Hoe je het olievlekprincipe bij veranderingsprocessen kan omdenken zodat het wel kan werken

Heel wat scholen hebben de voorbije jaren mooie innovaties opgestart zoals STEAM-, teamteaching- of digitaliseringsprojecten. Daarbij nemen enkele leraren het initiatief om samen iets uit te werken, krijgen ze steun van hun directie en starten ermee. Het enthousiasme, de motivatie en de competenties van deze leraren zorgen er vaak voor dat hun proeftuin een succes wordt. Ondertussen mogen hun collega’s blijven lesgeven zoals vroeger. Directies hopen dat de goede praktijk zich daarna via het olievlekprincipe doorheen de school zal verspreiden. Vaak is dat niet het geval. Het groepje leraren dat de innovatie omarmt, ontwikkelt de proeftuin door, past aan en leert bij waardoor de kloof met de andere leraren geleidelijk aan vergroot. Er ontstaat eilandvorming. Een van de redenen dat onvoldoende andere leraren de overstap maken naar het nieuwe pedagogische concept, is dat ze niet de kans kregen om de proeftuin en de pedagogische principes erachter mee te mogen bedenken. Of er op zijn minst voldoende in betrokken te zijn geweest. Als directies die leraren dan gaan stimuleren om ook zo te gaan lesgeven, gaan deze leraren zogezegd in weerstand. Je zou voor minder.

Betrek iedereen bij het veranderingstraject

Het is fantastisch als enkele leraren samen een proeftuin willen beginnen. Dat mag je als directie niet tegenhouden want dat is net wat je op termijn in de hele school wil. De uitdaging bestaat erin om alle leraren van in het begin zoveel mogelijk te betrekken. Natuurlijk kan dat niet bij elke leraar met dezelfde intensiteit. Daarom kun je met een kernteam werken dat een goede vertegenwoordiging is van het hele schoolteam. Daarin mogen zeker ook enkele minder innoverende leraren zitten.

“Als Stefan en Maaike in het kernteam zitten, dan heb ik er vertrouwen in”

Je kunt dit kernteam zien als de verkenners die onderzoeken hoe de toekomstige school eruit zou kunnen zien en dit daarna voorleggen aan het hele schoolteam. Het schoolteam geeft daarop dan feedback, vult aan en verrijkt. Daarmee kan het kernteam weer verder. Daarin zullen waarschijnlijk elementen zitten uit de eerder opgestarte proeftuin maar ook andere. Je komt zo samen tot een nieuw pedagogisch concept met leidende principes voor de hele school. Het is daarbij noodzakelijk dat het kernteam regelmatig terugkeert en zorgt dat het schoolteam met een goede snelheid verder vaart. Niet te snel, niet te traag.

Het kernteam zorgt het best voor heel wat kansen om in overleg te gaan. Leraren hebben immers nood aan veel gesprekken om zich eigenaar te voelen van de verandering en om zich achter een nieuw pedagogisch concept te kunnen scharen. Het verhaal een keer aanhoren op een personeelsvergadering is onvoldoende om betrokkenheid te genereren.  

Voorzie genoeg tijd

Om regelmatig in overleg te kunnen gaan tijdens een veranderingstraject komen we uit bij de onderwijstijd van onze leraren. Die is in het Vlaamse onderwijs structureel niet voorzien. Heel wat beleidsteams zijn momenteel aan het nadenken hoe ze teamtijd kunnen creëren. Tijd om te overleggen, tijd om te ontwerpen, tijd om te evalueren, tijd om bij te sturen. Die tijd is nodig zowel voor het kernteam als voor het hele schoolteam.  Voor het kernteam moet je het structureel inroosteren. Wekelijks of om de twee weken een paar uur zorgt voor focus en diepgang. Daarnaast heb je tijd nodig voor het hele schoolteam.

“Ik heb het gehad met vergaderingen tussen de soep en de patatten ”

Je kunt al starten om zoveel mogelijk tijd van pedagogische studiedagen en personeelsvergaderingen voor het veranderingstraject te voorzien maar ook dat zal nog niet voldoende zijn. Denk ook aan mogelijkheden zoals het inzetten van externen (ouders, vzw’s, cultuurhuizen, ondernemers, vrijwilligers, oud-leraren …). Die kunnen op regelmatige tijdstippen een zinvolle pedagogische activiteit voor de leerlingen begeleiden terwijl de leraren op dat moment overleggen. Meer en meer scholen zetten daarvoor ook afstandsonderwijs in. Leerlingen werken – al dan niet op school – zelfstandig aan een opdracht. De leraren begeleiden hen bij de opstart en gaan daarna in teamoverleg. Er zijn ook scholen die om de 6 weken een volledige dag voorzien of dat om de twee weken tussen 15.30 en 17.00 doen. Zolang het decretaal niet geregeld is, hangt het van de creativiteit van de scholen.

Begeleid leraren bij het rouwproces

Je kunt een veranderingstraject met een aanzienlijke pedagogische ambitie zien als een rouwcurve waar leraren doorheen gaan. Je moet leraren en andere medewerkers dan ook de kans geven om doorheen het proces van shock, ontkenning, frustratie, woede, depressie, onderzoek, acceptatie, en integratie te gaan.

De ene leraar gaat snel door de verschillende stadia, andere leraren hebben daar meer tijd voor nodig.

Doordat leraren regelmatig in overleg mogen gaan over de vernieuwing en het kernteam daar tussentijds veel over communiceert, krijgen de mentale modellen van leraren de kans om op te schuiven. Daarnaast zijn veel persoonlijke gesprekken ook belangrijk. Daarbij kun je vragen aan leraren wat ze nodig hebben om de volgende stap te kunnen zetten. Bijvoorbeeld doordat andere leraren eerst springen waardoor zij een jaar langer kunnen wachten. Of door met hen op bezoek te gaan naar een school waar ze het al toepassen. Zo creëer je langzaam maar zeker meer draagvlak.

“Ik ben niet zeker of ik het al kan of ooit ga kunnen”

Zorg voor een duidelijk proces

Bij een ambitieus veranderingstraject heb je drie fases:

-        Voorbereidingsfase (urgenties in kaart brengen, strategie uitwerken, kernteam samenstellen, afspraken rond communicatie maken)

-        Implementatie fase (huidige situatie in kaart brengen, toekomstige school vormgeven, leidende pedagogische principes bepalen, pilootproject definiëren)

-        Verduurzamingsfase (pilootproject bijsturen en opschalen, inzetten op vaardigheden lerarenteam, werken aan een ondersteunende schoolcultuur, een gedragen meerjarenplan maken)

Het loopt fout als je een van deze drie fases overslaat of maar gedeeltelijk toepast. Door voldoende aandacht te hebben voor elk fase, krijg je een duurzame verandering. Dat lijkt misschien langer te duren maar de haas komt meestal later aan dan de schildpad.

Meer info?

In het boek ‘De ultieme gids voor transformatie van je school’ kun je de verschillende fases van een veranderingstraject in detail lezen. Misschien wel een leuk kerstgeschenk voor je innovatieve collega? Je kunt het hier bestellen.

Wat in het kantoor van elke directeur zou moeten hangen: het vierledig transformatierad: een denk- en gespreksmodel voor transformatie van je school

Samen met een groeiend aantal onderwijsprofessionals zijn wij ervan overtuigd dat de uitdagingen voor ons onderwijs zodanig zijn dat een transformatie nodig is. We kiezen doelbewust voor dat toch wel beladen woord.  We hebben daar intern en met ons netwerk veel gesprekken over gevoerd. Is dat woord niet te zwaar? Spreken we niet beter over innovatie? Want als je in veel scholen het woord transformatie uitspreekt, is het ‘kot’ te klein.

“Durf jij het woord ‘transformatie’ in de leraarskamer laten vallen?”

We hebben beslist om toch vast te houden aan dit woord omdat we de dingen graag bij naam noemen. Volgens Van Dale betekent transformatie immers gedaanteverwisseling. Zoals in de natuur een vlinder niet meer te herkennen is van een rups. De nieuwe school zal bij een diepe transformatie op termijn drastisch verschillen van de vroegere school. En het is die metamorfose - weliswaar over een periode van meerdere jaren - die we nodig hebben voor onze huidige en toekomstige uitdagingen.

Wat als er een model zou bestaan om over transformatie te denken en te spreken?

Jaren terug besloten we om ons als vzw EduNext in transformatie te specialiseren. Om hierover in gesprek te kunnen gaan met onderwijsprofessionals die we inspireren en begeleiden, hadden we een kader nodig. Dat hebben we stelselmatig opgebouwd. Gebaseerd op het curriculair spinnenweb van Jan van den Akker, ontwikkelden we in 2017 het pedagogisch-didactisch transformatierad. De essentie hiervan is dat het model mogelijkheden biedt dat leerlingen eigenaarschap over hun leren nemen op acht elementen. Het transformatierad hebben we tijdens begeleidingen, pedagogische-studiedagen, navormingen en directiecongressen uitvoerig gebruikt om directies, leraren en coördinatoren te laten nadenken over hun huidig onderwijsconcept en hen uit te dagen om er een ambitieus alternatief voor te bedenken. We beseften toen al dat het pedagogische transformatierad alleen niet voldoende was. Het is niet omdat je een nieuw pedagogisch concept kunt bedenken dat je er ook voldoende draagvlak voor kunt realiseren. We hadden het geluk om vanaf 2020 een tweejarig Vlaio praktijkonderzoek te mogen doen waarbij we ons gefocust hebben op één aspect: hoe zorgen we ervoor dat een nieuw pedagogisch concept duurzaam is en persoonsonafhankelijk wordt?

“Welk kader gebruik jij om over verandering in je school te praten?”

Tijdens onze interviews met Vlaamse innovatieve directies uit basis- en secundair onderwijs bleek dat net de achilleshiel te zijn bij hun veranderingstrajecten. De transformatie viel op een bepaald moment stil om verschillende redenen: leraren beschikten over onvoldoende vaardigheden, de schoolcultuur was te weinig ondersteunend of er was een gebrek aan een aantal noodzakelijke processen.  Met deze input en onze eigen praktijkervaring, vatten we een uitgebreide literatuurstudie aan en kwamen we tot een aantal bepalende factoren.

De kracht van visual harvesting

De grote uitdaging is om een ingewikkelde materie op een eenvoudige manier voor te stellen zonder dat de complexiteit verloren gaat. Net als in 2017 bij het pedagogisch-didactisch transformatierad gingen we te rade bij Axelle Vanquaillie die als visual harvester steeds nadenkt hoe je een boodschap visueel, aantrekkelijk en duidelijk weergeeft.  Na heel wat ontwikkeling kwamen we uit bij het vierledig transformatierad:

Vierledig transformatierad EduNext

Daarbij bouwden we verder op het pedagogisch didactisch transformatierad en voegden er drie cirkels aan toe. Zo ontstonden:

-        11 vaardigheden die het lerarenteam nodig heeft om het nieuwe pedagogische concept in de praktijk te brengen.

-        8 cultuurelementen die er samen voor zorgen dat het nieuwe pedagogische concept zich in het DNA van de school kan zetten.

-        8 proceselementen bestaande uit voorwaarden en acties op weg naar een duurzaam transformatieproces.

Het vierledig rad vormt zo een eenvoudig model om over transformatie te praten en in acties om te zetten. We zijn ons bewust van de gevaren om moeilijke uitdagingen zoals een transformatieproces simpel voor te stellen. Anderzijds merken we dat het voor een behapbaar overzicht zorgt en onderwijsprofessionals structuur geeft.

Systemisch denken

Het vierledig transformatierad laat ook toe om linken te leggen tussen de verschillende elementen onderling en tussen de elementen over de verschillende cirkels heen. Zo kun je een link leggen tussen creatief denken en het innovatieklimaat maar evengoed is er een relatie tussen metingen en kwaliteitsontwikkeling. Je kunt van binnen naar buiten linken leggen en omgekeerd. Zo kun je bijvoorbeeld bij de leervorm vanuit teamteaching starten (pedagogisch-didactisch). Daarvoor zul je een team nodig hebben dat goed kan samenwerken, durft te reflecteren en elkaar feedback geven (vaardigheden). Het team zal op een inclusieve manier besluiten moeten kunnen nemen (cultuur) en de rollen binnen het team goed moeten verdelen (proces). Van buiten naar binnen kun je bijvoorbeeld starten bij de creatie van een schoolbrede toolbox als dynamisch co-creatief platform met inspiratie, werkvormen, checklists, goede praktijken en geleerde lessen. Deze kan een cultuur van professionalisering voeden en een boost geven aan vaardigheden als didactisch handelen en netwerken. Dit zal uiteindelijk het leerproces van leerlingen (pedagogisch-didactisch) ten goede komen.

“Welke systemische linken kun jij leggen voor je school?”

Dit model kun je gebruiken om in plaats van het lineaire oorzaak-gevolg denken over te gaan naar het leggen van versterkende relaties. De invulling van opleidingen en pedagogische studiedagen kan zo veel zinvoller verlopen. Door zo over onderwijs na te denken, breng je beweging brengen in de hoofden van leraren en zorg je dat het transformatierad begint te draaien.

Begin niet aan alles tegelijk

Het vierledig transformatierad maakt ook meteen duidelijk dat een duurzame transformatie een werk van lange adem is en meerdere jaren in beslag neemt. Je zult dus keuzes moeten maken en prioriteiten stellen. Je kunt immers niet aan 35 elementen tegelijk werken. Om scholen daarbij te ondersteunen, hebben we voor elk van de elementen uit het vierledig transformatierad een rubric ontwikkeld. Daarbij hebben we in de verticale as een aantal voor het desbetreffende element belangrijke criteria gedefinieerd. In de horizontale as staan vier niveaus waarvoor we telkens indicatoren hebben bepaald. Hieronder een voorbeeld van de rubric innovatieklimaat:

EduNext rubric Innovatieklimaat

Door te verdiepen op een element, kom je te weten bij welke criteria je al goed scoort en kun je beter definiëren wat je specifieke uitdagingen zijn. De scores zijn louter informatief, het zijn de kwalitatieve gesprekken die je er samen over voert die je inzicht geven in je sterktes en je groeikansen.

Neem een foto van je school

Het zou natuurlijk een hels karwei zijn om elk van die elementen via rubrics in detail te bespreken. Daarom hebben we een scan ontwikkeld die je samen met je beleids- en/of schoolteam kunt invullen. Hierbij schaal je je school op basis van een definitie in op elk van de 35 elementen. Je motiveert telkens in enkele woorden of met een voorbeeld waarom je die score geeft. Als je de scores samenvoegt zie je op welke elementen dat je al goed bezig bent en waar je nog kunt in verbeteren. Of je ontdekt discrepanties tussen de scores van verschillende teamleden. Via dieptegesprekken kun je met behulp van de rubrics ontdekken wat je uitdaging juist is.

WIL JE met het vierledig transformatierad aan de slag gaan?

-        Lees het boek De Ultieme gids voor transformatie van je school

-        Organiseer een workshop systeemdenken of een workshop hoe bedenk je een nieuw onderwijsconcept?

-

-        Bestel een transformatiescan

-        Ga voor een meerjarig begeleidingstraject of een deeltraject

Je kunt ook An bellen of mailen => anboone@edunext.be - 0472/344976. Als je een poster van het vierledig transformatierad op A1 formaat zou willen, dan kijken we of we dat kunnen organiseren.

Veel innovatie- en transformatietrajecten vallen stil als het project afgelopen is, als een van de trekkers de school verlaat of als de begeleiding stopt. Maar hoe zorg je nu voor duurzaamheid?

We hadden de voorbije jaren heel wat gesprekken met Vlaamse directies. We vroegen daarbij onder meer of hun veranderingstrajecten duurzaam zijn. Dat bleek niet altijd het geval. Ze gaven aan dat ze gedurende het veranderingstraject te weinig rekening hadden gehouden met het verduurzamen ervan. Het gevolg was dat de transformatie nadien dreigde stil te vallen of soms zelfs terugviel naar de vorige toestand.

Dat betekent dat er in een veranderingstraject voldoende aandacht moet zijn voor de voorbereiding, de implementatie en de verduurzaming ervan.

Voorbereidende fase

Een nieuw pedagogisch concept in je school introduceren, is een ingrijpende verandering die je vooraf best heel goed voorbereidt. Daarbij sta je lang genoeg stil waarom je met jouw school op transformatietocht wil gaan. Welke noden en lokale urgenties hebben leraren, leerlingen en ouders? Wat wringt er momenteel? Op welke mooie projecten kun je bouwen? Een volgende stap is om de voorwaarden voor succes in kaart te brengen. Eén daarvan is tijd creëren voor het schoolteam. Een dergelijke transformatie doe je niet over de middag. Je zult er structureel tijd moeten voor uittrekken.

Ook belangrijk zijn een aantal leidende principes die je onderweg nodig zult hebben zoals een systemische en cyclische aanpak. Fragmentarisch hier en daar iets wijzigen zal niet werken en een transformatie is ook geen stappenplan dat je afvinkt. Je zult regelmatig moeten terugkeren naar vorige stappen en draagvlak creëren bij het hele schoolteam. Meestal is het niet haalbaar of praktisch om het volledige traject met alle teamleden te doorlopen. Dat betekent dat je heel goed zult moeten nadenken over hoe je je een kernteam zult samenstellen en hoe je met alle betrokkenen gaat communiceren. Daarnaast denk je het best goed na of je een dergelijke verandering alleen kunt trekken dan wel begeleiding nodig hebt.

Implementatiefase

In deze fase ga je het nieuw pedagogisch concept uitdenken en implementeren. Daarbij doorloop je een aantal cruciale interventies. Het is enorm belangrijk om stil te staan bij de mooie projecten die nu al lopen in de school en om voldoende aandacht te hebben voor de groeikansen. Daarna ga je samen dromen en vertaal je dat ideaalbeeld naar concrete toekomstige doelstellingen voor leerlingen, leraren, ouders, coördinatoren en directies.

Een belangrijke stap hierbij is het bepalen hoe je met elkaar onderweg wil omgaan. Breng ook zeilen in kaart die je vooruitstuwen of ankers die je afremmen op weg naar je doel. Om daarna na te denken over het nieuw pedagogisch concept dat je in je school nodig hebt om op termijn je droomschool te kunnen realiseren. Dit is een cruciale periode in het traject die meerdere interventies vergt en tijd nodig heeft. Het komt er immers op aan om regelmatig te klankborden met het hele team en om er voldoende over in gesprek te gaan. Als je het uiteindelijk eens bent over de pedagogisch leidende principes voor je toekomstige school en je er voldoende draagvlak hebt voor gecreëerd, ben je klaar om het verder te concretiseren. Dit gebeurt meestal in een pilootproject met enkele teamleden die er de goesting en de competenties voor hebben. Tijdens de implementatie stuur je regelmatig bij waarna je kunt opschalen.

Verduurzamingsfase

Hier loopt het vaak mis. Het project is zogezegd afgelopen en valt stil. Een belangrijk aspect om het te verduurzamen is, is zorgen voor de nodige teamvaardigheden en een ondersteunende schoolcultuur. Dit is een langzaam proces dat focus vraagt. Je kunt hier niet te snel gaan of aan te veel tegelijk beginnen. Een ander belangrijk element is het verwerven van voldoende expertise in procescoaching. Op die manier kun je de gedane veranderingen bestendigen en ben je in staat om zelf toekomstige veranderingen te leiden.

Waar je het best ook voldoende aandacht aan schenkt is de rolverdeling in het schoolteam waarbij elk teamlid gelijkmatig en gelijkwaardig bijdraagt en waarbij iedereen zoveel mogelijk zijn of haar talenten kan inzetten. We ervaren dat een goedwerkende gereedschapskoffer met sterke praktijkvoorbeelden, werkvormen, tools, templates en inspiratiemateriaal zorgt voor een actieve verspreiding van kennis in de school. Ook is het belangrijk om op een aantal parameters te gaan meten en zo de impact van het veranderingstraject in kaart te brengen. Dit alles zit vervat in een meerjarenplan dat een overzicht biedt van de belangrijkste projecten en acties van de school gedurende de komende jaren. Dit plan is dynamisch en van iedereen.

Caveat

Een valkuil bij het beschrijven van een dergelijk transformatietraject in fases, is dat je ook zo gaat denken. Alsof je een veranderingstraject stap voor stap kunt uitvoeren en in een checklist kunt afvinken. Deze fases zijn in de praktijk niet strikt gescheiden en zeer contextafhankelijk. Voor je aan de voorbereidende fase begint, kun je al aan elementen uit de derde fase werken, zoals aan de vaardigheden van leraren. Anderzijds zit er wel een organische en logische flow in. Dat geldt ook voor de verschillende interventies. Bepaalde interventies, zoals het bepalen van de droomschool, keren tijdens een traject regelmatig terug. Het is deze cyclische benadering die ertoe leidt dat je het voortschrijdende inzicht integreert en dat je ondertussen ook verankert wat je al hebt gedaan. Het schoolteam is immers niet constant met de transformatie bezig, dus heeft het regelmatig behoefte om het gehele plaatje te zien.

Meer weten?

We hebben onze inzichten beschreven in deze transformatiegids.

Heb je interesse in een begeleiding op maat? We hebben verschillende opties => workshops, transformatiescan, masterclass en trajecten.

Neem contact op met anboone@edunext.be of bel An op 0472/344976

Activeer in je school ook de derde pedagogoog en bouw zo aan een krachtige leeromgeving

De leeromgeving wordt ook al eens de 3e pedagoog genoemd, naast leerlingen en medeleerlingen, leraren en opvoeders. Uit onderzoek blijkt dat de omgeving waarin mensen vertoeven een enorme impact heeft op hun gedrag. Met andere woorden, de leeromgeving aanpassen kan een krachtige interventie zijn om verandering in je school te realiseren. Ben je bij de gelukkigen die binnen onafzienbare tijd over een nieuwbouw of renovatie kan beschikken? Dan is het belangrijk om de juiste stappen te zetten zodat de nieuwe leeromgeving voldoet aan je (toekomstige) wensen. Maar ook als dat niet het geval is, kan je via aanpassingen in de bestaande leeromgeving een grote impact creëren. Maar hoe begin je daar nu aan?

Maak een integraal pedagogisch plan

Als je de leeromgeving als ingangspoort neemt voor verandering, dan start je het best vanuit een ambitieuze en gedragen visie. Waar wil je als school naartoe? Wat is de stip op de horizon? Welke graad van eigenaarschap wil je dat leerlingen erin zullen hebben? Welke leerlingen wil je aan het vervolgonderwijs, het werkveld of de maatschappij afleveren? Vanuit die visie kun je tot een pedagogisch concept met leidende principes voor de komende jaren komen. Het transformatierad kan daartoe een handig denkmodel zijn. De leeromgeving is immers een van de wielen van het rad. Je kan je de volgende vragen stellen:

- welke leerinhouden zullen er in de leerruimte aan bod komen?

- op welke manier zullen leraren er les geven of op welke wijze leren leerlingen er?

- hoe gaan leerlingen en leraren hun leren bijsturen?

- Hoe ga je slim om met de leertijd?

- Welk leermateriaal heb je in die toekomstige leeromgeving nodig?

- Wie zal er allemaal nog in deze leeromgeving actief zijn?

- Hoe ga je dit alles in de toekomst organiseren?  

EduNext transformatierad

Je kan daarbij in kaart brengen welke huidige patronen en gewoontes er in elk van de wielen van het transformatierad momenteel heersen en welke daarvan remmend zijn. Door er alternatieven voor te bedenken, kan je de negatieve patronen doorbreken. Uit die verschillende alternatieven kies je en kom je tot een geïntegreerd geheel. Daarbij maak je ook keuzes met betrekking tot het interieur. Dit doe je best alvorens dat je een (binnenhuis)architect of aannemer aanspreekt.  Het vergt immers een grondige analyse van welke ruimte je precies nodig hebt om tot excellent leren te komen.

“Eerst vormen wij de leeromgeving, daarna vormt de leeromgeving ons”

Denk goed na over alle parameters

Naast het pedagogische luik zijn er nog belangrijke parameters als je een nieuwe leeromgeving bedenkt. In het boek Inspiratiegids voor klasinrichting en scholenbouw vind je er een aantal waar je best een goed antwoord op weet:

-        Bezettingsgraad en groeipotentieel van de school (gebaseerd op demografische ontwikkelingen)

-        Capaciteit van de school gebaseerd op de fysische normen

-        Algemene ruimtelijke organisatie (kwaliteit inkom, binnen- en buitenruimtes)

-        Toereikendheid voor ICT gebruik

-        Risicopreventie (brandveiligheid, inbraak, vervuiling, bodem …)

-        Kwaliteit van de architectuur en de omgeving (erfgoed, karakter, eigenheid)

-        Staat van het gebouw (hoofdstructuur)

-        Kosten voor bediening en onderhoud

-        Inclusie (toegankelijkheid voor personen met beperkte mobiliteit)

-        Comfort en welzijn (thermisch, akoestisch, visueel, lucht, hygiëne)

-        Milieueffecten (energieverbruik, water, verspilling, biodiversiteit)

-        Stedelijke integratie (openbare voorzieningen, brede school, mobiliteit)

Kom tot een vlekkenplan

Je hebt nu een idee van waar je naartoe wil en je weet wat de actuele situatie is. De volgende stap is een programma van wensen, eisen en verlangens ten aanzien van de toekomstige ruimtelijke indeling. Alvorens je een plattegrond met ruimtes en beperkingen laat tekenen, maak je best eerst een vlekkenplan. Dat bestaat uit een of meerdere plattegrondtekeningen die beschrijven welke personen of groepen bij elkaar in de buurt zitten. Per groep vul je deze als een vlek in de plattegrond in op basis van de vereiste minimumoppervlakken en de gewenste relaties met andere groepen. Door een schematisch voorstel in vlekken (zones) op te maken, deel je de beschikbare ruimte in volgens de leerbehoeften. Daarbij kan je best denken vanuit leeractiviteiten: wat ‘doen’ de leerlingen: zo ontstaat er een ruimte waar ze instructie krijgen, waar ze zelfstandig werken, waar ze coöperatief bezig zijn, waar ze creatief aan de slag gaan, waar ze reflecteren of bezinnen, waar ze sociaal geconnecteerd zijn …

Een vlekkenplan brengt deze ruimte in kaart en toont de verbindingen ertussen, hoe de circulatie verloopt en in hoeverre ruimtes niet storend zijn voor elkaar. Vooraf moet het ook duidelijk zijn welke leerzones je wil en hoeveel leerlingen er maximaal aanwezig zullen zijn.

Door ronde vormen te hanteren, vermijd je dat het een grondplan wordt. Gebruik een legende op basis van symbolen, namen en ruimtebeschrijvingen. Het is handig om de relatie tussen de verschillende vlekken te beschrijven. Vergeet niet dat je  steeds vertrekt vanuit de activiteiten van de leerlingen. Daarbij is het belangrijk dat  alle leerlingen van het begin af aan toegang hebben tot alle aspecten van het leren.

Vlekkenplan basisschool De Glinster - OSK-AR architecten

Je kan het vlekkenplan ook uitbreiden tot een moodboard waarbij je foto’s van inspirerende leeromgevingen plakt. Dat is handig om in gesprek te gaan met de (binnenhuis)architect en/of aannemer. Het is wenselijk om een architect of aannemer te kiezen met onderwijsinteresse en -ervaring. Liefst iemand met een gelijklopende en toekomstgerichte onderwijsvisie. In dat geval kan je voldoende ruimte laten voor zijn of haar creativiteit. Naast het functionele is het ook belangrijk dat de ruimte er goed uitziet en dat de gekozen materialen en kleuren warm aanvoelen.

Zorg voor een dynamsich, flexibel en innovatief concept

Het is een open deur. Je kan je nieuwe of aangepaste leeromgeving nog zo toekomstgericht ontwerpen, ooit komt er een dag dat je ze wil veranderen. Dan is het handig als de inrichting niet te vast is. Daarom is een modulaire en flexibele opbouw cruciaal. Een leerinfrastructuur met beweegbaar meubilair, multifunctioneel gebruik van ruimtes, aanwending van diverse werkvormen, beschikbaarheid over nieuwe technologieën, die de buitenwereld binnen brengen en omgekeerd. Het zijn lokalen met ruimte voor aanpassing en waar een waaier van werkvormen mogelijk zijn: doceren, vertellen, onderwijsgesprekken, klasgesprekken, hoekenwerk, zelfstandig begeleid werk, ICT-ondersteunend audio-visueel leren, projectwerk en zelfstudie

Waar jongeren graag vertoeven

Zorg voor een stimulerende leeromgeving die spannend, eigentijds, ondersteunend, bezielend en inspirerend is. Een omgeving waarin je wordt gestimuleerd om graag te leren en waar je je thuis voelt. Als het ware een tweede thuis: een veilige, warme en stimulerende plek.

“ Geef ons een plek waar we graag zijn

Lorenze Ramalho – voormalig leerling scholengroep Adite”

En tegelijk kan deze ruimte ook een multifunctioneel werkplek voor leraren en ondersteunend personeel zijn.

Op zoek naar mosterd?

Je hoeft het niet allemaal zelf uit te vinden. Zo vind je in de eerder vermelde inspiratiegids ideeën om je eigen scenario uit te bouwen. Daarbij hou je rekening met een pedagogische as en een architecturale as. Voor elk van die assen zijn er een aantal uitgangspunten. Afhankelijk van je gekozen visie kan je een of meerdere van die uitgangspunten kiezen.

Rhizo Lyceum Kortrijk - Lab 21.0

Een andere sterke inspiratiebron zijn de scholen die de Nederlandse ontwerpster Rosan Bosch vanuit Kopenhagen ontwerpt. Zij creëerde reeds heel wat innovatieve scholen, voornamelijk in Scandinavië. Zij gelooft in de fysieke leeromgeving als strategisch tool, als ruimtelijke interventie in onderwijskundige gebouwen om gemotiveerde leerlingen en creatieve probleemoplossers te vormen. Design als inspiratiebron voor verandering en als motivatie om nieuwe leerscenario's te ontwikkelen.

Rosan Bosch hanteert zes design principes:

-        Mountain Top: een ruimte voor individuen om een groep aan te spreken of te bereiken;

-        Cave: een stille ruimte voor persoonlijke concentratie, focus en reflectie. Vaak voorheen ongebruikte plaatsen in de school

-        Camp Fire: een flexibele ruimte voor leersituaties in groep en kleine teams. Focus op dialoog, brainstormen, debatteren en samenwerken.

-        Watering hole: combineert informele ruimtes met uitwisseling met voorbijgangers en storingen. Het is een ruimte waar leerlingen verrassende ideeën en verbazingwekkende vaardigheden ontdekken

-        Hands-on voegt een extra non-verbale communicatiedimensie toe aan de hierboven beschreven principes

-        Movement integreert beweging als een natuurlijk deel in alle ruimtes.

Deze design principes kan je gebruiken voor een nieuwbouw maar je kan deze ruimtes evengoed in elke bestaande school integreren.

Waar je ook nog inspiratie kan opdoen is in Niekée Roermond, de school die een tiental jaar geleden volledig verbouwd werd en waar in Agora leerlingen een persoonlijke leerroute doorlopen. Ex-directeur Sjef Drummen was een van de ontwerpers en volgens hem is een goede school een mix van:

-        Harvard (ruimte om cognitief aan de slag te gaan)

-        Een boeddhistisch klooster (ruimte voor reflectie, contemplatie, zingeving)

-        Een marktplaats (interactie met de buitenwereld)

-        Een atelier (waar je dingen kunt doen en maken)

-        De Efteling (waar je kan spelen, ontdekken en verwonderd zijn)

Niekée Roermond

Ondersteuning nodig?

Misschien heb je bij de stap naar een nieuwe of aangepaste leeromgeving hulp nodig. EduNext inspireert en begeleidt scholen om van binnenuit te veranderen. Neem vrijblijvend contact op met Dirk De Boe op 0474/949448 of mail naar dirkdeboe@edunext.be

Geraadpleegde bronnen:

Klas met een hoek af - Inge Nuyens

The Third Teacher – 79 ways you can use design to transform teaching & learning

Blueprint for tomorrow – redesigning schools for student-centered learning – Prakash Naïr

Designing for a better worlds starts at school – Rosan Bosch

EduNext, transformeer je school van binnenuit – Dirk De Boe

Inspiratiegids voor klasinrichting en scholenbouw – Jo Tondeur en Lisa Herman

De ultieme gids voor transformatie van je school - Dirk De Boe en Peter Van de Moortel

Er zijn grenzen aan acceptatie van weerstand. Het gevaar bestaat dat één persoon of een paar zeer kritische mensen in een team de hele ontwikkeling belemmeren

In onderwijs is het belangrijk om elke dag bij te leren. Dat geldt evenzeer voor organisaties zoals EduNext die scholen inspireert en coacht om zelf van binnenuit te veranderen. Tijdens ons professionaliseringstraject stootten we op het voortreffelijke boek van Fred Korthagen: ‘Leren van binnenuit’ (met dank aan Bram Bruggeman!). Dit razend interessante werk is een aanrader en verschaft je heel wat mooie inzichten om in je school met transformatie aan de slag te gaan.

Alle interessante inzichten uit het boek hier vermelden, zou een te lange blog opleveren. Dus beperken we ons tot onderstaand stukje dat wellicht bij heel wat schoolleiders en leraren zeer herkenbaar is.

Vrijheid, blijheid

Het gevaar van te veel top-down werken is inmiddels breed bekend onder schoolleiders. Het gevaar van stuurloosheid is echter minstens zo groot en doet zich nog op veel scholen voor. Het moet voor schoolleiding en docenten duidelijk zijn waar de school over drie jaar wil zijn. Wanneer dat niet in orde is, dan kunnen al die leuke studiedagen in de loop der jaren, veelal over onderwerpen die geheel los staan van elkaar, niet in een kader worden geplaatst. Dat is een duidelijk voorbeeld van stuurloosheid.

Onder stuurloosheid gaat vaak een fundamenteler probleem schuil. Sommige schoolleiders zijn zo beducht voor weerstand dat ze alleen maar afwachten wat uit de leraren zelf komt en geen heldere koers voor schoolbrede ontwikkeling durven uitzetten. Het is niet nodig om te schrikken van weerstand, je kan actieve weerstand zien als teken dat er iets gebeurt.

Het vraagt om een andere kijk op weerstand. Weerstand kan gebaseerd zijn op diepere waarden of kwaliteiten die naar boven willen komen. In weerstand zit namelijk altijd een kernkwaliteit verborgen (bijvoorbeeld zorgvuldigheid, betrokkenheid, vasthoudendheid of moed). Als je er zo naar kijkt, wordt je algauw milder en kun je die kwaliteit ook benoemen. Dat kan weleens de hele weerstand ombuigen naar een productieve bijdrage.

Er zijn grenzen aan acceptatie van weerstand. Het gevaar is dat één persoon of een paar zeer kritische mensen in een team de hele ontwikkeling kunnen belemmeren. Die moeten dan niet te veel speelruimte krijgen, anders remmen ze het leerproces van collega’s af die wel vooruit willen. De schoolleiding moet voor zulke critici duidelijke grenzen aan kunnen geven, zonder hen als medewerkers af te wijzen.

Leo Lenstra zegt daarover: de professionalisering van de organisatie is niet gelijk opgegaan met de bestemming van de nieuwe rol van de leraar. Hij is niet meer de autonome professional in een relatief eenvoudige schoolorganisatie, maar werknemer in dienst van een professionele organisatie die eigen doelstellingen heeft en een eigen beleid voert. Dat verwacht de samenleving ook van de school.

Dat vraagt om leiderschap binnen de school. De grote kunst voor schoolleiders is om te laveren tussen de klip van top-down aanpak en die van vrijheid, blijheid. Om de laatste klip te kunnen vermijden, is het noodzakelijk om in het uiterste geval tegen een leraar te kunnen zeggen: ‘Dit is de koers die we met zijn allen gaan varen; als jij daar moeite mee hebt, wil ik je de mogelijkheid bieden voor een professionaliseringstraject zodat je de vaardigheden kan verwerven  die je nodig hebt om hierin mee te kunnen gaan. Als dat echter te weinig oplevert, heb jij een groot probleem. Dan kun je misschien beter gaan zoeken naar een baan op een andere school waar het beleid wel past bij wat jij in huis hebt’. Vanuit het ui-model (zie onder) is het best mogelijk dat alle lagen bij die persoon goed sporen met elkaar maar dat die lagen niet sporen met de laag van de omgeving, namelijk de school waarin deze persoon werkt. Het komt erop aan om dit in goed overleg op te lossen en daarbij zowel duidelijkheid te geven en zorg te besteden aan het individu.

Stuit je bij jullie veranderingstraject in je school op te felle weerstand?

Wil je in het te lopen traject graag meer leiderschap zien bij je collega’s?

Heb je nood aan een gedragen visie die ook op de klasvloer leeft?

EduNext begeleidt scholen bij een dergelijk veranderingstraject. Vraag vrijblijvend meer info via dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Peter en Elisabeth Rosseel: “Leiderschap is niet aan mensen zeggen wat ze moeten doen, leiderschap is het faciliteren van leren”

Peter en Elisabeth Rosseel zijn vader en dochter. Mischa Verheijden, journativist @ r-evolutie.be / Re-story.be en EduNext vrijwilliger, spreekt ze in de aanloop naar hun presentaties op Sett Gent, het grootste evenement in Vlaanderen rond de toekomst van het onderwijs. Peter spreekt er over visie, leiderschap en cultuur en hoe je gedragsverandering kunt realiseren. Zijn dochter Elisabeth spreekt over hoe innovatie de schoolcultuur positief kan veranderen. Over moedig en daadkrachtig leiderschap. Al die onderwerpen komen aan bod in dit dubbelgesprek met twee bevlogen mensen die niets liever willen dan (jonge) mensen in hun kracht zetten en houden: “Om de exploratiedrang te behouden, moeten we zorgen dat kinderen van jongs af leergierig blijven. Dat mensen aan zichzelf willen blijven werken en ontdekken, en zichzelf ontwikkelen.” 

Peter en Elisabeth Rosseel, vader en dochter, ontvangen Mischa in Leuven in het huis waar Peter met zijn vrouw woont en dat voor Elisabeth het ouderlijk huis is waar ze opgroeide. Elisabeth is pedagoge, kleuterleidster en leraar 1ste en 3de leerjaar op De Ark in Leuven en docent lerarenopleiding aan de UCLL. 

Het is 1 juli, haar zomervakantie is begonnen. Maar niets blijkt minder waar. Elisabeth zal later in de week met haar vader naar Oostduinkerke vertrekken waar ze samen met een team monitoren een taal- en sportkamp begeleiden.

Taalfacilitatoren noemt ze hen. En in augustus doen ze dat nog eens twee weken. “Het is voor mij echt ideaal om met die combinatie van het speelse van op kamp gaan en toch het educatieve erbij mijn zomers te vullen”, zegt ze. De microbe kreeg ze van haar vader mee. Peter Rosseel is directeur van MCR, een spin-off van de KULeuven, waarin hij werkt rond strategie, leiderschap, verandermanagement, leren en ontwikkelen. 

Hij was achttien jaar toen hij voor het eerst als monitor naar Kortrijk ging en is er sindsdien nooit meer mee gestopt: “Ik deed dat dus al voordat Elisabeth werd geboren en ze is er mee opgegroeid. Nu doen we het samen. Het is een passie van ons, omdat we daar ten volle gaan voor experimenteren rond diep leren.”

Leraar faciliteert leren

Peter: “Het is dat experimenteren dat fundamenteel is. Je kan ook direct feedback geven. In scholen en bedrijfsomgevingen zijn mensen altijd bang voor real time feedback. Maar door dat te doen, kan je onmiddellijk heel snel veranderen, heel snel innoveren, heel snel leren, heel snel aanpassen. Die wendbaarheid is wat er vandaag ontbreekt in heel veel organisaties. Niet in het minst in scholen.”

Elisabeth: “We gaan met Nederlandstaligen en Franstaligen aan de slag met peer to peer learning. Ze gaan met en van elkaar leren. Op zoek naar een manier om met elkaar te communiceren. Samen koken, knutselen, een krant maken, debatteren en presenteren … Niet alleen spreken, maar zo ook bezig zijn met woordenschat en grammatica. Een taal leren gebeurt immers eerst via begrijpen” 

Peter: “Grammatica en woordenschat zijn belangrijk. Je moet ook weten wat je aan het spreken bent en hoe je het moet vervoegen. Maar wat we vooral willen creëren, is dat die kinderen en jongeren zin krijgen om een taal te leren en die te kunnen en durven gebruiken.”

“Leren is niet alleen de hoeveelheid kennis die je opdoet, leren is ook een min of meer constante gedragsverandering.”

Er is niks fout aan kennisoverdracht. Maar leren is niet alleen de hoeveelheid kennis die je opdoet, leren is ook een min of meer constante gedragsverandering. De taal gebruiken, dat is de gedragsverandering.” 

Outdoor learning

Elisabeth: “We doen echt zo veel mogelijk buiten. Je ziet dat dat voor die kinderen een motivatie is om te blijven doorgaan en hun best te doen. Dat ze niet in de zomervakantie weeral in een klas zitten.”  

Peter: “Vorig jaar hadden we een prachtig leermoment: 90% van de tijd hebben we buiten gezeten. Op een moment zijn we toch in de klas gaan zitten. De omgeving bracht onmiddellijk de stimulans om terug naar het traditionele te gaan. De kinderen werden terug leerling en de taalfacilitatoren werden terug leraar. Elisabeth is binnengegaan en heeft het voorbeeld gegeven …”

“Een leraar doet niet alleen aan kennisoverdracht, een leerkracht faciliteert leren”

Elisabeth: “Terwijl de taalfacilitatoren observeerden, vertelde ik aan de kinderen dat het eigenlijk niet aan ons is om hen te zeggen wat ze moeten doen, maar dat we hun ideeën willen horen. Zo hebben we met de kinderen gepraat over het proces.

Kennis vind je vandaag overal. De vragen zijn: hoe kom ik aan de juiste informatie, hoe leer ik kritisch omgaan met die informatie en hoe gebruik ik die informatie om onze maatschappij beter te maken? Dat is één van de belangrijkste opdrachten van het onderwijs.” 

Conceptueel conflict

Peter: “Het terugplooien op een traditionele klasbenadering was dan ook het onderwerp van het debat ‘s avonds bij de teamvergadering. Daar hebben we de situatie met de taalfacilitatoren besproken. 

Het is belangrijk om met elkaar te praten over wat er gebeurd is en eerlijk en met respect voor elkaar te zeggen hoe je je daar bij voelde.

Dat conceptueel conflict heeft ons een beter en sterker team  gemaakt. Omdat je eerlijk bent tegen elkaar. En ook wij hebben dus bijgeleerd. 

Dat conceptueel conflict, vriendelijker noemt men dat thoughtful disagreement, moet je creëren. Het is fundamenteel. Je hebt directieteams in scholen en bij de overheid die jaren en jaren dezelfde zijn en hun eigen bubbel creëren. Een eigen cultuur. Ze bevragen elkaar niet meer. Er is geen conceptueel conflict meer. Dat zit hopeloos vast. 

Men komt in sommige scholen met coaches en allerlei zaken die men uit boekjes haalt. Vandaag zijn ‘agile’ en ‘co-creatie’ de grote modewoorden. Maar dat is theorie. Sociocratie is nog zoiets. Plotseling wordt dat hét ding van de school.

Begrijp mij niet verkeerd, het zijn belangrijke theoretische concepten, maar ze worden met onvoldoende kennis van zaken geïmplementeerd of ze worden gebruikt om te behouden wat men heeft.  

Hetzelfde met teambuilding. Als je dat gebruikt om je organisatie of cultuur te veranderen, conflicten te vermijden of mensen beter te laten samenwerken. Stop daarmee, alstublieft. Onzin. 

Een barbecue dan, we komen allemaal samen … De leraren van het eerste leerjaar, de leraren van het derde leerjaar, de mensen van de financiële afdeling, van human resources, de mensen van … Ze staan allemaal samen. Ze kennen elkaar en gaan elkaar niet bevragen omdat ze elkaar nodig hebben. Dat is nul conceptueel conflict.”  

Gedragsverandering

Peter: “De uitkomst van leren is gedragsverandering. Voor die gedragsverandering is moedig en daadkrachtig leiderschap nodig. 

Leiderschap is het grootste probleem in deze wereld. Leiderschap is niet aan mensen zeggen wat ze moeten doen. Leiderschap is het faciliteren van leren, van gedragsverandering.

Ik zeg tegen organisaties: stop met mensen naar leiderschapscursussen te sturen. Wat voor een vorm van leiderschap is dat? Waarom toon jij het voorbeeld niet? Why don’t you walk the talk? Hun gedrag is er een van macht, positie en status bescherming, niet van dienstbaarheid. 

Dat is geen moedig leiderschap. Dat zijn zachte heelmeesters. Dat is wat we dringend moeten veranderen. In scholen. Bij de overheid. In ziekenhuizen. In bedrijven.

Voor veerkrachtig leiderschap moet je eigenlijk mensen rondom je hebben van wie je real time feedback krijgt. Dat is niet altijd plezant, maar als je een goede relatie hebt en er dus vertrouwen is, dan kan je dat doen.”

“Mensen hebben een passie om te leren. Geef mensen een doel, geef ze hoop en biedt ze kansen om te leren”

“Als we leiders hebben die dat doen, die dat mogelijk maken dan gaan we er echt een stuk op vooruit.“

Exploratiedrang

Elisabeth: “Daar moet je ook al van jongs af aan mee beginnen. Ik heb voor mijn master onderzoek gedaan naar de exploratiedrang bij kleuters. Dat ze de wereld rond zich gaan ontdekken, gaan exploreren, en zo nieuwe dingen leren. Uit onderzoeken blijkt dat kinderen dat van nature hebben en in het kleuteronderwijs wordt dat nog meer geprikkeld. Maar door het onderwijssysteem dat we hebben, wordt die drang om meer te weten en te ontdekken vanaf de lagere school steeds meer onderdrukt. Je merkt dat hoe ouder kinderen worden, hoe meer schoolmoe ze zijn.

Om die exploratiedrang te behouden, moeten we zorgen dat kinderen van jongs af leergierig blijven. Dat mensen aan zichzelf willen blijven werken en ontdekken, en zichzelf ontwikkelen. Of dat nu in het onderwijs, in een bedrijf of op persoonlijk vlak is.”

Mischa Verheijden in gesprek met Elisabeth en Peter Rosseel

Anti-fragiliteit

Peter: “Met kinderen tot twaalf jaar kan je alles doen. Die zijn gek op je, maar op het moment dat je zegt: ‘jij gaat zitten en ik ga aan kennisoverdracht doen’, creëer je afstand. Puberteit heeft er vast ook iets mee te maken, maar het heeft vooral met ons volwassenen te maken. Wij maken onze kinderen en jongeren fragiel.”

Elisabeth: “Om een voorbeeld te geven uit het onderwijs: een kind dat bij mij in het eerste leerjaar start, zou een beetje een rode draad moeten hebben tot in het zesde. Er moet verder gebouwd worden op wat hij of zij al kan, mag of kent. Dat is zo voor de leerstof, die bouwt mooi op, maar al de rest nog vaak niet. Er wordt te weinig  samengewerkt zowel binnen als tussen de verschillende leerjaren om die rode draad voor kinderen en jongeren te creëren.”

“Men oogst wat men zaait. Als je mensen als kleine kinderen behandelt, gaan ze zich ook als kleine kinderen gedragen”

Peter: “Zo maak je kinderen én leerkrachten en directies fragiel. En als iedereen in zijn silootje blijft zitten … Men oogst wat men zaait. Als je mensen als kleine kinderen behandelt, gaan ze zich ook als kleine kinderen gedragen.

Ook organisaties zijn fragiel. Je hebt zware mastodonten die de coronacrisis hebben kunnen doormaken, omdat het een machine is. Maar ze zijn zeer zwak. Ze zijn zeer sterk in executie, maar zeer zwak in wat vandaag de dag het allerbelangrijkst is: innovatie en verandering.

We moeten naar systemen die antifragiel zijn. We zitten hier in Leuven met allerlei scholen, allemaal met kleuterklassen. Die hebben dezelfde problemen. Zet die gewoon samen en begin samen te werken als een echte scholengroep. Dat is een anti-fragiel systeem opzetten.”

We wasted the crisis

Peter: “Leiderschap begint waar expertise stopt. De leiders van onze maatschappij, de regering, hebben de virologen en de epidemiologen braaf gevolgd. Terecht, dat zijn de experten. Maar leiderschap begint waar expertise stopt en tot op heden hebben wij maar weinig leiderschap gezien. 

Akkoord, het is een moeilijke situatie, maar als je de virologen nu laat doen, de experten, dan zetten ze ons thuis tot eind 2022. Want ze willen nergens nog dat virus zien. Terecht vanuit hun standpunt, maar er is meer dan de sanitaire en medische crisis. Het gaat ook om het welzijn van mensen, het economisch weefsel ...Om die complexiteit in goede banen te leiden is moedig en daadkrachtig leiderschap nodig. 

Wat doen we met de ervaringen van de coronacrisis? Niets doen we ermee. Het is gewoon business as usual. Iedereen hoopt en verlangt terug naar het oude normaal. Iedereen gaat terug naar zijn kudde.

Never waste a good crisis, zeggen ze. Wel: we wasted the crisis. Ze heeft niet lang genoeg geduurd om een min of meer constante gedragsverandering teweeg te brengen.  

Dat we dat niet hebben zien aankomen. Deze crisis konden we duidelijk zien aankomen. Het coronavirus is geen zwarte zwaan. Het was al jaren geleden voorspeld. Zelf wisten wij het al in januari, maar wij hebben er niets aan gedaan.

“Wat gaat er volgend jaar veranderen? Niks gaat er veranderen. Waarom? Macht, positie, controle, status en ego. Onze maatschappij is opgebouwd vanuit hiërarchie.”

Hiërarchie 

Peter vraagt zijn dochter een potlood en een papier te nemen en tekent dan een piramide met drie lagen en zegt: “Van boven zitten de bazen. Geïnspireerd door Yuval Harari, noem ik ze de ‘superiors’. Dan heb je de ‘commoners’ ook dikwijls de ‘commanders’ genoemd en de ‘slaves’. 

Als ik even stout mag zijn: in veel scholen zijn leraren de ‘commanders’ en de leerlingen eigenlijk meer de ‘slaven’ dan iets anders.

In een gewoon bedrijf is dat de top, het middenmanagement en de werknemers. En allemaal is het opgedeeld in silo’s: HR, marketing, operations ... In het middelbaar onderwijs zijn die silo’s vakken: Frans, Wiskunde, Geschiedenis ... In het basisonderwijs is het eerste leerjaar, het tweede leerjaar ... 95 procent van de organisaties zijn zo gestructureerd. 

Elke organisatie wil wel een beetje veranderen. De top schrijft een strategie, maar implementatie is de bedoeling. En om van strategie naar implementatie te gaan, is er maar een ding nodig: gedragsverandering. Meer niet. Gedragsverandering. Punt.

“Het probleem is dat iedereen aan de top en in het midden zijn eigen positie bewaakt en probeert zijn macht, controle, status en ego te behouden. Men wil de organisatie wel veranderen, maar men wil zelf niet veranderen”

We moeten naar meer horizontale organisaties. Die horizontale organisatie faciliteert de klantenreis, de patiëntenreis, de leerlingenreis. 

Exploreren zou een vorm van dienstbaar leiderschap kunnen zijn. Een krachtige leeromgeving creëren. Je kan niet dienstbaar zijn als je bezig bent met jezelf, je positie, status, ego. 

Dat is wat wij voor een stuk proberen te doen tijdens die taalkampen. De zaak opentrekken. Wij geven onze macht weg aan de jongeren, maar krijgen in ruil autoriteit. Er zijn spelregels, maar wij zijn niet meer de verantwoordelijken voor het micromanagement van wat zij allemaal moeten doen.” 

Hoopvolle toekomst

Peter: “Ik ben wel bijzonder hoopvol als ik mensen als Elisabeth en alle taalfacilitatoren en monitoren zie waarmee wij op die kampen samenwerken.”

Elisabeth: “Ik geloof dat er veel verandering mogelijk is in het onderwijs. Ik voel gewoon dat de opportuniteiten voor verandering steeds toenemen. De mindset om geld anders te investeren, groeit. 

Ik kan die verandering in het onderwijs wel niet mee gaan faciliteren als ik daar niet zelf in heb gestaan. Er komt zoveel weerstand vanuit scholen als daar iemand komt die niet zelf in het onderwijs heeft gestaan. Niet heeft gevoeld wat de pijnpunten zijn. 

Het is het opdoen van die ervaringen als leerkracht waar ik nu enorm in investeer. En wat ik met heel veel liefde en passie doe. Je moet in het systeem gezeten hebben om het mee te kunnen veranderen. Eerst van binnenuit, beetje bij beetje en dan van buitenuit met kennis van en respect voor (het werk van) de leraren.”

Peter & Elisabeth Rosseel spreken op donderdag 29 oktober 2020 op Sett Gent, het grootste evenement in Vlaanderen rond de toekomst van het onderwijs, mee gecureerd door EduNext. Meer info vind je op de website van Sett Gent.

Dit artikel verscheen eerder in Re-story.be. Re-story is een online platform met verhalen van denkers en doeners die nieuwe wegen openen in economie, onderwijs en samenleving. Nieuwe verhalen die duidelijk maken dat er wel een alternatief is voor het oude kapotte verhaal met enkele winnaars en vooral heel veel verliezers. Nieuwe verhalen van actieve hoop, positieve impact en duurzaam evenwicht. 

Hoe scholen zich kunnen voorbereiden op zwarte zwanen

Stel dat we enkele maanden geleden hadden voorgesteld om scholen twee maanden te sluiten en de leerlingen van thuis les laten volgen. Het kot was te klein geweest. Inmiddels zijn heel wat leerlingen en leraren deze moeilijke klus zo goed en zo kwaad als het kan vanuit hun kot aan het klaren. Het vergt veel improvisatie, creativiteit en inspanning om dit op heel korte tijd te doen werken. Hoewel ze niet altijd zicht hebben op de effectiviteit van hun afstandsonderwijs, loopt het bij een aantal scholen behoorlijk.

Andere scholen worstelen meer. Dat heeft niet alleen met de context te maken of met de mate waarin de school al eerder inzette op digitalisering.

Belangrijke succesfactoren

De ICT vaardigheden van leerlingen. Deze worden overschat. Leerlingen zijn in sociaal verband meestal digitaal vaardig maar niet noodzakelijk om ermee te leren. Daarenboven is er op dit vlak ook een grote kloof tussen leerlingen. Dergelijke vaardigheden moeten leerlingen (vooraf) dan ook aanleren.

Leerlingen die zelfstandig en zelfsturend kunnen werken en dat gewoon zijn. Leerlingen die zelf kunnen plannen en hun planning en leertempo kunnen bijsturen. Ook dit is een vaardigheid die leerlingen zich stap per stap eigen moeten kunnen maken.

De communicatie en de relatie tussen leraar en leerlingen. John Hattie kent aan het laatste een sterk leereffect toe (0,72). Het vertrouwen tussen leerlingen en hun leraren speelt hierbij een cruciale rol.

Intrinsieke motivatie van leerlingen. Leerlingen die leren om iets te kunnen en niet (louter) voor punten of voor het diploma, hebben het op afstand ook gemakkelijker om de energie op te brengen om te blijven leren.

Leerlingen die kunnen beschikken over eigen digitale leermiddelen (laptop, chromebook …), internetontvangst en een fysieke ruimte waar ze zich kunnen concentreren. In snel tempo werden in veel scholen bergen verzet maar het lukte niet overal. Dit structureel in orde brengen, is nodig. Anderzijds is er ook niets verkeerds aan analoog leermateriaal zoals werkbundels. Het is moeilijker te distribueren maar het zorgde de voorbije weken ook voor korte en warme fysieke contacten tussen leerlingen en hun leraren of leerlingenbegeleiders.

Een leerplatform waarbij leraren en leerlingen lessen, opdrachten en toetsen op een overzichtelijke manier met elkaar kunnen delen, bijhouden, bijsturen en evalueren. Ook hier liep niet alles van een leien dakje. Diverse leerplatformen moeten nog stappen zetten om leerlingen en leraren te geven wat ze echt nodig hebben.

Variatie in didactiek en werkvormen die leerlingen en leraren helpen om het boeiend te houden zodat ze het kunnen blijven volhouden. Dit behoort tot de toolbox van elke sterke leraar. Dit blijkt vanop afstand nog belangrijker.

Een vaste structuur en rooster die voor duidelijkheid zorgen. Vaste ankerpunten die houvast geven aan leerlingen en leraren.

Differentiatie tussen leerlingen. Dit is in de klas belangrijk, bij afstandsleren wordt dit nog uitvergroot. Elke leerling volgt bijna een individueel leerpad. Leerlingen die het al moeilijk hadden, dreigen nu nog verder achterop te geraken.

Leraren die in team kunnen, willen en durven samenwerken. Die dagelijks met elkaar overleggen en hun aanpak bijsturen. En die zich samen verantwoordelijk voelen voor alle leerlingen.

Betrokken directies die het ganse team motiveren, bij elkaar houden en waarderen. Die voor visie, inspiratie, expertise en middelen zorgen en de gekozen aanpak durven evalueren en herbekijken.

Afstandsleren … in de klas

Stel nu dat je, eens de scholen weer op de normale manier functioneren, de tijd kreeg om afstandsleren goed voorbereid aan te pakken? Dan zou je kunnen nadenken over bovenvermelde factoren. En ook nog andere elementen kunnen meenemen bij het ontwerp van je aanpak.

Als je dat plan uiteindelijk samen met het ganse team gemaakt hebt, hoe zou je het dan uitrollen? Veel kans dat je zou vertrekken vanuit de klas. In plaats van de leerlingen naar huis te sturen en het zo te proberen, zou je de nieuwe werking in de klas zelf kunnen simuleren.

Dag na dag zou je de afstand tussen leerlingen onderling en tussen leerlingen en leraren fysiek kunnen vergroten (en mentaal verkleinen). Het zou een uitdaging zijn om weinig in te boeten aan communicatie. Stap per stap zou je kunnen kijken hoe leerlingen en leraren hun ‘fysieke’ interacties kunnen reduceren tot ze het ook vanop afstand beheersen. Je zou week na week kunnen evalueren en bijsturen. Tot de leerlingen zelfstandig kunnen werken, geholpen door leraren in een andere ruimte.

Om hierover na te denken, kun je gebruik kunnen maken van het transformatierad, een holistisch denkmodel om leerlingen eigenaar te maken van hun leerproces, gebaseerd op het curriculair spinnenweb van Jan van den Akker:

Voor elk van de wielen zou je kunnen nadenken: hoe kan dit vanop afstand?

Leerinhoud: hoe kunnen we leerlingen vanop afstand betrekken bij hun te bereiken leerdoelen en hoe hebben leerlingen invloed op hun te verwerken leerstof?

Leervorm: op welke manier (instructies (verkort, verlengd, herhaald), begeleid zelfstandig, coöperatief, project) gaan de leerlingen de leerstof verwerken en hoe verhogen we hun autonomie?

Leerproces: hoe gaan leerlingen reflecteren op hun leren, welke coaching en feedback is daarbij vanop afstand nodig en hoe zit onze verhouding formatief/summatief evalueren?

Leertijd: hoe kan een leerling zijn eigen leertempo ontwikkelen en hoe zorgen we voor de nodige structuur?

Leeromgeving: welke omgeving (klas, thuis, elders) is nodig om afstandsleren mogelijk te maken? Kunnen we daarbij ook gebruik maken van de school zelf om leerlingen, die niet beschikken over een geschikte thuisomgeving, geïsoleerd en veilig te laten leren? Ook ‘s avonds?

Leernetwerk: wie kan je naast ouders, leraren en begeleiders betrekken bij het afstandsleren? Kunnen andere personen (zoals gastdocenten/coaches) hierbij online een rol spelen?

Leermateriaal: welk analoog en digitaal leermateriaal hebben leerlingen nodig om afstandsleren mogelijk te maken? Welke uitrusting is daarbij nodig?

Leerorganisatie: hoe organiseren we het afstandsleren? Hoe ziet het weekrooster er uit? Wat zijn de rollen van leraren, begeleiders, coördinatoren, directies en andere medewerkers? Hoe organiseren we de opvolging?

Het transformatierad kan een hulpmiddel zijn om niets te vergeten maar ook om vast te stellen of de oplossingen die je voor elk van de wielen bedenkt, elkaar ook positief versterken en of ze ook een consistent geheel vormen.  

Wanneer komt de volgende zwarte zwaan voorbij?

Nassim Nicolas Taleb schrijft in zijn boek ‘Black Swan’ over gebeurtenissen die onmogelijk te voorspellen zijn en toch een zeer grote impact hebben. Voorbeelden zijn 9/11, de financiële crisis, de Arabische lente, de terreuraanslagen in het Westen, de vluchtelingencrisis en Corona. Een voor een gebeurtenissen met een groot effect die we niet hadden zien aankomen.

Wellicht zijn er nog zwarte zwanen in aantocht. We zouden ons nu ten volle kunnen richten op het afstandsleren en volgend jaar of het jaar nadien te maken krijgen met een andere zwarte zwaan.

Scholen die willen inspelen op dergelijke mogelijke gebeurtenissen kunnen zich volgende vragen stellen:

• Hoe maken we onze school in de toekomst wendbaar en veerkrachtig?

• Hoe maken we onze school antifragiel? (om het met de titel van een ander boek van Taleb te zeggen)

• Hoe  maken we ons onderwijs onafhankelijk van tijd en ruimte ?

• Welke cultuur is op onze school nodig om in te spelen op zwarte zwanen?

• Over welke vaardigheden moet ons lerarenteam beschikken om voorbereid te zijn op een zwarte zwaan?

• Hoe dringen we de ongelijkheid tussen leerlingen in onze school terug?

Heel wat onderwijsprofessionals ervaren vandaag een momentum. De kans dat het binnenkort verdwijnt omdat we er door de huidige crisis nu geen tijd voor hebben of maken, is reëel. Aan schoolleiders, coördinatoren, beleidsmedewerkers en leraren in de frontlijn om het te grijpen.

Wil je meer weten hoe je je school toekomstbestendig kunt maken? VZW EduNext inspireert en begeleidt scholen om zelf van binnenuit te veranderen. Schrijf je in voor een van onze webinars hierover of vraag een vrijblijvend intakegesprek aan.

Gedeeld Leiderschap, een noodzakelijke conditie voor transformatie - Koen Marichal en Karen Wouters

Veel organisaties vullen leiderschap te hiërarchisch in. Daardoor blijven inspraak en participatie beperkt. Medewerkers stellen zich gaandeweg afhankelijk en afwachtend op. Ze leren zwijgen, denken niet meer mee en nemen te weinig leiderschap. Dit gebrek aan samenwerking, betrokkenheid, inspraak en soepelheid zijn in tijden van grote verandering nefast. Koen Marichal en Karen Wouters, auteurs van het boek ‘Naar gedeeld leiderschap’ baseren zich op een onderzoek dat ze deden in opdracht van de Vlaamse Overheid. Volgens hen moeten medewerkers van het infuus van hiërarchisch leiderschap gehaald worden en leiders aan de top hebben hierin een bijzondere rol te spelen: leiderschap van een tentenkamp.

Dat impliceert enerzijds dat organisaties zich meer teamgebaseerd organiseren met verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid zijn voor een geïntegreerd takenpakket en bijbehorende output. Daarnaast hebben deze meer autonome teams samenwerkende leiders nodig, die het teamwerk flankeren en er niet boven gaan staan. Leiders die vertrekken van visie, waarden en vertrouwen in plaats van macht en controle. Dit is de essentie van gedeeld leiderschap: het dynamische, interactieve beïnvloedingsproces waarin teamleden elkaar leiden naar het realiseren van afgesproken doelstellingen. Er blijkt een positief verband te bestaan tussen gedeeld leiderschap en teameffectiviteit.

Emoties en identiteitsvragen

De overgang van paleis naar tentenkamp is voor leidinggevenden ongemakkelijk. In een hiërarchie hebben leidinggevenden een min of meer uitgesproken verticale leideridentiteit. De kern ervan is ‘leidinggevende zijn’ en daarbij hoort sturen, oplossen en controleren. Vaak zijn het ervaringsdeskundigen die problemen kunnen oplossen en operationele zaken kunnen regelen. Dit is volgens de schrijvers een gesloten idee over leiderschap. De aankondiging van een nieuw organisatiemodel is voor leidinggevenden met een sterk verticale identiteit bedreigend en zorgt bij hen voor zelfsbescherming waarbij ze verandering kunnen minimaliseren, ze in vraag stellen of de eigen bijdrage in de verf zetten. Ze hebben het gevoel er niet meer bij te horen. De verandering lokt angst en negatieve gedachten uit. Dat kan hen een dalend zelfvertrouwen bezorgen en een kleinere bereidheid om risico’s te nemen. Maar door zichzelf te beschermen komen ze in een negatieve spiraal terecht. Als de verandering onomkeerbaar is, dan is zelftransformatie de enige positieve optie: zichzelf in vraag stellen, bepaalde overtuigingen of motieven loslaten. Het betekent kiezen voor de persoonlijke verandering en niet vastklampen aan het oude, vertrouwde en dat begint al met het stoppen met bazig, oplossend leiding geven.

Dit samenspel van zelfbescherming en zelftransformatie noemen de auteurs identiteitswerk. Het vraagt tijd en ruimte om het zelfbeeld-als-leider in vraag te stellen en te veranderen. Identiteitswerk is een emotioneel proces van ‘uiteenvallen’, waarbij eigen axioma’s en denkbeelden hun geldigheid verliezen en van ‘integreren’ waarbij nieuwe ervaringen, kennis en gedrag samen een nieuw geheel vormen. De periode tussen het bewust beginnen loslaten en kwijt zijn van het oude en het verwerven van het nieuwe, nog onbekende brengt onzekerheid en twijfel met zich mee en vraagt meerdere jaren om terug in de eigen kracht te gaan staan. Het is belangrijk om persoonlijk en duidelijk de verandering te aanvaarden, tijd en ruimte creëren, alternatieven te verkennen, te experimenteren en een vertrouwenspersoon of een vertrouwensgroep te hebben.

““Leidinggevenden gaan door een emotionele roetsjbaan wanneer de organisatie kiest voor meer autonome teams.” ”

Structureel en psychologisch empowerment

‘Empowerment’ of de kunst van teams autonomie te geven en hun kracht te ontwikkelen heeft twee componenten. Structureel empowerment: dit kan door ruimte te creëren voor meer eigenaarschap dieper in de organisatie. In een volgende beweging dienen de medewerkers de nieuwe structuur ook te doen werken. Dat vraag tijd. Het is niet omdat teams meer autonomie krijgen dat ze die ook oppakken. Medewerkers mogen dan wel initiatief nemen, daarom hebben ze nog niet het vertrouwen dat dit zal gehoord en gezien worden. Dit heet psychologisch empowerment: de mate waarin medewerkers in de nieuwe structuur in hun kracht staan vanuit het gevoel betekenisvol werk te doen, impact te hebben op hun omgeving, zelfstandig te kunnen handelen en competent te zijn. Psychologisch empowerment vraagt vooral coaching en steun.

Risico’s van leiderschap

Koen Marichal en Karen Wouters duiden op een aantal risico’s van leiderschap tijdens een veranderingstraject:

1)     Geen leider in verandering. Kiezen voor meer autonome teams vraagt blijvend energie en aandacht. Het vraagt een sterke leider die trouw blijft aan het oorspronkelijke idee.

2)     Laissez-faire leiderschap: leidinggevenden blokkeren of zijn met zichzelf bezig. Beslissingen worden uitgesteld of niet meer genomen en de teams voelen zich aan hun lot overgelaten.

3)     Onemanshow. Leiderschap wordt niet gedelegeerd.

4)     Leidinggevenden worden aan hun lot overgelaten: in de nieuwe structuur zijn er minder leidinggevenden en meer coaches.

De paradox: zelfsturing heeft sturing nodig.

Gedeeld leiderschap in autonome teams betekent niet dat de hiërarchie verdwijnt. Integendeel. Zelfsturing heeft sturing nodig. Teams werken niet intens samen als er geen duidelijk speelveld is. Maar de hiërarchie heeft wel andere rollen in leiderschap op te nemen en een andere stjil te ontwikkelen. Zo wordt het voor leiders aan de top belangrijk om met verandering, waarden en context bezig te zijn, en minder met het dagdagelijks coachen of taken aansturen. Dit laatste is meer de typische rol van de leidinggevenden wanneer activiteiten duidelijk en voorspelbaar zijn.

Leiden van verandering, waarden en context vraagt ander leiderschapsgedrag. De auteurs onderscheiden volgende stijlen:

1)     Directieve leiders nemen eenzijdige beslissingen en controleren. Deze stijl is effectief bij de opstart van teams, voor onervaren medewerkers en in crisismomenten.

2)     Transactionele leiders creëen heldere psychologische contracten met teams en medewerkers over inspanning en verloning. Dat zorgt voor rust en duidelijkheid.

3)     Transformationele leiders zijn gericht op verandering door visie te ontwikkelen en medewerkers daarin mee te nemen. Ze stellen hoge verwachtingen, inspireren en motiveren vanuit visie en idealen. Een valkuil voor de transformationele leider is de afhankelijkheid die mensen ontwikkelen naar de leider toe.

4)     Empowering leiders maken ruimte voor autonomie en zelfleiderschap. Zeker in contexten waarin ondernemerschap en zelfleiderschap nodig zijn, is deze stijl performant.

De empowering en transformationele stijl zijn beiden nodig voor verandering en versterking van mensen en teams en zijn dus meer geschikt om tot gedeeld leiderschap in teams te komen. De twee andere stijlen zijn ook belangrijk, maar mogen niet de bovenhand halen. Twee stijlen zijn ongewenst: intimiderend leiderschap en/of laissez-faire leiderschap.

Specifieke opdracht voor de leider van verandering

Leiders van verandering staan voor een emotionele tweestrijd. Ze willen zichzelf klein maken om maximale ruimte voor autonomie en participatie te creëren. Tezelfdertijd moeten ze bepalend zijn in de gewenste verandering en dus juist ook heel aanwezig zijn. De auteurs stellen dat die tweestrijd gemakkelijk als besluiteloosheid kan overkomen, terwijl een organisatieverandering juist sterk leiderschap vraagt. Een leider van verandering is nodig met de volgende opdracht:

1)     De verandering claimen, zich eigenaar voelen en het boegbeeld willen zijn. Bij de start van het traject is sterke sturing nodig. Leiders van verandering nemen actief het voortouw. Hun gedrag heeft kenmerken van directief maar vooral transformationeel leiderschap. Gaandeweg toont de leider van verandering het voorbeeldig empowerend leiderschap.

2)     De leider van verandering dient het mandaat te krijgen en zich te verzekeren van de nodige politieke steun.

3)     De leider van verandering heeft macht en invloed nodig om de verandering waar te maken. Onder macht verstaan de auteurs de capaciteit die iemand heeft om anderen te beïnvloeden.

“Als medewerkers zich met het boegbeeld kunnen identificeren en haar als geloofwaardig en competent inschatten, stappen ze gemakkelijker mee in de verandering. ”

Koen Marichal en Karen Wouters pleiten ervoor om bij de start van een verandertraject moedige gesprekken met de leider van verandering te voeren. Niet zozeer het beantwoorden aan het ideale profiel is belangrijk, wel de bereidheid om het nodige leiderschap op te nemen en te ontwikkelen. Indien de leider in verandering niet het nodige leiderschap kan of wil opnemen of niet bereid is om zelf in verandering te gaan, daalt de kans op slagen van het verandertraject.

Naar delend leiderschap

Er zijn volgens de auteurs twee goede redenen om een veranderteam te installeren dat zich kan focussen op de implementatie van het veranderingtraject en dat deels ontkoppeld is van het bestaande hiërarchische team. Enerzijds wordt het hiërarchische team hierdoor ontlast. Anderzijds biedt het de mogelijkheid om vanuit de organisatie breed te participeren. Daarbij moet ingezet worden op goed teamwerk. Teams moeten geholpen worden om goed te kunnen functioneren. Daartoe zijn er een aantal belangrijke condities:

1)     Grenzen (wie zit er in het team en wie niet), een opdracht die teamwerk vereist en een duidelijke afbakening van bevoegdheden.

2)     Het team dient een richting te hebben. Deze richting moet ruimte voor interpretatie laten en kan gecommuniceerd worden via verhalen, beelden of metaforen.

3)     Een team heeft interne condities voor succes nodig. Taken dienen duidelijk gedefinieerd, gevarieerd en betekenisvol te zijn in termen van consequenties voor de organisatie en heldere feedback toe te laten.

4)     Gedeelde waarden, de ervaring van psychologische ruimte, diversiteit en mogelijkheden tot oefenen.

5)     Idealiter is een veranderteam klein met vier tot zes medewerkers. Als de groep groter wordt, is een kerngroep en een breder klankbord noodzakelijk.

6)     Een team heeft duidelijke normen nodig. Aandacht voor de omgeving is een verplichte.

Meer weten over dit geweldige boek?

Bovenstaande is slechts een greep uit het rijke aanbod dat het boek ‘Gedeeld Leiderschap’, uitgegeven bij Pelckmans Pro, biedt. EduNext organiseert op donderdagavond 12 december in de gloednieuwe authentieke leeromgeving van de lerarenopleiding bij PXL in Hasselt een avond over gedeeld leiderschap. Aan de hand van praktijkvoorbeelden zullen Koen Marichal en Griet Peeraer gedeeld leiderschap interactief illustreren. Wil je dit meemaken? Dan kan je hier inschrijven.