Onder de waterlijn duiken in Bonheiden …
Vorige week vond onze eerste ontmoetingsavond plaats n.a.v. de publicatie van ons nieuwe boek Druk op de schoolketel. Het werd geen klassieke boekvoorstelling. Het was een avond waarbij - na een korte inspiratieboost van de auteurs - vooral de deelnemers aan het woord waren en met elkaar in gesprek gingen over hoe zij de onderstroom in hun school aanpakken.
Tijdens de inloop, verzamelden we feedback op wat vandaag in scholen druk op de schoolketel zet.
Wat zet vandaag druk op de schoolketel?
Check-in kaart
Drie brillen om anders te kijken naar gedrag
Tijdens de avond kregen de deelnemers de kans om met drie verschillende lenzen naar gedrag te kijken (in heb boek staan er negen). Telkens gaf een van de auteurs via een concreet verhaal een korte toelichting bij de desbetreffende bril:
- Kijken met de bril van de universele systeemkrachten (insluiting, ordening en balans geven/ontvangen). Deze krachten zijn eigen aan elk systeem en we hebben er allemaal een antenne voor.
- Kijken met de bril van de overtuigingen. Wat speelt diep onder de waterlijn? Waarom mensen doen wat ze doen? Het besef dat het vaak geen zin heeft om bovenstrooms te corrigeren als de overtuiging van mensen niet mee verandert.
- Kijken met de bril van universele patronen (parentificatie, triangulatie, identificatie, projectie, overdracht). Welke diepgewortelde gewoontes of beschermers liggen vaak ten grondslag aan het gesteld gedrag?
Co-auteur Peter Van de Moortel in actie
In gesprek over de brillen
Na toelichting van een bril, gingen leraren, directies, ondersteuners en begeleiders telkens met elkaar in gesprek, keken ze door de lenzen van de desbetreffende bril en deelden ze eigen voorbeelden met elkaar. Doordat de deelnemers bij elke nieuwe bril uitgenodigd werden om met andere deelnemers aan een tafel te zitten, leerden de bezoekers elkaar beter kennen en ontstond er een fijne dynamiek.
Deelnemers in gesprek
Schoolleider aan het woord
Daarna was het de beurt aan Esther De Caluwé, directeur van GO! Basisschool De Klimop Bonheiden om over het veranderingstraject in haar school te vertellen. De school heeft enkele jaren terug de schoolvisie vernieuwd en die mooi laten visualiseren door Axelle Vanquaillie. Ze gingen ook met een aantal leraren naar Sett en hoorden daar Peter Van de Moortel vertellen over Executieve Functies (toen daar in onderwijs nog weinig over werd gesproken). Begeleid door Peter gingen ze er als team mee aan de slag en startten ze ook met kindgesprekken. Dat liep niet van een leien dakje. In het begin was niet iedereen mee maar geleidelijk aan won de school aan draagkracht. Esther heeft heel goed op het tempo gelet: niet te snel, niet te traag. Toen de optie om met het EduNext transformatierad te werken, heeft ze dat even on hold gezet. Je kunt een team niet verder krijgen als ze nog niet instaat zijn om het te behappen. Esther spreekt dan ook over een traject zonder einde.
Esther De Caluwé - schoolleider GO! De Klimop Bonheiden
Wat namen de deelnemers mee uit de ontmoetingsavond?
De deelnemers konden daarna nog vragen stellen, hun boek ophalen en eventueel laten signeren. Ondertussen deelden ze ook wat ze meenamen uit de avond.
Exit kaart
Duik je ook mee onder de waterlijn?
De komende periode organiseren we nog vier ontmoetingsavonden We houden halt op volgende inspirerende locaties:
Voor€ 50 heb je toegang tot deze unieke belevenis en krijg je ook je eigen exemplaar van het boek 'Druk op de Schoolketel' (t.w.v. € 30) mee.
Het belang van sychroon groepsdenken
Tijdens een teamoverleg, een brainstorm of vergadering kun je drie fases onderscheiden:
1) Definitie van het probleem of de uitdaging
2) Divergentie: meerdere ideeën of oplossingen bedenken
3) Convergentie: selecteren, ontwikkelen en realiseren van ideeën en oplossingen
Fasevolgorde
Het doorlopen van deze fases is van groot belang. Het gebeurt dat je zelf of samen met collega’s een van de fases overslaat. Je denkt bijvoorbeeld dat je het probleem kent en begint meteen met ideeën te bedenken. Terwijl het belangrijk is om het probleem of de uitdaging eerst helder te krijgen. Je kunt immers veel tijd verliezen door aan een verkeerd probleem te werken. Een tweede valkuil is de divergentiefase overslaan. Bijvoorbeeld omdat je denkt dat je eerste oplossing meteen de beste is of als iemand met een oplossing komt die hout lijkt te snijden. In een groep valt het veel voor dat iedereen meegaat met een goed klinkend idee. Op het einde van de bijeenkomst zeg er dan iemand: ‘ik had ook een idee maar het is niet aan bod gekomen’. In dit geval is de groep te snel naar de derde fase geschakeld. Wat ook kan is om in de tweede fase te blijven hangen en niet meer toe te komen aan de derde fase. De ideeën worden dan niet concreet en dus ook niet gerealiseerd. Het is belangrijk om de drie fases steeds goed te doorlopen. Dit vergroot de kans op betere en meer gedragen oplossingen. En dit vergroot ook de kans dat ze de streep halen en werkelijkheid worden.
Faseverwarring
Dit gebeurt vaak in vergaderingen, vak- of werkgroepen. Als collega’s zich in verschillende fases bevinden, kan dit frustratie of zelfs conflict veroorzaken. Het gebeurt dat de ene collega nog met de definitie van het probleem bezig is, dat een ander collega al volop ideeën aan het bedenken is terwijl een derde collega de oplossingen al aan het beoordelen of aan het uitwerken is. Naast de negatieve impact op de groepsdynamiek, is het ook nog eens zeer inefficiënt en kan het ervoor zorgen dat collega’s uitgesloten worden of dat mensen geen zin meer hebben in ellenlange vergaderingen die tot niets leiden.
Fasesynchroniciteit
Om effectief en efficiënt te werken, zit elke deelnemer best in dezelfde fase en doorloop je deze drie fases gezamenlijk. Een facilitator kan voorstellen om eerst het probleem of de uitdaging te definiëren (of te herformuleren). Als de (nieuwe) uitdaging voor iedereen duidelijk is, dan geeft zij aan om samen naar de volgende stap gaan en vraagt ze elke deelnemer om ideeën of oplossingen te bedenken. Ze waakt erover dat er niemand bij de vorige fase blijft hangen en dat er niemand vooroploopt. Als er bijvoorbeeld iemand al ideeën begint te beoordelen, dan geeft zij aan dat dit voorlopig te vroeg is. Als er voldoende ideeën bedacht zijn, dan vraagt zij of het oké is om samen naar de volgende fase te gaan. Daarbij gaan de deelnemers hun ideeën groeperen, selecteren en uitwerken.
Zo zit elke deelnemers steeds in dezelfde fase en werkt de groep synchroon. Wanneer een collega tijdens de tweede fase een opmerking maakt die eerder bij de derde fase past, dan kan de facilitator ingrijpen door die persoon te vragen om dit even vast te houden en er later op terug te komen. Of als je in de derde fase bent en er toch nog iemand met een nieuw idee komt, dan kan zij vragen om dat idee te noteren voor later.
Niet alleen voor groepen
Deze fases zijn niet alleen belangrijk voor groepsbijeenkomsten, ze zijn ook van belang bij een individueel denkproces. Door eerst het probleem goed te doorgronden of te herformuleren, kun je bij een ander en beter probleem uitkomen. Door daarna veel ideeën te bedenken en te wachten alvorens je ze begint uit te werken, blijft je geest open en vergroot je de kans dat er nog extra sterke ideeën bijkomen. Door de ideeën daarna ook te concretiseren en uit te werken, zorg je dat je ideeën ook gerealiseerd worden.
Ook tijdens bilaterale gesprekken kun je deze drie fases herkennen. Als je bijvoorbeeld zelf met een idee komt naar een collega of een leidinggevende, dan ben je in de divergentiefase. Jouw collega of directeur kan echter al in de convergentiefase zitten en al meteen beginnen met ‘ja maar’. Als die collega zich ook bewust wordt van deze drie fases, dan vergroot het de kans dat zij zal wachten met oordelen tot jullie samen in de derde fase van het gesprek zitten.
Meer weten over groepsdynamiek?
In ons nieuw boek Druk op de schoolketel wijden we een hoofdstuk aan hoe mensen in een schoolsysteem functioneren en hoe hun gedrag wordt gestuurd. De komende periode organiseren we hierover ontmoetingsavonden waarbij we in gesprek gaan over andere manier van kijken naar schoolsystemen en hun patronen. Een avond van reflectie, ontmoeting en praktijkverhalen.
We houden nog halt in onderstaande inspirerende scholen. Meer info en inschrijven:
Druk op de schoolketel is uitgegeven bij LannooCampus en kan besteld worden via deze link.
De invloed van verschillende stromingen op onze schoolboot
Als je naar een school kijkt als naar een boot, dan kun je er minstens van vier kanten naar kijken: van de voorkant, van de achterkant, van de bovenkant en van de onderkant. Vanuit de bootmetafoor zijn dat de meestroom, de tegenstroom, de bovenstroom en de onderstroom.
Bovenstroom
Deze stroom kun je waarnemen via feiten, gebeurtenissen en symptomen. Meestal kun je die dingen zien, observeren of meten. Door het bieden van structuur, regels en kaders, zorg je voor houvast bij het schoolteam. Het zijn mechanistische elementen en technische oplossingen die ervoor zorgen dat de schoolboot vooruitgaat. Wanneer je op een bepaald moment via een veranderingsproces een nieuwe richting wilt uitvaren, dan is het logisch dat je daar nieuwe structuren, processen en procedures voor ontwerpt en met elkaar afspreekt.
“Een schip houdt koers dankzij kaarten, kompassen en een heldere horizon”
Tegenstroom
Hieronder verstaan we risico’s, uitdagingen of reacties van mensen die een school kunnen hinderen bij het realiseren van haar missie of visie. Ook heersende overtuigingen, bestaande patronen, gewenning en het status quo in stand houden, zijn mogelijke elementen van tegenstroom. Je kunt de tegenstroom ook zien als ankers die ervoor zorgen dat de schoolboot weinig of niet vooruitgaat. Zeker bij vernieuwing is het normaal dat niet alle collega’s meteen enthousiast worden. Ze hebben daar terecht of onterecht hun redenen voor. Te vaak gebruiken we daarvoor het woord weerstand.
“Wie de tegenstroom begrijpt, kan de ankers ophalen”
Meestroom
Dit zijn de positieve krachten die de schoolboot vooruit trekt. Je kunt het zien als de zeilen of motoren die de boot vooruit stuwen. Deze stroom gaat over goesting: mensen die zin hebben om vooruit te gaan en initiatief te nemen. Maar ook positieve projecten uit het verleden beïnvloeden deze stroom. De meestroom zoekt alternatieven voor wat vastzit en durft nieuwe paden verkennen. Ze richt de blik op de stip aan de horizon: een aantrekkelijk toekomstbeeld van de school dat richting geeft en motiveert.
“We kunnen de wind niet sturen maar wel onze zeilen aanpassen”
Onderstroom
Soms gebeuren er in een schoolteam dingen waar je je vinger niet op kunt leggen. Je kunt het niet in woorden uitdrukken, je kunt het niet zien, maar je kunt het wel voelen. Dat zijn elementen onder de waterlijn, zaken die in het verleden gebeurd zijn en niet zijn uitgesproken of waar niet over gepraat mag worden. Dat uit zich dan in gesprekken in de wandelgangen, tussen groepjes of in de leraarskamer. Wat in teambijeenkomsten vaak gevoeld wordt maar niet uitgesproken wordt. Hieronder horen ook de ongeschreven regels die je in een team moet volgen om erbij te horen.
“Wat onder de waterlijn beweegt, bepaalt vaak de richting van het schip”
Vaar op de vier stromen
Traditioneel komen de bovenstroom en de tegenstroom het meest aan bod. We hebben leerplannen, roosters, handboeken, toetsen, examens, schoolplannen en procedures. En we hebben mensen met ‘weerstand’ die ervoor zorgen dat we niet genoeg vooruitgaan. Anderzijds kan een schoolboot helemaal uit koers geraken als de onderstroom negatief opspeelt. De onderstroom kan er anderzijds ook voor zorgen dat de boven- en meestroom positief worden geactiveerd.
Elk perspectief heeft zijn waarde. Het is verstandig om vanuit elk perspectief te kijken en te voelen. Enkele reflectievragen hierbij:
- Welke elementen uit de bovenstroom krijgen te veel, voldoende of te weinig aandacht?
- Op welke manier nemen jullie proactief tegenstroomankers weg?
- In welke mate kunnen jullie de onderstroom omzetten in een positieve teamdynamiek?
- Hoe versterken jullie de relationele dynamiek van de meestroom?
Vaar je mee tijdens onze ontmoetingsavonden?
In ons nieuw boek Druk op de schoolketel wijden we een hoofdstuk aan deze vier stromen. De komende periode organiseren we ontmoetingsavonden waarbij we in gesprek gaan over andere manier van kijken naar schoolsystemen en hun patronen. Een avond van reflectie, ontmoeting en praktijkverhalen.
We houden halt in onderstaande inspirerende scholen. Meer info en inschrijven:
Van machine naar ecosysteem: anders kijken naar onderwijs
Scholen komen steeds vaker te staan voor complexe uitdagingen die niet eenvoudig op te lossen zijn. Waar vroeger veel problemen duidelijk en voorspelbaar waren, vragen veel hedendaagse vraagstukken een andere aanpak. Denk aan thema’s zoals het realiseren van een sterke onderwijskwaliteit, de motivatie van leerlingen, het tekort aan leraren, het slim omgaan met data en het zorgen voor inclusief onderwijs. Zulke uitdagingen laten zich niet vatten met een eenvoudig stappenplan. Een complexe realiteit vraagt van scholen om anders te kijken en te handelen.
Mechanistisch perspectief
Vanuit dit perspectief benaderen we een school als een machine, opgebouwd uit afzonderlijke onderdelen die elk een duidelijke functie hebben. Het idee is dat, als alle onderdelen correct functioneren en goed op elkaar zijn afgestemd, het geheel voorspelbare en meetbare resultaten oplevert. Binnen dit denken is efficiëntie, controle en beheersbaarheid belangrijk. Volgens dit denken benaderen we problemen of afwijkingen van de norm als storingen die we meteen moeten oplossen. Vanuit deze zienswijze organiseren we de school doorgaans hiërarchisch, met heldere lijnen van besluitvorming en verantwoordelijkheid. Dit zorgt voor duidelijkheid, voorspelbaarheid en een sterke nadruk op afspraken en procedures. Dat kan ervoor zorgen dat teamleden in eerste instantie eerder vanuit hun eigen rol functioneren en louter instaan voor hun eigen domein. Bij deze zienswijze, bekijken we de school als een geheel van oorzaak-gevolgrelaties. Het onderliggend wereldbeeld is dat als we alles goed organiseren en controleren, we de resultaten krijgen die we vooropstellen.
Systemisch Perspectief
Vanuit dit oogpunt zie je de school als een levend netwerk van relaties. Het idee is dat de relaties tussen de onderdelen van grote invloed zijn en dat alleen een integrale inpak tot duurzame resultaten kan leiden, ook al zijn deze geenszins vooraf voorspelbaar. Bij deze zienswijze besef je dat oorzaak en gevolg verspreid kunnen liggen in ruimte en tijd. Dat er vertragingen in het systeem kunnen optreden. In dit denken is er ook ruimte voor zelforganisatie en emergentie: dat wat zich gaandeweg ontwikkelt in het samenspel. Dit perspectief verwijst naar processen die niet vooraf vastliggen, maar groeien door samenwerking en context. Orde en betekenis ontstaan door interactie. Kleine veranderingen kunnen grote effecten hebben, vaak later in de tijd of op een andere locatie. Dat maakt het systeem minder voorspelbaar, tegelijk ook rijker en veerkrachtiger. Onderliggend ontstaat hier het vertrouwen dat leren een natuurlijk proces is, dat zich ontwikkelt wanneer de juiste condities aanwezig zijn. De rol van de school is dan niet om alles te controleren, maar om een omgeving te creëren waarin dat leren kan ontstaan en groeien.
Technische oplossing of complexe uitdaging?
Voor eenvoudige problemen of uitdagingen, werkt een mechanistisch systeem goed. Het gevolg komt rechtstreeks voort uit de oorzaak. De logica laat ons niet in de steek. Je verandert iets aan A en B verandert mee in de gewenste richting. Voor adaptieve uitdagingen, werken mechanistische oplossingen niet meer. Als je in een complex systeem A verandert, dan volgt B niet noodzakelijk. B kan door je actie ook achteruitgaan. Bij adaptieve uitdagingen of ‘wicked problems’, is een systemische aanpak vereist. Dat wil echter niet zeggen dat er bij de systemische aanpak geen mechanistische handelingen meer zijn. Integendeel, ook een systemische benadering is gebaat bij het documenteren en opvolgen van acties. De architectuur van de aanpak en de interpretatie van de uitkomsten is echter volledig anders.
De school als levend organisme
Net als de natuur kun je een school zien als een levend systeem, een samenhangend geheel van onderling verbonden delen die elkaar wederzijds beïnvloeden. Naast de infrastructuur en de inbedding in de gemeente of stad heb je leerlingen, leraren, zorgcoördinatoren, schoolleiders, medewerkers, opvoeders, ouders, vrijwilligers, ouderraad, schoolraad, leerondersteuners, CLB-medewerkers en externe diensten. Ook wie vroeger deel uitmaakte van het schoolteam en wie er in de toekomst zal zijn, hoort erbij. De school heeft ook een oorsprong. Ooit is ze opgericht met een bepaald doel. De oorsprong van de school blijft belangrijk tijdens haar evolutie. Daarnaast heeft een school ook een bestemming. Dat is het hoger doel waarnaar het schoolsysteem beweegt. Vaak ontwikkelt het hoger doel zich in interactie met de samenleving, de leerlingen en de onderwijscontext. Door af en toe de oorsprong en de bestemming te heractiveren, kun je energie in het schoolsysteem injecteren.
Een mix van systemen
Iedereen brengt zijn eigen familiesysteem mee naar school. Dat omvat het gezin maar ook ouders, grootouders, overgrootouders en voorouders, aangevuld met andere familieleden (tantes, ooms, neven, nichten). Bij het familiesysteem horen gewoontes, overtuigingen en regels die van generatie op generatie worden doorgegeven. Die hebben dus invloed op iedereen in de familie. Een leerling die naar school komt, brengt dus haar familiesysteem mee, inclusief positieve en negatieve voorvallen en verhalen. Hetzelfde geldt voor elke volwassen medewerker op school. Ook zij zijn meestal lid van een gezin met eigen patronen en overtuigingen. Daarnaast brengen zij nog een tweede systeem mee. Zij zijn ooit zelf kind geweest en maakten deel uit van een ander familiesysteem, hun systeem van herkomst. Ook die patronen, gewoontes en overtuigingen nemen ze (vaak onbewust) mee naar school.
Daarnaast hebben leerlingen, leraren en andere medewerkers ook hobby’s of zijn ze lid van een club met een eigen systeem met gewoontes, regels en cultuur. Ook zijn er nog de professionele systemen rond de school, zoals de pedagogische begeleiding, het CLB of het leersteuncentrum. Rondom de school zitten ook systemen zoals de bibliotheek, het theater, het buurtcomité of de ouderraad. En dan is er nog de scholengroep en/of scholengemeenschap, ook met een eigen systeem.
Al die systemen zijn aanwezig in de school en spelen op elkaar in. Van overal komen er patronen, vaste gewoontes of cultuurelementen de school binnen. Dat zijn er dus heel wat. Daarom is het belangrijk om wat er op je school gebeurt ook door deze systeembril te bekijken. Wat je observeert, komt niet noodzakelijk uit het systeem van je school. Het kan ook iets zijn dat een leraar meebrengt vanuit zijn familiesysteem. Of iets wat een leerling van haar grootouders meegekregen heeft. Ook bij een schoolleider kan het systeem van herkomst leidend zijn voor het gedrag of hoe zij bijvoorbeeld reageert in een teamoverleg.
Wil je nog meer vanuit een systemische bril leren kijken?
De komende periode organiseren we ontmoetingsavonden waarbij we in gesprek gaan over deze andere manier van kijken naar schoolsystemen. Een avond van reflectie, ontmoeting en praktijkverhalen. We houden halt op onderstaande inspirerende locaties. Meer info en inschrijven via de link: https://www.edunext.be/druk-op-de-shoolketel-on-tour
Negen brillen om anders te kijken naar gedrag
De sleutel voor een geslaagd veranderingsproces in een school, leersteuncentrum of CLB zit vaak in het aanleren van nieuw gedrag, zowel bij leerlingen, team, beleidsmedewerkers en de leiding. Als we naar het gestelde gedrag kijken, dan is het niet eenvoudig om het bij een objectieve waarneming te houden. We kunnen met een gekleurde bril kijken of misschien is ons lichaam niet voldoende permeabel om het gedrag van de ander te (door)voelen. Daarnaast beschikken we niet altijd over alle informatie om het geobserveerde gedrag goed te duiden of te interpreteren.
Multifocale lenzen
In ons nieuwe boek Druk op de schoolketel – van onderstroom naar doorbraak, reiken we negen brillen aan om anders naar gedrag te kijken:
Bril 1: kijk ook naar gedrag vanuit de historische lens: je observeert gedrag in het nu, de reden van het gedrag kan jaren geleden ontstaan zijn. Het gedrag kan dat van haar jeugd zijn dat zij herhaalt in het nu.
Bril 2: kijk ook naar gedrag vanuit de systeemkrachten. Een ervan is de balans geven/ontvangen. Zit die niet goed, dan gaan mensen gedrag stellen om de balans weer in evenwicht te kijken. Er zo naar kijken kan je zicht geven op een diepere laag van dat gedrag.
Bril 3: kijk ook naar gedrag vanuit niet genomen rouw. Het gestelde gedrag kan te maken hebben met een onverwerkt verlies. En verlies is inherent aan veranderingen. Op die manier leer je kijken naar de fase waarin deze persoon zit in haar rouwproces.
Bril 4: kijk ook naar gedrag vanuit motivatoren (zoals status, verbondenheid of nieuwsgierigheid). Je kunt je afvragen of een persoon het gewenste gedrag niet stelt, omdat haar motivatoren niet aangesproken worden.
Bril 5: Kijk ook naar gedrag los van je construct van de werkelijkheid. Constructen zijn mentale beelden, aannames of labels die we op andere mensen kleven en die onze interpretatie sturen.
“Stefan Perceval, acteur, regisseur en directeur van theatergezelschap Het Gevolg en vroegere leerling uit het beroepsonderwijs, ging jaren geleden met leerlingen uit het beroepsonderwijs aan de slag. Heel wat mensen vertelden hem dat er met die leerlingen geen land te bezeilen viel, dat hij zijn tijd verspilde. Maar Stefan ging achter de muur kijken en luisterde naar hun verhaal. En elke leerling had een verhaal, meestal hadden ze het nog nooit aan iemand verteld. Stefan vroeg ernaar. Hij won hun vertrouwen en samen maakten ze mooi theater. Ze kregen zelfvertrouwen, ontdekten hun talenten en kregen weer goesting om iets te doen met hun leven.”
Bril 6: kijk ook naar gedrag vanuit patronen: gebeurtenissen en feiten die zich telkens opnieuw laten zien, meestal onder een andere vorm. Patronen zijn meestal kenmerkend voor een organisatie, personen kunnen die overnemen of meebrengen van thuis.
Bril 7: kijk ook naar gedrag vanuit overtuigingen van mensen. Aan de oppervlakte tonen mensen een bepaald gedrag. Het heeft weinig zin om bovenstrooms het gedrag proberen te veranderen als de overtuiging (diep onder de waterlijn) niet mee verandert.
Bril 8: kijk ook naar gedrag vanuit groepsdruk. Het gedrag dat je waarneemt, is niet noodzakelijk het gedrag dat die persoon wil laten zien. Maar zij kan vaak niet anders, wil zij haar lidmaatschap van de groep niet op het spel zetten.
Bril 9: kijk naar gedrag vanuit neurodiversiteit. Welk gedrag laat iemand in een bepaalde situatie zien? Misschien is er geen ruimte om haar natuurlijk gedrag te laten zien?
Wil je met enkele van deze brillen aan de slag?
De komende periode organiseren we ontmoetingsavonden waarbij we in gesprek gaan over enkele van deze brillen. Een avond van reflectie, ontmoeting en praktijkverhalen. We houden halt op inspirerende locaties. Meer info en inschrijven via de link:
Waar zit jullie school op het spanningscontinuüm?
Scholen staan onder grote druk door maatschappelijke trends zoals toegenomen diversiteit, inclusie, digitalisering en lerarentekorten. Deze verhoogde buitendruk vertaalt zich de laatste jaren naar een enorme binnendruk, waarbij teams moeten leren omgaan met extreme differentiatie en gedeelde verantwoordelijkheid. Door de hoge druk, schermen leidinggevenden in scholen hun leraren en leerlingen het best zoveel mogelijk af van onnodige externe druk zonder je evenwel helemaal naar binnen te richten.
Druk op de schoolketel - van onderstroom naar doorbraak
Poortwachters met hitteschilden
Een school heeft zowel poortwachters als hitteschilden nodig. Als poortwachter bepaal je welke externe taken, projecten en verplichtingen de school binnen komen en wanneer je die laat binnenkomen. Dit kan gaan om nieuwe beleidsinitiatieven, leernoden van leerlingen, ouderverwachtingen of administratieve vragen. Door deze te prioriteren en zogenaamde eisen te filteren, bescherm je leraren tegen overbelasting en creëer je ruimte voor focus op het pedagogisch handelen.
Tegelijk fungeert de schoolleider, het beleidsteam of het kernteam als hitteschild door leraren te verdedigen tegen kritiek of druk van ouders, beleid of inspectie. Dit helpt om conflicten op te vangen en om te gaan met lastige situaties. Hierdoor kunnen leraren in een veiliger en stabieler klimaat lesgeven.
Deze dubbele rol is essentieel, want de toenemende complexiteit van onderwijs, diverse leerlingenpopulaties en hoge verwachtingen maken het vrijwel onmogelijk voor leraren om de druk van buitenaf alleen te dragen. Daarom is het cruciaal dat het beleid deze druk mee helpt reguleren, bijvoorbeeld door op één dag niet twee impactvolle beslissingen tegelijk te communiceren of door heel nabij te zijn en iedereen elke dag te groeten en te horen wat er leeft. Zo ervaren de leraren mentale steun.
“In welke mate beschikken wij op school over een poortwachter en een effectief hitteschild?
”
Gezonde spanning
Spanning hoeft niet per se iets negatiefs te zijn. Net als bij een elastiek ontstaat er pas kracht op een systeem wanneer er rek op komt te staan. Verschillende meningen, nieuwe ideeën of veranderingen kunnen in een schoolteam wrijving oproepen. Het is juist die wrijving die groei en beweging kan brengen. Zonder verschil, zonder debat of zonder uitdaging, blijven we in dezelfde positie staan. Schoolleiders en leraren kunnen de fout maken om die spanning te negeren of zo snel mogelijk weg te willen. Zolang die spanning gezond blijft, is dat oké. De kunst is om de optimale, productieve spanning te vinden die beweging mogelijk maakt. Spanning om samen een hoger doel te bereiken, spanning om te verbeteren of spanning om elkaar positief uit te dagen bij het uitoefenen van het onderwijsvak. Wanneer een team de moed heeft om spanning te erkennen en te bespreken, kan het die energie benutten om in de juiste richting te bewegen. Wrijving kan dus ook teamenergie opleveren. Anderzijds kan te veel spanning kortsluiting veroorzaken waardoor collega’s overbelast raken of waardoor de samenwerking stokt.
Ongezonde spanning
Naast spanningen die hun externe oorsprong hebben, kunnen er in scholen nog een aantal schoolspecifieke spanningen ontstaan zoals in onderstaande voorbeelden (er zijn er nog veel meer):
- Een emotionele gebeurtenis die lang geleden plaatsvond maar nooit goed is uitgepraat en die telkens weer naar boven komt.
- Persoonlijke conflicten tussen teamleden die langzaam gegroeid zijn en die afstralen op andere collega’s waardoor de samenwerking bemoeilijkt wordt.
- Valse familiariteit: het team als een hechte familie die samen veel plezier maken waarbij loyauteit voorkomt dat collega’s elkaar echt feedback durven geven
- Grensoverschrijdend gedrag op school waar de leiding of bestuur niet doortastend heeft op gereageerd waardoor leraren zich in de steek gelaten voelen.
- Eilandvorming waarbij collega’s kampen of clans vormen die onder elkaar over de leiding of collega’s praten zonder het er met hen zelf over te hebben.
- Een onevenwichtige rolverdeling in het schoolteam. Hierdoor worden de lasten ongelijk verdeeld waardoor er een onbalans ontstaat in het team.
- Spanningen tussen verschillende graden, tussen vakwerkgroepen of tussen het kleuterteam en het team lager onderwijs. Die spanningen kunnen ontstaan omdat de ene groep een bepaald (voor)oordeel heeft ten opzichte van de andere.
Dergelijke negatieve spanningen zetten de interpersoonlijke relaties in het schoolteam op scherp en veroorzaken veel energieverlies. En daar wil je terecht vanaf. Dat lukt niet zonder er grondig naar te kijken. Maar als je echt onder de waterlijn gaat kijken, bestaat het gevaar dat er zich de volgende dag – om de spanningen of de confrontatie te vermijden iemand ziek meldt. En dat kunnen scholen zich vaak niet veroorloven. Dus kijken ze de spanningen niet in de ogen uit vrees om op korte termijn (verder) in de problemen te geraken. Dan zit er niets anders op dan het uit te zweten. Spanningen gaan niet zomaar weg. Integendeel, ze keren telkens opnieuw en harder terug.
Het spanningscontinüum
Je kunt ook naar spanningen kijken vanuit een continuüm dat gaat van gezonde naar ongezonde spanningen. Dat gaat van gezonde relaties - nodig om beweging en verandering te krijgen tot ongezonde relaties ie uit de hand loopt, ontstaan er conflicten of komt het team waarin deze personen actief zijn ook onder spanning te staan. Als er dan niets gebeurt, kan dat uitmonden in zwaardere conflicten waar je niet gemakkelijk meer uit geraakt. Een school kan zo langzaam in trauma geraken. Dat kan trouwens ook acuut gebeuren door een traumatische gebeurtenis.
Druk op de schoolketel - van onderstroom naar doorbraak
De aanpak verschilt van de aard van de spanningen. Het beste is om er proactief mee om te gaan en te zorgen dat er alleen gezonde spanningen of fricties ontstaan. Als er licht ongezonde fricties zijn, kun je die met gesprekken oplossen. Gaat het over zwaardere spanningen, dan kun je een neutrale professionele begeleiding inroepen om de betrokken personen of het team weer naar zichzelf te leren kijken en met elkaar in gesprek te laten gaan over bepaalde emotionele gebeurtenissen.
In het geval van stevige relatieconflicten of grensoverschrijdend gedrag, is externe bemiddeling aangewezen. Gaat het om een ernstig trauma zoals het verlies van collega’s of leerlingen, dan kan een trauma-expert helpen. De uitdaging bestaat erin om proactief met spanningen om te gaan voordat ze gaan escaleren.
In gesprek over hoe omgaan met spanningen?
In het nieuwe boek Druk op de schoolketel, hebben we het over hoe je gezonde spanning kunt genereren en hoe je gepast omgaat met lichte en zwaardere spanningen. Ter gelegenheid van de lancering, gaan we op 6 plaatsen in Vlaanderen met onderwijsprofessionals in gesprek over dit thema en reiken we concrete brillen aan om anders te kijken naar gedrag en w…stand. We houden halt op volgende locaties:
Boekrecensie: Overmorgen – de wereld in 13 essays
Hoe ziet de wereld van overmorgen eruit? In het boek Overmorgen verkennen 13 experts de impact van AI, klimaat en geopolitiek.
Bij EduNext vertalen we deze toekomstvisies naar de school van vandaag. Hoe blijft de school een ‘vrijplaats’ voor kritisch denken? Hoe ga je om met de onderstroom van polarisatie? En hoe wakkeren we eigenaarschap aan bij leerlingen en teams in een wereld die razendsnel kantelt?
In deze blog reflecteren we op de essays en bieden we een systemische blik op de uitdagingen én kansen voor jouw schoolteam.
Met veel interesse lazen we het boek Overmorgen waarin 13 Belgen, experten in hun vakgebied, via een essay hun mening geven over de toekomst van onze wereld. Walter Damen cureerde dit boek en stelt in het voorwoord dat we niet langer in een tijd van gestage vooruitgang leven, maar in een kantelende wereld waar technologie en algoritmes de menselijke maat uitdagen. Als we de vertaling maken naar onderwijs, dan is dit boek een oproep om te werken aan een toekomst waar menselijkheid, veerkracht en systemisch denken centraal staan. We gaan in deze boekrecensie kort in op elk essay en vertalen dit telkens naar de onderwijspraktijk.
Boek uitgegeven bij Pelckmans
1. België, Europa en de boze wereld – Karel De Gucht
Karel De Gucht schetst een scherp beeld van de geopolitieke kwetsbaarheid van Europa. Hij analyseert hoe de verschuivende machtsverhoudingen tussen de VS en China Europa dwingen tot een grotere strategische autonomie. De tijd dat we blindelings konden rekenen op Amerikaanse bescherming is voorbij; Europa moet zelf leren handelen in een wereld die niet langer volgens onze regels speelt. De economische afhankelijkheid en de opkomst van autoritaire regimes vormen een directe bedreiging voor ons democratisch model. Karel De Gucht pleit voor een krachtig Europees antwoord, waarbij interne verdeeldheid plaatsmaakt voor een gezamenlijke visie op defensie en handel.
“Het is een misvatting dat de Europese Unie alleen kan beslissen bij unanimiteit en dat dit de EU verlamt”
Wat kan het onderwijs hiervan leren?
Via het curriculum de blik van leerlingen en leraren verruimen naar wereldburgerschap. Leerlingen hebben nood aan geopolitieke geletterdheid om de context waarin ze leven beter te begrijpen. Dit vraagt om leervormen waarbij leerlingen samen met hun leraren complexe wereldproblematieken kunnen bespreken en waarin ze vaardig worden in systeemdenken.
2. Staan onze universiteiten onder druk? – Petra De Sutter
Petra De Sutter waarschuwt voor de toenemende druk op academische vrijheid en de verenging van de universiteit tot een loutere voorbereiding op de arbeidsmarkt. De universiteit moet een plek blijven van ‘nutteloos' denken’, waar de waarheid belangrijker is dan de economische output of politieke correctheid. Zij ziet een gevaar in de 'cancel culture' en de drang om alles meetbaar te maken. Voor Petra De Sutter is de universiteit het laatste bastion van het vrije woord, een plek waar afwijkende meningen niet worden gesmoord maar juist worden uitgedaagd. Wanneer we de universiteit reduceren tot een instrument voor de economie, verliezen we de essentie van menselijke beschaving.
“Wetenschap zonder geweten is een ramp voor de ziel ”
Wat kan het onderwijs hiervan leren?
Schoolleiders moeten de school bewaken als een vrijplaats. Dit vraagt om reflectie op leiderschap: durven ruimte tegeven aan dissidente stemmen in het team. Het onderwijs moet niet enkel opleiden tot werknemer, maar tot kritisch denkende burgers die de moed hebben om buiten de gebaande paden te denken.
3. De planeet zal niet verwijnen, maar wat met onze beschaving? Valerie Trouet
Valerie Trouet gebruikt de jaarringen van bomen om de klimaatgeschiedenis te duiden. Ze toont aan dat we ons momenteel in een nooit geziene versnelling van de opwarming van de aarde bevinden, veroorzaakt door menselijk handelen. Bomen zijn niet alleen getuigen van het verleden, maar ook waarschuwers voor de toekomst. De stabiliteit van ons klimaat, die de basis vormde voor de menselijke beschaving zoals we die kennen, staat onder immense druk. Ze benadrukt dat we de data niet langer kunnen negeren; we moeten onze relatie met de natuur fundamenteel herzien om overmorgen nog een leefbare wereld te hebben.
“We worden alsmaar beter in het achterwaarts begrijpen. Laat ons met evenveel bedachtzaamheid voorwaarts leven”
Wat kan het onderwijs hiervan leren?
Klimaatverandering is geen losstaand vak, maar een systemisch onderdeel van de leerinhoud. Scholen kunnen leren van jaarringen: hoe bouwen we voort op ervaringen uit het verleden om een duurzame schoolcultuur te ontwikkelen? En ecologische geletterdheid als kerncompetentie.
4. Weerbaarheid ten tijde van geopolitieke verharding – Michelle Haas
Michelle Haas analyseert hoe polarisatie en desinformatie de fundamenten van onze samenleving ondermijnen. Zij stelt dat onze weerbaarheid niet alleen afhangt van militaire macht, maar vooral van de sociale cohesie. In een wereld waar buitenlandse machten actief proberen onze interne verdeeldheid uit te buiten via sociale media, is een kritische bevolking onze belangrijkste verdedigingslinie. Michelle Haas pleit voor een herwaardering van de democratische waarden en een actieve strijd tegen de onderstroom' van wantrouwen. Weerbaarheid begint bij de erkenning dat we deel uitmaken van een groter geheel en dat onze individuele vrijheid verbonden is met de collectieve veiligheid.
“De ellende kunnen we niet controleren, maar wel hoe we er als samenleving op reageren. Daar ligt onze opdracht”
Wat kan het onderwijs hiervan leren?
Scholen zouden structureel kunnen inzetten op de weerbaarheid van leerlingen. Leervormen kunnen focussen op dialoogvaardigheden en het herkennen van manipulatie in de digitale wereld. Daarnaast kunnen ze spanningen bespreekbaar maken en leerlingen, leraren en beleid inzicht geven in de onderstroom en groepsdynamiek.
5. De spiegel van intelligentie en het tweede hoofdstuk van de Mensheid – Peter Hinssen
Peter Hinssen kijkt voorbij de hype van kunstmatige intelligentie en stelt de existentiële vraag: wat blijft er over van de mens als machines alles kunnen wat wij nu als intelligent beschouwen? We moeten vaststellen dat veel van wat we doen, routine en patronen zijn en daar is AI veel sterker in. AI houdt ons een spiegel voor die ons dwingt om onze unieke menselijke kwaliteiten te herontdekken. Volgens Peter Hinssen moeten we niet concurreren met algoritmes op het vlak van logica en dataverwerking, maar ons specialiseren in creativiteit, empathie en moreel oordeel. De wereld van overmorgen vraagt om een radicale herdefinitie van werk en onderwijs.
“Intelligentie is niet enkel de capaciteit om antwoorden te produceren, maar om vragen te stellen die nooit in data besloten liggen”
Wat kan het onderwijs hiervan leren?
Dit vraagt om een transformatie van de pedagogie. Daarin moet de focus nog meer liggen op creativiteit, empathie en ethiek. Het leiderschap kan best experimenteerruimte creëren voor nieuwe technologieën, zonder de menselijke verbinding te verliezen.
6. Is ontwikkelingssamenwerking wel het moreel kompas of zijn we dat niet kwijt? – Heidi De Pauw
Heidi De Pauw deelt haar ervaringen in internationale hulpverlening en de morele dilemma’s die daarbij komen kijken. In conflictgebieden is er zelden een zwart-wit antwoord. Hulp bieden betekent vaak navigeren tussen politieke belangen, geweld en menselijke nood. Ze pleit voor morele alertheid: het vermogen om te blijven twijfelen en jezelf kritisch te bevragen, zelfs wanneer de nood het hoogst is. Ze stelt dat we jongeren moeten leren omgaan met de complexiteit van de wereld, zonder te vervallen in cynisme of simplistische verontwaardiging. Echte solidariteit vraagt om uithoudingsvermogen en een diep respect voor de waardigheid van elk individu.
“Ook dit is immers medeplichtigheid: het moment waarop je zwijgt, niet omdat je niets te zeggen hebt, maar omdat spreken risicovol is”
Wat kan het onderwijs hiervan leren?
Onderwijs moet jongeren leren omgaan met ambiguïteit, onzekerheid en grijstinten. Dit kan door leervormen te introduceren waarbij leerlingen echte maatschappelijke vraagstukken analyseren vanuit verschillende perspectieven, wat hun empathisch vermogen en morele kompas versterkt.
7. De wereld na het einde van de globalisering – Marc De Vos
Marc De Vos betoogt dat het tijdperk van de zorgeloze globalisering definitief voorbij is. Europa is te lang naïef geweest door te geloven dat economische verstrengeling automatisch zou leiden tot wereldwijde vrede en democratie. De huidige realiteit is er een van machtspolitiek en protectionisme. Hij roept op tot een politiek waarbij Europa zijn eigen belangen en waarden krachtiger verdedigt. Dit vraagt om een mentaliteitswijziging: we moeten leren denken in termen van kracht en invloed, in plaats van louter in regels en procedures. Onze welvaart en vrijheid zijn niet langer vanzelfsprekend.
“Europa laat zich vernederen en zoekt het compromis van het minste kwaad, maar slachtoffert daarmee het morele DNA van de Europese eenmaking zelf, zijn ultieme legitimiteit”
Wat kan het onderwijs hiervan leren?
In de organisatie en processen van de school moet wendbaarheid centraal staan. Scholen moeten leren inspelen op externe veranderingen en op de buitendruk. Leiderschap betekent hier: proactief koers bepalen en varen in plaats van louter reactief de nieuwe regelgeving te volgen.
8. Zes december, een pleidooi voor sinterklaaspolitiek – Jan Jaap van der Wal
Cabaretier Jan Jaap van der Wal brengt een verrassend pleidooi voor het belang van het mysterie. In een wereld die geobsedeerd is door feiten, data en transparantie, dreigen we de kracht van de verbeelding te verliezen. Hij gebruikt het voorbeeld van Sinterklaas om aan te tonen dat de waarheid' niet altijd de hoogste waarde is; soms hebben we nood aan verhalen en illusies om betekenis te geven aan het leven. Voor de wereld van overmorgen hebben we niet alleen wetenschappers nodig, maar ook dromers die ons eraan herinneren dat niet alles wat waarde heeft, ook meetbaar is.
“Kunst wordt, met name door de politiek, regelmatig een wedstrijd ingetrokken waar ze zelf niet om gevraagd heeft”
Wat kan het onderwijs hiervan leren?
Het curriculum moet meer aandacht aan kunst, cultuur en filosofie besteden. Laat leerlingen ervaren dat verwondering de basis is van alle leren. Pedagogie moet ruimte bieden aan het niet-weten, nieuwsgierig zijn en durven dwarsdenken.
9. Over media, polarisatie en Sesame street – Hilde Van den Bulck
Hilde Van den Bulck ontrafelt de rol van de moderne media in de verspreiding van polarisatie. De commerciële logica van sociale mediaplatforms beloont verontwaardiging en conflict, omdat dit de meeste interactie genereert. Hierdoor komen we terecht in echokamers die ons wereldbeeld vernauwen en de ander tot vijand maken. Zij pleit voor een herwaardering van de publieke ruimte en kwaliteitsjournalistiek als tegengif voor de algoritmes van de angst. We moeten als samenleving opnieuw leren hoe we een constructief oneens kunnen zijn, zonder de verbinding met de realiteit te verliezen.
“Internationaal onderzoek bevestigt dat landen met sterke publieke omroepen gemiddeld gezondere democratieën hebben”
Wat kan het onderwijs hiervan leren?
Digitale geletterdheid moet verder gaan dan knoppenkennis, het moet ook gaan over de psychologie achter algoritmes. Scholen kunnen veilige arena's creëren waar leerlingen leren debatteren op basis van feiten en wederzijds respect, wars van de online logica.
10. Jongeren zijn het menselijk kapitaal waarop onze toekomst rust – Hassan Al Hilou
Geweldig essay en krachtig betoog van Hassan Al Hilou waarin hij de fixatie van werkgevers en ons onderwijssysteem op diploma's en gestandaardiseerde testen aanklaagt. Hij stelt dat we massaal talent verspillen omdat we alleen oog hebben voor wat in de klassieke hokjes past. Jongeren die opgroeien in complexe contexten ontwikkelen vaak unieke vaardigheden – zoals weerbaarheid, meertaligheid, leiderschap en creativiteit – die op de arbeidsmarkt goud waard zijn, maar op school niet worden gezien. Hassan Al Hilou pleit voor een onderwijs dat vertrekt vanuit de kracht van elk individu en dat positieve taal gebruikt om jongeren perspectief te bieden, ongeacht hun achtergrond.
“Jongeren zijn geen kostenpost maar de hefboom voor economische hergroei”
Wat kan het onderwijs hiervan leren?
Gebruik groeigerichte taal om potentieel van leerlingen te benoemen in plaats van tekorten te markeren. Evalueer op basis van brede vorming en erken informeel geleerde vaardigheden als essentieel onderdeel van de leerinhouden.
11. Artificiële intelligentie trekt ten oorlog – Roger Housen
Tijdens de beginfase van de Russische invasie in Oekraïne in 2022 deed het conflict denken aan de oorlogen uit de 20e eeuw. Tanks, pantserwagens en artillerie domineerden het slagveld en beide partijen zaten in de loopgraven. Heel snel kreeg de strijd een andere aanzicht en we werden getuigen van een militaire revolutie. Drones en artificiële intelligentie veranderden de oorlogsvoering fundamenteel. Roger Housen schetst de angstaanjagende evolutie van moderne oorlogsvoering, waarbij AI en drones de menselijke besluitvorming naar de zijlijn duwen. In de oorlog van de toekomst vinden beslissingen plaats in milliseconden, waardoor er geen tijd meer is voor morele reflectie of democratische controle. De technologie dreigt de ethiek voorbij te streven. De grens tussen vrede en oorlog wordt steeds diffuser in de digitale ruimte.
“De oorlog in Oekraïne is mogelijk de laatste grote oorlog die voornamelijk in de fysieke wereld wordt uitgevochten.”
Wat kan het onderwijs hiervan leren?
Het leert ons het belang van vertraging en reflectie. In een versnellende wereld moet de school een plek zijn waar we bewust de tijd nemen om na te denken over ethische grenzen van technologie.
12. Ook wij kunnen een dam vormen – Ine Van Wymersch
Ine Van Wymersch bekijkt veiligheid niet vanuit repressie, maar vanuit maatschappelijke verbondenheid. Ze analyseert hoe de georganiseerde misdaad drugs infiltreert in de samenleving en hoe een louter juridisch antwoord tekortschiet. Echte veiligheid ontstaat daar waar mensen zich gezien en gesteund voelen door hun omgeving. Wanneer de legale wereld jongeren geen perspectief of geborgenheid biedt, worden ze een gemakkelijke prooi voor het snelle geld van de misdaad. Van Wymersch pleit voor een integrale aanpak waarbij preventie, welzijn en handhaving hand in hand gaan om de fundamenten van onze rechtsstaat te beschermen.
“Iedereen, elke actor in de samenleving, moet zich bewust zijn van zijn rol, zodat we samen een schild vormen tegen instrumentalisering door het criminele mileu”
Wat kan het onderwijs hiervan leren?
De school als warm ecosysteem is de beste preventie tegen drugs (waaronder alcohol). Door in te zetten op welzijn en eigenaarschap van leerlingen, bouwt de school aan maatschappelijke weerbaarheid. Het onderwijs is de plek waar we de relationele energie kunnen voeden die nodig is voor een veilige samenleving.
13. De longen van de democratie – Walter Damen
In het slotessay verdedigt Walter Damen de vrije meningsuiting als de absolute voorwaarde voor een vrije samenleving. Hij stelt dat we de confrontatie met ideeën waar we het niet mee eens zijn, niet uit de weg mogen gaan door ze te verbieden of te criminaliseren. Juist door het debat aan te gaan, kunnen we absurditeit en haat weerleggen. De democratie heeft dwarsliggers en narren nodig die de gevestigde orde durven uitdagen. Walter Damen waarschuwt voor de illusie van orde door stilte. Een gezonde samenleving moet kunnen verdragen dat woorden schuren. Vrije meningsuiting is de ademruimte die we nodig hebben om als collectief te groeien.
“Vrije meningsuiting is geen privilige, maar de voorwaarde van vrijheid zelf”
Wat kan het onderwijs hiervan leren?
Scholen moeten oefenplaatsen voor democratie zijn. Dit betekent dat we in de klas controversiële thema's niet uit de weg gaan, maar juist de methodieken aanreiken (zoals de 'reflectieve dialoog') om hierover op een volwassen manier met elkaar in gesprek te gaan. En dat we leerlingen leren om constructief in debat te leren gaan.
Conclusie
Overmorgen toont aan dat de wereld van de toekomst niet maakbaar is vanuit structuren alleen, maar vraagt om veerkrachtige mensen die systemisch kunnen kijken, moreel alert zijn en durven handelen vanuit verbinding. Voor het onderwijs betekent dit dat we onze focus moeten verleggen van het vullen van vaten naar het ontsteken van vuren: het toerusten van jongeren en teams met de menselijke kwaliteiten die in een technologische wereld het verschil zullen maken.
De 13 scherpe en vlotte pennen in Overmorgen zorgen voor een aangename leeservaring waarin je als lezer meegetrokken wordt in de toekomst en mag delen in de inzichten van experten. Voor wie zich wil verdiepen in de toekomst, een niet te missen boek!
Overmorgen is uitgegeven bij Pelckmans.
Acht uitdagingen voor Human Resources in onderwijs
De moderne school staat voor een HR-crisis die niet met oude recepten opgelost kan worden. Van het lerarentekort tot de nood aan datagedreven beleid: deze acht uitdagingen bepalen de overlevingskansen van onze onderwijsinstellingen. Hoe transformeren we een rigide personeelsbeleid naar een wendbare organisatie die ruimte biedt voor verschillende loopbaanpaden en teamgericht werken? Een scherpe analyse van de noodzakelijke verschuivingen om van de school weer een aantrekkelijke en gezonde werkplek te maken voor elke professional.
In Nederland vindt sinds 2010 het HRM congres voor onderwijs plaats. In Vlaanderen zijn we op dat vlak nog maar recent onze eerste stappen aan het zetten. In scholengroepen groeit stilaan de aandacht voor een structureel HR beleid en/of wordt de functie van HR manager in het leven geroepen. En dat is geen moment te vroeg. Het onderwijs staat immers voor fenomenale uitdagingen. Zoals ondermeer het versterken van de onderwijskwaliteit. Die kwaliteit wordt door mensen gemaakt. Als zij zich goed in hun vel voelen, hun talenten mogen inzetten en verbonden zijn met een sterke visie op onderwijs, dan volgen de resultaten.
Drawify illustratie - Axelle Vanquaillie
1. Nood aan voldoende en sterke medewerkers
Een open deur: de arbeidsmarkt is krap. Het is als schoolleider niet evident om je schoolteam elk jaar compleet te hebben. Het gebeurt vaak dat teamleden enkele dagen voor het begin van het schooljaar vertrekken. Waar de periode van midden tot eind augustus voor beleidsteams vroeger een rustige inloopperiode was, zijn die nu vaak dicht gepropt met sollicitatiegesprekken. En als je iemand vindt, is het nog maar de vraag of die de juiste kwaliteit zal kunnen leveren, los van het diploma. Het komt eropaan om een sterk HR beleid te hebben van onboarding, aanvangsbegeleiding, mentorschap en ontwikkeling. Daarnaast anticipeer je best tijdig op de uitstroom en zorg je voor extra instroomkanalen zoals samenwerking met lerarenopleidingen of het opleiden van zij-instromers. En natuurlijk zijn pedagogische en didactische kennis en vaardigheden belangrijk maar uiteindelijk ben je er weinig mee als de attitude niet goed zit. Daar slimmer op aanwerven voorkomt latere problemen.
2. Aandacht voor fysieke en mentale gezondheid
Jammer genoeg vallen er jaarlijks heel wat leraren of directies uit. Niet iedereen kan het strakke tempo volgen. Het is telkens een rush van vakantie naar vakantie. Een van de belangrijkste hefbomen om stress en burn-out te voorkomen, is het werken in teams. Individueel kun je het als leraar nog amper bolwerken. Daarnaast mis je ook een klankbord om dingen te delen. Als leraren in teams lesgeven, dan kunnen ze samen problemen en moeilijkheden opvangen. En het is ook een manier om talenten en expertise complementair in te zetten. Een andere hefboom is om de veerkracht te vergroten. Dat betekent inzetten op zelfreflectie, feedback en samenwerking. Eén verbonden team zorgt ervoor dat ervoor dat de veerkracht vergroot. Je kunt het vergelijken met een bos twijgen. Een twijgje breek je gemakkelijk, een bos twijgen laat zich moeilijker breken. In die zin kunnen mindfullness, yoga en ademhalingstechnieken kunnen ook een verschil maken.
3. Structurele oplossingen VINDEN voor tijd
De systeemfout in ons Vlaamse onderwijs. Er is leertijd voorzien voor leerlingen, voor onze leraren zijn we die vergeten. Terwijl het heel belangrijk is om naast de lessen voldoende tijd te voorzien om te professionaliseren, te overleggen en te reflecteren. Scholen zullen moeten creatief zijn om tijd te creëren. Voor wat oudere leerlingen is afstandsonderwijs een mogelijkheid. Leerlingen eerst online opstarten waarna leraren in overleg kunnen gaan. Samenwerking met een externe organisatie is een andere optie. Daarnaast ook de beschikbare tijd (eind augustus, pedagogische studiedagen en teamvergaderingen) goed benutten. En je creëert best ook een netwerk van vrijwilligers, oud-leraren en gepensioneerden om je schoolteam hier en daar te ontlasten. Daarnaast niet onbelangrijk om de beschikbare tijd efficiënt en effectief te benutten. Door leraren daarin te professionaliseren, valt ook nog heel wat tijd te winnen. Tijdrovers zoals multitasking, mails en sociale media loeren ook in scholen om de hoek.
4. Professionaliseren, professionaliseren En NOG EENS professionaliseren.
Het is een open deur dat iedereen in de maatschappij best levenslang leert. Dat geldt in het bijzonder voor onderwijsprofessionals. In het verleden bleef professionalisering vaak steken bij nascholingen. Het zijn vaak eenmalige momenten. Terwijl een trajectbenadering vaak veel meer impact heeft. Gelukkig is daar veel beweging in gekomen. Lesson study, professionele leergemeenschappen, gluren bij de buren, internationale projecten, praktijkonderzoek en leerlabo’s, het zijn allemaal manieren om het métier van leraar nog beter onder de knie te krijgen. Structureel intervisies en supervisies op school organiseren is een andere manier. Maar ook technologie zoals videocoaching of gezichtsherkenning kunnen nuttig zijn. En het opent tegelijk ook mogelijkheden tot andere loopbaanpaden voor leraren.
5. Transformationeel leiderschap
Schoolleiders en beleidsmedewerkers staan in het oog van de storm en krijgen te maken met complexe uitdagingen. Van artificiële intelligentie tot nieuwe curricula, van inclusie tot datagericht werken. Waar het vroeger als directeur oké was om je school goed te kunnen runnen, is dat nu niet meer voldoende. In staat zijn om je team te inspireren, te enthousiasmeren en mee te krijgen bij veranderingen is cruciaal. Dat betekent ook vaardig zijn om onder de waterlijn te kijken en voelen. Bereid zijn om zelf de innerlijke reis af te leggen en jezelf kwetsbaar op te stellen. Maar ook fricties niet uit de weg gaan en moeilijke gesprekken niet uit de weg gaan. We zien in onze begeleidingen dat het al dan niet aanwezig zijn van transformationeel leiderschap in een school een wereld van verschil maakt. Zowel wat betreft snelheid van implementatie als wat betreft duurzaamheid. Als scholengroep vroegtijdig transformationeel leiderschapstalent kunnen detecteren, zal van cruciaal belang zijn om de uitdagingen van morgen aan te kunnen en om geen verlies van talent te hebben. Stel je voor dat een knappe leraar je school verlaat en in een andere school of net uitgroeit tot een fantastische directeur? Dat maak je toch niet graag mee?
6. Bouwen aan een VERANDERINGSGERICHTE schoolcultuur
Een veilige, inclusieve, warme en professionele schoolcultuur zorgt ervoor dat mensen gemakkelijker met elkaar samenwerken, dat ze voor elkaar door het vuur gaan en dat ze sneller een gemeenschappelijk doel bereiken. Een van de hefbomen hierbij is de mate waarin medewerkers inspraak hebben en uitgenodigd worden bij de besluitvorming. Als de besluitvorming inclusief is, dan vergroot dit de kans dat de medewerkers het besluit ook goed uitvoeren. Een ander element is de mate waarbij de school inzet op de ontwikkeling van talenten van leraren. Als er een match is tussen de taken op school en de talenten, kennis, vaardigheden en expertise van leraren, dan voelen leraren zich meer in hun sas. Een ander element is het innovatieklimaat. In welke mate mogen teamleden experimenteren en dingen uitproberen? Krijgen ze daarbij voldoende steun van collega’s, directies, coördinatoren en beleidsmedewerkers? Het is maar door dingen te proberen en te testen dat je kunt leren of het werkt.
7. Eigenaarschap van leraren
De natte droom van veel schoolleiders is dat hun leraren een schoolopdracht hebben en een vast aantal uur (bijvoorbeeld 38 uur) op school blijven. Op die manier is er voldoende tijd om aan taken te werken die op schoolniveau gebeuren. Dat is momenteel onhaalbaar omdat het wettelijk kader daarvoor nog niet beschikbaar is en ook omdat de mindset bij heel wat leraren nog moet rijpen. Terwijl als ze al hun tijd bij elkaar tellen, ze sowieso al boven die 38 uur zitten. Vaak wordt in de gesprekken naar de input gekeken (38 uur op school, verlies van vrije namiddag …) terwijl er niet altijd voldoende ingezet wordt op de output (comfort voor en gezondheid van leerlingen en leraren). Leraren zouden zich zo meer verantwoordelijk voelen voor de school en niet alleen voor hun klas. Een tweede hefboom hierbij zijn de executieve vaardigheden van leraren. Heel wat scholen zetten in op executieve vaardigheden van leerlingen. Maar het is moeilijk als leraar om die aan te leren als je zelf hiaten hebt in je eigen executieve vaardigheden. Die zijn cruciaal om samen met collega’s eigenaarschap te kunnen opnemen.
8. Efficiënte processen en dataBEHEER
Tot slot zal het cruciaal zijn om de mogelijkheden van technologie en digitalisering ten volle te benutten. Hier valt nog veel winst te halen. Naast inefficiënte vergaderingen is er nog heel wat ruimte voor verbetering richting collaboratieve tools zoals Trello of Monday waarin teams op een heel efficiënte manier kunnen samenwerken. Dat vergt een verdere ondersteuning van digitale vaardigheden van medewerkers en ook van hun mindset. Het betekent dat je bereid bent echt samen te werken en verantwoordelijkheid op te nemen. Daarnaast kan artificiële intelligentie zorgen dat bepaalde administratie of verslaggeving kan geminimaliseerd worden of zelfs kan verdwijnen. Ook een datagedreven HR beleid zal helpen om verzuim, verloop en inzetbaarheid in kaart te brengen. Hierbij tijdig patronen in kaart kunnen brengen en nieuwe bewegingen kunnen zien aankomen, zorgt dat je je HR beleid proactief kunt aansturen.
Misschien wel de belangrijkste uitdaging van HR in onderwijs: het creëren van een nieuwe schoolcultuur
HR in onderwijs wordt te vaak herleid tot personeelsadministratie, terwijl de werkelijke opdracht ligt in het vormgeven van de schoolcultuur. De krapte op de arbeidsmarkt dwingt ons om fundamenteel anders te kijken naar inzetbaarheid en professioneel welbevinden. Hoe bouw je een omgeving die talent niet alleen aantrekt, maar ook duurzaam voedt? Dit artikel onderzoekt hoe een strategisch HR-beleid de architect is van de onderstroom waarin verandering kan gedijen. Cultuur is de enige echte 'competitive advantage' van een school.
Een van de belangrijkste uitdagingen voor directies en HR managers is een duurzame en persoonsonafhankelijke schoolcultuur. Enkele jaren geleden hebben we daar een uitgebreide literatuurstudie en praktijkonderzoek naar gedaan. We distilleerden acht elementen die samen zorgen voor een schoolcultuur die inhoudelijke en procesmatige veranderingen ondersteunen en zorgen dat de veranderingsinitiatieven onafhankelijk wordt van tijdelijke gebeurtenissen, trekkers of begeleiding.
Inclusieve besluitvorming
Het lijkt logisch om beslissingen te nemen samen met de mensen die nadien ook betrokken zijn bij het besluit. In de praktijk is dat niet altijd zo. Toch is het nodig om draagvlak voor de beslissing te creëren en de kans ter verhogen dat collega’s het besluit ook uitvoeren. Dat kan doorbij het nemen van besluiten te luisteren naar de minderheid en hen te vragen waarom ze niet akkoord gaan. Je hoeft de beslissing daarom niet te herzien maar je kunt ze aanpassen met feedback en ideeën van hen die er in eerste instantie niet achter staan. Door het besluit op die manier te versterken, kan elke collega op een bepaald moment toch achter het besluit gaan staan. Om niet teveel in te moeten gaan op details, kun je collega’s vragen of ze een fundamenteel bezwaar hebben en of de beslissing veilig genoeg is voor nu. Zo vermijd je dat enkelingen beslissingen tegenhouden zonder dat ze zelf een gegrond bezwaar hebben.
“Betrek de mensen die het besluit nadien zullen uitvoeren bij het nemen van een beslissing”
2. Visieontwikkeling
De tijd dat je als school om de vijf jaar je visie tegen het licht kon houden, behoort tot het verleden. Alles verandert zo snel dat je je schoolvisie voortdurend moet ontwikkelen. Idealiter vangen alle teamleden daarbij veranderingssignalen uit de buitenwereld op en gaan ze erover in gesprek. Dat geeft de school continu richting en zorgt voor verbinding tussen de teamleden. Dit helpt om te komen tot gemeenschappelijke overtuigingen, referentiekaders en waarden om de ambities en doelen van de school mee bij te sturen. Door de visie telkens aan te scherpen en ze als filter te gebruiken voor nieuwe projecten, acties en beslissingen, zal ze op termijn deel uitmaken van het DNA van de school.
“Maak een prikbord in de leraarskamer en/of maak een Miro bord met onderwijsartikels en belangrijke trends ”
Leiderschap
Bekijk leiderschap vanuit de verschillende rollen die je op school nodig hebt: transformationele leiders, inspiratoren, coaches, communicatoren, visionairs, architecten, poortwachters, managers en ondernemers. Door elk van deze en eventueel andere rollen te beschrijven, krijg je een andere invalshoek op leiderschap. Voor deze rollen heb je meerdere collega’s nodig. Het is onmogelijk en niet gewenst dat een directeur al deze rollen opneemt. Als collega’s het mandaat van elkaar krijgen om deze rollen in lijn met hun talenten op te nemen, dan spreid je het leiderschap in je school.
“Zet voorbeelden van sterk leiderschap van medewerkers in de kijker”
Innovatieklimaat
Hoe reageren collega’s als een leraar zijn klas heeft verbouwd of een nieuwe werkvorm heeft uitgeprobeerd? In welke mate mogen teamleden experimenteren en dingen uitproberen? Krijgen ze daarbij steun van collega’s, directies, coördinatoren en beleidsmedewerkers? Factoren die het innovatieklimaat bepalen zijn de mate van vrijheid, autonomie, gemeenschappelijke doelen, vertrouwen, openheid, emotionele veiligheid, durf, humor, tijd en steun voor ideeën, constructief debat en goed omgaan met conflicten.
“Maak je eigen ideeënbooster poster en hang die uit op verschillende plekken op school”
Kwaliteitsontwikkeling
Het dagelijks realiseren van de schoolvisie en de kerntaken van de school vergt een continu proces van kwaliteitsbewustzijn en -handelen. Schooldata vormen een mooie hefboom voor kwaliteitsontwikkeling. Een grote uitdaging daarbij is om te weten welke gegevens cruciaal zijn om je visie te realiseren. Daarvoor heb je heldere doelen en meetbare indicatoren nodig. Om dan pas acties te ontwikkelen die bijdragen tot het bereiken van die doelen. Door regelmatig en lang genoeg te meten, kun je de evolutie vaststellen en kun je ook het buikgevoel dat in de school heerst met data onderbouwen of ontkrachten.
“Organiseer gesprekken over wat leraren verstaan onder goede onderwijskwaliteit ”
Professionalisering
Een doeltreffend professionaliseringsbeleid draagt bij tot een cultuur van continu leren. Zorg daarbij voor verwachtingsbeelden en succescriteria. Daarna kun je huidige situatie en noden binnen het schoolteam objectief in kaart brengen en kijken welke noden sporen met de gewenste toekomst. Hanteer het best een divers palet van professionaliseringsinitiatieven. Vraag je ook af of je de balans kunt verleggen naar meer interne professionalisering waarbij leraren samen het geleerde in de praktijk omzetten, evalueren en bijsturen.
“Denk samen na hoe je in de weekroosters structureel overlegtijd kunt inbouwen”
Eén verbonden team
Een team dat voor elkaar in de bres springt, is een belangrijke hefboom bij het realiseren van je missie en visie. Om goed te kunnen functioneren als team en om conflicten te voorkomen is er een goede balans nodig tussen rechten (vrijheden) en plichten (verantwoordelijkheid). Dat betekent dat je met elkaar goede en duidelijke afspraken maakt. En dat je iedereen volgens zijn of haar kennis, expertise, vaardigheden en talenten betrekt bij schoolactiviteiten en processen. Gezamenlijke collectieve doelstellingen zorgen dat de individuele belangen niet de bovenhand nemen.
“Durf aan privileges raken die de gelijkwaardigheid onder de teamleden in de weg staan”
Talentontwikkeling
Inzetten op continue talentontwikkeling leidt tot persoonlijke groei van elk teamlid. Het zorgt dat je als schoolteam flexibel kunt omgaan met toekomstige uitdagingen. Door oog te hebben voor het talent van elke collega, voelen teamleden zich meer betrokken en verantwoordelijk, krijgen ze meer energie en voelen ze zich goed in hun vel. Door de talenten in kaart te brengen, kun je ze complementair inzetten en er rekening mee houden bij de aanwerving van nieuwe leraren of andere medewerkers. Cruciaal is het om een context te creëren waarin teamleden hun talenten kunnen laten zien en verder ontwikkelen.
“Organiseer eens een talentendouche of roddel eens positief over elkaar ”
Hoe begin je eraan?
Zoals je al gemerkt hebt, zijn er tussen de acht elementen heel wat linken. Ze vormen samen één geheel. Vandaar dat het ook een idee kan zijn om één element als ingangspoort te nemen en te kijken hoe je daarin kunt groeien, bijvoorbeeld door daarover samen met het beleids- of schoolteam een brainstorm te organiseren. Tegelijk zal je merken dat je - als je de acties in de praktijk brengt - ook op de andere elementen vorderingen zult maken.
Je kan ook via rubrics werken. EduNext heeft deze voor elk van de acht elementen uitgewerkt. Telkens hebben we een aantal criteria gedefinieerd die beschreven zijn via indicatoren op vier niveaus:
Door in eerste instantie voor elk van de indicatoren de huidige situatie in kaart te brengen, krijg je een beeld hoe je er als school nu voor staat. Om daarna de gewenste situatie te beschrijven. De vermelde indicatoren kunnen daartoe inspiratie verschaffen. Uit een dergelijke oefening kan blijken dat je het al goed doet op een aantal criteria en dus beter kunt focussen op die criteria waarin je als school nog kunt groeien. Zo kun je ook concrete acties ontplooien waar het schoolteam effectief nood aan heeft.
Maar hoe kies je nu op welke element je gaat werken? Dit kan vanuit het buikgevoel, je hebt vast wel een idee waar je al sterk in bent en waarin je een boost kunt gebruiken. Je kunt dit ook onderbouwd doen via de EduNext Kwaliteitsscan. Daarbij schalen teamleden zich via een vragenlijst in voor elk van de cultuurelementen en motiveren ze hun score via voorbeelden. Nadien kun je samen de resultaten te bespreken, interpreteren en tot een gezamenlijk beeld te komen. Om daarna een of meerdere elementen te kiezen en via de desbetreffende rubric in detail te bespreken. Zo detecteer je naast je sterke punten ook groeikansen waarmee je een concreet plan van aanpak kunt maken.
Hierover meer weten?
Neem vrijblijvend contact op met Dirk De Boe op 0474/949448 of stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be
Leiderschap in onderwijs is mensen verbinden en verandering dragen – Pieter De Winne in een interview met Lesley Arens van ZigZag HR
Pieter De Winne houdt een pleidooi voor een vorm van leiderschap die minder draait om hiërarchie en meer om het bouwen van betekenisvolle relaties. In een interview met ZigZag HR fileert hij de unieke uitdagingen van de schoolleider als transformatiecoach. Hoe draag je de last van verandering zonder je team te verliezen? De essentie van modern schoolleiderschap ligt in de fragiele balans tussen sturing geven en de autonomie van de leraar faciliteren. Een inspirerend gesprek over verbinding als motor voor vernieuwing.
Ter gelegenheid van zijn nominatie voor de ZigZag HR Zohro award leidinggeven, kwam Pieter De Winne, algemeen directeur van GO! Scholengroep Impact, op de koffie bij Lesley Arens. Een heel mooi interview over nabijheid, nuance en duurzame verandering.
Pieter De Winne, AD Scholengroep Impact! en Lesley Arens (ZigZag HR)
Leidinggeven is samen met
Voor Pieter is leidinggeven geen solitaire rol. “Leading through” betekent: samen met anderen, met oog voor alle stakeholders. Van gemeentebesturen tot lerarenopleidingen, van social profits tot hogescholen. Je kan als organisatie veel realiseren, maar zonder samenwerking is het veel moeilijker om de verandering duurzaam te maken.
“Een leider zonder visie is een mens – Pieter De Winne”
De scholengroep kende enkele jaren terug een moeilijke periode. Toen Pieter aan het roer kwam, zette hij in op terug ontmoeten en begroeten. In het begin misschien wat onwennig maar geleidelijk aan groeide dat uit tot echte dialoog. Welgemeend en authentiek met elkaar in relatie gaan. Daarbij is de participatieladder een belangrijk instrument. Daaruit ontstonden werkgroepen en denktanks om samen opnieuw richting te kiezen.
Kwetsbaarheid als hefboom
De scholengroep ging een aantal jaar terug door een moeilijke periode. Toen Pieter begon, lag er nog veel op de lever. Pieter stelde zich heel kwetsbaar op door een baggersessie te organiseren waarbij alles naar buiten mocht komen. Hij luisterde en ontkrachtte niets. Hij capteerde om later op een aantal dingen terug te komen. Door het veilige kader kon iedereen het eens goed zeggen. Leiderschap in onderwijs vraagt nabijheid, moed en het vermogen om frictie niet uit de weg te gaan. Niet kiezen voor gemak, maar voor wat nodig is. Daarnaast ook Memento Mori, reflecteren op de eindigheid van het leven. Op dat moment ben je heel kwetsbaar en kun je je ego aan de kant houden.
“Moed boven gemak – leuze GO! Scholengroep Impact. ”
Impact als cultuur
Impact is iets wat je zou moeten merken, niet iets dat op de voorgrond is. Het is een vorm van cultuur. De scholengroep gebruikt het DALI principe (Dare, Act, Learn, Inspire). Impact is iets wat je voelt wanneer je een school binnenstapt. Geen collectieve identiteit, wel een gedeelde cultuur waarin elke school haar eigenheid bewaart.
Tegelijk is zichtbaarheid belangrijk. Een marketingteam gaat actief op zoek naar sterke praktijkvoorbeelden in de scholengroep en deelt die via uiteenlopende kanalen (socials, Focus TV, geschreven pers, VTM …).
De pagina omdraaien
Over de historiek moet je ook open durven spreken. En die zelfs opzoeken en kijken naar de groepsdynamica. Op een seminarie hebben ze samen letterlijk de pagina omgedraaid. Dat zorgt voor een ‘closure’. Dat betekent dat de pagina wel in het schoolboek blijft zitten. Maar ze moeten er niet elke keer weer naar toe en hoeven niet dezelfde fouten opnieuw te maken. Als ze er maar van leren. Elke crisis zorgt voor nieuwe leerpunten …
Van standpunten naar visie
De buitenwereld komt vandaag volop de school binnen: artificiële intelligentie, het dragen van een hoofdoek, de oorlog in Ukraïne en Gaza … Pieter pleit ervoor om weg te blijven van standpunten. Die polariseren en sluiten mensen uit. Een visie op hoger niveau houdt het gesprek open en creëert veiligheid en nuance. Want meestal ken je niet alle feiten of schat je de context verkeerd in. Je kunt je dan gemakkelijk verbranden aan standpunt.
Omdenken als leiderschapsvaardigheid
Pieter is een fan van Omdenken. Vroeger keek de scholengroep naar moeilijke situaties vaak als naar een probleem. Stilaan ontstond de mindsetshift om er als een uitdaging te leren naar kijken. In plaats van te vragen: “Wat is er nodig?” — een vraag die vaak druk zet — stelt hij liever: “Wat is er mogelijk?”. Dat zet aan tot out-of-the-box denken en constructief zijn. Dat wint het op de lange termijn altijd.
Bron: Omdenken
Onderwijs als motor van een samenleving
‘Onze klant’, zegt Pieter, ‘is de maatschappij’. Daarom is burgerschap zo essentieel. Kennis is belangrijk, maar pas waardevol als leerlingen er als burger mee in het leven kunnen staan. Zichtbaarheid en nabijheid zijn belangrijk. Wanneer Pieter scholen bezoekt, dan voelt hij er zich altijd welkom. Hij doet normaal en is oprecht geïnteresseerd in de kinderen en het werk van de teams. Op die manier komt het los. Dat zorgt op termijn voor leerwinst en versterkt de relatie. “Als je de maatschappij wil veranderen, is onderwijs een deel van de oplossing.”, zegt Pieter. Die overtuiging doet hem elke ochtend vroeg opstaan. Onderwijs is geen eiland, het is een vorm van ondernemerschap met maatschappelijke impact en zingeving.
Wat Pieter trots maakt, is waar de organisatie vandaag staat. Dat geeft energie en motiveert om verder te bouwen.
We nodigen je graag uit om het volledige ZigZag HR interview met Pieter De Winne te bekijken. Lesley Arens, vroeger zelf actief in het onderwijs, stelt daarbij mooie en zinvolle vragen.
Pieter De Winne bij ZigZag HR