Veel organisaties vullen leiderschap te hiërarchisch in. Daardoor blijven inspraak en participatie beperkt. Medewerkers stellen zich gaandeweg afhankelijk en afwachtend op. Ze leren zwijgen, denken niet meer mee en nemen te weinig leiderschap. Dit gebrek aan samenwerking, betrokkenheid, inspraak en soepelheid zijn in tijden van grote verandering nefast. Koen Marichal en Karen Wouters, auteurs van het boek ‘Naar gedeeld leiderschap’ baseren zich op een onderzoek dat ze deden in opdracht van de Vlaamse Overheid. Volgens hen moeten medewerkers van het infuus van hiërarchisch leiderschap gehaald worden en leiders aan de top hebben hierin een bijzondere rol te spelen: leiderschap van een tentenkamp.
Dat impliceert enerzijds dat organisaties zich meer teamgebaseerd organiseren met verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid zijn voor een geïntegreerd takenpakket en bijbehorende output. Daarnaast hebben deze meer autonome teams samenwerkende leiders nodig, die het teamwerk flankeren en er niet boven gaan staan. Leiders die vertrekken van visie, waarden en vertrouwen in plaats van macht en controle. Dit is de essentie van gedeeld leiderschap: het dynamische, interactieve beïnvloedingsproces waarin teamleden elkaar leiden naar het realiseren van afgesproken doelstellingen. Er blijkt een positief verband te bestaan tussen gedeeld leiderschap en teameffectiviteit.
Emoties en identiteitsvragen
De overgang van paleis naar tentenkamp is voor leidinggevenden ongemakkelijk. In een hiërarchie hebben leidinggevenden een min of meer uitgesproken verticale leideridentiteit. De kern ervan is ‘leidinggevende zijn’ en daarbij hoort sturen, oplossen en controleren. Vaak zijn het ervaringsdeskundigen die problemen kunnen oplossen en operationele zaken kunnen regelen. Dit is volgens de schrijvers een gesloten idee over leiderschap. De aankondiging van een nieuw organisatiemodel is voor leidinggevenden met een sterk verticale identiteit bedreigend en zorgt bij hen voor zelfsbescherming waarbij ze verandering kunnen minimaliseren, ze in vraag stellen of de eigen bijdrage in de verf zetten. Ze hebben het gevoel er niet meer bij te horen. De verandering lokt angst en negatieve gedachten uit. Dat kan hen een dalend zelfvertrouwen bezorgen en een kleinere bereidheid om risico’s te nemen. Maar door zichzelf te beschermen komen ze in een negatieve spiraal terecht. Als de verandering onomkeerbaar is, dan is zelftransformatie de enige positieve optie: zichzelf in vraag stellen, bepaalde overtuigingen of motieven loslaten. Het betekent kiezen voor de persoonlijke verandering en niet vastklampen aan het oude, vertrouwde en dat begint al met het stoppen met bazig, oplossend leiding geven.
Dit samenspel van zelfbescherming en zelftransformatie noemen de auteurs identiteitswerk. Het vraagt tijd en ruimte om het zelfbeeld-als-leider in vraag te stellen en te veranderen. Identiteitswerk is een emotioneel proces van ‘uiteenvallen’, waarbij eigen axioma’s en denkbeelden hun geldigheid verliezen en van ‘integreren’ waarbij nieuwe ervaringen, kennis en gedrag samen een nieuw geheel vormen. De periode tussen het bewust beginnen loslaten en kwijt zijn van het oude en het verwerven van het nieuwe, nog onbekende brengt onzekerheid en twijfel met zich mee en vraagt meerdere jaren om terug in de eigen kracht te gaan staan. Het is belangrijk om persoonlijk en duidelijk de verandering te aanvaarden, tijd en ruimte creëren, alternatieven te verkennen, te experimenteren en een vertrouwenspersoon of een vertrouwensgroep te hebben.
““Leidinggevenden gaan door een emotionele roetsjbaan wanneer de organisatie kiest voor meer autonome teams.” ”
Structureel en psychologisch empowerment
‘Empowerment’ of de kunst van teams autonomie te geven en hun kracht te ontwikkelen heeft twee componenten. Structureel empowerment: dit kan door ruimte te creëren voor meer eigenaarschap dieper in de organisatie. In een volgende beweging dienen de medewerkers de nieuwe structuur ook te doen werken. Dat vraag tijd. Het is niet omdat teams meer autonomie krijgen dat ze die ook oppakken. Medewerkers mogen dan wel initiatief nemen, daarom hebben ze nog niet het vertrouwen dat dit zal gehoord en gezien worden. Dit heet psychologisch empowerment: de mate waarin medewerkers in de nieuwe structuur in hun kracht staan vanuit het gevoel betekenisvol werk te doen, impact te hebben op hun omgeving, zelfstandig te kunnen handelen en competent te zijn. Psychologisch empowerment vraagt vooral coaching en steun.
Risico’s van leiderschap
Koen Marichal en Karen Wouters duiden op een aantal risico’s van leiderschap tijdens een veranderingstraject:
1) Geen leider in verandering. Kiezen voor meer autonome teams vraagt blijvend energie en aandacht. Het vraagt een sterke leider die trouw blijft aan het oorspronkelijke idee.
2) Laissez-faire leiderschap: leidinggevenden blokkeren of zijn met zichzelf bezig. Beslissingen worden uitgesteld of niet meer genomen en de teams voelen zich aan hun lot overgelaten.
3) Onemanshow. Leiderschap wordt niet gedelegeerd.
4) Leidinggevenden worden aan hun lot overgelaten: in de nieuwe structuur zijn er minder leidinggevenden en meer coaches.
De paradox: zelfsturing heeft sturing nodig.
Gedeeld leiderschap in autonome teams betekent niet dat de hiërarchie verdwijnt. Integendeel. Zelfsturing heeft sturing nodig. Teams werken niet intens samen als er geen duidelijk speelveld is. Maar de hiërarchie heeft wel andere rollen in leiderschap op te nemen en een andere stjil te ontwikkelen. Zo wordt het voor leiders aan de top belangrijk om met verandering, waarden en context bezig te zijn, en minder met het dagdagelijks coachen of taken aansturen. Dit laatste is meer de typische rol van de leidinggevenden wanneer activiteiten duidelijk en voorspelbaar zijn.
Leiden van verandering, waarden en context vraagt ander leiderschapsgedrag. De auteurs onderscheiden volgende stijlen:
1) Directieve leiders nemen eenzijdige beslissingen en controleren. Deze stijl is effectief bij de opstart van teams, voor onervaren medewerkers en in crisismomenten.
2) Transactionele leiders creëen heldere psychologische contracten met teams en medewerkers over inspanning en verloning. Dat zorgt voor rust en duidelijkheid.
3) Transformationele leiders zijn gericht op verandering door visie te ontwikkelen en medewerkers daarin mee te nemen. Ze stellen hoge verwachtingen, inspireren en motiveren vanuit visie en idealen. Een valkuil voor de transformationele leider is de afhankelijkheid die mensen ontwikkelen naar de leider toe.
4) Empowering leiders maken ruimte voor autonomie en zelfleiderschap. Zeker in contexten waarin ondernemerschap en zelfleiderschap nodig zijn, is deze stijl performant.
De empowering en transformationele stijl zijn beiden nodig voor verandering en versterking van mensen en teams en zijn dus meer geschikt om tot gedeeld leiderschap in teams te komen. De twee andere stijlen zijn ook belangrijk, maar mogen niet de bovenhand halen. Twee stijlen zijn ongewenst: intimiderend leiderschap en/of laissez-faire leiderschap.
Specifieke opdracht voor de leider van verandering
Leiders van verandering staan voor een emotionele tweestrijd. Ze willen zichzelf klein maken om maximale ruimte voor autonomie en participatie te creëren. Tezelfdertijd moeten ze bepalend zijn in de gewenste verandering en dus juist ook heel aanwezig zijn. De auteurs stellen dat die tweestrijd gemakkelijk als besluiteloosheid kan overkomen, terwijl een organisatieverandering juist sterk leiderschap vraagt. Een leider van verandering is nodig met de volgende opdracht:
1) De verandering claimen, zich eigenaar voelen en het boegbeeld willen zijn. Bij de start van het traject is sterke sturing nodig. Leiders van verandering nemen actief het voortouw. Hun gedrag heeft kenmerken van directief maar vooral transformationeel leiderschap. Gaandeweg toont de leider van verandering het voorbeeldig empowerend leiderschap.
2) De leider van verandering dient het mandaat te krijgen en zich te verzekeren van de nodige politieke steun.
3) De leider van verandering heeft macht en invloed nodig om de verandering waar te maken. Onder macht verstaan de auteurs de capaciteit die iemand heeft om anderen te beïnvloeden.
“Als medewerkers zich met het boegbeeld kunnen identificeren en haar als geloofwaardig en competent inschatten, stappen ze gemakkelijker mee in de verandering. ”
Koen Marichal en Karen Wouters pleiten ervoor om bij de start van een verandertraject moedige gesprekken met de leider van verandering te voeren. Niet zozeer het beantwoorden aan het ideale profiel is belangrijk, wel de bereidheid om het nodige leiderschap op te nemen en te ontwikkelen. Indien de leider in verandering niet het nodige leiderschap kan of wil opnemen of niet bereid is om zelf in verandering te gaan, daalt de kans op slagen van het verandertraject.
Naar delend leiderschap
Er zijn volgens de auteurs twee goede redenen om een veranderteam te installeren dat zich kan focussen op de implementatie van het veranderingtraject en dat deels ontkoppeld is van het bestaande hiërarchische team. Enerzijds wordt het hiërarchische team hierdoor ontlast. Anderzijds biedt het de mogelijkheid om vanuit de organisatie breed te participeren. Daarbij moet ingezet worden op goed teamwerk. Teams moeten geholpen worden om goed te kunnen functioneren. Daartoe zijn er een aantal belangrijke condities:
1) Grenzen (wie zit er in het team en wie niet), een opdracht die teamwerk vereist en een duidelijke afbakening van bevoegdheden.
2) Het team dient een richting te hebben. Deze richting moet ruimte voor interpretatie laten en kan gecommuniceerd worden via verhalen, beelden of metaforen.
3) Een team heeft interne condities voor succes nodig. Taken dienen duidelijk gedefinieerd, gevarieerd en betekenisvol te zijn in termen van consequenties voor de organisatie en heldere feedback toe te laten.
4) Gedeelde waarden, de ervaring van psychologische ruimte, diversiteit en mogelijkheden tot oefenen.
5) Idealiter is een veranderteam klein met vier tot zes medewerkers. Als de groep groter wordt, is een kerngroep en een breder klankbord noodzakelijk.
6) Een team heeft duidelijke normen nodig. Aandacht voor de omgeving is een verplichte.
Meer weten over dit geweldige boek?
Bovenstaande is slechts een greep uit het rijke aanbod dat het boek ‘Gedeeld Leiderschap’, uitgegeven bij Pelckmans Pro, biedt. EduNext organiseert op donderdagavond 12 december in de gloednieuwe authentieke leeromgeving van de lerarenopleiding bij PXL in Hasselt een avond over gedeeld leiderschap. Aan de hand van praktijkvoorbeelden zullen Koen Marichal en Griet Peeraer gedeeld leiderschap interactief illustreren. Wil je dit meemaken? Dan kan je hier inschrijven.
