Wat iedere onderwijsprofessional eigenlijk zou moeten weten over gedragsverandering – Ben Tiggelaar

Volgens Ben Tiggelaar, schrijver en gedragswetenschapper, draait veranderen om gedrag. Het gedrag van anderen dat je probeert te beïnvloeden én het eigen gedrag waarmee je dat doet. En dat is behoorlijk complex. Bij elke lezing vraagt hij aan de deelnemers meteen wat ze nadien gaan doen met zijn verhaal. Het gebeurt immers vaak dat mensen heel enthousiast zijn wanneer ze tijdens een keynote een nieuw inzicht opdoen. Als ze het een tijd nadien voor de tweede keer horen, zijn ze dat al wat minder. Als ze het voor de derde keer beluisteren en ze hebben er intussen nog niets mee gedaan, dan verandert het enthousiasme in frustratie. Over verandering praten en er niets mee doen, leidt tot verandermoeheid. Zo krijg je op een bepaald moment zelfs al buikpijn als iemand erover begint.

Foto genomen tijdens SOK congres

Maak een verliesanalyse

Het is niet dat mensen niet willen veranderen. Ze maken in hun leven immers grote veranderingen mee. Ze trouwen, kopen een huis, nemen kinderen of veranderen van job. Verandering waar je beter van wordt, zijn helemaal niet erg. Het zijn veranderingen waarbij je verliest die aversie oproepen. Als je bijvoorbeeld 100 Euro wint, dan voelt dat aan als 100 Euro. Maar verlies je die 100 Euro wat later weer, dan lijk je 250 Euro kwijt. Veranderen is dus niet het probleem maar verliezen. De moeilijkheid is dat je nu iets verliest om later iets anders te winnen. Als je stopt met roken, ben je nu het plezier om te paffen kwijt om er later gezonder door te worden. Laat je morgen je auto staan, dan wordt de planeet er later beter van. Het is altijd hetzelfde principe. Het komt er op aan om in kaart te brengen wie wat verliest. Ben Tiggelaar reikt ons daarvoor de SCARF methode (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) aan. Je kunt door een verandering je status verliezen, in onzekerheid terecht komen, je autonomie kwijtspelen, er niet meer bij horen of de verandering oneerlijk vinden. In de praktijk zullen mensen dat echter niet zo verwoorden. Als mensen voelen dat ze status verliezen, zeggen ze: ‘dit werkt niet’. Zo worden onderwateremoties rationeel verwoord en treden beschermingsmechanismes in werking. Het komt er dus op aan om onder de waterlijn te kijken en vast te stellen wat er precies aan de hand is en wat mensen juist verliezen. En je ook af te vragen of je dat verlies kunt compenseren. Onderschat immers nooit de kracht van de verliezers in een veranderingsproces. Een tactiek is om ook het verlies van het niet-veranderen te bespreken. Stel je voor dat we ons onderwijssysteem voor vijf jaar bevriezen en in status quo gaan, wat zijn we tegen dan kwijt? Op die manier geef je de nadelen meer gewicht.

Praat niet te lang over visie en missie

Foto genomen tijdens SOK congres

Ben Tiggelaar zegt dat heel wat organisaties blijven hangen in de missie of de visie. De ene verandering is nog niet eens geïmplementeerd of daar is een nieuwe al. Er wordt te weinig aandacht gegeven aan gedragsverandering. Hij illustreert dat door enkele deelnemers tijdens zijn lezingen het podium op te roepen en samen enkele rondjes te stappen. Ben Tiggelaar speelt de rol van Herbie (uit The Goal –  Eliyahu Goldrath). Hij is overladen met verschillende tassen. Als hij in het midden loopt, hindert hij de mensen achter hem. Loopt hij vooraan, dan loopt de hele groep trager. Loopt hij achteraan, dan zijn ze hem meteen kwijt. Herbie is altijd de bottleneck en de hele groep klaagt omwille hem. Tot ze zijn tassen verdelen en iedereen samen snelheid maakt. Gedragsveranderings is als Herbie, je moet het aanpakken of het gaat met jou aan de haal.

Gedrag veranderen is leren en oefenen

Er is volgens Ben Tiggelaar een verschil tussen enerzijds iets zien en begrijpen en anderzijds het kunnen. Mensen denken vaak dat als ze het zien en het begrijpen, ze het ook kunnen. Maar dit klopt niet. Het vergt veel oefening om een patroon te vervangen door een nieuw patroon. Het is herhalen en herhalen. Kijk maar naar rijlessen. Je herhaalt het tientallen keren en door de directe feedback kom je steeds dichter bij het gewenste gedrag. Als leraar doe je trouwens elke dag niets anders dan gedragsverandering bij je leerlingen bewerkstelligen. Volgens onderzoek zijn er zelfs 66 dagen nodig om je het nieuwe gedrag eigen te maken. Zo niet val je terug in het oude patroon. Maar de spreiding tussen mensen is enorm. Bij sommigen volstaan tien dagen, anderen hebben er honderd voor nodig.

De ladder

Ben Tiggelaar denkt dat we een ordeningsframewerk nodig hebben. Hij heeft daarvoor een eenvoudige ladder bedacht. Deze bevat het doel, het gedrag en de support.

Foto genomen tijdens SOK congres

Je begint met het doel. Wat wil je graag? Formuleer een helder waarom. Ben Tiggelaar zegt dat je best een beetje leren in je doel kunt stoppen. En heb je meer dan één doel, kies er dan één, anders ga je teveel improviseren of een smoes gebruiken als je een van je doelen niet realiseert. Kies eerder een leerdoel dan een prestatiedoel.

In het midden van de ladder staat het gedrag. Wat doe je dan precies? Hoe ziet dat eruit? Kies gedrag dat je leuk vindt. Dat wint altijd. Intrinsieke motivatie. Als het gedrag in zich niet leuk is om te vertonen, dan gaan mensen dat niet doen. Gedrag is alles wat je kunt voordoen en nadoen. Wat moet er gebeuren om de kans op het gewenste gedrag te vergroten? Kun je het? Heb je getraind? En wil je het? Ben je gemotiveerd? Vooraf motiveren mislukt vaak. Eerst doen. Vanuit kleine stapjes. De motivatie verhogen door het gedrag eerst te tonen.

De onderste sport van de ladder wordt vaak vergeten: de support: wat heb je nodig? Hoe kun je zorgen dat de omgeving het gewenste gedrag makkelijker maakt? Bijvoorbeeld door in de situatie aan te geven wat de bedoeling is. Ben Tiggelaar haalt daarbij ook het aspect tijd aan. Als alles vol zit in de agenda en er komt iets bij, wat moet er dan weg? Als je iets nieuws moet doen, en je hebt geen tijd, dan gebeurt het niet. Simpel.

Twintig seconden moed

Toen de dochter van Ben Tiggelaar naar de kennismakingsavond van haar nieuwe school ging, kende ze er niemand en en blijft ze een tijdje helemaal alleen staan. Tot ze op een onbekend meisje toestapt en daarna een leuke avond heeft. Wat zijn jouw twintig seconden?

Foto genomen tijdens SOK congres

Meer lezen?

Wil je je verder verdiepen in het verhaal van Ben Tiggelaar over gedragsverandering en in het wetenschappelijk onderzoek erachter, dan kun je zijn zijn boek De Ladder https://www.tiggelaar.nl/deladder/ lezen.

Wachten om aan het noodzakelijke veranderingsproces op je school te beginnen om je leraren niet teveel te belasten, is het eigenlijk nog wel een optie?

Tijdens gesprekken met directies blijkt dat ze zich er enorm bewust van zijn dat een veranderingsproces in hun school hard nodig is. De uitdagingen zijn zodanig dat hun huidig pedagogisch concept deze niet meer aankan. Dan is het logisch om samen met het schoolteam na te denken over een nieuw pedagogisch concept, zou je denken. Net daar wringt het schoentje. Om zo een participatief proces aan te vatten, is er mentale ruimte nodig. Die is er momenteel vaak niet bij het schoolteam. Heel wat leraren zijn overladen en directies willen hen niet meer extra belasten door een veranderingstraject te lanceren. Daar bovenop komt nog eens het nijpend lerarentekort .

Drawify illustratie

Catch-22

Directies willen hun schoolteam graag eens een ‘gewoon’ jaar geven. Maar dat gewoon jaar bestaat al een tijdje niet meer. Scholen starten het nieuwe schooljaar en tegen de herfstvakantie zijn al veel leraren uitgeput. Na een weekje opladen, sprinten ze naar de kerstvakantie. Om dan naar krokus te rennen. Vervolgens spurten ze naar de paasvakantie om dan afgemat de grote vakantie aan te vatten. Het begint op een vicieuze cirkel te lijken. Regelmatig hebben we directies aan de lijn die interesse hebben in een veranderingstraject. Een aantal zet door, anderen besluiten uiteindelijk om een jaar te wachten en om hun team ‘rust’ te geven. ‘Contacteer me volgend jaar eens terug’, luidt de boodschap. Wat blijkt een jaar later? De startsituatie is niet veranderd. De vraag is of deze nog zal veranderen. Wellicht komen er de volgende jaren weer andere uitdagingen bij.

Hoe kom je uit deze ongemakkelijke spreidstand?

We geloven dat wachten geen optie is. Een nieuw pedagogisch concept kan net zorgen voor de rust waar leraren naar snakken. Zich niet meer elke dag opgejaagd voelen, ’s middags eens rustig de tijd hebben om samen te eten, veel minder bezig moeten zijn met klasmanagement of energie krijgen van leerlingen die zelf gemotiveerd aan de slag gaan. De uitdaging bestaat erin om de vicieuze cirkel te doorbreken. Het risico daarbij is dat een traject om tot een nieuw pedagogisch concept te komen, het team in eerste instantie nog meer belast. Er zijn op zijn minst twee sleutels die je op korte termijn en tegelijkertijd kunt activeren om uit deze benarde situatie te geraken:

• Teamtijd creëren: in het Vlaamse onderwijs is er leertijd voorzien voor onze leerlingen, niet voor onze leraren. Tijd om te overleggen, te ontwerpen en te evalueren is niet structureel ingebouwd. We gaan ervan uit dat leraren dat doen buiten de lestijden. Dit gebeurt niet altijd efficiënt, voldoende diepgaand of samen. Verschillende scholen hebben volgend jaar voor hun schoolteam wekelijks tijd ingeroosterd. In een eerdere blog enkele voorbeelden.

• Leerlingen meer autonomie durven geven: als leerlingen in staat zijn om gedurende bepaalde momenten van de week zelfstandig te werken, krijgen leraren tijd om andere zaken aan te pakken. Tijdens Covid gebeurde dit vaak, echter niet altijd met het gewenste resultaat. Nadenken over hoe dit beter kan en hoe leerlingen thuis of in de klas een deel van de leertijd onafhankelijk of met beperkt toezicht nuttig bezig kunnen zijn. En dit durven invoeren, ook al is het nog niet perfect.  

  Daarnaast zijn er twee sleutels die eerder voor de langere termijn zijn omdat je deze pas kunt activeren nadat je eerst samen met het team goed hebt nagedacht over je toekomstig pedagogisch concept:  

·        Samen voor de klas: als leraren samen met collega’s voor leerlingen kunnen staan, schept dat heel wat mogelijkheden: met twee of meer leraren weet je meer, kun je bij elkaar aankloppen, kun je elkaars talenten beter benutten en sta je sterker bij voorvallen in de klas. En als er iemand afwezig is, zorgt dit voor minder stress want je vangt dit samen op.

·        Een goede rolverdeling: in een school worden dagelijks heel wat taken opgenomen, zowel pedagogische, procesmatige als andere taken. Zorgen dat die taken met inspraak evenwichtig onder elkaar verdeeld worden, maakt het duidelijk wie waar verantwoordelijk voor is. Als teamleden een deel van deze taken zelf onder elkaar mogen toewijzen, dan ontstaat er engagement om deze taken op te nemen en een eigen invulling te geven. Dit vergroot de draagkracht van het team enorm.

Vergeet ook de tijd van directies en beleidsmedewerkers niet!

Als directie kun je je ook eens de vraag stellen:

-        Hoeveel % van mijn tijd werk ik in mijn school?

-        Hoeveel % van mijn tijd werk ik aan mijn school?

Een volgende vraag is hoeveel dat in de toekomst best zou zijn. Het is belangrijk om als directie en beleidsteam voldoende tijd te kunnen uittrekken om rustig te kunnen nadenken over de toekomst. Een traject om te komen tot een nieuw pedagogisch project kan ook qua tijdsbesteding voor het beleidsteam een knelpunt zijn. Die moet je dus ook inroosteren of creëren. In deze blog kun je daar enkele ideeën over lezen.  

Je kunt ook nadenken over samenwerking met een externe procesbegeleider. Zo haal je niet alleen expertise, inspiratie en neutraliteit binnen, je zorgt ook voor tijd en ontzorging. Wil je weten hoe EduNext een dergelijk traject aanpakt en samen met jou kijkt naar de voorwaarden om tot een succesvol en duurzaam nieuw pedagogisch concept te komen? Neem dan contact op met dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Veel innovatie- en transformatietrajecten vallen stil als het project afgelopen is, als een van de trekkers de school verlaat of als de begeleiding stopt. Maar hoe zorg je nu voor duurzaamheid?

We hadden de voorbije jaren heel wat gesprekken met Vlaamse directies. We vroegen daarbij onder meer of hun veranderingstrajecten duurzaam zijn. Dat bleek niet altijd het geval. Ze gaven aan dat ze gedurende het veranderingstraject te weinig rekening hadden gehouden met het verduurzamen ervan. Het gevolg was dat de transformatie nadien dreigde stil te vallen of soms zelfs terugviel naar de vorige toestand.

Dat betekent dat er in een veranderingstraject voldoende aandacht moet zijn voor de voorbereiding, de implementatie en de verduurzaming ervan.

Voorbereidende fase

Een nieuw pedagogisch concept in je school introduceren, is een ingrijpende verandering die je vooraf best heel goed voorbereidt. Daarbij sta je lang genoeg stil waarom je met jouw school op transformatietocht wil gaan. Welke noden en lokale urgenties hebben leraren, leerlingen en ouders? Wat wringt er momenteel? Op welke mooie projecten kun je bouwen? Een volgende stap is om de voorwaarden voor succes in kaart te brengen. Eén daarvan is tijd creëren voor het schoolteam. Een dergelijke transformatie doe je niet over de middag. Je zult er structureel tijd moeten voor uittrekken.

Ook belangrijk zijn een aantal leidende principes die je onderweg nodig zult hebben zoals een systemische en cyclische aanpak. Fragmentarisch hier en daar iets wijzigen zal niet werken en een transformatie is ook geen stappenplan dat je afvinkt. Je zult regelmatig moeten terugkeren naar vorige stappen en draagvlak creëren bij het hele schoolteam. Meestal is het niet haalbaar of praktisch om het volledige traject met alle teamleden te doorlopen. Dat betekent dat je heel goed zult moeten nadenken over hoe je je een kernteam zult samenstellen en hoe je met alle betrokkenen gaat communiceren. Daarnaast denk je het best goed na of je een dergelijke verandering alleen kunt trekken dan wel begeleiding nodig hebt.

Implementatiefase

In deze fase ga je het nieuw pedagogisch concept uitdenken en implementeren. Daarbij doorloop je een aantal cruciale interventies. Het is enorm belangrijk om stil te staan bij de mooie projecten die nu al lopen in de school en om voldoende aandacht te hebben voor de groeikansen. Daarna ga je samen dromen en vertaal je dat ideaalbeeld naar concrete toekomstige doelstellingen voor leerlingen, leraren, ouders, coördinatoren en directies.

Een belangrijke stap hierbij is het bepalen hoe je met elkaar onderweg wil omgaan. Breng ook zeilen in kaart die je vooruitstuwen of ankers die je afremmen op weg naar je doel. Om daarna na te denken over het nieuw pedagogisch concept dat je in je school nodig hebt om op termijn je droomschool te kunnen realiseren. Dit is een cruciale periode in het traject die meerdere interventies vergt en tijd nodig heeft. Het komt er immers op aan om regelmatig te klankborden met het hele team en om er voldoende over in gesprek te gaan. Als je het uiteindelijk eens bent over de pedagogisch leidende principes voor je toekomstige school en je er voldoende draagvlak hebt voor gecreëerd, ben je klaar om het verder te concretiseren. Dit gebeurt meestal in een pilootproject met enkele teamleden die er de goesting en de competenties voor hebben. Tijdens de implementatie stuur je regelmatig bij waarna je kunt opschalen.

Verduurzamingsfase

Hier loopt het vaak mis. Het project is zogezegd afgelopen en valt stil. Een belangrijk aspect om het te verduurzamen is, is zorgen voor de nodige teamvaardigheden en een ondersteunende schoolcultuur. Dit is een langzaam proces dat focus vraagt. Je kunt hier niet te snel gaan of aan te veel tegelijk beginnen. Een ander belangrijk element is het verwerven van voldoende expertise in procescoaching. Op die manier kun je de gedane veranderingen bestendigen en ben je in staat om zelf toekomstige veranderingen te leiden.

Waar je het best ook voldoende aandacht aan schenkt is de rolverdeling in het schoolteam waarbij elk teamlid gelijkmatig en gelijkwaardig bijdraagt en waarbij iedereen zoveel mogelijk zijn of haar talenten kan inzetten. We ervaren dat een goedwerkende gereedschapskoffer met sterke praktijkvoorbeelden, werkvormen, tools, templates en inspiratiemateriaal zorgt voor een actieve verspreiding van kennis in de school. Ook is het belangrijk om op een aantal parameters te gaan meten en zo de impact van het veranderingstraject in kaart te brengen. Dit alles zit vervat in een meerjarenplan dat een overzicht biedt van de belangrijkste projecten en acties van de school gedurende de komende jaren. Dit plan is dynamisch en van iedereen.

Caveat

Een valkuil bij het beschrijven van een dergelijk transformatietraject in fases, is dat je ook zo gaat denken. Alsof je een veranderingstraject stap voor stap kunt uitvoeren en in een checklist kunt afvinken. Deze fases zijn in de praktijk niet strikt gescheiden en zeer contextafhankelijk. Voor je aan de voorbereidende fase begint, kun je al aan elementen uit de derde fase werken, zoals aan de vaardigheden van leraren. Anderzijds zit er wel een organische en logische flow in. Dat geldt ook voor de verschillende interventies. Bepaalde interventies, zoals het bepalen van de droomschool, keren tijdens een traject regelmatig terug. Het is deze cyclische benadering die ertoe leidt dat je het voortschrijdende inzicht integreert en dat je ondertussen ook verankert wat je al hebt gedaan. Het schoolteam is immers niet constant met de transformatie bezig, dus heeft het regelmatig behoefte om het gehele plaatje te zien.

Meer weten?

We hebben onze inzichten beschreven in deze transformatiegids.

Heb je interesse in een begeleiding op maat? We hebben verschillende opties => workshops, transformatiescan, masterclass en trajecten.

Neem contact op met anboone@edunext.be of bel An op 0472/344976

Rust

De vele dagen zon op mijn snoet tijdens de vakantie hebben wonderen gedaan, het doet me verlangen naar meer … meer rust, meer genieten. Laatst was ik op een school om ze voor te bereiden op hun transformatietraject. En toen ik ze vroeg “Wat moet de noodzakelijke uitkomst zijn van dit traject?” was hun antwoord: “RUST EN (terug) GENIETEN van het onderwijs”
Amai … ik kon het zo hard voelen, ik kon het zo goed begrijpen.

Foto HEHAschool

Na twee Corona-jaren likken we in onderwijs net als in vele andere sectoren onze wonden. We hebben net als de mensen in de zorg geknokt om stand te houden en te overleven. Maar het ergste van alles is dat ook onze leerlingen - die ons zo nauw aan het hart liggen - ook hun wonden hebben gelikt. Gelukkig zijn heel wat jongeren erin geslaagd om tijdens de zomer hun isolement te doorbreken. %aar er zijn nog altijd leerlingen die het LEF om dingen aan te pakken nog aan het zoeken zijn, puur omdat het “jong zijn” twee jaar lang niet mocht. 

“Mijn wijze vader vertelde me aan het begin van de pandemie “het zal nooit meer worden zoals het vroeger was”. Ik was naïef en dacht “komaan een half jaartje op onze tanden bijten en dan doen we snel alsof er niets gebeurd is.”

Maar er is heel veel gebeurd. Er is zelfs te veel gebeurd. Naast veel menselijk leed zijn  leraren en leerlingen noodgedwongen in heel wat innovaties moeten duiken.

Plotseling was er de Digisprong en voldoende geld voor laptops.
Onverwacht moesten we klassen splitsen, leerpaden maken, afstandsleren.
Opeens moesten we anders vergaderen (“uw micro staat nog uit!”)
Plotsklaps moesten we anders connecteren met leerlingen (eens gaan wandelen na de schooluren met een begeleider in de plaats van strafstudie). Ineens waren CLB’s crisismanager en werden de ouders parttime leraar.

Maar de laatste tijd krijg ik ook vanuit het onderwijs terug de zon op mijn gezicht. Want ik merk dat vele scholen beseffen dat - nu er even een beetje tijd en ruimte komt -  deze innovaties ook een kans zijn om het onderwijs te versterken en te veranderen. Dat deze veranderingen allemaal nog niet zo slecht waren!

Ja, we hebben veel zaken anders gedaan … maar was dat nu werkelijk zo verschrikkelijk? Of kunnen we er iets blijvends van maken voor de toekomst? Het is allemaal wel heel snel gegaan en voor veel scholen in één keer op hun bord terechtgekomen. En daarom is er nu RUST nodig. Een team met een goede veranderingsmindset straalt rust uit. Ook in moeilijke tijden! Omdat het in staat is om vlot te schakelen, maar ook te verdiepen en te verduurzamen. Het team kan structureel rust inbouwen en kijken naar het gehele plaatje, naar hoe alle kleine radertjes in hun school zijn verdraaid. Rust om te analyseren hoe de innovatie verschillende andere processen heeft doen versnellen of vertragen.

Het vergt tijd en rust om afstand te nemen van de dagelijkse zorgen en om het geheel van alle processen te bekijken. Tijd om weg te stappen uit de overlevingsmodus, rust om samen bewuste keuzes te maken naar de toekomst toe. Als je dit kan bereiken met je collega’s is niet alles voor niets geweest. Dan kan je kracht putten uit de twee moeilijke jaren. 

Maar is je team er klaar voor? Heeft het een transformatieve mindset en zijn er voldoende vaardigheden aanwezig? Hoeveel werk is er aan de schoolcultuur en de processen? Wel, dit kan je meten en aanpakken.

En als je in staat bent om al die kleine innovaties in te passen in het groter geheel, dan zal je als team ook om kunnen gaan met alle innovaties en veranderingen die nog gaan komen!

Joris Van Waes - transformatiecoach EduNext

jorisvanwaes@edunext.be - 0478/946800

Wat onderwijs kan leren van de zorgsector - Gluren bij de buren van Buurtzorg in Nederland

Tijdens ons praktijkonderzoek om te komen tot een nieuwe gids voor transformatie van scholen, lazen we heel wat boeken en publicaties uit diverse sectoren. We waren daarbij enorm gecharmeerd door het voorbeeld van Buurtzorg in Nederland. We kunnen leren van de manier waarop Buurtzorg de traditionele thuiszorg volledig anders aanpakt. Vervang tijdens het lezen af en toe ‘verpleger’ door ‘leraar’ en ‘patiënt’ door ‘leerling’ …

In 2006 werkt Jos de Blok al jaren in de zorgsector. Hij startte als wijkverpleegkundige  en werkte zich stap voor stap op tot hij uiteindelijk een bestuurlijke functie kon uitoefenen. Daar mag hij zich bezig houden met de toekomst maar komt daarbij vast te zitten in de vele managementlagen en vastgeroeste denkpatronen. In een hotel in Odessa beseft hij dat hij toch wel heel ver verwijderd is geraakt van waar het echt om gaat in de zorgsector: de persoon die zorg krijgt. Hij besluit samen met zijn vrouw Gonnie en nog een paar andere pioniers ontslag te nemen en Buurtzorg op te richten.

Stopwatchzorg

De traditionele thuiszorg  kampte op dat moment (en in veel zorgorganisaties nog steeds) met heel wat problemen. Verpleegkundigen kregen hun werk door van een planner. Die beschikte over een overzicht van de woonplaatsen van patiënten en berekende daarmee de optimale routes van patiënt naar patiënt. Als patiënten een probleem hadden, dan moesten ze maar naar het callcenter bellen die op hun beurt dan weer de dispatchers informeerden. Daarnaast had je ook nog de regio managers en directeuren die wijkverpleegkundig personeel moesten controleren. 

Voor elke interventie werden er standaardtijden berekend zoals de tijd voor een inspuiting, om een patiënt te wassen of om een wonde te verzorgen. Deze interventies werden  onderverdeeld in categorieën afhankelijk van de vereiste competentie. Ervaren (end duurdere) verpleegkundigen kregen complexe taken, minder ervaren en dus goedkopere verpleegkundigen krijgen routinematige klussen. Zo kwam er een strikte scheiding tussen  verpleging en verzorging. Om te bezuinigen werden de goedkoopste en laagst opgeleide krachten zoveel mogelijk ingezet terwijl hoger opgeleiden een kantoorfunctie kregen en hun beroep op afstand uitvoerden.

Sommige organisaties werkten zelfs met een streepjescode aan de deur van patiënten. Nadat ze het werk geleverd hebben, moeten de verpleegkundigen de code scannen. Op die manier kunnen alle taken vanop afstand gevolgd en geanalyseerd worden door regionale managers en directeuren die zo controle houden op de verpleegkundigen. Die laatste voelden zich voelden zich vaak het verlengstuk van de computer.

“De hele dag werd je opgejaagd door het elektronische tijdsregistratiesysteem dat je bij je moest dragen. Soms moest ik op één avond bij 19 mensen langs. Dan kun je echt niet meer doen dan binnenracen, een pleister plakken, of een spuit geven en weer wegstuiven. Je kunt je werk nooit fatsoenlijk afmaken. En als je dan naar huis gaat, denk je nog de hele tijd: ‘als degene die na mij komt dit of dat maar niet vergeet ”

— Wijkverpleegkundige Jolanda Willlems in het boek Buurtzorg – menselijkheid boven bureaucratie – Jos de Blok en Aart Pool

Het grote probleem voor patiënten en verpleegkundigen was dat de planning en de uitvoering van het werk op een andere plek werd bedacht. En dan nog door iemand die de patiënten niet kende. Dat liep vaak fout en was moeilijk uit te leggen aan de patiënt. Daardoor ontstonden veel klachten die weer door andere mensen werden behandeld.

Sommige wijkverpleegkundigen waren enkel nog bezig met gaten in de planning proberen dicht te rijden. Na het intake gesprek ging het dikwijls verkeerd omdat er zoveel tussenstations betrokken waren. En bij het opknippen van de taken ging er van alles mis

De zorg werd ook opgedeeld in producten, duidelijk omschreven handelingen die een patiënt volgens onafhankelijk gestelde indicatie op bepaalde momenten van de dag nodig heeft. Om het werk financieel efficiënter te laten verlopen, werd een maximaal aantal minuten vastgelegd die aan een ‘product’ mochten besteed worden. Het gevolg van deze  rationalisering is dat de zorgbehoevende voor elke vorm van hulp of zorg een andere thuiszorgmedewerker over de vloer krijgt.

Wijkverpleegkundigen hadden leidinggevenden die niet betrokken waren bij de werkvloer. En dus geen gevoel hadden voor de omstandigheden waarin zij hun zorg verschaften. Er waren weinig mogelijkheden om te overleggen en voorgestelde verbeteringen liepen vast in de gecreëerde bureaucratie en standaardisatie. Ruimt voor creativiteit en verantwoordelijkheid was er niet. Zo ontstond een grote kloof tussen het management en de professionals die het werk op de baan uitvoerden. Sommige wijkverpleegkundigen kregen zelfs om het half jaar een nieuwe manager.

De ratio regeert

Hoewel er rationeel heel wat voordelen zijn zo te werken, is het emotioneel helemaal verkeerd. Doordat patiënten steeds andere verplegers zien, bouwen patiënten en verplegers geen persoonlijke relatie op. Patiënten moeten steeds weer opnieuw hun medische geschiedenis vertellen aan verpleegkundigen die te weinig tijd hebben om goed naar hen te luisteren. Door deze minimale communicatie ontstaan misverstanden en kan de optimale zorg zelden worden geleverd. Het zorgt ook voor lage medische kwaliteit waarbij de patiënt stilaan als een product behandeld wordt en niet als mens. Zo worden zowel patiënten als verzorgers ontevreden over hun situatie. Patiënten krijgen onpersoonlijke zorg en verpleegkundigen worden achtervolgd door een systeem en mensen die ze vaak niet eens kennen. Door de vele managementlagen ontstaat een manke communicatie. Het verloop bij de verpleegkundigen is dan ook groot, zeker als er plots een alternatief opduikt.

“Plots gaat mijn telefoon. Het is mijn collega Leonie: “Jos de Blok komt naar Delft om te vertellen over Buurtzorg. Dit is onze kans”. Buurtzorg was me al bekend. Er was een jaar eerder een team van onze organisatie overgestapt. Met succes. Meer dan eens stelden ze dat het ook echt iets voor mij was. Ik ga niet over een nacht ijs, maar was wel nieuwsgierig en zei tegen Leonie: “Oké, wat informatie inwinnen kan geen kwaad”. Maar toen we de zaal binnenliepen, zaten alle managers van de zorgorganisatie waar we werkten er ook. Onze aanwezigheid verraadde dat we misschien wel wilden werken voor Buurtzorg. Ik voelde de ogen van de managers prikken in mijn rug.Vijfentwintig jaar werkte ik reeds voor een grote zorgorganisatie en stilaan was ik meer en meer in een managementbaan beland. Daar heb ik nooit voor gekozen.Die avond doken Leonie en ik de kroeg in en zetten voor- en nadelen op papier. We waren snel klaar. De voordelen waren weer plezier in het werk. De nadelen alle diensten draaien want bij Buurzorg is iedereen gelijk.Die nacht lag ik wakker. Wie zegt er nu op zijn 58e zijn baan op? Ik belde naar mijn vriendin: Ze zei: ‘Jij zegt toch altijd dat je je hart moet volgen?’ De volgende week brachten we onze collega’s op de hoogte van ons voornemen om in Maasdijk een Buurtzorgteam op te starten. ”

— Ria de Gast in ’10 jaar herinneringen aan Buurtzorg’

Het kan anders

Jos De Blok was ervan overtuigd dat een team van zorgkundigen betere en efficiëntere zorg kon leveren. Maar dan moest het wel drastisch anders. De oorsprong van zijn gedachten en van die van zijn collega’s pioniers was al eeuwen oud: vanuit de kwaliteit van de relatie en met grote vakkundigheid de beste oplossingen bedenken voor mensen die dat nodig hebben. Dat betekende dat Buurtzorg in haar aanpak de relatie tussen de persoon die zorg nodig heeft en de verpleegkundige centraal zou stellen.

Buurtzorg spreekt dan ook niet over klanten of patiënten maar over cliënten. Elke cliënt heeft keuzevrijheid en zorg nodig. Keuzevrijheid betekent mee betrokken zijn en beslissen hoe de zorg geleverd wordt. Daarnaast de herwaardering van zorg als menselijke en professionele noodzaak. Het is daarbij ook belangrijk om de behoeften van zorgbehoefenden te onderkennen. Autonomie en respect zijn daarbij heel belangrijk. Ook houden ze niet  niet van de aanwezigheid van veel verschillende mensen in hun huis omdat hun privacy dan onder druk komt te staan. Liefst weten ze vooraf wie er zal komen en bij voorkeur is dat dezelfde persoon. Zo moeten ze niet steeds uitleggen wat ze willen en niet willen. Want iemand die hen kent, die weet dat gewoon. En ze willen zeker niet praten met mensen die niets van zorg afweten. Buurtzorg kiest dan ook vaak voor hoogopgeleide verpleegkundigen die oplossingen kunnen bedenken voor de veelheid aan problemen maar die ook een menselijke relatie en vertrouwen tot stand kunnen brengen. Die goede gesprekken kunnen voeren met de zorgbehoevende en hun familie en zo samen de zorg bepalen die nodig is en die daarna zelf uitvoeren. Het is vaak in deze gesprekken dat er oplossingen en inzichten ontstaan die de zorg gevoelig kunnen verbeteren. Vaak zijn de verpleegkundigen voor de zorgbehoevenden een uitlaatklep en een baken waar ze elke dag naar uit kunnen kijken.

Het is geen toeval dat Buurtzorg ook oudere en breed opgeleide verpleegkundigen aanneemt. Mensen die in andere organisaties vaak te duur worden of een managementfunctie krijgen. Cliënten krijgen zo weer een gezicht in plaats van gereduceerd te worden tot anonieme, papieren zorgconsumenten. Verpleegkundigen worden dan weer menselijke zorgverstrekkers in plaats van zorgproducenten.

Wat Buurtzorg onderscheidt van andere thuiszorgorganisaties is dat ze de zorgbehoevende zo lang mogelijk thuis willen houden en zo snel mogelijk uit het ziekenhuis willen krijgen als hij daar geen nood meer aan heeft. De mensen zijn namelijk het liefst thuis. En daar organiseren ze dan de zorg rond. En het toch betaalbaar houden. Dat betekent dat ze de sociale omgeving van de cliënt ook betrekken. Buurtzorg bekijkt samen naar mogelijkheden in de omgeving van de cliënt en activeert hun mogelijke steun. Door in overleg met de cliënt buren, vrienden, kennissen, volwassen kinderen of vrijwilligers in te schakelen kunnen mensen zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen. Hierdoor voorkomen ze ook overbelasting van de mantelzorgers. Oudere mantelzorgers hebben zelf ook vaak lichamelijke of emotionele problemen. In complexe chronische situaties hebben mantelzorgers zelf ook aandacht, ondersteuning en de sociaal emotionele begeleiding nodig van professionals. Dit geldt ook voor de andere gezinsleden. Buurzorg schenkt daar aandacht aan.

““Laatst was een Buurtzorg medewerkster net weg. Ze had mijn man klaargemaakt voor de nacht, waarna hij nog even in bed bleef zitten om tv te kijken en pas een half uur later wilde gaan liggen om te slapen. Het was inmiddels bijna half elf maar o wee, zijn hoofdeinde ging niet naar beneden, wel verder naar boven en dat werd lastig. Zo zou hij niet kunnen slapen. Wat we ook probeerden, het lukte niet. Dus belde ik uit nood naar de verzorgster die net drie kwartier weg was. Die reageerde spontaan dat ze wel even terugkwam. Dat vond ik zo vervelend voor haar, maar wat anders? Mijn moet moet met de tillift uit bed worden geholpen en dat mag ik zelf niet doen. Daar was Gisella weer, even vriendelijk als altijd, en samen bedachten we hoe we dit op konden lossen. Inmiddels was mijn oudste zoon er ook want mijn man moest wel naar een ander bed verhuisd worden. Dat was mijn bed dan en dat stond weer in een andere kamer waar de tillift niet naar binnen kon. Mijn man heeft uiteindelijk als een roos geslapen in de woonkamer in de sta-op-stoel, die we horizontaal hebben opgemaakt als bed. ‘s Middags kwam er een monteur die het euvel in vijf minuten voor elkaar had. Wat was ik opgelucht en o zo dankbaar dat ik een beroep kon doen op Buurtzorg. Dankzij hen kan ik mijn man thuis verzorgen. Ze verdienen allemaal een dikke pluim! ”

— Sarie Los-Beukelman in ‘10 jaar herinneringen aan Buurtzorg’

Foto: Jasper Zwartjes in 10 jaar herinneringen aan Buurtzorg

Het team verantwoordelijk voor alle taken

Verpleegkundigen werken in teams van 10 tot 12 personen waarbij elke team zorg biedt voor een 50 tal patiënten in een klein afgebakend gebied. Er is terug tijd om koffie te drinken met de patiënt en om naast aandacht voor de fysieke euvels ook veel aandacht te schenken aan de emotionele, emotionele, relationele en spirituele zorg. Patiënten kijken er echt naar uit om hun vertrouwde verpleegkundige te horen aanbellen.

In het team zijn drie elementen belangrijk: vrijheid, gelijkheid en solidariteit. Samen zijn ze  verantwoordelijk voor alle zorg- en andere taken. Dit houdt in het leveren van zorg op elk moment in de week maar ook hoeveel en welke patiënten ze bedienen. Ze doen de intakegesprekken, nemen de planning voor hun rekening, ze plannen zelf hun vakantie en back-up. Ook zijn ze verantwoordelijk voor hun administratie. Maar het gaat verder. Ze nemen ook de huur van hun kantoor- en interieurinrichting voor hun rekening. Ze nemen initiatief om zich te integreren in de lokale gemeenschap, welke dokters en apothekers ze nodig hebben en hoe ze met met lokale ziekenhuizen willen samenwerken. Ze vergaderen samen en bepalen hoe ze hun taken verdelen en hoe ze hun resultaten bewaken en opvolgen. Ze bepalen zelfs welke investeringen er nodig zijn en zijn verantwoordelijk voor hun eigen opleiding.

De regel is dat patiënten zoveel mogelijk dezelfde verpleegkundige zien. Gezien de zorg ook ’s avonds en in weekends doorgaat, is dat natuurlijk niet mogelijk. Maar het wordt beperkt tot een klein aantal. De teamleden wisselen informatie over patiënten uit en helpen elkaar bij het bedenken van oplossingen voor problemen die zich stellen. Daarbij betrekken ze ook familie, vrienden en buren betrokken.

Er is geen leider in het team, noch is er een baas of een HR-afdeling. De teams organiseren zichzelf en nemen alle belangrijke beslissingen samen. Mensen die hun vak verstaan moeten genoeg ruimte hebben om dat vak verder te brengen en zo een beter resultaat te behalen. Daarvoor hebben ze geen leiding nodig. Ze hebben genoeg aan elkaar en aan een hoofdkantoor dat hen ondersteunt en de vrijheid geeft om hun vak zo goed mogelijk uit te oefenen, zich daarin verder te ontwikkelen en creatieve oplossingen te vinden voor nieuwe uitdagingen.

Er zijn wel enkele condities verbonden aan een dergelijk  manier van werken. Als de teams te groot worden, moeten ze opsplitsen. De teams moeten de taken ook evenwichtig verdelen. Teambijeenkomsten moeten regelmatig plaatsvinden en de teamleden beoordelen ook elkaar. en maken elk jaar een plan voor nieuwe initiatieven. De uren zijn facturabel tussen de 60 en 65%.

Ze kunnen wel beroep doen op een regiocoach maar beslissen dat zelf. Die kan hen raad geven over het functioneren van het team, uitbreiding en splitsing, sollicitatieprocedures en arbeidsconflicten. Ze zijn duidelijk geen leidinggevende maar juist iemand die de zelfwerkzaamheid van een team stimuleert. Bij een sollicitatiegesprek geeft de regiocoach geen oordeel maar vraagt hoe de teams tot een besluit zijn gekomen.

Buurtzorgteams besteden ook aandacht aan communicatie, vergadertechnieken en hoe samen tot gedragen besluiten te komen. Daarbij maken ze gebruik van de Oplossingsgerichte Interactie Methode en rituele, oplossingsgerichte communicatie. Ze leren ook werken met nieuwe besluitvormingsmethoden zoals Deep Democracy.

De Buurtzorgteamleden scholen elkaar in onderwerpen die ze vroeger moesten overlaten aan specialistische teams. Dat zorgt ervoor dat huisartsen meer hoogwaardige oplossingen kunnen voorstellen omdat Buurtzorg verpleegkundigen er mee kunnen werken. Vroeger lieten ze die mogelijkheid achterwege omdat dat voor de thuiszorg te ingewikkeld was. Huisartsen kunnen in problematische en palliatieve situaties een heel gericht en persoonlijk plan maken voor de verpleging en verzorging van een cliënt en klaren zo de klus. Doordat verpleegkundigen de kans hebben om taken op te pakken waar cliënten behoefte aan hebben, ontwikkelen ze vanzelfsprekend hun kennis en vaardigheden op medisch-technisch gebied en op gebied van preventie van maatschappelijke ondersteuning.

Verplichte trainingen bestaan niet bij Buurtzorg omdat dat toch niet werkt. Medewerkers bepalen zelf wat ze willen leren. Je leert nu eenmaal het snelst als je weet waarom je iets wil leren en als je zelf kunt bepalen wat en hoe je precies wil leren. Het moet wel een meerwaarde hebben voor hun werk en er qua tijd mee in verhouding zijn.

Geen gebruik van plastic taal

Volgens Uwe Pörkse zijn plastic woorden abstracte zelfstandige naamwoorden met een schijn van wetenschappelijke neutraliteit en feitelijkheid. Ze komen in de plaats van gewone woorden uit het alledaagse spraakgebruik. Je kan er alle kanten mee op als je de zaken niet bij naam wil of kunt benoemen. Iedereen verstaat er wel iets anders onder terwijl men doet alsof het over hetzelfde gaat. Vaak verhullen ze ook een gebrek aan expertise of mensenkennis. Voorbeelden van dergelijke woorden zijn management, leefbaarheid of klant.

Buurtzorg heeft van in het begin besloten zo weinig mogelijk management taal te gebruiken zoals vakjargon en afkortingen. Jargon werkt immers vervreemdend en hoort niet thuis in gesprekken met cliënten en hun familie omdat ze afstand en verwarring scheppen. Maar ook niet in gesprekken tussen de verpleegkundigen onderling. Ook gebruikt de zorgsector veel afkortingen die zorgbehoevenden en hun naasten niets zeggen en hen het gevoel geven dat ze buitengesloten worden. Daarom kiest Buurtzorg liever woorden die wel precies zeggen wat ze bedoelen en maken ze de zaken niet gewichtiger dan ze zijn.

Vrijheid én verantwoordelijkheid

Verpleegkundigen werden in hun vorige werkkring niet aangesproken als zelfkiezende en verantwoordelijke wezens maar als uitvoerders van managementbesluiten. De vrijheid die professionals binnen Buurtzorg ervaren is groot maar brengt ook verantwoordelijkheid met zich mee en net iedereen is gewend om die te zien en te dragen. Hoever reikt de vrijheid en welke plichten horen daarbij? Moet iedereen altijd bereid zijn om gebroken diensten te draaien en op avonden en in weekenden te werken omdat de zorg voor de cliënten dat vraagt? Is dat wel te combineren met je eigen gezinsleven?  En hoeveel vrije tijd mag het bijhouden van organisatorische en professionele ontwikkelingen kosten?

Mensen die weggaan uit reguliere thuiszorg hebben zich van tevoren niet goed gerealiseerd welke lasten die vrijheid met zich teweegbrengt. De inzet die anderen van hen verwachten, kan hen flink tegenvallen. Dat betekent niet alleen dat de organisatie waarin iemand werkt een belangrijke rol speelt in het bepalen van zijn vrijheid maar dat ook het individu zelf daarin een belangrijke factor is. Als die verhouding uit balans is, ontstaan er spanningen tussen individu en organisatie. Ook tussen individuen onderling kunnen deze verschillende opvattingen tot spanningen leiden. Dergelijke verschillen binnen een team leiden vrijwel zeker tot problemen in de onderlinge relaties wanneer de wederzijdse verwachtingen en mogelijkheden niet uitgesproken worden en er geen werkbare oplossing voor wordt gevonden.

Professionals die vrijheid willen maar zichzelf niet als hoofdrolspelers zien wanneer ze tegen dilemma’s aanlopen, komen daarom bedrogen uit. Zij lopen het risico om gefrustreerd te worden, doordat ze te veel van de organisatie verwachten.

In de regulier thuiszorg hadden professionals weinig mogelijkheden om verlost te zijn van de beperkingen die de organisatie hen oplegde. Bij Buurtzorg ontbreken deze belemmeringen en wordt een groot beroep gedaan op het eigen vermogen om van binnenuit te handelen.

Foto: Peter de Krom - uit 10 jaar herinneringen aan Buurtzorg

Zelfsturing vraagt een grote omslag in denken, houding en handelen.  Dat blijkt niet altijd vanzelfsprekend, vandaar dat Buurtzorg regiocoaches heeft aangesteld die hen kunnen helpen wanneer het dreigt vast te lopen in het omgaan met vrijheid en verantwoordelijkheid. Hij kan hen helpen om regelmatig te reflecteren op de balans tussen beide en professionele ontwikkeling, op hun eigen functioneren en dat van het team, zowel op inhoudelijk als organisatorisch vlak.

Omdat zelfsturing niet vanzelf gaat, besteedt Buurtzorg vanaf de start van een team aandacht aan de onderlinge communicatie in het team, de rolverdeling en de wijze van afspraken en overleggen.

Allemaal mooi maar werkt dit en is dit wel betaalbaar?

Je zou verwachten dat de aanpak van Buurtzorg een stuk duurder uitvalt. Het tegendeel is waar. Buurtzorg heeft bijna de helft minder uren zorg ten opzichte van traditionele thuiszorg. Dat komt omdat zorgbehoevenden sneller genezen, minder snel naar naar het ziekenhuis moeten en - als dat toch gebeurt - er kortere tijd doorbrengen.

Ondanks het feit dat Buurtzorg in haar aanpak niet de klemtoon legt op productiviteit, ligt die er in vergelijking met andere thuiszorgorganisaties een stuk hoger. Het werkverzuim ligt flink lager en er is ook weinig verloop.  

Een grote winst zit ook in de overhead of wat daar nog van overschiet. Gezien er geen middenkader is is die heel klein. Het aantal werknemers bedroeg in 2018 13500 en de overhead bedraagt slechts enkele tientallen medewerkers. Buurzorg Nederland heeft bijvoorbeeld geen directieteam, geen staf- of beleidsafdeling en geen afdelingen voor PR & Communicatie. Maar net als de Buurtzorgteams altijd bereikbaar moeten zijn voor cliënten die hen nodig hebben, zijn zij dat ook voor de Buurtzorgteams. Dat dit toch kan werken, komt door de investering in Buurtweb, een IT systeem waarin een heel groot deel van de administratie efficiënt verloopt en waarin het hoofdkantoor goed met de teams communiceert. Het stimuleert ook communicatie tussen de teams onderling waardoor deze van elkaar kunnen leren of elkaar helpen. Door de integratie van kwaliteitstools kunnen wijkverpleegkundigen systematisch de omstandigheden en de doelen van de zorg in beeld brengen en evalueren. Daardoor kunnen ze achteraf ook de effectiviteit van de gekozen interventies vaststellen. Zo leren ze steeds bij en vermijden ze fouten uit het verleden.

Gezien Buurtzorg jarenlang werd genomineerd als beste werkgever, staan de verpleegkundigen aan te schuiven om er aan de slag te kunnen gaan. Geld om vacatures te plaatsen is bijvoorbeeld niet nodig.

De EduNext transformatiescan: een kompas om proactief en deskundig te kunnen inspelen op toekomstige veranderingen

De voorbije twee jaar zagen we hoe belangrijk het is om als school wendbaar en veerkrachtig te kunnen omgaan met veranderingen. Het afstandsonderwijs verliep vlotter bij scholen die al eerder stappen hadden gezet in digitalisering. Maar ook de mate waarin leraren out-of-the-box konden denken, goed konden communiceren en leerlingen al dan niet executieve functies hadden bijgebracht, speelde mee. Een andere belangrijke slaagfactor bleek de schoolcultuur zoals het al dan niet aanwezig zijn van gedeeld leiderschap of kunnen rekenen op één verbonden team. Scholen die leerlingen al eerder eigenaarschap en autonomie over hun leren hadden gegeven, hadden een stap voor op scholen van wie de leerlingen nog eerder passief in de klas zaten.

Wat als er een kompas zou bestaan dat je helpt sturen in onzekere tijden?

EduNext heeft zich de voorbije jaren sterk verdiept in de succesfactoren van schooltransformatie. We organiseerden daarvoor onder meer diepte-interviews met 28 directies uit basis- en secundair onderwijs. Een veel gemaakte opmerking tijdens deze gesprekken was dat het veranderingsproces in de school vaak stopte nadat het traject was afgelopen. Dat gebeurde als de externe begeleiding wegviel maar ook als er intern niet voor continuïteit was gezorgd. In een aantal gevallen werd de verandering zelfs niet eens vastgehouden en viel de school terug naar de situatie van voorheen. Dit zette ons aan het denken. Welke elementen zorgen ervoor dat je als school duurzaam kunt transformeren en ook in de toekomst proactief kunt omgaan met nieuwe veranderingen? Een doorgedreven literatuurstudie verschafte ons inzicht hoe organisaties in onderwijs maar ook in andere sectoren duurzaam transformeren. Via afstemming met een klankbordteam uit het werkveld, praktijkervaring uit scholen die we begeleiden en testscans bij proefscholen, hebben we ons onderzoek verder verfijnd. Het resulteerde in 35 elementen die volgens ons leiden tot een transformatievaardige school. We onderscheiden daarbij vier domeinen:

-      Pedagogisch-didactische domein (8 elementen)

-      Domein teamvaardigheden (11 elementen)

-      Domein schoolcultuur (8 elementen)

-      Domein transformatieproces (8 elementen)

We zijn ervan overtuigd dat een school die goed scoort op deze elementen in de toekomst vlot zal kunnen omgaan met gelijk welke verandering die op haar pad komt. Maar op welke elementen focus je nu het best? Hoe weet je waar je bij een vernieuwing eerst aan begint? Hoe zorg je dat je niet te veel hooi op je vork neemt?

Neem een foto van je school

Je hebt als directie, beleidsmedewerker of innovatieve leraar wellicht een vermoeden waar je school goed op scoort en waar er groeikansen zijn. Maar jouw perceptie komt niet noodzakelijk over de hele lijn overeen met die van je collega’s. Daarnaast kun je samen ook een aantal blinde vlekken hebben. Het is dus goed om eerst een gezamenlijk beeld over de actuele schoolsituatie te hebben om daarna te kijken welke de zinvolle focuspunten voor de toekomst zijn.

EduNext heeft hiervoor een vragenlijst ontwikkeld. Deze vul je samen met een aantal collega’s in waarbij je op een schaal van 1 tot 4 aangeeft hoe je school het volgens jou op elk van deze elementen doet. Door telkens je keuze te motiveren met voorbeelden, onderbouw je je score.

Door dit samen met enkele collega’s te doen, krijg je een eerste beeld van de elementen waar je al goed in bent en waar je vooruitgang kunt boeken.

Deep dive

De tweede stap is om onder begeleiding van een EduNext coach de resultaten te bespreken, te interpreteren en tot een gezamenlijk beeld te komen. De scores zijn op zich minder belangrijk, de gesprekken waarbij collega’s hun score motiveren, des te meer. Je detecteert zo elementen waar je al goed in bent en elementen waar je kunt in groeien. De volgende stap is om enkele elementen te kiezen en die onder de loep te leggen. Voor elk van die elementen hebben we een rubric ontwikkeld die een aantal criteria bevat en die een detailbeeld mogelijk maakt. Elk criterium heeft vier niveaus beschreven door indicatoren.

De criteriavragen bij een gekozen element beantwoorden laten je toe om jouw antwoord te vergelijken met de indicatoren uit de rubric. Zo zie je in welke mate je eerdere score wordt bevestigd, kun je die onderbouwen en zie je ook op welke criteria je al dan niet goed presteert. Zo krijg je een gedetailleerd beeld van hoe je het als school op dit element nu doet. Je hebt in de rubric ook de mogelijkheid om bij elk criterium aan te geven wat je verwachtingsbeeld is. Door de antwoorden te bespreken en uit te dagen, kom je tot nieuwe inzichten en ideeën. Enkele voorbeelden:

-      We willen tijdens onze lessen geen activiteit meer starten zonder dat we goed weten waarom en welke leerimpact dit heeft voor onze leerlingen. We willen deze doelen ook bespreken met de leerlingen.

-      We gaan in de toekomst structureel reflectiemomenten inbouwen, te beginnen bij onze personeelsvergaderingen en pedagogische studiedagen

-      We willen in onze school de verschillende nodige leiderschapsrollen in kaart brengen en onderzoeken hoe we deze kunnen verdelen in het schoolteam

-      We willen structureel tijd creëren voor het lerarenteam om beter te kunnen professionaliseren

-      We willen op termijn procescoaching introduceren in onze vakwerkgroepen.

Je kunt deze scan op verschillende manieren inzetten. Bijvoorbeeld als nulmeting bij de start van een transformatietraject, als tussentijdse meting of om te bepalen wat de volgende stappen zijn in je veranderingsproces. De transformatiescan is een sterk kwaliteitstool bij de verdere uitbouw van je school en toont aan dat je datagedreven werkt. Bovendien is het complementair met het referentiekader voor onderwijskwaliteit (OK).

Professioneel rapport

Het verslag bestaat uit twee delen. Je krijgt een overzicht van de scores en antwoorden uit de vragenlijst die je samen met collega’s hebt ingevuld. Daarnaast krijg je een uitgebreid verslag van de deep dive. Dit rapport biedt je een duidelijk, objectief en onderbouwd beeld van hoe transformatievaardig je school nu al is en geeft je richting om proactief en deskundig te kunnen inspelen op de toekomst. Het geeft je inzicht in de hoogste prioriteiten van de school en biedt je de mogelijkheid om die stap per stap en duurzaam aan te pakken. Het vormt een ideale input voor een meerjarenplan en bij het bepalen van professionaliseringsactiviteiten (opleiding, coaching, interne kennisdeling …). Bovendien biedt het ook heel wat structuur aan het lerarenteam omdat ze zo het gehele plaatje zien en weten hoe alles in elkaar past.

Wat houdt een transformatiescan praktisch in?

Je vult vooraf een vragenlijst in (1 uur per persoon/met tien tot vijftien collega’s)

Een ervaren EduNext coach komt naar je school (2 x halve dag interventie) om:

o   samen de resultaten te bespreken en te analyseren

o   gericht te verdiepen op de elementen die de school kiest

o   samen groeipunten te detecteren

Je ontvangt na afloop een professioneel verslag gebaseerd op de input van de school.

Wat vinden gebruikers van de transformatiescan?

We hebben de scan in het werkveld uitgebreid getest. Hierbij enkele reacties:

“De transformatiescan gaf ons bevestiging dat we als school al zeer innovatief bezig zijn. Het leerde ons onder meer dat onze leraren nog meer zicht kunnen krijgen op de verschillende rollen die nodig zijn in onze school en hoe we die vanuit de talenten participatief kunnen invullen
Rebekka Buyse - Directie De klimtoren Jabbeke”

“De transformatiescan heeft onze manier van kijken verder verbreed waardoor we als beleidsteam inspiratie kregen die we verder kunnen uitproberen zoals bijvoorbeeld structureel professionaliseringstijd voorzien voor het lerarenteam. De voorwaarde voor zo een scan is wel dat je al een innovatiemindset hebt.

Christel Moors – Directie Atheneum Bree”

“De transformatiescan zorgde er mee voor dat we tot het besluit kwamen om ons innovatief onderwijsconcept terug te gaan herdenken en te kijken hoe we het kunnen bijsturen zodat het opnieuw werkt, dit gezien de fel gewijzigde instroom van onze leerlingen.

Ilse Martens - Directie Sint-Camillus Sint-Niklaas”

Interesse of meer info?

Wil je meer weten over de EduNext transformatiescan?

Mail naar jorisvanwaes@edunext.be of bel Joris op 0478/946800

Hoe Atheneum Bree een oud gebouw omtoverde tot een moderne inspirerende leerruimte

In tienerschool Bree krijgen leerlingen tussen tien en veertien jaar samen onderwijs. Dit betekent dat leerlingen uit het 5e en 6e leerjaar samenzitten met leerlingen uit 1 en 2e middelbaar (A- en B-stroom). Op die manier slaan ze de brug tussen het lager en het secundair onderwijs. Dat wordt immers al eens pejoratief de overstap tussen het ‘warme nest’ en het ‘wespennest’ genoemd.

In totaal zijn er 100 leerlingen en 8 leraren op een oppervlakte van 10 x 40 meter met twee instructieruimtes en verschillende werkruimtes. Het meubilair is flexibel en modulair en dient zowel voor individueel als groepswerk. De ruimte is ingericht op de plaats waar voormalige klaslokalen waren en waar de gangen geïntegreerd zijn in de leerruimtes.

Het centrale idee van de Tienerschool is om eigenaarschap bij leerlingen leggen, dit vanuit autonomie, betrokkenheid en competentie. Met het oog op betere leerresultaten én een hoger welbevinden.

Werken met een weekplanning

Het doel is dat elke leerling elke week zelf zijn werkplanning leert maken. Elke vrijdag is daarvoor een moment voorzien. In het begin doen ze dat samen in een planningsgroep. Elke week wordt die kleiner omdat iedereen het na verloop van tijd zelf kan.

De grijze vakken zijn vast. Er staan ook andere vaste momenten zoals instructie ingepland. De witte vlakken dienen de leerlingen zelf in te plannen. Er mag geen enkel blokje wit blijven.

Studiewijzers als gids

Om hun weekplanning te kunnen maken, gebruiken leerlingen studiewijzers die per kennisgebied wekelijks beschikbaar zijn:

Leerlingen leren zelf inschatten hoe veel tijd ze nodig hebben voor een studiewijzer. Lukt het niet in één blokje, dan kunnen ze er een tweede bijnemen of het bij een ander blokje plaatsen. Op die manier weten leerlingen goed wat er die week op hen afkomt. Leerlingen krijgen geen huiswerk maar als ze tijdens de vrije werktijd niet efficiënt werken en niet klaar zijn op vrijdag, dan merken ze dat ze weekendwerk hebben. Dan gaat de leraar met de leerling in gesprek en kijkt hoe dit in de toekomst kan vermeden worden, bijvoorbeeld door zich te leren focussen of hoe hij tijdig een taak start. Leerlingen leren zo zelf hun doelen te bepalen en te reflecteren op hun leerproces.

Zichzelf leren inschalen

De school werkt met preteaching. Leerlingen maken vooraf aan een instructie oefeningen of bekijken een filmpje. Dit moeten ze de avond voor de instructie indienen. Op die manier kan de leraar checken hoeveel instructie nodig is of kan de leerling zelf bepalen of hij een bepaalde instructie nog nodig heeft.

Evaluatie

De evaluatie gebeurt voornamelijk formatief. Leerling testen zichzelf en bepalen wanneer ze dat doen in de week. Elke leerling beschikt over een gepersonaliseerd procesbakje met eigen materiaal. Hij haalt de test eruit, werkt hem af en leg die terug in het bakje. Op vrijdag moet alles erin liggen. Summatieve testen gebeuren tegelijkertijd met iedereen samen.

MAX als visie

Het onderwijsconcept van de Tienerschool heeft een sterke impact op hoe leraren op school werken. Enerzijds betekent het een switch van individu naar team en anderzijds een van leraar naar coach. Dus ook voor leraren is autonomie, verbondenheid en competentie het uitgangspunt. De school streeft naar leraren die maximaal zichzelf kunnen zijn, die maximaal met elkaar verbonden zijn en die maximaal bekwaam zijn. Via een pedagogische studiedag hebben ze de principes voor zichzelf vertaald:

•         Geef duidelijke, gestructureerde en uitdagende instructie.

•        Laat leerstof actief verwerken.

•        Bouw samenhang in.

•        Gebruik metingen als leer- en oefenstrategie.

•        Geef groeigerichte feedback.

•        Zet in op samenwerkend leren.

•        Stimuleer zelfregulerend leren.

Iedere woensdag plant de planleraar de planning van de leraren. Om de prioriteiten te bepalen, gebruiken ze het Teambord Trello. Hier houden ze hun acties bij (to do – doing – done-). Elke maandag vergaderen ze. De afgewerkte agendapunten schuiven ze door.

Fasen van betrokkenheid

De school werkt met de 7 stappen in de betrokkenheid volgens het CBAM model:

Fasen van betrokkenheid - Itslearning

Door de teamleden zich hierop te laten scoren, kunnen ze zien waar welke leraar behoefte aan heeft en welke info ze missen. Zo kunnen ze per leraar interventies uitwerken en geraken leraren steeds meer betrokken.

Inzetten op executieve vaardigheden

Tieners eigenaarschap geven over hun leerproces lukt enkel mits ze executieve vaardigheden beheersen. Daarom gaat er in de Tienerschool veel aandacht naar.

Ze doen dat op verschillende manieren:

•        Door aparte vaardigheden expliciet te coachen

•        Zelfstandig trainen van vaardigheden tijdens de vrije werktijd

•        Coachen tijdens lessenreeksen over executieve functies

•        Coachen in klasverband

•        Tijdens 1 op 1 coachingsmomenten

In september coachen ze op het systeem van de Tienerschool en hoe die werkt. Leerlingen maken ondertussen kennis met de leraren. In oktober mogen de leerlingen hun top 3 samenstellen. Daarna worden de leerlingen onder de leraren verdeeld waar bij zoveel mogelijk hun 1e of 2e keuze wordt gerespecteerd. Daarna start het coachingstraject. 1 u per week zitten ze in gemengde groepen over de A en B klassen heen samen en geven ze aandacht aan executieve vaardigheden. Dit gebeurt op basis van de vaardigheden die kinderen al hebben en door met elkaar in gesprek te gaan en elkaar te helpen.

Interventiefiches

Om leerlingen meer inzicht te geven in hoe ze denken en handelen, heeft de school fiches gemaakt zodat leerlingen kunnen nadenken over hun metacognitie, hun werkgeheugen, de organisatie van hun werk, de planning van hun activiteiten en hun tijdsmanagement. Het doel is dat leerlingen zelf nadenken over hoe ze daar in de toekomst beter kunnen in worden. 

Voor elke van deze hebben ze ook checklisten gemaakt die leerlingen daarbij helpen.

App Well

De school werkt met Appwel, een laagdrempelige app om het welbevinden van leerlingen systematisch op te volgen. Deze gratis app werd ontwikkeld door PXL Hogeschool. Het doel is een vroege signalering van psychische problemen en een snelle, laagdrempelige aanpak van de problemen. De leerlingen van de Tienerschool vullen de vragenlijst drie maal per jaar in. De school zet in om stress en faalangst om te zetten in ontspanning en rust. Daartoe hebben ze specifieke lessenreeksen ontwikkeld (bewustwording, wat is faalangst, kwaliteiten en talenten, fixed en growth mindset, het GGGG-model (gebeurtenis, gedachte, gedrag en gevolg) en het belang van de leerkuil).

Wat zeggen leerlingen ervan?

Het belang van wetenschappelijke onderbouw

Coördinator van de Tienerschool is Esther Heinze. Ze studeerde af als schoolontwikkelaar (Banaba Odisee Brussel) en volgde een train the trainer bij Leren Leren Schiedam. Daardoor is ze in staat haar collega’s te coachen om de leerlingen te ondersteunen in het ontwikkelen van de executieve vaardigheden. Het binnenhalen van expertise en wetenschappelijk onderbouwd werken is een belangrijke succesfactor voor de Tienerschool. Esther kreeg van Christel Moors (directeur Atheneum Bree) carte blanche bij het opzetten van het nieuwe concept. De tienerschool is trouwens geen doel op zich maar vormt intussen wel het middelpunt van de schoolcampus. Vandaar gaat de school verder uitbreiden, zowel naar basisonderwijs als naar de bovenbouw zodat op termijn de ganse school zal getransformeerd zijn.

De werking samengevat via het EduNext transformatierad

EduNext transformatierad

ZELF AAN DE SLAG?

EduNext coacht intussen heel wat scholen uit basis- en secundair onderwijs bij hun transformatieproces. Interesse in een kennismakingsgesprek hierover? Stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be of bel dirk op 0474/949448

Omarm de chaos of hoe je de onderstroom kunt leren voelen en ernaar handelen – Jan Rotmans en Mischa Verheijden

In 2018 mochten we Jan Rotmans, professor en internationale autoriteit in transitiekunde, verwelkomen op het EduNext leerfestival. Jan vertelde er dat we niet in een tijdperk van verandering leven maar in een verandering van tijdperk. Daarbij had hij het over drie ontwikkelingen die daartoe leiden: een nieuwe maatschappelijke ordening die van verticaal naar horizontaal loopt, een nieuwe decentrale, digitale, duurzame, glokale en circulaire economie en een transformatieve machtswissel. Jan heeft intussen niet stilgezeten en zette zich samen met Mischa Verheijden, EduNext sympathisant en mede-oprichter van re-story.be, opnieuw aan het schrijven. Het resulteerde in een prachtig boek dat wij voor jou hebben gelezen.

Tegen de spreadsheetsamenleving

De auteurs richten zich in het boek op de kern van de huidige wereldproblematiek: het kapitalistisch systeem. Er is volgens hen een reset nodig, een systeemtransitie. En die begint niet bij het systeem zelf of bij anderen maar bij onszelf. De systeemcrisis is een morele crisis en gaat over leiderschap, gericht op authenticiteit, kwetsbaarheid, verbinding en nederigheid. Dieper in onszelf zoeken wie we werkelijk zijn en een verbinding creëren tussen ons hoofd en ons hart. Radicale veranderingen zie je dan ook vaker bij mensen die een persoonlijke crisis hebben meegemaakt en die daarna het roer omgooiden. Nog te veel mensen hebben een illusie van machteloosheid. Ze denken dat de kleine acties die ze doen toch niet helpen. Wat baat het als jezelf duurzamer gaat leven als ondertussen grote bedrijven tonnen CO2 de lucht in pompen? Maar mensen maken systemen en systemen vormen mensen. Structuren bepalen mee het gedrag van mensen maar mensen kunnen ook structureel veranderen. Het gedrag van de mensen en de structuur van het systeem zijn met elkaar verweven en co-evolueren. Wie stationair denkt, onderschat zijn macht om veranderingen teweeg te brengen. Wie transformatief denkt, bereikt met wat hij doet misschien geen groot direct effect, het indirect effect kan dat wel zijn. Zo poneert Jan Rotmans de gewonnen Urgenda klimaatzaak tegen de Nederlandse als voorbeeld. Die primeur zorgde wereldwijd uiteindelijk voor 2000 klimaatzaken tegen regeringen. We kunnen allemaal activistischer worden.

Van koploper tot kantelaar

Om de transitie mogelijk te maken hebben we meer koplopers nodig, begeesterde mensen die ruimte creëren. Ze zijn inhoudsgedreven, zien de oplossing en kunnen zich niet voorstellen dat anderen het niet begrijpen. Ze lopen daardoor vaak te ver voor de troepen uit. Daarom hebben ze verbinders nodig die bruggen kunnen bouwen tussen ideeën, projecten en mensen. Ze koppelen het oude en het nieuwe aan elkaar. Vervolgens zijn ook bouwers en slopers belangrijk. Zij die iets nieuws bouwen en zij die het oude afbreken. Zonder slopen wordt alle ruimte nog steeds ingenomen door oude wetten, regels en instituties. Het kantelpunt ligt volgens de schrijvers op 25%. Dit wordt sneller bereikt onder invloed van kantelaars. Zij kunnen goed omgaan met weerstand, zijn strategisch sterk, hebben het vermogen om mensen te mobiliseren en kunnen een beweging op gang te brengen. Zo ontstaat een nieuwe orde. Het gedrag van mensen wordt immers sterk beïnvloed door hun sociale omgeving. Heel wat mensen, volgers, observeren anderen en creëren een beeld van wat normaal of passend is. Ze zijn ook belangrijk. Het zijn medestanders en meedenkers. Ze steunen vanuit een hoger doel, maar willen liever zelf niet in de spotlights staan. Ze opereren eerder op de achtergrond, zien waar gaten vallen en vullen die op.

“Welk type veranderaar ben je zelf?
Welke rol zie je voor jezelf ?
Welke rollen kun je niet vervullen maar heb je wel nodig? ”

Kijken met transitielenzen

Om naar diepe veranderingen in tijd, schaal en aard te kijken, geeft Jan Rotmans ons enkele lenzen mee die inzicht verschaffen in wat er gaande is en hoe dingen kunnen veranderen. Dit inzicht geeft in tijden van chaos rust. Zo kijk je bijvoorbeeld met een ontwikkelingslens anders naar ontwikkelingen in de tijd. De essentie is om voorbij de korte termijn te kijken, verder dan alledaagse gebeurtenissen zoals de beurskoers. Op middellange termijn gaat het over langzaam bewegende conjuncturele ontwikkelingen zoals handelsverdragen of privatisering. Op lange termijn (decennia) kijken we naar structurele ontwikkelingen of fundamentele veranderingen zoals de klimaatverandering. Dat is de onderstroom waar structurele veranderingen sluipenderwijs en onderhuids plaatsvinden. Daardoor blijven ze lang onzichtbaar. Ze zijn in de onderstroom al lang in voorbereiding en komen plots aan de oppervlakte en worden een golf. Kunstenaars voelen die meestal goed aan.

“De golven zijn de dagen
De dagen van het jaar
En het lijkt of zij vertellen
Hoe het met ons vergaat
Maar de onderstroom
Die niemand ziet
Bepaalt de richting
Op elk gebied”

— Stef Bos

Daarnaast is er ook een tijdslens. Hiermee kijk je naar de verschillende fasen in een transitie: een voorontwikkelingsfase, een ontwikkelingsfase, een kantelperiode en een doorontwikkelingsfase.

Tijdens de voorontwikkelingsfase gebeurt veel onder de radar, er wordt volop geëxperimenteerd en ogenschijnlijk verandert er niet veel. Eerst moet je je ervan bewust worden, dan ga je anders kijken, vervolgens ga je anders voelen en pas dan ga je ernaar handelen. Daarom verlopen paradigmaveranderingen heel traag.

In de tussentijd zitten we tussen ‘het is’ en ‘het zal’ en gaat het over de kracht van het ‘ertussenin’. In deze fase wordt het oude systeem afgebroken en het nieuwe opgebouwd. De afbraak gaat meestal trager dan de opbouw. Volgens de auteurs hebben we een institutionele stofzuiger nodig, een soort ministerie van afbraak. In de tussentijd waarin de chaos het grootst is en het onzeker is welke richting we opgaan, moet je juist de beslissingen nemen voor de komende decennia. Dat vergt veel moed en leiderschap.

Let op met een transitie te veel te sturen

Omdat een transitie complex en onzeker is, met veel bepalende factoren, kun je een transitie volgens Jan Rotmans en Mischa Verheijden niet sturen in de klassieke zin. Je kunt ze wel bijsturen door de snelheid en richting te beïnvloeden via van een geplande interventie van bovenaf of een spontane en decentrale verandering van onderop. De mengvorm is de best passende sturingsvorm. Het gaat dan over slim navigeren, meer bijsturen dan sturen en anticiperen. Geen project maar een doelzoekend proces. Het managen van complexe systemen is slechts mogelijk vanuit een dieper inzicht in de dynamiek ervan. Je moet de oorzaken van transities kennen en weten welke directe en vooral indirecte effecten interventies kunnen hebben. Bijsturen doe je vanuit een visie en een beïnvloedingsstrategie. Het is een cyclisch proces.

Het belang van taal

Het gaat bij een transitie om een omslag van waarden waarbij de grootste verandering plaatsvindt in ons bewustzijn en onze houding. De taal die je daarbij gebruikt is geen detail, het is een belangrijk onderdeel van het discours. Mensen zijn bijvoorbeeld geen cliënten, personeel of patiënten die je tot een economische productiefactor reduceert. Zo is onderwijs geen markt maar een publiek goed waarbij scholen niet met elkaar moeten concurreren maar juist samenwerken en op eigen kracht opereren. Waarbij je leerlingen ongelijk behandelt zodat je gelijkheid krijgt. Deze waardenomslag gaat gepaard met een denkomslag waarbij we het lineaire denken verlaten en vanuit een ander economisch en niet kapitalistisch paradigma gaan denken. De mens is een sociaal wezen dat in groepen functioneert, bij andere mensen hoort en door anderen wordt beïnvloed. Maar ook in balans leeft met de natuur en een onderdeel is van de wereldecosfeer.

Transitiekompas voor organisaties

Organisaties moeten zich als het ware opnieuw uitvinden. Ze moeten anders gaan denken (cultuur), zich anders organiseren (structuur) en anders gaan uitvoeren (praktijk, werkwijze). Anders denken gaat over verandering in houding en gedrag. Het gaat over ingesleten patronen en routines. Anders organiseren gaat over het opzetten van een nieuwe organisatiestructuur. Anders uitvoeren gaat om verandering van regels en procedures.

Er is geen recept of blauwdruk voor een transitie binnen een organisatie. Het is een zoektocht en in elke organisatie loopt dit proces weer anders. Je hebt wel een kompas voor die zoektocht:

-        Leer van elkaar: steek je licht op bij anderen, begin met radicale experimenten en schaal vervolgens op. Er valt veel te leren, zeker van mislukte experimenten. Neem verbinders en doorvertalers mee op tour. Zij hebben het vermogen om een succesvol voorbeeld te vertalen naar de eigen context en contexten met elkaar verbinden.

-        Neem niet iedereen in hetzelfde tempo mee. Volgens de schrijvers kun je een organisatie grofweg in vier groepen verdelen:

o   10% kan en wil veranderen

o   25% wil maar kan niet veranderen

o   25% kan maar wil niet veranderen

o   10% kan noch wil veranderen

Een grote groep zijn de meestribbelaars: ze veinzen enthousiasme maar zetten in werkelijkheid de hakken in het zand. Begin met een klein transitieteam (10 tot 15 koplopers en verbinders) dat er wel voor openstaat. Geef deze mensen tijd en ruimte en ontwikkel met hen een gedeeld perspectief op de toekomst. Betrek daarna een grotere groep mensen die openstaat voor verandering maar nog niet goed weten hoe. Verbreed zo het transitieteam en breid stap voor stap het aantal experimenten uit. Betrek pas op het laatst – als er geen weg meer terug is – de groep mensen die niet voor verandering openstaan.

-        Ratio is net zo belangrijk als emotie: mensen volgen vaak hun gevoel. Transitie is schaken op meerdere schaakborden tegelijk (omgeving, organisatie, jezelf). Het goed en lang doordenken van complexe opgaven is een vereiste om tot de juiste beslissingen te komen.

-        Sta voldoende lang stil bij successen, hoe klein ook. Veel veranderaars willen te snel gaan. Leer van interventies voor vervolgstappen, zoek medestanders van buiten en van binnen en deel de resultaten met anderen.

-        Neem de tijd en laat je niet opjagen. Rust, tijd en ruimte creëren te midden van de onrust is een continu proces. Durf ook nee te zeggen. Vertil je niet aan je missie en pak niet alles aan om je doel te bereiken.

-        Creëer mentale en organisatorische ruimte zodat experimenten zich kunnen onttrekken aan de dwang van controle en beheersing. Radicale experimenten gedijen het best in betrekkelijke luwte, als deel van een schaduwspoor dat parallel loopt aan het primaire spoor. Ze halen de toekomst dichterbij en geven inzicht in wat komen gaat zonder direct een bedreiging te vormen.

-        Geen marsroute maar een zoektocht: bedwing de neiging tot een marsroute met piketpaaltjes. Ga voor een organische veranderstrategie. Dit vraagt om een strategie met flexibele doelen vanuit een langetermijnvisie en ruimte voor verrassingen, intuïtie en creativiteit. Dit maakt het tot een spannende ontdekkingsreis.

-        Geef de transitie een gezicht: schets een toekomstperspectief voor de betrokken medewerkers en probeer ze te laten inzien dat hun werk ook leuker kan worden. De motivatie daarvoor kan alleen van binnenuit ontstaan op het moment dat mensen hun diepgewortelde angsten overwinnen en hun innerlijk kompas volgen. Dat vraagt om verbindend leiderschap.

Wat betekent deze transitie nu voor het onderwijs?

In het toekomstig onderwijs krijgt elke leerling een eigen leerroute waarbij collectief leren belangrijk blijft. Elke docent krijgt ontwikkelingsruimte, bestuurders faciliteren en scholen krijgen er autonomie. De kern van de transitie is een verschuiving van standaard naar gepersonaliseerd onderwijs waar leerling en docent centraal staan. Van controle en beheersing naar ruimte en vrijheid. Van vakken naar thema’s die in multi- en interdisciplinaire vorm worden aangeboden. Met een balans tussen theorie en praktijk, tussen kennis en competenties. In onze maatschappij zijn we op weg van een hokjes- naar een vloeibare samenleving, het onderwijs volgt daarin. De nieuwe generatie studenten willen vooral multi- en interdisciplinair geschoold en getraind worden. Leren, werken en ondernemen raken steeds meer met elkaar vervlochten. Het is ook belangrijk dat kinderen leren dat de mens onderdeel is van de natuur en veel van haar kan leren. Door de natuur weer te leren ervaren en haar veerkracht te leren kennen, leren kinderen en jongeren ook anders omgaan met onzekerheid en risico’s.

Bestuurders sturen op de hoofdlijnen en verbinden de wereld buiten school voortdurend met die erbinnen. Ze spelen in op veranderingen en bieden tegelijk richting en ruimte. Het vraagt om ontwikkelingsruimte bij docenten die via een dynamisch curriculum en een balans harde kennis en menselijke vaardigheden ingaan op de grote, actuele vraagstukken waar we voor staan. Jongeren hebben zelf ook invloed op het curriculum.

Het onderwijsveld is wereldwijd enorm in beweging en beseft dat het moet veranderen om de kloof met de sneller veranderende samenleving en economie te dichten. Op vele plekken wordt geëxperimenteerd met nieuwe vormen van onderwijs. De overheid kan het verschil maken door deze onderwijsvernieuwing te omarmen en te helpen opschalen. Het is van belang dat alle experimenten vanuit een overkoepelende onderwijsvisie worden verbonden en elkaar zo versterken in dezelfde richting. Naast de zorg-, sociale en democratische transitie, is onderwijs een randvoorwaarde voor de andere transities (energie, klimaat, landbouw, circulaire economie, grondstoffen …). Zonder hervorming van het onderwijs kunnen we geen nieuwe economie opbouwen.

Omarm de chaos - Nederland in 2121

Wat kunnen wij doen?

Het begint bij het besef dat wij transformatieve macht hebben, het vermogen om systemen echt te veranderen. Alle systemen zijn in tijden van chaos kwetsbaar en gevoelig voor disrupties. We kunnen alleen systemen breken en bouwen als we dat collectief doen maar het begint altijd bij een individu of kleine groep. Transities beginnen klein en kunnen dan, onder de juiste omstandigheden, groot worden en een omslag teweegbrengen. Acties en interventies werken op verschillende schaalniveaus door. Je kunt de omslag maken naar activist. Daarvoor heb je volgens de auteurs vier dingen nodig:

-        Tijd (voor jezelf en om tot verdieping en verstilling te komen)

-        Ruimte (mentaal en fysiek, liefst op een bijzondere plek waar je los kunt komen van de tijd).

-        Vertrouwen (in jezelf, vanuit de verbinding tussen hoofd en hart)

-        Een plan (voor een periode van vijf jaar, als een kompas)

Onze opinie?

‘Omarm de chaos’ verschaft je inzicht in de transformatie die ons wereldwijd te wachten staat en die al volop aan de gang is. Door via de transitielenzen te kijken, kun je zien wat er werkelijk aan het gebeuren is en kun je daar ook een kleine, actieve en effectieve rol in opnemen. Dat schept rust. Daarnaast helpt het transitiekompas om goeie stappen te zetten en bepaalde fouten niet te maken. Jan Rotmans beschrijft in detail ook de verschillende transities die aan het gebeuren zijn. Vanuit zijn expertise zijn bepaalde transities zoals energie, grondstoffen en landbouw meer in detail uitgewerkt dan bijvoorbeeld onderwijs waar eerder generiek een aantal vernieuwingen worden meegegeven (wel de nagel op de kop).

Waar we aan twijfelen is op het wel zinvol is om de groep mensen die niet voor verandering openstaan pas op het laatst – als er geen weg meer terug is – te betrekken. Dit werkt volgens ons niet, toch niet in onderwijs. Ook die groep mensen moet een proces kunnen doorlopen en op zijn minst de kans krijgen om input te geven.

Wat ook krachtig is het belang van de taal die je gebruikt tijdens een transitieproces. Woorden zoals  meestribbelaars en doorvertalers, roepen meteen gezichten op. Ook de woorden ‘masculien’ en ‘feminien’ doen hun werk, al komt het over of deze enkele bij mannelijk of vrouwelijk leiderschap horen. Maar zo zal het niet bedoeld zijn. Het is ook fijn om lezen dat het onderwijs al flink gevorderd is op de transitiecurve en op weg is naar de tussentijd. Laten we daar met zijn allen verder aan werken. Want dat is misschien wel het belangrijkste inzicht uit het boek: in tijden van chaos kan een kleine positieve actie grote gevolgen hebben …

Wil je specifiek weten hoe je een onderwijstransformatie aanpakt, dan kan EduNext je daarbij inspireren en begeleiden. Mail naar contact@edunext.be of bel Dirk De Boe op 0474/949448

‘Weet je wat je doet, mevrouw? Berg die Chromebooks veilig op in de kast.’

Toen we onlangs een schoolleider aan de lijn hadden die vertelde dat ze via haar schoolbestuur enkele honderden Chromebooks had kunnen scoren, was dat het antwoord dat we gaven. We stellen tijdens onze contacten met directies, leraren en coördinatoren vast dat er veel enthousiasme is voor de Digisprong waarbij de Vlaamse regering in ICT-infrastructuur op school investeert.

Zijn er wel voldoende wifi-punten?

We constateren dat de klemtoon nog te vaak en veel te snel ligt op het technische aspect van de digitalisatie:

-      Welk toestel gaan we kopen of huren?

-      Welke infrastructuur hebben we hiervoor nodig?

-      Hoe zorgen we dat onze toestellen steeds goed opgeladen zijn?

-      Hoe gaan we dat financieren en wie is de eigenaar van de toestellen?

-      Hoe zorgen we dat toestellen niet verdwijnen?

-      Hoe geven we opleiding aan leerlingen en leraren?

Dit zijn heel belangrijke vragen en moeten zeker een plaats krijgen. Maar deze komen pas aan bod als je eerst een sterke en gedragen visie hebt ontwikkeld over hoe je deze toestellen met pedagogische meerwaarde gaat inzetten in de school. Dit mag geen aparte ICT visie zijn. Ze maakt deel uit van een schoolvisie waarin alle belangrijke elementen van het leren geïntegreerd zijn. De digisprong is overigens een ideaal moment om je huidig pedagogisch concept onder de loep te leggen. Voldoet het nog aan de talrijke uitdagingen waarmee leraren momenteel in hun klas geconfronteerd worden zoals diversiteit, hoogbegaafdheid, leerlingen met achterstanden en vakoverschrijdende sleutelcompetenties? Het zou jammer zijn om je bestaande pedagogische concept - als dat niet meer voldoet - te digitaliseren en leerlingen te laten werken met numerieke invulboeken.  

Het leermateriaal als ingangspoort

Om te komen tot een nieuw pedagogisch concept waarin digitaal leermateriaal een centrale plaats krijgt, kun je het transformatierad gebruiken.

Dit is een denkmodel waarbij leerlingen centraal staan in hun leerproces en waar ze autonomie en eigenaarschap krijgen over hun leren. Dit laat toe om systemisch en integraal te kijken naar alle belangrijke elementen die voor kwalitatief onderwijs nodig zijn: de leerinhouden, de manier van lesgeven, het bijsturen van het leren, de tijd tijdens de welke leerlingen leren, de infrastructuur, het leernetwerk, het leermateriaal en de organisatie van het leren. Hierbij kun je bestaande vastgeroeste patronen in vraag stellen en er zinvolle alternatieven voor bedenken. Om er daarna één samenhangend geheel van te maken dat elkaar complementair versterkt. Er is niets mis om de digitalisatie als ingangspoort te nemen en van daaruit na te denken over de overige elementen van het transformatierad:

-      Welke leerinhouden gaan we op die toestellen zetten?

-      Hoe en in welke mate gaan we met deze toestellen lesgeven?

-      Hoe kunnen we gebruik maken van deze apparaten om het leren van onze leerlingen bij te sturen?

-      Hoe kan de digitalisatie zorgen dat leerlingen volgens hun eigen leertempo en niveau kunnen leren?

-      Welke leeromgeving hebben we nodig om de nieuwe manier van werken optimaal te laten renderen?

-      Hoe kunnen we alle betrokkenen op en rond de school bij dit project betrekken? Hoe kunnen zij mee zorgen dat digitalisatie een meerwaarde wordt?

-      Hoe gaan we onze organisatie hierop aanpassen?

De vraag die zich in elk van de wielen ook stelt is: hoe gaan we leerlingen daarbij betrekken? Hoe geven we hen daarbij autonomie? Hoe zorgen we dat ze tijdens hun leren voldoende keuzes kunnen maken?

CATCH 22

Een dergelijke visie bedenk je niet op een namiddag. Als je het hele schoolteam er wil bij betrekken en ervoor zorgen dat ze er achter staan, dan zal je hiervoor tijd moeten voorzien. Tijd om het samen te bedenken maar om zich het nieuwe concept eigen te kunnen maken. Tijd om te experimenteren, tijd om de nodige vaardigheden aan te leren. De timing van aankoop of schenking van de toestellen kan hiermee dus wel eens conflicteren. Scholen kunnen daardoor in een moeilijk parket terechtkomen. Als ze hun kans laten voorbijgaan, missen ze de kans op gratis apparaten. Als ze het echter halsoverkop invoeren, kan het een fiasco worden. Vandaar onze reactie aan de schooleider om de toestellen op te bergen en eerst te werken aan een gedragen visie. Daarbij stelt zich nog een hamvraag: wat zal de school doen bij einde levensduur van de apparaten? Kan de school de implementatie van digitaal leermateriaal blijven continueren als de subsidie straks wegvalt? Het is twijfelachtig dat de Vlaamse regering hiervoor om de paar jaar in de geldbeugel zal tasten. Als je op deze vragen een antwoord hebt, dan pas is het tijd voor andere vragen zoals hoe je de aankoop verantwoordt, hoe je controle inbouwt en ja, of er ook voldoende wifi-punten zijn. Succes met de implementatie!

Hulp nodig?

Wil je meer weten hoe je tot een gedragen visie komt en hoe je die gedragen in de praktijk kunt brengen, neem dan contact op met EduNext. Mail daarvoor naar jorisvanwaes@edunext.be of bel Joris op 0474946800

Allemaal goed en wel, EduNext, maar werkt jullie concept wel? Is dat allemaal bewezen? Worden leerlingen daar echt beter van?

Tijdens onze intake gesprekken en gedurende onze begeleidingen krijgen we van directies en leraren af en toe de (terechte) vraag of wat we doen ook werkt. Het antwoord daarop is genuanceerd. Onderwijs is zeer complex en of het werkt, hangt ook van de context en hoe je het toepast. Je kunt wel de kansen om het te laten werken maximaliseren.

We baseren ons op diverse bronnen waaronder volgende twee:  

1.      John Hattie, de Nieuw-Zeelandse onderwijsexpert, deed meer dan 1000 meta-analyses van 50.000 onderwijsonderzoeken en verzamelde van 240.000.000 leerlingen wereldwijd gegevens. Dit is een zeer uitgebreid, op bewijs gericht, onderzoek naar wat het beste werkt om leerprestaties te verbeteren. Hattie beschrijft een effectgrootte van 0.40 als het gemiddeld en/of typisch effect. Dit is het minimum dat we zouden moeten verwachten na een inspanning van een leraar. Ieder kind heeft het recht op een vooruitgang van minstens 0.40 op één schooljaar tijd. John Hattie geeft de raad om te focussen op leereffecten groter dan 0.40.

2.      NWO studie Van acties naar interacties – een overzichtstudie naar de rol van professionele netwerking bij duurzame onderwijs (Virginie März, Lisa Gaikhorst, Rob Mioch, Desirée Weijers en Femke Geijsel). Daarin staan een aantal condities die je in acht moet nemen om onderwijsinnovatie duurzaam te maken.

We beschrijven hieronder het EduNext onderwijsconcept en leggen telkens de link met deze en ook met enkele andere studies.

1.     Eigenaarschap leerlingen

Wij vinden dat leerlingen stap per stap eigenaarschap over hun leren moeten kunnen opnemen, dit voor alle elementen van het transformatierad:

Leerinhoud: leerlingen combineren theoretische, ervaringsgerichte en persoonlijke kennis. Ze focussen op cruciale vakkennis en noodzakelijke vaardigheden. Leraren vertrekken vanuit een levensechte context en vanuit interesses van leerlingen. Leerlingen hebben daarbij de mogelijkheid om keuzes te maken. Hun lesinhouden zijn in overeenstemming met de te behalen eindtermen/leerdoelen. Daarnaast kiezen leerlingen ook eigen doelen en leggen ze geregeld de link met hun toekomst.

Leervorm: leerlingen nemen een actieve rol en houding aan in de les. Leraren zorgen voor een goede mix van instructie, activerende werkvormen, begeleid zelfstandig leren, ervaringsgericht en sociaal leren (projectwerk). Ze differentiëren en passen hun werkvormen aan de noden van de leerlingen aan.

Leerproces: leerlingen nemen verantwoordelijkheid over hun leerproces. Leraren focussen op formatieve evaluatie en leren leerlingen om groeigericht te kijken. Zo leren ze om iets te kunnen, niet louter voor de cijfers of het diploma. Leerlingen hebben frequent gesprekken met leraren, leren duidelijke doelen stellen en krijgen hierbij feedback, feed-up en feedforward. Ze zoeken ook feedback bij andere leerlingen, leren zichzelf inschalen en doen aan zelfreflectie. Permanente summatieve (zelf)evaluatie geeft richting  en input aan dit proces en zorgt dat leerlingen (en leraren) weten of ze hun doelen werkelijk realiseren.

Leertijd: leerlingen bepalen hun eigen leertempo en kunnen kiezen welke leerinhouden ze wanneer willen verwerven. Zolang ze hun leerdoelen maar bereiken. Op die manier creëren ze hun  persoonlijke leerroutes. De leraar begeleidt hen daarbij en leert hen om hun leertijd inschatten. Leraren zetten de leertijd gericht in door  vakoverschrijdend te werken waarbij ze slim de te bereiken leerdoelen combineren.

Leeromgeving: leerlingen kunnen in een multifunctionele en aangename omgeving terecht die bovenstaande leervormen en leerprocessen ondersteunt. Het is een warme en mooie omgeving waar iedereen op school graag is en die leerlingen ook kunnen personaliseren.

Leernetwerk: bij het leren betrekken leraren, directies en leerlingen ook ouders en externen zoals ondernemers, gastdocenten, buurtwerkers en VZW’s. Zo zorgen ze voor bijkomende competentie en extra leertijd in de school.

Leermateriaal: leerlingen beschikken over een mix van analoog en digitaal eigentijds leermateriaal. Dit zetten leraren in als middel om leerinhouden, leervormen en leerprocessen te ondersteunen. Leerlingen leren ook met de handen via labo’s en ateliers.

Leerorganisatie: leerlingen zijn zelf actief betrokken bij de planning en organisatie van hun leerweg en hun leerdoelen.

“Research toont aan dat het ertoe doet wanneer leerlingen zichzelf als eigen leraar zien en als leraren het leren door de ogen van hun leerlingen zien – John Hattie”

Wanneer leerlingen eigenaarschap krijgen over hun leren, speelt dat volgens John Hattie positief in op een aantal factoren met hoog leereffect:

·        Het eigen leerproces leren inschatten (1.44)

·        Leerlingen stellen hoge verwachtingen (1,42)

·        Zelf-effectiviteit (0.92)

·        Formatieve interpretatie (0.90)

·        Hulp van andere leerlingen zoeken (0,83)

·        Planning en voorspelling (0.76)

·        Evaluatie en reflectie (0.75)

·        Feedback (0.75)

·        Diepe motivatie (0.69)

·        Directe instructie (0.59)

·        Peer tutoring (0,55)

·        Sociaal leren (0,50)

Doordat leerlingen fel betrokken zijn in hun leerproces, blijken leraren ook duidelijkere verwachtingen (1,62) te stellen. Daarnaast is een verhoogde kans op een beter klasmanagement wat resulteert in een beter gedrag in de klas (0.68). Door differentiatie is er ook een meer begrijpelijke aanpak voor leerlingen met een leerstoornis (0.77). Ook geeft een dergelijk concept kansen aan betere klassengesprekken (0,82) en zorgt het voor een sterkere relatie tussen leerling en leraar (0.72).

Om de betrokkenheid van leerlingen te verhogen, kun je volgens Kris Van den Branden, professor en lerarenopleider aan de K.U. Leuven, inspelen op vijf elementen:

1.      inspelen op haalbare uitdagingen

2.      uitdagingen voorzien waaraan leerlingen een persoonlijke waarde hechten

3.      sociale interactie

4.      leerlingen autonomie en inspraak geven

5.      zorgen dat leerlingen het gevoel hebben dat ze door inspanningen te doen, een doel kunnen bereiken.

Hij baseert zich daarbij op toonaangevende en onderzoeksgebaseerde motivatie-modellen waaronder het Expectancy-Value model van Eccles en Wigfield,  de zelfdeterminatietheorie, het Self-Efficacy model van Bandura, de Attributietheorie van Weiner en de taalleermotivatietheorieën van Dörnyei.

Deze vijf elementen vind je terug in het EduNext onderwijsconcept.

2.     Teamvaardigheden: leraren maken het verschil

Daarnaast schenken we tijdens onze begeleiding veel aandacht aan de vaardigheden van het schoolteam om het pedagogisch-didactisch concept in de praktijk te brengen. We spreken onder andere over het kunnen en durven geven van feedback, coachingsvaardigheden, creatief denken, samenwerken, communiceren, zelfreflectie en systeemdenken.  

Wij geloven in een lerarenteam dat samen gaat voor een schoolopdracht, in leraren die elke dag beter willen worden in hun vak, in leraren die goed les kunnen geven en die leerlingen goed kunnen coachen. In leraren die leerlingen goed kunnen observeren en zo hun talenten kunnen ontdekken en deze samen met leerlingen verder ontwikkelen. Actieve betrokkenheid van leraren is dan ook een belangrijke succesfactor. In het hierboven beschreven onderwijsconcept heeft de leraar een cruciale rol en verantwoordelijkheid. Dit vergroot de kans op meer eigenaarschap bij de leraar.

Als we naar Hattie kijken, dan blijkt collectieve lerareneffectiviteit een effectgrootte te hebben van liefst 1,57. Volgens Hattie gaat het daarbij om het geheel aan opvattingen en overtuigingen van het lerarenteam dat zij samen positief kunnen bijdragen aan het leren en ontwikkelen van hun leerlingen.

Daarnaast zijn er ook specifieke factoren die onafhankelijk zijn van het onderwijsconcept en te maken hebben met de persoon en het métier van de leraar. De leraar en zijn stielkennis spelen dus een zeer grote rol zoals onder andere:

• geloofwaardigheid van de leraar (0.90)

• transfer strategieën (0.86)

• weloverwogen praktijkoefeningen (0.79)

• samenvatten (0.79)

• werken met uitgewerkte voorbeelden (0.57)

• het bijbrengen van studievaardigheden (0.63)

Heel effectief is ook micro-teaching (0.88). Dat zijn allerhande werkvormen waarbij leraren aan elkaar tonen hoe ze lesgeven, daarbij van elkaar feedback ontvangen, van elkaar leren en zo hun lespraktijk verbeteren. Een van die manieren is bijvoorbeeld Lesson Study. Eerder kwam Dr Sui Lin Goei daarover spreken op het EduNext leerfestival.

Ook de kennis van de bouwstenen voor effectieve didactiek zoals bijvoorbeeld gespreid oefenen om de vergeetcurve tegen te gaan, hebben een sterke invloed op de leereffecten die leraren bij hun leerlingen kunnen creëren. 

Beide laatste zijn weerom onafhankelijk van het onderwijsconcept waarin je ze uitoefent.

3.     Schoolcultuur

Om de innovatie werkelijk te verankeren in de school, besteden we in onze begeleidingen veel zorg aan de schoolcultuur. Daarin spelen elementen zoals visie-ontwikkeling, leiderschap en innovatieklimaat  een belangrijke rol:

Verschillende van deze elementen vind je ook terug in de NWO studie als belangrijke condities voor duurzame innovatie:

4.     Systemische aanpak

EduNext gaat voor een geïntegreerde onderwijsaanpak. Te beginnen met het transformatierad zelf. Door de acht elementen te combineren en ze als één systemisch geïntegreerd geheel te benaderen, kun je voor duurzame innovatie zorgen. Alle wielen van het transformatierad zijn immers met elkaar verbonden en oefenen allemaal invloed op elkaar uit. Stel dat je  bijvoorbeeld leerlingen een laptop wil geven (leermateriaal), dan zul je – om het goed te doen - ook moeten kijken naar de bijhorende leerinhouden, naar de manier van lesgeven, hoe je dit gaat evalueren, welk netwerk je ervoor kunt inschakelen, hoe je het gaat organiseren, welke aanpassingen je in de leeromgeving zult moeten doen en welke impact dit heeft op de lestabellen.

Volgens de NWO studie moet je, om duurzaam succes te hebben met onderwijsinnovatie, het - naast andere condities – vooral hebben over de kern van onderwijs en moeten de leraren de relevantie inzien voor hun leerlingen. Dat doen we via het transformatierad dat volledig inzoomt op pedagogisch-didactisch relevante aspecten.

Daarnaast zijn ook een aantal vaardigheden systemisch. Door aan de ene vaardigheid te werken, kun je ook vooruitgang boeken op een andere. Of kun je een cultuurelement positief beïnvloeden. Als je bijvoorbeeld werkt aan creatief denken is het niet onlogisch dat ook de innovatiecultuur positief beïnvloed wordt en omgekeerd. Idem bijvoorbeeld voor reflecteren en kwaliteitsontwikkeling.

Er is groeiende eensgezindheid onder experten zoals Peter Senge, Otto Scharmer, Leon Vermaak, Jaap Schaveling en Fred Korthagen dat organisaties en dus ook scholen levende systemen zijn en dat een fragmentarische aanpak van innovatie weinig of zelfs negatieve impact kan hebben. Onderwijsvernieuwing kan pas slagen als je op alle niveaus van het onderwijssysteem op een coherente en geïntegreerde manier handelt. Via focus op het drievoudige transformatierad brengen wij die gedachte binnen in de schoolpraktijk.

Praktijkonderzoek

Naast een theoretische onderbouw kun je als school je werking bijsturen via praktijkonderzoek. Daarbij onderzoeken leraren of wat ze doen ook werkelijk werkt.

Uit het boek ‘Praktijkonderzoek in de school’ van Cyrilla van der Donk en Bas van Lanen

Dit kan bijvoorbeeld tijdens een Banaba schoolontwikkelingstraject waar een van je leraren zich voor in schrijft of door een samenwerking met een universiteit of hogeschool. Regelmatig zijn die laatste trouwens op zoek naar scholen die willen meewerken aan een dergelijke onderzoeken.

Conclusie

Of het onderwijsconcept werkt, hangt enorm van af van de context en hoe je het in de praktijk brengt. Maar ook van de kwaliteiten en de vaardigheden van de leraren die in de school lesgeven, het aanwezige leiderschap en de schoolcultuur. Via het EduNext onderwijsconcept kan je een leeromgeving, een context, een structuur en een schoolcultuur creëren waarin je de kansen tot meer leerwinst voor elke leerling maximaliseert en waar leerlingen zich goed kunnen voorbereiden op hun toekomstige leven, leren en werken.

Vragen hierover?

Wil je hier meer over wetten of heb je zin in een vrijblijvend gesprek over onze begeleiding? Stuur dan een mail naar dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448