Zeven uitdagingen voor Human Resources in onderwijs

In Nederland vindt sinds 2010 het HRM congres voor onderwijs plaats. In Vlaanderen zijn we op dat vlak nog maar recent onze eerste stappen aan het zetten. In scholengroepen groeit stilaan de aandacht voor een structureel HR beleid en/of wordt de functie van HR manager in het leven geroepen. En dat is geen moment te vroeg. Het onderwijs staat immers voor fenomenale uitdagingen. Zoals ondermeer het versterken van de onderwijskwaliteit. Die kwaliteit wordt door mensen gemaakt. Als zij zich goed in hun vel voelen, hun talenten mogen inzetten en verbonden zijn met een sterke visie op onderwijs, dan volgen de resultaten.

Drawify illustratie - Axelle Vanquaillie

 1. Nood aan voldoende en sterke medewerkers

Een open deur: de arbeidsmarkt is krap. Het is als schoolleider niet evident om je schoolteam elk jaar compleet te hebben. Het gebeurt vaak dat teamleden enkele dagen voor het begin van het schooljaar vertrekken. Waar de periode van midden tot eind augustus voor beleidsteams vroeger een rustige inloopperiode was, zijn die nu vaak dicht gepropt met sollicitatiegesprekken. En als je iemand vindt, is het nog maar de vraag of die de juiste kwaliteit zal kunnen leveren, los van het diploma. Het komt eropaan om een sterk HR beleid te hebben van onboarding, aanvangsbegeleiding, mentorschap en ontwikkeling. Daarnaast anticipeer je best tijdig op de uitstroom en zorg je voor extra instroomkanalen zoals samenwerking met lerarenopleidingen of het opleiden van zij-instromers. En natuurlijk zijn pedagogische en didactische kennis en vaardigheden belangrijk maar uiteindelijk ben je er weinig mee als de attitude niet goed zit. Daar slimmer op aanwerven voorkomt latere problemen.

2. Aandacht voor fysieke en mentale gezondheid

Jammer genoeg vallen er jaarlijks heel wat leraren of directies uit. Niet iedereen kan het strakke tempo volgen. Het is telkens een rush van vakantie naar vakantie. Een van de belangrijkste hefbomen om stress en burn-out te voorkomen, is het werken in teams. Individueel kun je het als leraar nog amper bolwerken. Daarnaast mis je ook een klankbord om dingen te delen. Als leraren in teams lesgeven, dan kunnen ze samen problemen en moeilijkheden opvangen. En het is ook een manier om talenten en expertise complementair in te zetten. Een andere hefboom is om de veerkracht te vergroten. Dat betekent inzetten op zelfreflectie, feedback en samenwerking. Eén verbonden team zorgt ervoor dat ervoor dat de veerkracht vergroot. Je kunt het vergelijken met een bos twijgen. Een twijgje breek je gemakkelijk, een bos twijgen laat zich moeilijker breken.  In die zin kunnen mindfullness, yoga en ademhalingstechnieken kunnen ook een verschil maken.

3. Structurele oplossingen VINDEN voor tijd

De systeemfout in ons Vlaamse onderwijs. Er is leertijd voorzien voor leerlingen, voor onze leraren zijn we die vergeten. Terwijl het heel belangrijk is om naast de lessen voldoende tijd te voorzien om te professionaliseren, te overleggen en te reflecteren. Scholen zullen moeten creatief zijn om tijd te creëren. Voor wat oudere leerlingen is afstandsonderwijs een mogelijkheid. Leerlingen eerst online opstarten waarna leraren in overleg kunnen gaan. Samenwerking met een externe organisatie is een andere optie. Daarnaast ook de beschikbare tijd (eind augustus, pedagogische studiedagen en teamvergaderingen) goed benutten. En je creëert best ook een netwerk van vrijwilligers, oud-leraren en gepensioneerden om je schoolteam hier en daar te ontlasten. Daarnaast niet onbelangrijk om de beschikbare tijd efficiënt en effectief te benutten. Door leraren daarin te professionaliseren, valt ook nog heel wat tijd te winnen. Tijdrovers zoals multitasking, mails en sociale media loeren ook in scholen om de hoek.

4. Professionaliseren, professionaliseren En NOG EENS professionaliseren.

Het is een open deur dat iedereen in de maatschappij best levenslang leert. Dat geldt in het bijzonder voor onderwijsprofessionals. In het verleden bleef professionalisering vaak steken bij nascholingen. Het zijn vaak eenmalige momenten. Terwijl een trajectbenadering vaak veel meer impact heeft. Gelukkig is daar veel beweging in gekomen. Lesson study, professionele leergemeenschappen, gluren bij de buren, internationale projecten, praktijkonderzoek en leerlabo’s, het zijn allemaal manieren om het métier van leraar nog beter onder de knie te krijgen. Structureel intervisies en supervisies op school organiseren is een andere manier. Maar ook technologie zoals videocoaching of gezichtsherkenning kunnen nuttig zijn. En het opent tegelijk ook mogelijkheden tot andere loopbaanpaden voor leraren.

5. Transformationeel leiderschap

Schoolleiders en beleidsmedewerkers staan in het oog van de storm en krijgen te maken met complexe uitdagingen. Van artificiële intelligentie tot nieuwe curricula, van inclusie tot datagericht werken. Waar het vroeger als directeur oké was om je school goed te kunnen runnen, is dat nu niet meer voldoende. In staat zijn om je team te inspireren, te enthousiasmeren en mee te krijgen bij veranderingen is cruciaal. Dat betekent ook vaardig zijn om onder de waterlijn te kijken en voelen. Bereid zijn om zelf de innerlijke reis af te leggen en jezelf kwetsbaar op te stellen. Maar ook fricties niet uit de weg gaan en moeilijke gesprekken niet uit de weg gaan. We zien in onze begeleidingen dat het al dan niet aanwezig zijn van transformationeel leiderschap in een school een wereld van verschil maakt. Zowel wat betreft snelheid van implementatie als wat betreft duurzaamheid. Als scholengroep vroegtijdig transformationeel leiderschapstalent kunnen detecteren, zal van cruciaal belang zijn om de uitdagingen van morgen aan te kunnen en om geen verlies van talent te hebben. Stel je voor dat een knappe leraar je school verlaat en in een andere school of net uitgroeit tot een fantastische directeur? Dat maak je toch niet graag mee?

5.  Bouwen aan een VERANDERINGSGERICHTE schoolcultuur

Een veilige, inclusieve, warme en professionele schoolcultuur zorgt ervoor dat mensen gemakkelijker met elkaar samenwerken, dat ze voor elkaar door het vuur gaan en dat ze sneller een gemeenschappelijk doel bereiken. Een van de hefbomen hierbij is de mate waarin medewerkers inspraak hebben en uitgenodigd worden bij de besluitvorming. Als de besluitvorming inclusief is, dan vergroot dit de kans dat de medewerkers het besluit ook goed uitvoeren. Een ander element is de mate waarbij de school inzet op de ontwikkeling van talenten van leraren. Als er een match is tussen de taken op school en de talenten, kennis, vaardigheden en expertise van leraren, dan voelen leraren zich meer in hun sas. Een ander element is het innovatieklimaat. In welke mate mogen teamleden experimenteren en dingen uitproberen? Krijgen ze daarbij voldoende steun van collega’s, directies, coördinatoren en beleidsmedewerkers? Het is maar door dingen te proberen en te testen dat je kunt leren of het werkt.

6. Eigenaarschap van leraren

De natte droom van veel schoolleiders is dat hun leraren een schoolopdracht hebben en een vast aantal uur (bijvoorbeeld 38 uur) op school blijven. Op die manier is er voldoende tijd om aan taken te werken die op schoolniveau gebeuren. Dat is momenteel onhaalbaar omdat het wettelijk kader daarvoor nog niet beschikbaar is en ook omdat de mindset bij heel wat leraren nog moet rijpen. Terwijl als ze al hun tijd bij elkaar tellen, ze sowieso al boven die 38 uur zitten. Vaak wordt in de gesprekken naar de input gekeken (38 uur op school, verlies van vrije namiddag …) terwijl er niet altijd voldoende ingezet wordt op de output (comfort voor en gezondheid van leerlingen en leraren). Leraren zouden zich zo meer verantwoordelijk voelen voor de school en niet alleen voor hun klas. Een tweede hefboom hierbij zijn de executieve vaardigheden van leraren. Heel wat scholen zetten in op executieve vaardigheden van leerlingen. Maar het is moeilijk als leraar om die aan te leren als je zelf hiaten hebt in je eigen executieve vaardigheden. Die zijn cruciaal om samen met collega’s eigenaarschap te kunnen opnemen.

7. Efficiënte processen en dataBEHEER

Tot slot zal het cruciaal zijn om de mogelijkheden van technologie en digitalisering ten volle te benutten. Hier valt nog veel winst te halen. Naast inefficiënte vergaderingen is er nog heel wat ruimte voor verbetering richting collaboratieve tools zoals Trello of Monday waarin teams op een heel efficiënte manier kunnen samenwerken. Dat vergt een verdere ondersteuning van digitale vaardigheden van medewerkers en ook van hun mindset. Het betekent dat je bereid bent echt samen te werken en verantwoordelijkheid op te nemen. Daarnaast kan artificiële intelligentie zorgen dat bepaalde administratie of verslaggeving kan geminimaliseerd worden of zelfs kan verdwijnen. Ook een datagedreven HR beleid zal helpen om verzuim, verloop en inzetbaarheid in kaart te brengen. Hierbij tijdig patronen in kaart kunnen brengen en nieuwe bewegingen kunnen zien aankomen, zorgt dat je je HR beleid proactief kunt aansturen.

Leiderschap in onderwijs is mensen verbinden verandering dragen – Pieter De Winne in een interview met Lesley Arens van ZigZag HR

Ter gelegenheid van zijn nominatie voor de ZigZag HR Zohro award leidinggeven, kwam Pieter De Winne, algemeen directeur van GO! Scholengroep Impact, op de koffie bij Lesley Arens. Een heel mooi interview over nabijheid, nuance en duurzame verandering.

Pieter De Winne, AD Scholengroep Impact! en Lesley Arens (ZigZag HR)

Leidinggeven is samen met

Voor Pieter is leidinggeven geen solitaire rol. “Leading through” betekent: samen met anderen, met oog voor alle stakeholders. Van gemeentebesturen tot lerarenopleidingen, van social profits tot hogescholen. Je kan als organisatie veel realiseren, maar zonder samenwerking is het veel moeilijker om de verandering duurzaam te maken.

“Een leider zonder visie is een mens – Pieter De Winne”

De scholengroep kende enkele jaren terug een moeilijke periode. Toen Pieter aan het roer kwam, zette hij in op terug ontmoeten en begroeten. In het begin misschien wat onwennig maar geleidelijk aan groeide dat uit tot echte dialoog. Welgemeend en authentiek met elkaar in relatie gaan. Daarbij is de participatieladder een belangrijk instrument. Daaruit ontstonden werkgroepen en denktanks om samen opnieuw richting te kiezen.

Kwetsbaarheid als hefboom

De scholengroep ging een aantal jaar terug door een moeilijke periode. Toen Pieter begon, lag er nog veel op de lever. Pieter stelde zich heel kwetsbaar op door een baggersessie te organiseren waarbij alles naar buiten mocht komen. Hij luisterde en  ontkrachtte niets. Hij capteerde om later op een aantal dingen terug te komen. Door het veilige kader kon iedereen het eens goed zeggen. Leiderschap in onderwijs vraagt nabijheid, moed en het vermogen om frictie niet uit de weg te gaan. Niet kiezen voor gemak, maar voor wat nodig is. Daarnaast ook Memento Mori, reflecteren op de eindigheid van het leven. Op dat moment ben je heel kwetsbaar en kun je je ego aan de kant houden.

“Moed boven gemak – leuze GO! Scholengroep Impact. ”

Impact als cultuur

Impact is iets wat je zou moeten merken, niet iets dat op de voorgrond is. Het is een vorm van cultuur. De scholengroep gebruikt het DALI principe (Dare, Act, Learn, Inspire). Impact is iets wat je voelt wanneer je een school binnenstapt. Geen collectieve identiteit, wel een gedeelde cultuur waarin elke school haar eigenheid bewaart.

Tegelijk is zichtbaarheid belangrijk. Een marketingteam gaat actief op zoek naar sterke praktijkvoorbeelden in de scholengroep en deelt die via uiteenlopende kanalen (socials, Focus TV, geschreven pers, VTM …).

De pagina omdraaien

Over de historiek moet je ook open durven spreken. En die zelfs opzoeken en kijken naar de groepsdynamica. Op een seminarie hebben ze samen letterlijk de pagina omgedraaid. Dat zorgt voor een ‘closure’. Dat betekent dat de pagina wel in het schoolboek blijft zitten. Maar ze moeten er niet elke keer weer naar toe en hoeven niet dezelfde fouten opnieuw te maken. Als ze er maar van leren. Elke crisis zorgt voor nieuwe leerpunten …

Van standpunten naar visie

De buitenwereld komt vandaag volop de school binnen: artificiële intelligentie, het dragen van een hoofdoek, de oorlog in Ukraïne en Gaza … Pieter pleit ervoor om weg te blijven van standpunten. Die polariseren en sluiten mensen uit. Een visie op hoger niveau houdt het gesprek open en creëert veiligheid en nuance. Want meestal ken je niet alle feiten of schat je de context verkeerd in. Je kunt je dan gemakkelijk verbranden aan standpunt.

Omdenken als leiderschapsvaardigheid

Pieter is een fan van Omdenken. Vroeger keek de scholengroep naar moeilijke situaties vaak als naar een probleem. Stilaan ontstond de  mindsetshift  om er als een uitdaging te leren naar kijken.  In plaats van te vragen: “Wat is er nodig?” — een vraag die vaak druk zet — stelt hij liever: “Wat is er mogelijk?”. Dat zet aan tot out-of-the-box denken en constructief zijn. Dat wint het op de lange termijn altijd.

Bron: Omdenken

Onderwijs als motor van een samenleving

‘Onze klant’, zegt Pieter, ‘is de maatschappij’. Daarom is burgerschap zo essentieel. Kennis is belangrijk, maar pas waardevol als leerlingen er als burger mee in het leven kunnen staan. Zichtbaarheid en nabijheid zijn belangrijk. Wanneer Pieter scholen bezoekt, dan voelt hij er zich altijd welkom. Hij doet normaal en is oprecht geïnteresseerd in de kinderen en het werk van de teams. Op die manier komt het los. Dat zorgt op termijn voor leerwinst en versterkt de relatie.  “Als je de maatschappij wil veranderen, is onderwijs een deel van de oplossing.”, zegt Pieter. Die overtuiging doet hem elke ochtend vroeg opstaan. Onderwijs is geen eiland, het is een vorm van ondernemerschap met maatschappelijke impact en zingeving.

 Wat Pieter trots maakt, is waar de organisatie vandaag staat. Dat geeft energie en motiveert om verder te bouwen.

We nodigen je graag uit om het volledige ZigZag HR interview met Pieter De Winne te bekijken. Lesley Arens, vroeger zelf actief in het onderwijs, stelt daarbij mooie en zinvolle vragen.

Pieter De Winne bij ZigZag HR

Hoe creëer je draagvlak bij de overgang naar een kennisrijk curriculum?

Bij de introductie van een nieuw curriculum is het belangrijk is om voldoende draagvlak te creëren in het lerarenteam. Het is niet omdat het extern opgelegd is, dat er voldoende draagvlak is. Draagvlak is er nooit, je moet het creëren.

Creeer draagvlak voordat je begint

1) Sta voldoende lang stil bij het waarom van de implementatie van een nieuw curriculum en contextualiseer dat naar je school. Hou ook vast aan de dingen waarin je als school gelooft. Gooi niet alles overboord. Het vorig curriculum had ook zijn sterktes.

2) Werk aan de condities om tot een geslaagde introductie te komen zoals:

• Ga voor één overkoepelend schoolproject

• Geloof in eigenaarschap van leerlingen en leraren

• Betrek alle belanghebbenden (leraren, leerlingen, ouders) van in het begin. Durf de hogere sporten van de participatieladder beklimmen

• Voorzie voldoende tijd voor het lerarenteam tijdens de implementatie

3) Breng een leidende coalitie op de been, een team dat een goede representatie is van het lerarenteam dat met het nieuwe curriculum geconfronteerd wordt. Zij kunnen als verkenners voorop lopen maar ook regelmatig terugkeren, overleggen, informeren en inspiratie opdoen bij hun collega’s.

Creëer draagvlak tijdens het veranderingstraject

4) Schenk aandacht aan de rouwcurve. Een significante verandering zoals het realiseren van een nieuw curriculum, is ook het oude loslaten. Volgens Elisabeth Kübler-Ross gaan we daarbij allemaal door een aantal emoties die beginnen bij een shock om dan een tijd later te  eindigen bij het omarmen van het nieuwe.

Gebaseerd op rouwcurve Elisabeth Kübler-Ross

Elke betrokkene gaat het best op eigen snelheid door deze curve. Forceer dit niet en geef mensen de tijd. Innovatoren zijn er pijlsnel door, andere collega’s zullen meer tijd nodig hebben. Dat kan te maken hebben met niet kunnen, niet durven of niet willen. In elk van de gevallen is coaching of opleiding aangewezen.

5) Herhaal en visualiseer: leerlingen hebben herhaling nodig om leerstof onder de knie te krijgen. Hetzelfde geldt voor leraren. Het is niet omdat ze enkele keren per jaar geïnformeerd zijn over het nieuwe curriculum dat ze mee zijn. Herhaal regelmatig en op verschillende manieren, zowel online als fysiek. Plaatsen waar leraren veel komen zoals de leraarskamer, het secretariaat of de ingang van de school zijn daarvoor zeer geschikt. Laat het team zelf nadenken hoe ze de vooruitgang van het nieuw curriculum kunnen visualiseren.

6) Werk met tussenstappen. Het kan best zijn dat een aantal leraren een of meerdere van elementen van het nieuwe curriculum nog niet met de nodige intensiteit of diepgang kan toepassen. Door bepaalde uitdagende elementen op te splitsen in kleinere stappen, vergroot je het draagvlak en hou je toch het einddoel voor ogen.

Creëer draagvlak na het veranderingstraject

Op een bepaald moment kom je in een nieuwe fase terecht. Waar je gaat opschalen en borgen. Ook dan is het belangrijk om voortdurend aandacht te schenken aan het creëren van draagvlak.

7) Zorg voor een duidelijke rolverdeling bij de implementatie van het curriculum. Het zijn vaak dezelfde mensen die er extra taken bij krijgen. Die onbalans knaagt aan het draagvlak en ook aan de draagkracht van deze mensen. Breng de belangrijkste taken in kaart en kijk welke kennis, expertise, vaardigheden en talenten je daarvoor nodig hebt. Als je daarna ook het aanwezige potentieel van het schoolteam in kaart brengt, kun je de match te maken tussen beide.

8) Werk aan de teamvaardigheden van het schoolteam. Vaak ontstaat draagvlak ook doordat mensen zich competenter voelen. EduNext heeft via een tweejarig praktijkonderzoek een aantal vaardigheden in kaart gebracht die leraren nodig hebben om een verandering zoals een nieuw curriculum te kunnen realiseren.

Kies er jaarlijks een of twee uit – niet meer – en kijk wat je ervoor nodig hebt. Maak een plan van aanpak. Een nascholing alleen is vaak niet de oplossing. Werk er gericht een heel schooljaar aan en zorg dat je de vertaling maakt van theoretische inzichten naar de context van de klas of school.

9) Kom tot een gedragen meerjarenplan voor het nieuwe curriculum. Dat bevat pedagogisch-didactische keuzes, pilootprojecten, de aanpak van metingen, ruimte voor aanpassingen van infrastructuur, keuzes m.b.t. teamvaardigheden of schoolcultuur. Door het plan jaarlijks bij te sturen, zorg je ook dat het nieuwe curriculum dynamisch vorm krijgt en dat je je onderwijskwaliteit duurzaam verankert.

Het is dus belangrijk om continu aandacht te hebben voor het realiseren van draagvlak, zowel in de voorbereidingsfase, implementatiefase als verduurzamingsfase van een nieuw curriculum.

Hulp nodig?

Naast de bovenvermelde tips zijn er nog heel wat andere manieren om aan draagvlak te werken. Je leest er meer over in het boek De ultieme gids voor transformatie van je school. We gaan hierover met jou ook graag vrijblijvend in gesprek. Contacteer Dirk De Boe op 0474/949448 of mail naar dirkdeboe@edunext.be

Hoe op een goede manier omgaan met spanningen in het schoolteam?

EduNext krijgt meer en meer vragen van scholen om hen te helpen bij het oplossen van spanningen tussen teams, in het secretariaat of tussen leraren onderling. Deze spanningen zetten de interpersoonlijke relaties in het schoolteam op scherp en veroorzaken veel energieverlies. En dus willen een aantal directies daarvan af, andere directies maken de doos van Pandora liever niet open. Is dit laatste wel een optie?

EduNext visualisatie

Hoe komen deze spanningen tot stand?

Er zijn meerdere mogelijke oorzaken:

- De manier waarop de school wordt geleid of niet geleid: zo kan er door veel directiewissels een machtsvacuüm zijn ontstaan waar enkele leraren of coördinatoren inspringen. Dit kan zorgen voor gebrekkige besluitvorming of persoonlijke voordelen

- Een onevenwichtige rolverdeling in het schoolteam. Hierdoor zijn de lasten ongelijk verdeeld waardoor bepaalde leraren het gevoel kunnen hebben dat andere collega’s er de kantjes aflopen en dat ze daarin door de leiding worden gesteund

- Een nieuwe zorgcoördinator die verbaal sterk is en hiërarchisch werkt waardoor er te weinig aandacht is voor gezamenlijke beslissingen en teamdynamiek

- Een emotionele gebeurtenis die lang geleden plaatsvond maar die nooit goed is uitgepraat en die telkens weer naar boven komt

- Persoonlijke conflicten tussen teamleden die langzaam gegroeid zijn en die afstralen op andere collega’s waardoor de samenwerking bemoeilijkt wordt

- Eilandvorming waarbij collega’s kampen vormen die onder elkaar over de school, de leiding of collega’s praten zonder het er met de andere collega’s zelf over te hebben

- Afbouw van klassen waarbij er te weinig aandacht is geweest voor het rouwproces en er onrust kan zijn over mogelijke toekomstige verdere ontmanteling.

- Spanningen tussen verschillende graden, tussen vakwerkgroepen of tussen kleuterteam en team lager onderwijs. Bijvoorbeeld omdat de ene groep ten opzichte van de andere een bepaalde overtuiging heeft zoals ‘lesgeven aan kleuters is gemakkelijker dan aan leerlingen lager onderwijs’, ‘wiskunde is belangrijker dan muzische vorming’ of ‘masters zijn meer dan bachelors’

- Grensoverschrijdend gedrag van iemand op school waar de leiding of bestuur niet doortastend heeft op gereageerd.

Consequenties van deze spanningen?

Als spanningen blijven aanslepen, kunnen er heel wat schadelijke gevolgen zijn:

- De kans bestaat dat iedereen continu op eieren moet lopen en diplomatiek moet zijn. Doordat de emoties te veel binnen wordt gehouden, ontploft het af en toe

- Moeilijke samenwerking tussen bepaalde collega’s of teams. Teamleden die niet goed met elkaar overleggen, kunnen moeilijk gezamenlijke doelen bereiken

- Gebrekkige en agressieve communicatie, collega’s die niet meer vrijuit durven spreken of elkaar zelfs geen goeiemorgen meer zeggen

- Negatieve afstraling op de leerlingen. Die voelen deze spanningen zeer goed aan en kunnen die overnemen met een moeilijk klasmanagement als gevolg

- Weinig pedagogisch-didactische gesprekken wat het moeilijk maakt om verticale leerlijnen te creëren en te versterken

- Verhoogde stress, verminderd werkplezier en verlaagde motivatie bij bepaalde teamleden of teams. Dit kan aanleiding geven tot een hoger ziekteverzuim en verloop.

- Slecht voor het imago van de school: de interne wandelganggesprekken blijven meestal niet binnenskamers. Ook ouders, toekomstige leerlingen en andere externen kunnen hierdoor een negatieve perceptie van de school krijgen

- Ongunstig inspectierapport: de inspecteurs die komen doorlichten voelen deze spanningen tijdens hun gesprekken en besluiten dat dit een negatieve invloed heeft op de onderwijskwaliteit.

- Geen goede voedingsbodem voor innovatie en verandering. En op lange termijn een negatieve invloed op de schoolcultuur.

Enkele vragen DIE je kunt stellen

Hoe komen we terug tot verbindende en respectvolle communicatie waarbij we ook moeilijke boodschappen met elkaar kunnen en durven bespreken?

Hoe zorgen we ervoor dat wat gezegd moet worden ook gezegd wordt, zodat we samen weer vooruit kunnen kijken?

Hoe brengen we de gespannen onderlinge relaties op een veilige manier in kaart en kunnen we de energie in het schoolteam terug doen stromen?

Hoe pak je het aan?

De eerste vraag die zich stelt is: moet je het wel aanpakken? Haal je hiermee geen koeien uit de gracht die daar best mogen blijven zitten? Als het gaat over kleine spanningen die op termijn mogelijk weer zullen verdwijnen, kan dit een strategie zijn. Maar als de spanningen zodanig zijn dat ze een negatieve invloed hebben op het welbevinden van collega’s en op de realisatie van de school- en klasdoelen, dan is er actie nodig. De desbetreffende teams of collega’s zullen dat niet gewoon uit zichzelf doen. Daarvoor beschikken ze meestal niet over de methodieken en is het vaak niet veilig genoeg om zich uit te spreken of om de confrontatie aan te gaan met collega’s. Heel wat schoolteams willen elkaar geen pijn doen en hebben schrik om spanningen te benoemen. Want dan gaat de doos van Pandora open en gaat die daarna nog wel ooit dicht? Wat ook kan spelen is dat weinig collega’s zelf de boodschapper willen zijn. Of ze denken dat ze het toch niet kunnen oplossen. Daarom laten ze het vaak zo en houden ze het schadelijke patroon in stand, ook al hebben ze er elke dag last van.

Als directie of leidinggevende is het niet altijd gemakkelijk om als moderator op te treden bij dergelijke spanningen in het team. Je bent immers als deel van het schoolsysteem zelf betrokken partij. Een neutrale partij met de nodige expertise kan zinvol zijn, zeker ook omdat het gevoelige materie is waarbij het creëren van veiligheid, vertrouwen en de juiste interventies van ontzettend belang is.

De aanpak verschilt ook van het niveau van de spanningen. Gaat het hier over een ernstig trauma zoals het verlies van collega’s of leerlingen, dan kan een trauma-expert helpen. Gaat het over grensoverschrijdend gedrag, dan is bemiddeling wellicht aangewezen. Gaat het over andere spanningen dan kan een neutrale professionele begeleiding het team terug naar zichzelf leren kijken en met elkaar in gesprek laten gaan over bepaalde emotionele gebeurtenissen. We gaan hieronder verder in op het laatste.

Historielijn

Een relatief veilige manier en een eerste stap om de dingen te benoemen, is samen terugkijken naar het verleden. Daarbij brengt het team samen de feiten en gebeurtenissen in kaart vanaf het moment dat de collega met de langste anciënniteit in de school is gestart tot op de dag van vandaag. Door bij elke gebeurtenis ook de emoties - zowel positief als negatief - te vermelden, ontstaat een geschiedenis van blije en droevige momenten. Doordat collega's dat op een veilige manier met elkaar kunnen delen, ontstaat er begrip, komen er emoties los en kan er terug al wat energie beginnen stromen.

EduNext visualisatie

Veilig verder verkennen

Een volgende mogelijke stap is om de meeste emotionele gebeurtenissen uit de historielijn samen te bespreken in een proactieve cirkel. Daarbij gelden een aantal afspraken zoals dat elke collega iets kan zeggen vanuit zijn eigen persoon zonder dat de groep daarover in discussie gaat. Iemand anders kan daar wel op reageren of iets nieuws toevoegen. Doordat er tussenin stiltes vallen, ontstaat er een speciale dynamiek. Een ongemakkelijke stilte kan er immers voor zorgen dat iemand op een bepaald moment begint te spreken en iets zegt dat hij eigenlijk niet van plan was om te delen. Het gebeurt heel vaak dat collega’s sorry zeggen, dat ze elkaar complimenten geven, dat ze hulp aanbieden en dat er tranen vloeien. Maar evengoed kan het zijn dat de groep rond de hete brij blijft cirkelen en de 'olifant in de kamer' nog niet benoemt. Het effect van een goed begeleide proactieve cirkel kan zijn dat bepaalde teamleden elkaar nadien aanspreken of een gesprek aanvragen met de begeleider.

EduNext visualisatie

Een andere methode is een gesprek op voeten. Dit is een gespreksvorm uit Deep Democracy waarbij je bewegend in een ruimte met elkaar in gesprek gaat en op zoek gaat naar verschillende invalshoeken en iedereen actief in het gesprek betrekt.

Bijkomende gesprekken

De gesprekken met iedereen doe je best ook niet te lang. Het is belangrijk dat mensen die nog maar pas in het team zijn, de historiek kennen en weten vanwaar de spanningen - die ze ook voelen - komen, maar meestal hebben ze er geen behoefte aan om bij de verdere gesprekken aanwezig te zijn. Ook andere collega’s die niet rechtstreeks betrokken zijn geweest bij de spanningen, kunnen kiezen om niet verder deel te nemen. Afhankelijk van wat er uit de proactieve cirkel komt, kun je gesprekken plannen in kleinere groepen, per twee of per drie. Je kan ook de relationele bedrading tussen (bepaalde) teamleden in kaart brengen, bijvoorbeeld door hen de onderlinge relaties te laten tekenen zodat ze er een beter begrip van krijgen. Of je organiseert een opstelling met de desbetreffende betrokkenen om uit te spreken wat er moet gezegd worden.

Streep eronder

Op een bepaald moment moet je weer vooruit. Je kunt niet blijven achterom kijken, ook al hebben sommige collega's daar nog verder behoefte aan. Je kunt dan wel vragen wat ze nodig hebben om weer vooruit te kunnen kijken en hen daarbij helpen. Het kan sterk zijn om op dat moment een toekomstgericht project op te starten zoals het actualiseren van je schoolvisie of samen op zoek gaan aar een aangepaste schoolorganisatie. Zo schuift de focus van het verleden naar de toekomst.

Ondersteuning nodig?

EduNext heeft hierin ondertussen al heel wat ervaring opgebouwd. Wil je hierover een vrijblijvend gesprek? Contacteer Veerle Billet voor meer info => veerlebillet@edunext.be of bel Veerle op 0488/568737