Wat in het kantoor van elke directeur zou moeten hangen: het vierledig transformatierad: een denk- en gespreksmodel voor transformatie van je school

Samen met een groeiend aantal onderwijsprofessionals zijn wij ervan overtuigd dat de uitdagingen voor ons onderwijs zodanig zijn dat een transformatie nodig is. We kiezen doelbewust voor dat toch wel beladen woord.  We hebben daar intern en met ons netwerk veel gesprekken over gevoerd. Is dat woord niet te zwaar? Spreken we niet beter over innovatie? Want als je in veel scholen het woord transformatie uitspreekt, is het ‘kot’ te klein.

“Durf jij het woord ‘transformatie’ in de leraarskamer laten vallen?”

We hebben beslist om toch vast te houden aan dit woord omdat we de dingen graag bij naam noemen. Volgens Van Dale betekent transformatie immers gedaanteverwisseling. Zoals in de natuur een vlinder niet meer te herkennen is van een rups. De nieuwe school zal bij een diepe transformatie op termijn drastisch verschillen van de vroegere school. En het is die metamorfose - weliswaar over een periode van meerdere jaren - die we nodig hebben voor onze huidige en toekomstige uitdagingen.

Wat als er een model zou bestaan om over transformatie te denken en te spreken?

Jaren terug besloten we om ons als vzw EduNext in transformatie te specialiseren. Om hierover in gesprek te kunnen gaan met onderwijsprofessionals die we inspireren en begeleiden, hadden we een kader nodig. Dat hebben we stelselmatig opgebouwd. Gebaseerd op het curriculair spinnenweb van Jan van den Akker, ontwikkelden we in 2017 het pedagogisch-didactisch transformatierad. De essentie hiervan is dat het model mogelijkheden biedt dat leerlingen eigenaarschap over hun leren nemen op acht elementen. Het transformatierad hebben we tijdens begeleidingen, pedagogische-studiedagen, navormingen en directiecongressen uitvoerig gebruikt om directies, leraren en coördinatoren te laten nadenken over hun huidig onderwijsconcept en hen uit te dagen om er een ambitieus alternatief voor te bedenken. We beseften toen al dat het pedagogische transformatierad alleen niet voldoende was. Het is niet omdat je een nieuw pedagogisch concept kunt bedenken dat je er ook voldoende draagvlak voor kunt realiseren. We hadden het geluk om vanaf 2020 een tweejarig Vlaio praktijkonderzoek te mogen doen waarbij we ons gefocust hebben op één aspect: hoe zorgen we ervoor dat een nieuw pedagogisch concept duurzaam is en persoonsonafhankelijk wordt?

“Welk kader gebruik jij om over verandering in je school te praten?”

Tijdens onze interviews met Vlaamse innovatieve directies uit basis- en secundair onderwijs bleek dat net de achilleshiel te zijn bij hun veranderingstrajecten. De transformatie viel op een bepaald moment stil om verschillende redenen: leraren beschikten over onvoldoende vaardigheden, de schoolcultuur was te weinig ondersteunend of er was een gebrek aan een aantal noodzakelijke processen.  Met deze input en onze eigen praktijkervaring, vatten we een uitgebreide literatuurstudie aan en kwamen we tot een aantal bepalende factoren.

De kracht van visual harvesting

De grote uitdaging is om een ingewikkelde materie op een eenvoudige manier voor te stellen zonder dat de complexiteit verloren gaat. Net als in 2017 bij het pedagogisch-didactisch transformatierad gingen we te rade bij Axelle Vanquaillie die als visual harvester steeds nadenkt hoe je een boodschap visueel, aantrekkelijk en duidelijk weergeeft.  Na heel wat ontwikkeling kwamen we uit bij het vierledig transformatierad:

Vierledig transformatierad EduNext

Daarbij bouwden we verder op het pedagogisch didactisch transformatierad en voegden er drie cirkels aan toe. Zo ontstonden:

-        11 vaardigheden die het lerarenteam nodig heeft om het nieuwe pedagogische concept in de praktijk te brengen.

-        8 cultuurelementen die er samen voor zorgen dat het nieuwe pedagogische concept zich in het DNA van de school kan zetten.

-        8 proceselementen bestaande uit voorwaarden en acties op weg naar een duurzaam transformatieproces.

Het vierledig rad vormt zo een eenvoudig model om over transformatie te praten en in acties om te zetten. We zijn ons bewust van de gevaren om moeilijke uitdagingen zoals een transformatieproces simpel voor te stellen. Anderzijds merken we dat het voor een behapbaar overzicht zorgt en onderwijsprofessionals structuur geeft.

Systemisch denken

Het vierledig transformatierad laat ook toe om linken te leggen tussen de verschillende elementen onderling en tussen de elementen over de verschillende cirkels heen. Zo kun je een link leggen tussen creatief denken en het innovatieklimaat maar evengoed is er een relatie tussen metingen en kwaliteitsontwikkeling. Je kunt van binnen naar buiten linken leggen en omgekeerd. Zo kun je bijvoorbeeld bij de leervorm vanuit teamteaching starten (pedagogisch-didactisch). Daarvoor zul je een team nodig hebben dat goed kan samenwerken, durft te reflecteren en elkaar feedback geven (vaardigheden). Het team zal op een inclusieve manier besluiten moeten kunnen nemen (cultuur) en de rollen binnen het team goed moeten verdelen (proces). Van buiten naar binnen kun je bijvoorbeeld starten bij de creatie van een schoolbrede toolbox als dynamisch co-creatief platform met inspiratie, werkvormen, checklists, goede praktijken en geleerde lessen. Deze kan een cultuur van professionalisering voeden en een boost geven aan vaardigheden als didactisch handelen en netwerken. Dit zal uiteindelijk het leerproces van leerlingen (pedagogisch-didactisch) ten goede komen.

“Welke systemische linken kun jij leggen voor je school?”

Dit model kun je gebruiken om in plaats van het lineaire oorzaak-gevolg denken over te gaan naar het leggen van versterkende relaties. De invulling van opleidingen en pedagogische studiedagen kan zo veel zinvoller verlopen. Door zo over onderwijs na te denken, breng je beweging brengen in de hoofden van leraren en zorg je dat het transformatierad begint te draaien.

Begin niet aan alles tegelijk

Het vierledig transformatierad maakt ook meteen duidelijk dat een duurzame transformatie een werk van lange adem is en meerdere jaren in beslag neemt. Je zult dus keuzes moeten maken en prioriteiten stellen. Je kunt immers niet aan 35 elementen tegelijk werken. Om scholen daarbij te ondersteunen, hebben we voor elk van de elementen uit het vierledig transformatierad een rubric ontwikkeld. Daarbij hebben we in de verticale as een aantal voor het desbetreffende element belangrijke criteria gedefinieerd. In de horizontale as staan vier niveaus waarvoor we telkens indicatoren hebben bepaald. Hieronder een voorbeeld van de rubric innovatieklimaat:

EduNext rubric Innovatieklimaat

Door te verdiepen op een element, kom je te weten bij welke criteria je al goed scoort en kun je beter definiëren wat je specifieke uitdagingen zijn. De scores zijn louter informatief, het zijn de kwalitatieve gesprekken die je er samen over voert die je inzicht geven in je sterktes en je groeikansen.

Neem een foto van je school

Het zou natuurlijk een hels karwei zijn om elk van die elementen via rubrics in detail te bespreken. Daarom hebben we een scan ontwikkeld die je samen met je beleids- en/of schoolteam kunt invullen. Hierbij schaal je je school op basis van een definitie in op elk van de 35 elementen. Je motiveert telkens in enkele woorden of met een voorbeeld waarom je die score geeft. Als je de scores samenvoegt zie je op welke elementen dat je al goed bezig bent en waar je nog kunt in verbeteren. Of je ontdekt discrepanties tussen de scores van verschillende teamleden. Via dieptegesprekken kun je met behulp van de rubrics ontdekken wat je uitdaging juist is.

WIL JE met het vierledig transformatierad aan de slag gaan?

-        Lees het boek De Ultieme gids voor transformatie van je school

-        Organiseer een workshop systeemdenken of een workshop hoe bedenk je een nieuw onderwijsconcept?

-

-        Bestel een transformatiescan

-        Ga voor een meerjarig begeleidingstraject of een deeltraject

Je kunt ook An bellen of mailen => anboone@edunext.be - 0472/344976. Als je een poster van het vierledig transformatierad op A1 formaat zou willen, dan kijken we of we dat kunnen organiseren.

Tien factoren voor succesvolle schoolfusies

Regelmatig ontstaan er fusies tussen scholen. Daar zijn meerdere redenen voor. Een van de twee scholen ontbreekt schaalgrootte zoals bijvoorbeeld een kleine leefschool in basisonderwijs waardoor de vaste kosten te groot worden, de werkdruk extreem wordt of waardoor ze de onderwijskwaliteit niet meer kunnen leveren bij afwezigheid van een leraar. Een andere reden kan te maken hebben met het aanbod. Twee secundaire scholen kunnen het plan hebben om samen alle richtingen aan te bieden en zo leerlingen en ouders te overtuigen dat leerlingen gedurende hun middelbaar onderwijs op dezelfde school kunnen blijven. Het kan ook om een gedeeltelijke fusie gaan waarbij een netwerk van autonome scholen gemeenschappelijke administratieve, financiële, logistieke en andere algemene diensten voor ogen hebben. Meestal wordt de beslissing tot fusie op hoger niveau genomen en is het aan de desbetreffende directeurs om te zorgen dat het een succes wordt. En dat is het jammer genoeg niet altijd. Maar je kunt de kans wel maximaliseren door een aantal valkuilen te vermijden. Wij formuleren ze hieronder als succesfactoren.

Sterke strategische fit

Het is belangrijk dat de scholen die fuseren een gelijkaardige visie op onderwijs hebben en dezelfde verwachting op vlak van kwaliteit. Doordat leraren bijvoorbeeld andere competenties hebben of de school zich voorheen richtte tot een ander leerlingenpubliek kunnen er bij de leiding van in het begin al significante verschillen zijn over hoe volgens hen onderwijs vormgegeven moet worden. Het is noodzakelijk om hier op voldoende hoog conceptueel niveau tot overeenstemming te komen en samen een aantal leidende principes af te spreken die bij het verder verloop van de fusie zullen toegepast worden.

SCHENK Voldoende aandacht AAN de schoolculturen

De kans bestaat dat je het belang van de schoolcultuur onderschat. Meestal is er bij een fusie een botsing van culturen. Mensen willen graag ergens bij horen en dat kan - ten gevolge van een fusie waar leraren meestal niet zelf voor gekozen hebben - in het gedrang komen. Het komt immers zelden voor dat twee scholen die fuseren dezelfde schoolcultuur hebben. Sowieso hebben ze een andere geschiedenis en verleden. Daarnaast kan het pedagogisch project gevoelig verschillen, kan er een andere stijl van leiderschap zijn of hebben leraren een andere achtergrond (v.b. ASO, TSO, BSO). Komen tot een nieuwe schoolcultuur is een werk van lange adem en betekent dat je daar veel tijd in investeert. De voornaamste uitdaging daarbij is misschien wel komen tot één verbonden team. En ook voldoende elementen uit de vroegere schoolcultuur te behouden.

VOORZIE Genoeg tijd om in gesprek te gaan

Bij een fusie gaat elke leraar en medewerker door een rouwproces. Ze moeten onderweg het oude en vertrouwde voor een deel achterlaten en het nieuwe komt ervoor in de plaats. Sommige collega’s gaan daar sneller door, anderen hebben meer tijd nodig. Daar zijn twee aspecten aan: de hoeveelheid tijd en hoe intens die tijd besteed of beleefd wordt. Tijd is voor elke school nu al een uitdaging. Die wordt nog groter als scholen gaan fuseren. Elk jaar samen een gemeenschappelijke studiedag organiseren of een dag met elkaar op de heide zijn eerste stappen maar niet voldoende. Er zijn gedurende het schooljaar structureel veel meer overlegmomenten nodig. Niet alleen met een gemeenschappelijke kernteam of met werkgroepen over de vroegere scholen heen maar ook met elke collega. Vooraf structureel overlegtijd creëren is dan ook cruciaal.  

Kom tot heldere gemeenschappelijke doelen

Mensen gaan zich niet inzetten voor een fusie als ze er het belang niet van inzien. En zeker niet als ze zelf niet hebben mogen nadenken over die gezamenlijke ambitie. Het is belangrijk om deze vrij snel in het traject te formuleren en samen de gewenste resultaten zichtbaar te maken. Het mag daarbij niet alleen over een gemeenschappelijke visietekst gaan. Deze moet zich ook concreet vertalen in de gedragswijziging die je op lange termijn voor ogen hebt. Het is daarbij belangrijk om je telkens de vraag te stellen op welke manier je leerlingen hierdoor beter gaan leren en hoe dit leraren helpt om een optimale onderwijskwaliteit te verzorgen. En in welke mate beleidsmedewerkers, coördinatoren, ouders en ander medewerkers beter worden van de samenwerking. 

Doe samen dingen EN MAAK HET CONCREET

Het gebeurt dat scholen tijdens een fusie te lang blijven hangen in de theorie. Er vindt bijvoorbeeld een veel te lange visie-oefening plaats waarbij je het allemaal op voorhand in detail probeert te bedenken om het daarna via een actieplan in de praktijk te brengen. Op het moment dat je tot de actie overgaat, is de dynamiek al verdwenen. Het vooraf blijven bijslijpen van visieteksten, weinig mensen kijken ernaar uit. Je gaat het best relatief snel over tot de kern van de zaak: het gemeenschappelijk pedagogisch project. Dat maakt de visie concreet. Daarbij is het belangrijk om te experimenteren, ervan te leren en bij te sturen. Regelmatig een quick win creëert  de perceptie dat er iets gebeurt. Zonder te vervallen in kortetermijndenken.

Kijk verder dan standpunten en belangen

Een fusie is niet zelden een onderhandelingsproces is waarbij de twee scholen zoveel mogelijk proberen binnen te halen en op die manier zelf zo weinig mogelijk moeten veranderen aan hun eigen werkwijzen, processen en cultuur. Dit resulteert niet altijd in de beste oplossing. Het kan eindigen in een compromis waarbij niemand zich gelukkig voelt. Het is verstandig om achter meningen en belangen de achterliggende noden en behoeften in kaart te brengen en deze met elkaar te verbinden. De basisbehoeften van leraren uit verschillende scholen liggen meestal dichter bij elkaar dan hun meningen of belangen. Zo vermijd je zinloze en eindeloze discussies.  

Hanteer een integrale benadering

Scholen hebben de neiging om fragmentarisch te werken, ook bij een fusie. Het gemeenschappelijk traject wordt hierbij opgesplitst in behapbare delen. Dat is op zich niet verkeerd maar ze kunnen wel elk een eigen leven gaan leiden waardoor de verbinding zoek raakt. Het is belangrijk om het hele proces goed op te volgen en regelmatig connecties te maken tussen de verschillende onderdelen en hun acties. Dat kan bijvoorbeeld via een sterke verbindende projectleider die ook over stevige procescoaching vaardigheden beschikt en die kan zorgen dat er blijvend aandacht is voor inhoudelijke, procesmatige, organisatorische en relationele aspecten. De uitdaging daarbij is de neutraliteit te bewaren, zeker als de projectleider tot een van de vroegere scholen behoort.

Werk via een participatief proces

Iedereen weet dat een top-down fusie niet werkt en toch gebeurt het nog regelmatig dat fusies ‘uitgerold’ worden. Mensen mogen dan pas beginnen mee nadenken als er volgens hen al te veel dingen beslist zijn en er nog te weinig bewegingsruimte overblijft. Van in het begin resoluut kiezen voor betrokkenheid en inspraak waarbij iedereen van bestuurder tot leraar, leerling en ouder volwaardig mee kunnen denken en doen, zorgt voor een brede gedragenheid en verhoogt de slaagkans van de fusie.

Kijk MEER vooruit DAN ACHTERUIT

Het gebeurt bij fusies dat mensen blijven graven in het verleden en achterwaarts blijven denken. Het is inderdaad belangrijk om te weten welke trauma's er van vroeger zijn. Je kunt niet om de grootste ankers heen. Die moet je inderdaad lichten eer je verder kunt. Maar ga daar ook niet te ver in. Focus je op ankers die blokkerend te zijn en probeer niet te blijven hangen in de historiek en in dingen waar je niets meer kunt aan veranderen. Een manier is om telkens de aandacht te richten naar de gewenste toekomst en te zorgen dat collega’s in hun cirkel van impact blijven. Zo help je hen om te focussen op die dingen waar ze vat op hebt. Dit kan ook door te waarderen wat er op de scholen nu goed werkt.

Communiceer CREATIEF

Veel veranderingen lopen fout in slechte communicatie. Dat kan reeds het geval zijn voordat de fusie een feit is. Iemand praat zijn mond voorbij en zorgt zo al voor een slechte start. Mensen hebben het ‘ergens’ moeten horen of lezen, niet via hun eigen directie of coördinator. Maar ook tijdens het fusieproces is een continue communicatie van groot belang. Vaak zegt men dat je ook moet communiceren als er geen nieuws. Misschien is een veelheid aan communicatiekanalen nog belangrijker. Mensen hebben visuele en auditieve herhaling nodig om doordrongen te raken van een boodschap of informatie. En neem er ook maar de andere zintuigen bij. Zoals manieren om de verandering te laten doorvoelen of samen een lekker hapje eten.  

Drawify illustratie

Meer info?

Zoals je hebt gemerkt, zijn deze tien succesfactoren niet alleen belangrijk bij een fusie maar ook bij elke aparte schooltranformatie. EduNext heeft zich daar de voorbije jaren in gespecialiseerd. Lees hier meer over onze begeleidingen. We gaan er met jou graag vrijblijvend over in gesprek.

‘De Studie’ als voorbereiding op levenslang leren

In opiniestukken maken mensen uit het onderwijs en daarbuiten zich terecht zorgen over de vraag of scholen voldoende leraren zullen blijven hebben. Als er geen leraar beschikbaar is, dan gebeurt het dat leerlingen naar ‘De Studie’ worden verwezen. In een groot lokaal brengen ze dan de tijd door onder begeleiding van een leraar. Het uitgangspunt in de columns is dat de studie iets negatief is, een vermaledijde plek waar niet geleerd wordt, waar leerlingen zich vervelen en waar ze hun motivatie verliezen. In heel wat scholen is dat ook zo. Maar dit hoeft niet zo te zijn of te blijven.

Studere

Het woord studie is op zich een positief woord. Volgens de definitie is het tijd die besteed wordt om zich kennis of vaardigheden eigen te maken. Het is tijd voor het verkennen van een bepaald onderwerp of probleem en een poging om er alles van aan de weet te komen. Het Latijnse studere betekent: zich inspannen, streven naar, zich een weg banen naar.

Studie kan dus tijd zijn om zelf alleen of samen dingen te leren, tijd om zich te verdiepen, tijd om te reflecteren, tijd om te herhalen, tijd om tot rust te komen. Het kan de voorbode zijn van levenslang leren. Een oefentijd waarin leerlingen leren om zelfstandig kennis, vaardigheden en attitudes te verwerven. Zodanig dat ze dat later zelf kunnen, te beginnen in het hoger onderwijs waarbij ze thuis of op kot veel in hun eigen Studie zullen zitten en waarbij ze hun eigen leren kunnen organiseren. Maar ook later in de samenleving en in het werkveld zullen ze de behoefte hebben om voortdurend kennis en vaardigheden te kunnen opdoen.

Zorg dat leerlingen hun leerdoelen kennen

Er zijn natuurlijk een aantal voorwaarden verbonden aan een goed functionerende ‘Studie’. Cruciaal is dat leerlingen hun leerdoelen voor de komende periode kennen en dat ze ook weten welke doelen ze volgende week willen bereiken. Als een van hun leraren niet aanwezig is, dan kunnen ze op dat moment kiezen om al dan niet aan het geplande doel verder te werken of beslissen om aan een ander objectief aan te vatten. Liefst is er een andere leraar aanwezig die hen daarbij kan coachen. Dat vergt flexibiliteit in het rooster waarbij de leerdoelen ontkoppeld worden van specifieke lesuren. Leerlingen kunnen leren om zelf te beslissen wanneer ze bepaalde doelen bereiken. Het betekent wel dat ze gemotiveerd zijn om hun leerdoelen te bereiken. Ook dat vraagt veel voorafgaande aandacht en oefening.

 Meer dan één leervorm

 Een goede studie laat meerdere leervormen toe:

-      Instructie: dit lijkt in ‘De Studie’ onmogelijk omdat de persoon die de les normaal zou geven niet aanwezig is. Een oplossing is om te voorzien in een leerplatform waarin leraren vooraf opgenomen korte instructievideo’s plaatsen. Leerlingen kunnen die dan op eigen tempo en zoveel keer als nodig bekijken. Maar ook toegang tot ander analoog en digitaal bronmateriaal kan een optie zijn.

-      Begeleid zelfstandig leren: hiervoor is ‘De Studie’ uitermate geschikt. Leerlingen kunnen er in stilte aan bepaalde leerdoelen werken. Maar ze kunnen dit natuurlijk niet vanzelf. Dit moet stap per stap aangeleerd worden zoals afleiding en stoorzenders leren uitschakelen, activiteiten en hun volgorde leren plannen, taken uitvoeren en het effect ervan controleren. Maar ook het leren reguleren van emoties, motivatie en alertheid. Het vermogen om na te denken voor je iets doet, informatie vast te houden in je geheugen, je aandacht erbij te houden en op tijd aan taken te beginnen en bij te sturen. Executieve functies en zelfregulerend leren zijn voor leerlingen (en volwassenen!) dan ook levensbelangrijke vaardigheden. Elke school zou die verplicht moeten aanleren aan al zijn leerlingen. Het zijn bouwstenen om eigenaarschap en zelfsturing mogelijk te maken.

-      Coöperatief leren: de tijd die leerlingen in de studie’ doorbrengen, kan ook aangewend worden om samen met andere leerlingen aan eerder gedefinieerde projecten of uitdagingen te werken.

-      Zelfontdekkend leren: in de studie kunnen leerlingen ook zelfstandig nieuwe thema’s te verkennen, bijvoorbeeld gekoppeld aan een praktijkonderzoek of een proef.

Dat betekent dat een goede studieruimte het best uit meerdere zones bestaat: een stilteruimte, een plek waar leerlingen met elkaar in overleg kunnen gaan, een plaats met exploratiemateriaal …

Andere organisatie NODIG

In een traditioneel onderwijsconcept kun je via enkele ingrepen wellicht enkele verbeteringen aanbrengen aan de manier waarop je momenteel de studie organiseert. Voor ingrijpende impact op motivatie en efficiëntie, heb je wellicht een andere organisatievorm nodig. Daarbij zijn bijvoorbeeld meerdere leraren verantwoordelijk voor een groep leerlingen en wordt ‘De Studie’ geïntegreerd in het onderwijsconcept en in de lestabel. Naast voldoende instructietijd wordt er ook tijd voorzien voor andere leervormen zoals begeleid zelfstandig leren en sociaal leren. In het begin zullen leerlingen daarin meer ondersteuning nodig hebben (en bepaalde leerlingen heel lang of misschien altijd). Na een tijd zullen ze leren om zoveel mogelijk hun plan te trekken als een van hun leraren er niet is. De organisatievorm zorgt ervoor dat ook collega’s onverwachte afwezigheden beter kunnen opvangen. Het maakt ook dat ‘De Studie’ niet meer aanzien wordt als uitzonderlijk of negatief maar deel uitmaakt van het onderwijsconcept van de school.

We kunnen hopen dat we via allerhande maatregelen in de toekomst een massale instroom van leraren zullen krijgen maar wellicht gaat de behoefte aan bijkomende leraren de eerstkomende jaren hoog blijven. Een flexibel onderwijsconcept is dan ook een van de te overwegen opties. Het blijkt trouwens dat scholen die een dergelijk onderwijsconcept hebben ingevoerd, ook gemakkelijker nieuwe leraren aantrekken. Die werken immers graag in een uitdagende en dynamische leeromgeving omringd door gemotiveerde collega’s.

Meer info?

EduNext begeleidt scholen bij de creatie van een nieuw onderwijsconcept. Meer uitleg over onze begeleiding op maat vind je hier.

Hoe je tot een nieuw onderwijsconcept komt, beschrijven we in ons nieuw boek: De Ultieme gids voor onderwijstransformatie van je school. Je kunt het via deze link bestellen:

Wat iedere onderwijsprofessional eigenlijk zou moeten weten over gedragsverandering – Ben Tiggelaar

Volgens Ben Tiggelaar, schrijver en gedragswetenschapper, draait veranderen om gedrag. Het gedrag van anderen dat je probeert te beïnvloeden én het eigen gedrag waarmee je dat doet. En dat is behoorlijk complex. Bij elke lezing vraagt hij aan de deelnemers meteen wat ze nadien gaan doen met zijn verhaal. Het gebeurt immers vaak dat mensen heel enthousiast zijn wanneer ze tijdens een keynote een nieuw inzicht opdoen. Als ze het een tijd nadien voor de tweede keer horen, zijn ze dat al wat minder. Als ze het voor de derde keer beluisteren en ze hebben er intussen nog niets mee gedaan, dan verandert het enthousiasme in frustratie. Over verandering praten en er niets mee doen, leidt tot verandermoeheid. Zo krijg je op een bepaald moment zelfs al buikpijn als iemand erover begint.

Foto genomen tijdens SOK congres

Maak een verliesanalyse

Het is niet dat mensen niet willen veranderen. Ze maken in hun leven immers grote veranderingen mee. Ze trouwen, kopen een huis, nemen kinderen of veranderen van job. Verandering waar je beter van wordt, zijn helemaal niet erg. Het zijn veranderingen waarbij je verliest die aversie oproepen. Als je bijvoorbeeld 100 Euro wint, dan voelt dat aan als 100 Euro. Maar verlies je die 100 Euro wat later weer, dan lijk je 250 Euro kwijt. Veranderen is dus niet het probleem maar verliezen. De moeilijkheid is dat je nu iets verliest om later iets anders te winnen. Als je stopt met roken, ben je nu het plezier om te paffen kwijt om er later gezonder door te worden. Laat je morgen je auto staan, dan wordt de planeet er later beter van. Het is altijd hetzelfde principe. Het komt er op aan om in kaart te brengen wie wat verliest. Ben Tiggelaar reikt ons daarvoor de SCARF methode (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) aan. Je kunt door een verandering je status verliezen, in onzekerheid terecht komen, je autonomie kwijtspelen, er niet meer bij horen of de verandering oneerlijk vinden. In de praktijk zullen mensen dat echter niet zo verwoorden. Als mensen voelen dat ze status verliezen, zeggen ze: ‘dit werkt niet’. Zo worden onderwateremoties rationeel verwoord en treden beschermingsmechanismes in werking. Het komt er dus op aan om onder de waterlijn te kijken en vast te stellen wat er precies aan de hand is en wat mensen juist verliezen. En je ook af te vragen of je dat verlies kunt compenseren. Onderschat immers nooit de kracht van de verliezers in een veranderingsproces. Een tactiek is om ook het verlies van het niet-veranderen te bespreken. Stel je voor dat we ons onderwijssysteem voor vijf jaar bevriezen en in status quo gaan, wat zijn we tegen dan kwijt? Op die manier geef je de nadelen meer gewicht.

Praat niet te lang over visie en missie

Foto genomen tijdens SOK congres

Ben Tiggelaar zegt dat heel wat organisaties blijven hangen in de missie of de visie. De ene verandering is nog niet eens geïmplementeerd of daar is een nieuwe al. Er wordt te weinig aandacht gegeven aan gedragsverandering. Hij illustreert dat door enkele deelnemers tijdens zijn lezingen het podium op te roepen en samen enkele rondjes te stappen. Ben Tiggelaar speelt de rol van Herbie (uit The Goal –  Eliyahu Goldrath). Hij is overladen met verschillende tassen. Als hij in het midden loopt, hindert hij de mensen achter hem. Loopt hij vooraan, dan loopt de hele groep trager. Loopt hij achteraan, dan zijn ze hem meteen kwijt. Herbie is altijd de bottleneck en de hele groep klaagt omwille hem. Tot ze zijn tassen verdelen en iedereen samen snelheid maakt. Gedragsveranderings is als Herbie, je moet het aanpakken of het gaat met jou aan de haal.

Gedrag veranderen is leren en oefenen

Er is volgens Ben Tiggelaar een verschil tussen enerzijds iets zien en begrijpen en anderzijds het kunnen. Mensen denken vaak dat als ze het zien en het begrijpen, ze het ook kunnen. Maar dit klopt niet. Het vergt veel oefening om een patroon te vervangen door een nieuw patroon. Het is herhalen en herhalen. Kijk maar naar rijlessen. Je herhaalt het tientallen keren en door de directe feedback kom je steeds dichter bij het gewenste gedrag. Als leraar doe je trouwens elke dag niets anders dan gedragsverandering bij je leerlingen bewerkstelligen. Volgens onderzoek zijn er zelfs 66 dagen nodig om je het nieuwe gedrag eigen te maken. Zo niet val je terug in het oude patroon. Maar de spreiding tussen mensen is enorm. Bij sommigen volstaan tien dagen, anderen hebben er honderd voor nodig.

De ladder

Ben Tiggelaar denkt dat we een ordeningsframewerk nodig hebben. Hij heeft daarvoor een eenvoudige ladder bedacht. Deze bevat het doel, het gedrag en de support.

Foto genomen tijdens SOK congres

Je begint met het doel. Wat wil je graag? Formuleer een helder waarom. Ben Tiggelaar zegt dat je best een beetje leren in je doel kunt stoppen. En heb je meer dan één doel, kies er dan één, anders ga je teveel improviseren of een smoes gebruiken als je een van je doelen niet realiseert. Kies eerder een leerdoel dan een prestatiedoel.

In het midden van de ladder staat het gedrag. Wat doe je dan precies? Hoe ziet dat eruit? Kies gedrag dat je leuk vindt. Dat wint altijd. Intrinsieke motivatie. Als het gedrag in zich niet leuk is om te vertonen, dan gaan mensen dat niet doen. Gedrag is alles wat je kunt voordoen en nadoen. Wat moet er gebeuren om de kans op het gewenste gedrag te vergroten? Kun je het? Heb je getraind? En wil je het? Ben je gemotiveerd? Vooraf motiveren mislukt vaak. Eerst doen. Vanuit kleine stapjes. De motivatie verhogen door het gedrag eerst te tonen.

De onderste sport van de ladder wordt vaak vergeten: de support: wat heb je nodig? Hoe kun je zorgen dat de omgeving het gewenste gedrag makkelijker maakt? Bijvoorbeeld door in de situatie aan te geven wat de bedoeling is. Ben Tiggelaar haalt daarbij ook het aspect tijd aan. Als alles vol zit in de agenda en er komt iets bij, wat moet er dan weg? Als je iets nieuws moet doen, en je hebt geen tijd, dan gebeurt het niet. Simpel.

Twintig seconden moed

Toen de dochter van Ben Tiggelaar naar de kennismakingsavond van haar nieuwe school ging, kende ze er niemand en en blijft ze een tijdje helemaal alleen staan. Tot ze op een onbekend meisje toestapt en daarna een leuke avond heeft. Wat zijn jouw twintig seconden?

Foto genomen tijdens SOK congres

Meer lezen?

Wil je je verder verdiepen in het verhaal van Ben Tiggelaar over gedragsverandering en in het wetenschappelijk onderzoek erachter, dan kun je zijn zijn boek De Ladder https://www.tiggelaar.nl/deladder/ lezen.

Wachten om aan het noodzakelijke veranderingsproces op je school te beginnen om je leraren niet teveel te belasten, is het eigenlijk nog wel een optie?

Tijdens gesprekken met directies blijkt dat ze zich er enorm bewust van zijn dat een veranderingsproces in hun school hard nodig is. De uitdagingen zijn zodanig dat hun huidig pedagogisch concept deze niet meer aankan. Dan is het logisch om samen met het schoolteam na te denken over een nieuw pedagogisch concept, zou je denken. Net daar wringt het schoentje. Om zo een participatief proces aan te vatten, is er mentale ruimte nodig. Die is er momenteel vaak niet bij het schoolteam. Heel wat leraren zijn overladen en directies willen hen niet meer extra belasten door een veranderingstraject te lanceren. Daar bovenop komt nog eens het nijpend lerarentekort .

Drawify illustratie

Catch-22

Directies willen hun schoolteam graag eens een ‘gewoon’ jaar geven. Maar dat gewoon jaar bestaat al een tijdje niet meer. Scholen starten het nieuwe schooljaar en tegen de herfstvakantie zijn al veel leraren uitgeput. Na een weekje opladen, sprinten ze naar de kerstvakantie. Om dan naar krokus te rennen. Vervolgens spurten ze naar de paasvakantie om dan afgemat de grote vakantie aan te vatten. Het begint op een vicieuze cirkel te lijken. Regelmatig hebben we directies aan de lijn die interesse hebben in een veranderingstraject. Een aantal zet door, anderen besluiten uiteindelijk om een jaar te wachten en om hun team ‘rust’ te geven. ‘Contacteer me volgend jaar eens terug’, luidt de boodschap. Wat blijkt een jaar later? De startsituatie is niet veranderd. De vraag is of deze nog zal veranderen. Wellicht komen er de volgende jaren weer andere uitdagingen bij.

Hoe kom je uit deze ongemakkelijke spreidstand?

We geloven dat wachten geen optie is. Een nieuw pedagogisch concept kan net zorgen voor de rust waar leraren naar snakken. Zich niet meer elke dag opgejaagd voelen, ’s middags eens rustig de tijd hebben om samen te eten, veel minder bezig moeten zijn met klasmanagement of energie krijgen van leerlingen die zelf gemotiveerd aan de slag gaan. De uitdaging bestaat erin om de vicieuze cirkel te doorbreken. Het risico daarbij is dat een traject om tot een nieuw pedagogisch concept te komen, het team in eerste instantie nog meer belast. Er zijn op zijn minst twee sleutels die je op korte termijn en tegelijkertijd kunt activeren om uit deze benarde situatie te geraken:

• Teamtijd creëren: in het Vlaamse onderwijs is er leertijd voorzien voor onze leerlingen, niet voor onze leraren. Tijd om te overleggen, te ontwerpen en te evalueren is niet structureel ingebouwd. We gaan ervan uit dat leraren dat doen buiten de lestijden. Dit gebeurt niet altijd efficiënt, voldoende diepgaand of samen. Verschillende scholen hebben volgend jaar voor hun schoolteam wekelijks tijd ingeroosterd. In een eerdere blog enkele voorbeelden.

• Leerlingen meer autonomie durven geven: als leerlingen in staat zijn om gedurende bepaalde momenten van de week zelfstandig te werken, krijgen leraren tijd om andere zaken aan te pakken. Tijdens Covid gebeurde dit vaak, echter niet altijd met het gewenste resultaat. Nadenken over hoe dit beter kan en hoe leerlingen thuis of in de klas een deel van de leertijd onafhankelijk of met beperkt toezicht nuttig bezig kunnen zijn. En dit durven invoeren, ook al is het nog niet perfect.  

  Daarnaast zijn er twee sleutels die eerder voor de langere termijn zijn omdat je deze pas kunt activeren nadat je eerst samen met het team goed hebt nagedacht over je toekomstig pedagogisch concept:  

·        Samen voor de klas: als leraren samen met collega’s voor leerlingen kunnen staan, schept dat heel wat mogelijkheden: met twee of meer leraren weet je meer, kun je bij elkaar aankloppen, kun je elkaars talenten beter benutten en sta je sterker bij voorvallen in de klas. En als er iemand afwezig is, zorgt dit voor minder stress want je vangt dit samen op.

·        Een goede rolverdeling: in een school worden dagelijks heel wat taken opgenomen, zowel pedagogische, procesmatige als andere taken. Zorgen dat die taken met inspraak evenwichtig onder elkaar verdeeld worden, maakt het duidelijk wie waar verantwoordelijk voor is. Als teamleden een deel van deze taken zelf onder elkaar mogen toewijzen, dan ontstaat er engagement om deze taken op te nemen en een eigen invulling te geven. Dit vergroot de draagkracht van het team enorm.

Vergeet ook de tijd van directies en beleidsmedewerkers niet!

Als directie kun je je ook eens de vraag stellen:

-        Hoeveel % van mijn tijd werk ik in mijn school?

-        Hoeveel % van mijn tijd werk ik aan mijn school?

Een volgende vraag is hoeveel dat in de toekomst best zou zijn. Het is belangrijk om als directie en beleidsteam voldoende tijd te kunnen uittrekken om rustig te kunnen nadenken over de toekomst. Een traject om te komen tot een nieuw pedagogisch project kan ook qua tijdsbesteding voor het beleidsteam een knelpunt zijn. Die moet je dus ook inroosteren of creëren. In deze blog kun je daar enkele ideeën over lezen.  

Je kunt ook nadenken over samenwerking met een externe procesbegeleider. Zo haal je niet alleen expertise, inspiratie en neutraliteit binnen, je zorgt ook voor tijd en ontzorging. Wil je weten hoe EduNext een dergelijk traject aanpakt en samen met jou kijkt naar de voorwaarden om tot een succesvol en duurzaam nieuw pedagogisch concept te komen? Neem dan contact op met dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Veel innovatie- en transformatietrajecten vallen stil als het project afgelopen is, als een van de trekkers de school verlaat of als de begeleiding stopt. Maar hoe zorg je nu voor duurzaamheid?

We hadden de voorbije jaren heel wat gesprekken met Vlaamse directies. We vroegen daarbij onder meer of hun veranderingstrajecten duurzaam zijn. Dat bleek niet altijd het geval. Ze gaven aan dat ze gedurende het veranderingstraject te weinig rekening hadden gehouden met het verduurzamen ervan. Het gevolg was dat de transformatie nadien dreigde stil te vallen of soms zelfs terugviel naar de vorige toestand.

Dat betekent dat er in een veranderingstraject voldoende aandacht moet zijn voor de voorbereiding, de implementatie en de verduurzaming ervan.

Voorbereidende fase

Een nieuw pedagogisch concept in je school introduceren, is een ingrijpende verandering die je vooraf best heel goed voorbereidt. Daarbij sta je lang genoeg stil waarom je met jouw school op transformatietocht wil gaan. Welke noden en lokale urgenties hebben leraren, leerlingen en ouders? Wat wringt er momenteel? Op welke mooie projecten kun je bouwen? Een volgende stap is om de voorwaarden voor succes in kaart te brengen. Eén daarvan is tijd creëren voor het schoolteam. Een dergelijke transformatie doe je niet over de middag. Je zult er structureel tijd moeten voor uittrekken.

Ook belangrijk zijn een aantal leidende principes die je onderweg nodig zult hebben zoals een systemische en cyclische aanpak. Fragmentarisch hier en daar iets wijzigen zal niet werken en een transformatie is ook geen stappenplan dat je afvinkt. Je zult regelmatig moeten terugkeren naar vorige stappen en draagvlak creëren bij het hele schoolteam. Meestal is het niet haalbaar of praktisch om het volledige traject met alle teamleden te doorlopen. Dat betekent dat je heel goed zult moeten nadenken over hoe je je een kernteam zult samenstellen en hoe je met alle betrokkenen gaat communiceren. Daarnaast denk je het best goed na of je een dergelijke verandering alleen kunt trekken dan wel begeleiding nodig hebt.

Implementatiefase

In deze fase ga je het nieuw pedagogisch concept uitdenken en implementeren. Daarbij doorloop je een aantal cruciale interventies. Het is enorm belangrijk om stil te staan bij de mooie projecten die nu al lopen in de school en om voldoende aandacht te hebben voor de groeikansen. Daarna ga je samen dromen en vertaal je dat ideaalbeeld naar concrete toekomstige doelstellingen voor leerlingen, leraren, ouders, coördinatoren en directies.

Een belangrijke stap hierbij is het bepalen hoe je met elkaar onderweg wil omgaan. Breng ook zeilen in kaart die je vooruitstuwen of ankers die je afremmen op weg naar je doel. Om daarna na te denken over het nieuw pedagogisch concept dat je in je school nodig hebt om op termijn je droomschool te kunnen realiseren. Dit is een cruciale periode in het traject die meerdere interventies vergt en tijd nodig heeft. Het komt er immers op aan om regelmatig te klankborden met het hele team en om er voldoende over in gesprek te gaan. Als je het uiteindelijk eens bent over de pedagogisch leidende principes voor je toekomstige school en je er voldoende draagvlak hebt voor gecreëerd, ben je klaar om het verder te concretiseren. Dit gebeurt meestal in een pilootproject met enkele teamleden die er de goesting en de competenties voor hebben. Tijdens de implementatie stuur je regelmatig bij waarna je kunt opschalen.

Verduurzamingsfase

Hier loopt het vaak mis. Het project is zogezegd afgelopen en valt stil. Een belangrijk aspect om het te verduurzamen is, is zorgen voor de nodige teamvaardigheden en een ondersteunende schoolcultuur. Dit is een langzaam proces dat focus vraagt. Je kunt hier niet te snel gaan of aan te veel tegelijk beginnen. Een ander belangrijk element is het verwerven van voldoende expertise in procescoaching. Op die manier kun je de gedane veranderingen bestendigen en ben je in staat om zelf toekomstige veranderingen te leiden.

Waar je het best ook voldoende aandacht aan schenkt is de rolverdeling in het schoolteam waarbij elk teamlid gelijkmatig en gelijkwaardig bijdraagt en waarbij iedereen zoveel mogelijk zijn of haar talenten kan inzetten. We ervaren dat een goedwerkende gereedschapskoffer met sterke praktijkvoorbeelden, werkvormen, tools, templates en inspiratiemateriaal zorgt voor een actieve verspreiding van kennis in de school. Ook is het belangrijk om op een aantal parameters te gaan meten en zo de impact van het veranderingstraject in kaart te brengen. Dit alles zit vervat in een meerjarenplan dat een overzicht biedt van de belangrijkste projecten en acties van de school gedurende de komende jaren. Dit plan is dynamisch en van iedereen.

Caveat

Een valkuil bij het beschrijven van een dergelijk transformatietraject in fases, is dat je ook zo gaat denken. Alsof je een veranderingstraject stap voor stap kunt uitvoeren en in een checklist kunt afvinken. Deze fases zijn in de praktijk niet strikt gescheiden en zeer contextafhankelijk. Voor je aan de voorbereidende fase begint, kun je al aan elementen uit de derde fase werken, zoals aan de vaardigheden van leraren. Anderzijds zit er wel een organische en logische flow in. Dat geldt ook voor de verschillende interventies. Bepaalde interventies, zoals het bepalen van de droomschool, keren tijdens een traject regelmatig terug. Het is deze cyclische benadering die ertoe leidt dat je het voortschrijdende inzicht integreert en dat je ondertussen ook verankert wat je al hebt gedaan. Het schoolteam is immers niet constant met de transformatie bezig, dus heeft het regelmatig behoefte om het gehele plaatje te zien.

Meer weten?

We hebben onze inzichten beschreven in deze transformatiegids.

Heb je interesse in een begeleiding op maat? We hebben verschillende opties => workshops, transformatiescan, masterclass en trajecten.

Neem contact op met anboone@edunext.be of bel An op 0472/344976

Rust

De vele dagen zon op mijn snoet tijdens de vakantie hebben wonderen gedaan, het doet me verlangen naar meer … meer rust, meer genieten. Laatst was ik op een school om ze voor te bereiden op hun transformatietraject. En toen ik ze vroeg “Wat moet de noodzakelijke uitkomst zijn van dit traject?” was hun antwoord: “RUST EN (terug) GENIETEN van het onderwijs”
Amai … ik kon het zo hard voelen, ik kon het zo goed begrijpen.

Foto HEHAschool

Na twee Corona-jaren likken we in onderwijs net als in vele andere sectoren onze wonden. We hebben net als de mensen in de zorg geknokt om stand te houden en te overleven. Maar het ergste van alles is dat ook onze leerlingen - die ons zo nauw aan het hart liggen - ook hun wonden hebben gelikt. Gelukkig zijn heel wat jongeren erin geslaagd om tijdens de zomer hun isolement te doorbreken. %aar er zijn nog altijd leerlingen die het LEF om dingen aan te pakken nog aan het zoeken zijn, puur omdat het “jong zijn” twee jaar lang niet mocht. 

“Mijn wijze vader vertelde me aan het begin van de pandemie “het zal nooit meer worden zoals het vroeger was”. Ik was naïef en dacht “komaan een half jaartje op onze tanden bijten en dan doen we snel alsof er niets gebeurd is.”

Maar er is heel veel gebeurd. Er is zelfs te veel gebeurd. Naast veel menselijk leed zijn  leraren en leerlingen noodgedwongen in heel wat innovaties moeten duiken.

Plotseling was er de Digisprong en voldoende geld voor laptops.
Onverwacht moesten we klassen splitsen, leerpaden maken, afstandsleren.
Opeens moesten we anders vergaderen (“uw micro staat nog uit!”)
Plotsklaps moesten we anders connecteren met leerlingen (eens gaan wandelen na de schooluren met een begeleider in de plaats van strafstudie). Ineens waren CLB’s crisismanager en werden de ouders parttime leraar.

Maar de laatste tijd krijg ik ook vanuit het onderwijs terug de zon op mijn gezicht. Want ik merk dat vele scholen beseffen dat - nu er even een beetje tijd en ruimte komt -  deze innovaties ook een kans zijn om het onderwijs te versterken en te veranderen. Dat deze veranderingen allemaal nog niet zo slecht waren!

Ja, we hebben veel zaken anders gedaan … maar was dat nu werkelijk zo verschrikkelijk? Of kunnen we er iets blijvends van maken voor de toekomst? Het is allemaal wel heel snel gegaan en voor veel scholen in één keer op hun bord terechtgekomen. En daarom is er nu RUST nodig. Een team met een goede veranderingsmindset straalt rust uit. Ook in moeilijke tijden! Omdat het in staat is om vlot te schakelen, maar ook te verdiepen en te verduurzamen. Het team kan structureel rust inbouwen en kijken naar het gehele plaatje, naar hoe alle kleine radertjes in hun school zijn verdraaid. Rust om te analyseren hoe de innovatie verschillende andere processen heeft doen versnellen of vertragen.

Het vergt tijd en rust om afstand te nemen van de dagelijkse zorgen en om het geheel van alle processen te bekijken. Tijd om weg te stappen uit de overlevingsmodus, rust om samen bewuste keuzes te maken naar de toekomst toe. Als je dit kan bereiken met je collega’s is niet alles voor niets geweest. Dan kan je kracht putten uit de twee moeilijke jaren. 

Maar is je team er klaar voor? Heeft het een transformatieve mindset en zijn er voldoende vaardigheden aanwezig? Hoeveel werk is er aan de schoolcultuur en de processen? Wel, dit kan je meten en aanpakken.

En als je in staat bent om al die kleine innovaties in te passen in het groter geheel, dan zal je als team ook om kunnen gaan met alle innovaties en veranderingen die nog gaan komen!

Joris Van Waes - transformatiecoach EduNext

jorisvanwaes@edunext.be - 0478/946800

Wat onderwijs kan leren van de zorgsector - Gluren bij de buren van Buurtzorg in Nederland

Tijdens ons praktijkonderzoek om te komen tot een nieuwe gids voor transformatie van scholen, lazen we heel wat boeken en publicaties uit diverse sectoren. We waren daarbij enorm gecharmeerd door het voorbeeld van Buurtzorg in Nederland. We kunnen leren van de manier waarop Buurtzorg de traditionele thuiszorg volledig anders aanpakt. Vervang tijdens het lezen af en toe ‘verpleger’ door ‘leraar’ en ‘patiënt’ door ‘leerling’ …

In 2006 werkt Jos de Blok al jaren in de zorgsector. Hij startte als wijkverpleegkundige  en werkte zich stap voor stap op tot hij uiteindelijk een bestuurlijke functie kon uitoefenen. Daar mag hij zich bezig houden met de toekomst maar komt daarbij vast te zitten in de vele managementlagen en vastgeroeste denkpatronen. In een hotel in Odessa beseft hij dat hij toch wel heel ver verwijderd is geraakt van waar het echt om gaat in de zorgsector: de persoon die zorg krijgt. Hij besluit samen met zijn vrouw Gonnie en nog een paar andere pioniers ontslag te nemen en Buurtzorg op te richten.

Stopwatchzorg

De traditionele thuiszorg  kampte op dat moment (en in veel zorgorganisaties nog steeds) met heel wat problemen. Verpleegkundigen kregen hun werk door van een planner. Die beschikte over een overzicht van de woonplaatsen van patiënten en berekende daarmee de optimale routes van patiënt naar patiënt. Als patiënten een probleem hadden, dan moesten ze maar naar het callcenter bellen die op hun beurt dan weer de dispatchers informeerden. Daarnaast had je ook nog de regio managers en directeuren die wijkverpleegkundig personeel moesten controleren. 

Voor elke interventie werden er standaardtijden berekend zoals de tijd voor een inspuiting, om een patiënt te wassen of om een wonde te verzorgen. Deze interventies werden  onderverdeeld in categorieën afhankelijk van de vereiste competentie. Ervaren (end duurdere) verpleegkundigen kregen complexe taken, minder ervaren en dus goedkopere verpleegkundigen krijgen routinematige klussen. Zo kwam er een strikte scheiding tussen  verpleging en verzorging. Om te bezuinigen werden de goedkoopste en laagst opgeleide krachten zoveel mogelijk ingezet terwijl hoger opgeleiden een kantoorfunctie kregen en hun beroep op afstand uitvoerden.

Sommige organisaties werkten zelfs met een streepjescode aan de deur van patiënten. Nadat ze het werk geleverd hebben, moeten de verpleegkundigen de code scannen. Op die manier kunnen alle taken vanop afstand gevolgd en geanalyseerd worden door regionale managers en directeuren die zo controle houden op de verpleegkundigen. Die laatste voelden zich voelden zich vaak het verlengstuk van de computer.

“De hele dag werd je opgejaagd door het elektronische tijdsregistratiesysteem dat je bij je moest dragen. Soms moest ik op één avond bij 19 mensen langs. Dan kun je echt niet meer doen dan binnenracen, een pleister plakken, of een spuit geven en weer wegstuiven. Je kunt je werk nooit fatsoenlijk afmaken. En als je dan naar huis gaat, denk je nog de hele tijd: ‘als degene die na mij komt dit of dat maar niet vergeet ”

— Wijkverpleegkundige Jolanda Willlems in het boek Buurtzorg – menselijkheid boven bureaucratie – Jos de Blok en Aart Pool

Het grote probleem voor patiënten en verpleegkundigen was dat de planning en de uitvoering van het werk op een andere plek werd bedacht. En dan nog door iemand die de patiënten niet kende. Dat liep vaak fout en was moeilijk uit te leggen aan de patiënt. Daardoor ontstonden veel klachten die weer door andere mensen werden behandeld.

Sommige wijkverpleegkundigen waren enkel nog bezig met gaten in de planning proberen dicht te rijden. Na het intake gesprek ging het dikwijls verkeerd omdat er zoveel tussenstations betrokken waren. En bij het opknippen van de taken ging er van alles mis

De zorg werd ook opgedeeld in producten, duidelijk omschreven handelingen die een patiënt volgens onafhankelijk gestelde indicatie op bepaalde momenten van de dag nodig heeft. Om het werk financieel efficiënter te laten verlopen, werd een maximaal aantal minuten vastgelegd die aan een ‘product’ mochten besteed worden. Het gevolg van deze  rationalisering is dat de zorgbehoevende voor elke vorm van hulp of zorg een andere thuiszorgmedewerker over de vloer krijgt.

Wijkverpleegkundigen hadden leidinggevenden die niet betrokken waren bij de werkvloer. En dus geen gevoel hadden voor de omstandigheden waarin zij hun zorg verschaften. Er waren weinig mogelijkheden om te overleggen en voorgestelde verbeteringen liepen vast in de gecreëerde bureaucratie en standaardisatie. Ruimt voor creativiteit en verantwoordelijkheid was er niet. Zo ontstond een grote kloof tussen het management en de professionals die het werk op de baan uitvoerden. Sommige wijkverpleegkundigen kregen zelfs om het half jaar een nieuwe manager.

De ratio regeert

Hoewel er rationeel heel wat voordelen zijn zo te werken, is het emotioneel helemaal verkeerd. Doordat patiënten steeds andere verplegers zien, bouwen patiënten en verplegers geen persoonlijke relatie op. Patiënten moeten steeds weer opnieuw hun medische geschiedenis vertellen aan verpleegkundigen die te weinig tijd hebben om goed naar hen te luisteren. Door deze minimale communicatie ontstaan misverstanden en kan de optimale zorg zelden worden geleverd. Het zorgt ook voor lage medische kwaliteit waarbij de patiënt stilaan als een product behandeld wordt en niet als mens. Zo worden zowel patiënten als verzorgers ontevreden over hun situatie. Patiënten krijgen onpersoonlijke zorg en verpleegkundigen worden achtervolgd door een systeem en mensen die ze vaak niet eens kennen. Door de vele managementlagen ontstaat een manke communicatie. Het verloop bij de verpleegkundigen is dan ook groot, zeker als er plots een alternatief opduikt.

“Plots gaat mijn telefoon. Het is mijn collega Leonie: “Jos de Blok komt naar Delft om te vertellen over Buurtzorg. Dit is onze kans”. Buurtzorg was me al bekend. Er was een jaar eerder een team van onze organisatie overgestapt. Met succes. Meer dan eens stelden ze dat het ook echt iets voor mij was. Ik ga niet over een nacht ijs, maar was wel nieuwsgierig en zei tegen Leonie: “Oké, wat informatie inwinnen kan geen kwaad”. Maar toen we de zaal binnenliepen, zaten alle managers van de zorgorganisatie waar we werkten er ook. Onze aanwezigheid verraadde dat we misschien wel wilden werken voor Buurtzorg. Ik voelde de ogen van de managers prikken in mijn rug.Vijfentwintig jaar werkte ik reeds voor een grote zorgorganisatie en stilaan was ik meer en meer in een managementbaan beland. Daar heb ik nooit voor gekozen.Die avond doken Leonie en ik de kroeg in en zetten voor- en nadelen op papier. We waren snel klaar. De voordelen waren weer plezier in het werk. De nadelen alle diensten draaien want bij Buurzorg is iedereen gelijk.Die nacht lag ik wakker. Wie zegt er nu op zijn 58e zijn baan op? Ik belde naar mijn vriendin: Ze zei: ‘Jij zegt toch altijd dat je je hart moet volgen?’ De volgende week brachten we onze collega’s op de hoogte van ons voornemen om in Maasdijk een Buurtzorgteam op te starten. ”

— Ria de Gast in ’10 jaar herinneringen aan Buurtzorg’

Het kan anders

Jos De Blok was ervan overtuigd dat een team van zorgkundigen betere en efficiëntere zorg kon leveren. Maar dan moest het wel drastisch anders. De oorsprong van zijn gedachten en van die van zijn collega’s pioniers was al eeuwen oud: vanuit de kwaliteit van de relatie en met grote vakkundigheid de beste oplossingen bedenken voor mensen die dat nodig hebben. Dat betekende dat Buurtzorg in haar aanpak de relatie tussen de persoon die zorg nodig heeft en de verpleegkundige centraal zou stellen.

Buurtzorg spreekt dan ook niet over klanten of patiënten maar over cliënten. Elke cliënt heeft keuzevrijheid en zorg nodig. Keuzevrijheid betekent mee betrokken zijn en beslissen hoe de zorg geleverd wordt. Daarnaast de herwaardering van zorg als menselijke en professionele noodzaak. Het is daarbij ook belangrijk om de behoeften van zorgbehoefenden te onderkennen. Autonomie en respect zijn daarbij heel belangrijk. Ook houden ze niet  niet van de aanwezigheid van veel verschillende mensen in hun huis omdat hun privacy dan onder druk komt te staan. Liefst weten ze vooraf wie er zal komen en bij voorkeur is dat dezelfde persoon. Zo moeten ze niet steeds uitleggen wat ze willen en niet willen. Want iemand die hen kent, die weet dat gewoon. En ze willen zeker niet praten met mensen die niets van zorg afweten. Buurtzorg kiest dan ook vaak voor hoogopgeleide verpleegkundigen die oplossingen kunnen bedenken voor de veelheid aan problemen maar die ook een menselijke relatie en vertrouwen tot stand kunnen brengen. Die goede gesprekken kunnen voeren met de zorgbehoevende en hun familie en zo samen de zorg bepalen die nodig is en die daarna zelf uitvoeren. Het is vaak in deze gesprekken dat er oplossingen en inzichten ontstaan die de zorg gevoelig kunnen verbeteren. Vaak zijn de verpleegkundigen voor de zorgbehoevenden een uitlaatklep en een baken waar ze elke dag naar uit kunnen kijken.

Het is geen toeval dat Buurtzorg ook oudere en breed opgeleide verpleegkundigen aanneemt. Mensen die in andere organisaties vaak te duur worden of een managementfunctie krijgen. Cliënten krijgen zo weer een gezicht in plaats van gereduceerd te worden tot anonieme, papieren zorgconsumenten. Verpleegkundigen worden dan weer menselijke zorgverstrekkers in plaats van zorgproducenten.

Wat Buurtzorg onderscheidt van andere thuiszorgorganisaties is dat ze de zorgbehoevende zo lang mogelijk thuis willen houden en zo snel mogelijk uit het ziekenhuis willen krijgen als hij daar geen nood meer aan heeft. De mensen zijn namelijk het liefst thuis. En daar organiseren ze dan de zorg rond. En het toch betaalbaar houden. Dat betekent dat ze de sociale omgeving van de cliënt ook betrekken. Buurtzorg bekijkt samen naar mogelijkheden in de omgeving van de cliënt en activeert hun mogelijke steun. Door in overleg met de cliënt buren, vrienden, kennissen, volwassen kinderen of vrijwilligers in te schakelen kunnen mensen zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen. Hierdoor voorkomen ze ook overbelasting van de mantelzorgers. Oudere mantelzorgers hebben zelf ook vaak lichamelijke of emotionele problemen. In complexe chronische situaties hebben mantelzorgers zelf ook aandacht, ondersteuning en de sociaal emotionele begeleiding nodig van professionals. Dit geldt ook voor de andere gezinsleden. Buurzorg schenkt daar aandacht aan.

““Laatst was een Buurtzorg medewerkster net weg. Ze had mijn man klaargemaakt voor de nacht, waarna hij nog even in bed bleef zitten om tv te kijken en pas een half uur later wilde gaan liggen om te slapen. Het was inmiddels bijna half elf maar o wee, zijn hoofdeinde ging niet naar beneden, wel verder naar boven en dat werd lastig. Zo zou hij niet kunnen slapen. Wat we ook probeerden, het lukte niet. Dus belde ik uit nood naar de verzorgster die net drie kwartier weg was. Die reageerde spontaan dat ze wel even terugkwam. Dat vond ik zo vervelend voor haar, maar wat anders? Mijn moet moet met de tillift uit bed worden geholpen en dat mag ik zelf niet doen. Daar was Gisella weer, even vriendelijk als altijd, en samen bedachten we hoe we dit op konden lossen. Inmiddels was mijn oudste zoon er ook want mijn man moest wel naar een ander bed verhuisd worden. Dat was mijn bed dan en dat stond weer in een andere kamer waar de tillift niet naar binnen kon. Mijn man heeft uiteindelijk als een roos geslapen in de woonkamer in de sta-op-stoel, die we horizontaal hebben opgemaakt als bed. ‘s Middags kwam er een monteur die het euvel in vijf minuten voor elkaar had. Wat was ik opgelucht en o zo dankbaar dat ik een beroep kon doen op Buurtzorg. Dankzij hen kan ik mijn man thuis verzorgen. Ze verdienen allemaal een dikke pluim! ”

— Sarie Los-Beukelman in ‘10 jaar herinneringen aan Buurtzorg’

Foto: Jasper Zwartjes in 10 jaar herinneringen aan Buurtzorg

Het team verantwoordelijk voor alle taken

Verpleegkundigen werken in teams van 10 tot 12 personen waarbij elke team zorg biedt voor een 50 tal patiënten in een klein afgebakend gebied. Er is terug tijd om koffie te drinken met de patiënt en om naast aandacht voor de fysieke euvels ook veel aandacht te schenken aan de emotionele, emotionele, relationele en spirituele zorg. Patiënten kijken er echt naar uit om hun vertrouwde verpleegkundige te horen aanbellen.

In het team zijn drie elementen belangrijk: vrijheid, gelijkheid en solidariteit. Samen zijn ze  verantwoordelijk voor alle zorg- en andere taken. Dit houdt in het leveren van zorg op elk moment in de week maar ook hoeveel en welke patiënten ze bedienen. Ze doen de intakegesprekken, nemen de planning voor hun rekening, ze plannen zelf hun vakantie en back-up. Ook zijn ze verantwoordelijk voor hun administratie. Maar het gaat verder. Ze nemen ook de huur van hun kantoor- en interieurinrichting voor hun rekening. Ze nemen initiatief om zich te integreren in de lokale gemeenschap, welke dokters en apothekers ze nodig hebben en hoe ze met met lokale ziekenhuizen willen samenwerken. Ze vergaderen samen en bepalen hoe ze hun taken verdelen en hoe ze hun resultaten bewaken en opvolgen. Ze bepalen zelfs welke investeringen er nodig zijn en zijn verantwoordelijk voor hun eigen opleiding.

De regel is dat patiënten zoveel mogelijk dezelfde verpleegkundige zien. Gezien de zorg ook ’s avonds en in weekends doorgaat, is dat natuurlijk niet mogelijk. Maar het wordt beperkt tot een klein aantal. De teamleden wisselen informatie over patiënten uit en helpen elkaar bij het bedenken van oplossingen voor problemen die zich stellen. Daarbij betrekken ze ook familie, vrienden en buren betrokken.

Er is geen leider in het team, noch is er een baas of een HR-afdeling. De teams organiseren zichzelf en nemen alle belangrijke beslissingen samen. Mensen die hun vak verstaan moeten genoeg ruimte hebben om dat vak verder te brengen en zo een beter resultaat te behalen. Daarvoor hebben ze geen leiding nodig. Ze hebben genoeg aan elkaar en aan een hoofdkantoor dat hen ondersteunt en de vrijheid geeft om hun vak zo goed mogelijk uit te oefenen, zich daarin verder te ontwikkelen en creatieve oplossingen te vinden voor nieuwe uitdagingen.

Er zijn wel enkele condities verbonden aan een dergelijk  manier van werken. Als de teams te groot worden, moeten ze opsplitsen. De teams moeten de taken ook evenwichtig verdelen. Teambijeenkomsten moeten regelmatig plaatsvinden en de teamleden beoordelen ook elkaar. en maken elk jaar een plan voor nieuwe initiatieven. De uren zijn facturabel tussen de 60 en 65%.

Ze kunnen wel beroep doen op een regiocoach maar beslissen dat zelf. Die kan hen raad geven over het functioneren van het team, uitbreiding en splitsing, sollicitatieprocedures en arbeidsconflicten. Ze zijn duidelijk geen leidinggevende maar juist iemand die de zelfwerkzaamheid van een team stimuleert. Bij een sollicitatiegesprek geeft de regiocoach geen oordeel maar vraagt hoe de teams tot een besluit zijn gekomen.

Buurtzorgteams besteden ook aandacht aan communicatie, vergadertechnieken en hoe samen tot gedragen besluiten te komen. Daarbij maken ze gebruik van de Oplossingsgerichte Interactie Methode en rituele, oplossingsgerichte communicatie. Ze leren ook werken met nieuwe besluitvormingsmethoden zoals Deep Democracy.

De Buurtzorgteamleden scholen elkaar in onderwerpen die ze vroeger moesten overlaten aan specialistische teams. Dat zorgt ervoor dat huisartsen meer hoogwaardige oplossingen kunnen voorstellen omdat Buurtzorg verpleegkundigen er mee kunnen werken. Vroeger lieten ze die mogelijkheid achterwege omdat dat voor de thuiszorg te ingewikkeld was. Huisartsen kunnen in problematische en palliatieve situaties een heel gericht en persoonlijk plan maken voor de verpleging en verzorging van een cliënt en klaren zo de klus. Doordat verpleegkundigen de kans hebben om taken op te pakken waar cliënten behoefte aan hebben, ontwikkelen ze vanzelfsprekend hun kennis en vaardigheden op medisch-technisch gebied en op gebied van preventie van maatschappelijke ondersteuning.

Verplichte trainingen bestaan niet bij Buurtzorg omdat dat toch niet werkt. Medewerkers bepalen zelf wat ze willen leren. Je leert nu eenmaal het snelst als je weet waarom je iets wil leren en als je zelf kunt bepalen wat en hoe je precies wil leren. Het moet wel een meerwaarde hebben voor hun werk en er qua tijd mee in verhouding zijn.

Geen gebruik van plastic taal

Volgens Uwe Pörkse zijn plastic woorden abstracte zelfstandige naamwoorden met een schijn van wetenschappelijke neutraliteit en feitelijkheid. Ze komen in de plaats van gewone woorden uit het alledaagse spraakgebruik. Je kan er alle kanten mee op als je de zaken niet bij naam wil of kunt benoemen. Iedereen verstaat er wel iets anders onder terwijl men doet alsof het over hetzelfde gaat. Vaak verhullen ze ook een gebrek aan expertise of mensenkennis. Voorbeelden van dergelijke woorden zijn management, leefbaarheid of klant.

Buurtzorg heeft van in het begin besloten zo weinig mogelijk management taal te gebruiken zoals vakjargon en afkortingen. Jargon werkt immers vervreemdend en hoort niet thuis in gesprekken met cliënten en hun familie omdat ze afstand en verwarring scheppen. Maar ook niet in gesprekken tussen de verpleegkundigen onderling. Ook gebruikt de zorgsector veel afkortingen die zorgbehoevenden en hun naasten niets zeggen en hen het gevoel geven dat ze buitengesloten worden. Daarom kiest Buurtzorg liever woorden die wel precies zeggen wat ze bedoelen en maken ze de zaken niet gewichtiger dan ze zijn.

Vrijheid én verantwoordelijkheid

Verpleegkundigen werden in hun vorige werkkring niet aangesproken als zelfkiezende en verantwoordelijke wezens maar als uitvoerders van managementbesluiten. De vrijheid die professionals binnen Buurtzorg ervaren is groot maar brengt ook verantwoordelijkheid met zich mee en net iedereen is gewend om die te zien en te dragen. Hoever reikt de vrijheid en welke plichten horen daarbij? Moet iedereen altijd bereid zijn om gebroken diensten te draaien en op avonden en in weekenden te werken omdat de zorg voor de cliënten dat vraagt? Is dat wel te combineren met je eigen gezinsleven?  En hoeveel vrije tijd mag het bijhouden van organisatorische en professionele ontwikkelingen kosten?

Mensen die weggaan uit reguliere thuiszorg hebben zich van tevoren niet goed gerealiseerd welke lasten die vrijheid met zich teweegbrengt. De inzet die anderen van hen verwachten, kan hen flink tegenvallen. Dat betekent niet alleen dat de organisatie waarin iemand werkt een belangrijke rol speelt in het bepalen van zijn vrijheid maar dat ook het individu zelf daarin een belangrijke factor is. Als die verhouding uit balans is, ontstaan er spanningen tussen individu en organisatie. Ook tussen individuen onderling kunnen deze verschillende opvattingen tot spanningen leiden. Dergelijke verschillen binnen een team leiden vrijwel zeker tot problemen in de onderlinge relaties wanneer de wederzijdse verwachtingen en mogelijkheden niet uitgesproken worden en er geen werkbare oplossing voor wordt gevonden.

Professionals die vrijheid willen maar zichzelf niet als hoofdrolspelers zien wanneer ze tegen dilemma’s aanlopen, komen daarom bedrogen uit. Zij lopen het risico om gefrustreerd te worden, doordat ze te veel van de organisatie verwachten.

In de regulier thuiszorg hadden professionals weinig mogelijkheden om verlost te zijn van de beperkingen die de organisatie hen oplegde. Bij Buurtzorg ontbreken deze belemmeringen en wordt een groot beroep gedaan op het eigen vermogen om van binnenuit te handelen.

Foto: Peter de Krom - uit 10 jaar herinneringen aan Buurtzorg

Zelfsturing vraagt een grote omslag in denken, houding en handelen.  Dat blijkt niet altijd vanzelfsprekend, vandaar dat Buurtzorg regiocoaches heeft aangesteld die hen kunnen helpen wanneer het dreigt vast te lopen in het omgaan met vrijheid en verantwoordelijkheid. Hij kan hen helpen om regelmatig te reflecteren op de balans tussen beide en professionele ontwikkeling, op hun eigen functioneren en dat van het team, zowel op inhoudelijk als organisatorisch vlak.

Omdat zelfsturing niet vanzelf gaat, besteedt Buurtzorg vanaf de start van een team aandacht aan de onderlinge communicatie in het team, de rolverdeling en de wijze van afspraken en overleggen.

Allemaal mooi maar werkt dit en is dit wel betaalbaar?

Je zou verwachten dat de aanpak van Buurtzorg een stuk duurder uitvalt. Het tegendeel is waar. Buurtzorg heeft bijna de helft minder uren zorg ten opzichte van traditionele thuiszorg. Dat komt omdat zorgbehoevenden sneller genezen, minder snel naar naar het ziekenhuis moeten en - als dat toch gebeurt - er kortere tijd doorbrengen.

Ondanks het feit dat Buurtzorg in haar aanpak niet de klemtoon legt op productiviteit, ligt die er in vergelijking met andere thuiszorgorganisaties een stuk hoger. Het werkverzuim ligt flink lager en er is ook weinig verloop.  

Een grote winst zit ook in de overhead of wat daar nog van overschiet. Gezien er geen middenkader is is die heel klein. Het aantal werknemers bedroeg in 2018 13500 en de overhead bedraagt slechts enkele tientallen medewerkers. Buurzorg Nederland heeft bijvoorbeeld geen directieteam, geen staf- of beleidsafdeling en geen afdelingen voor PR & Communicatie. Maar net als de Buurtzorgteams altijd bereikbaar moeten zijn voor cliënten die hen nodig hebben, zijn zij dat ook voor de Buurtzorgteams. Dat dit toch kan werken, komt door de investering in Buurtweb, een IT systeem waarin een heel groot deel van de administratie efficiënt verloopt en waarin het hoofdkantoor goed met de teams communiceert. Het stimuleert ook communicatie tussen de teams onderling waardoor deze van elkaar kunnen leren of elkaar helpen. Door de integratie van kwaliteitstools kunnen wijkverpleegkundigen systematisch de omstandigheden en de doelen van de zorg in beeld brengen en evalueren. Daardoor kunnen ze achteraf ook de effectiviteit van de gekozen interventies vaststellen. Zo leren ze steeds bij en vermijden ze fouten uit het verleden.

Gezien Buurtzorg jarenlang werd genomineerd als beste werkgever, staan de verpleegkundigen aan te schuiven om er aan de slag te kunnen gaan. Geld om vacatures te plaatsen is bijvoorbeeld niet nodig.

De EduNext transformatiescan: een kompas om proactief en deskundig te kunnen inspelen op toekomstige veranderingen

De voorbije twee jaar zagen we hoe belangrijk het is om als school wendbaar en veerkrachtig te kunnen omgaan met veranderingen. Het afstandsonderwijs verliep vlotter bij scholen die al eerder stappen hadden gezet in digitalisering. Maar ook de mate waarin leraren out-of-the-box konden denken, goed konden communiceren en leerlingen al dan niet executieve functies hadden bijgebracht, speelde mee. Een andere belangrijke slaagfactor bleek de schoolcultuur zoals het al dan niet aanwezig zijn van gedeeld leiderschap of kunnen rekenen op één verbonden team. Scholen die leerlingen al eerder eigenaarschap en autonomie over hun leren hadden gegeven, hadden een stap voor op scholen van wie de leerlingen nog eerder passief in de klas zaten.

Wat als er een kompas zou bestaan dat je helpt sturen in onzekere tijden?

EduNext heeft zich de voorbije jaren sterk verdiept in de succesfactoren van schooltransformatie. We organiseerden daarvoor onder meer diepte-interviews met 28 directies uit basis- en secundair onderwijs. Een veel gemaakte opmerking tijdens deze gesprekken was dat het veranderingsproces in de school vaak stopte nadat het traject was afgelopen. Dat gebeurde als de externe begeleiding wegviel maar ook als er intern niet voor continuïteit was gezorgd. In een aantal gevallen werd de verandering zelfs niet eens vastgehouden en viel de school terug naar de situatie van voorheen. Dit zette ons aan het denken. Welke elementen zorgen ervoor dat je als school duurzaam kunt transformeren en ook in de toekomst proactief kunt omgaan met nieuwe veranderingen? Een doorgedreven literatuurstudie verschafte ons inzicht hoe organisaties in onderwijs maar ook in andere sectoren duurzaam transformeren. Via afstemming met een klankbordteam uit het werkveld, praktijkervaring uit scholen die we begeleiden en testscans bij proefscholen, hebben we ons onderzoek verder verfijnd. Het resulteerde in 35 elementen die volgens ons leiden tot een transformatievaardige school. We onderscheiden daarbij vier domeinen:

-      Pedagogisch-didactische domein (8 elementen)

-      Domein teamvaardigheden (11 elementen)

-      Domein schoolcultuur (8 elementen)

-      Domein transformatieproces (8 elementen)

We zijn ervan overtuigd dat een school die goed scoort op deze elementen in de toekomst vlot zal kunnen omgaan met gelijk welke verandering die op haar pad komt. Maar op welke elementen focus je nu het best? Hoe weet je waar je bij een vernieuwing eerst aan begint? Hoe zorg je dat je niet te veel hooi op je vork neemt?

Neem een foto van je school

Je hebt als directie, beleidsmedewerker of innovatieve leraar wellicht een vermoeden waar je school goed op scoort en waar er groeikansen zijn. Maar jouw perceptie komt niet noodzakelijk over de hele lijn overeen met die van je collega’s. Daarnaast kun je samen ook een aantal blinde vlekken hebben. Het is dus goed om eerst een gezamenlijk beeld over de actuele schoolsituatie te hebben om daarna te kijken welke de zinvolle focuspunten voor de toekomst zijn.

EduNext heeft hiervoor een vragenlijst ontwikkeld. Deze vul je samen met een aantal collega’s in waarbij je op een schaal van 1 tot 4 aangeeft hoe je school het volgens jou op elk van deze elementen doet. Door telkens je keuze te motiveren met voorbeelden, onderbouw je je score.

Door dit samen met enkele collega’s te doen, krijg je een eerste beeld van de elementen waar je al goed in bent en waar je vooruitgang kunt boeken.

Deep dive

De tweede stap is om onder begeleiding van een EduNext coach de resultaten te bespreken, te interpreteren en tot een gezamenlijk beeld te komen. De scores zijn op zich minder belangrijk, de gesprekken waarbij collega’s hun score motiveren, des te meer. Je detecteert zo elementen waar je al goed in bent en elementen waar je kunt in groeien. De volgende stap is om enkele elementen te kiezen en die onder de loep te leggen. Voor elk van die elementen hebben we een rubric ontwikkeld die een aantal criteria bevat en die een detailbeeld mogelijk maakt. Elk criterium heeft vier niveaus beschreven door indicatoren.

De criteriavragen bij een gekozen element beantwoorden laten je toe om jouw antwoord te vergelijken met de indicatoren uit de rubric. Zo zie je in welke mate je eerdere score wordt bevestigd, kun je die onderbouwen en zie je ook op welke criteria je al dan niet goed presteert. Zo krijg je een gedetailleerd beeld van hoe je het als school op dit element nu doet. Je hebt in de rubric ook de mogelijkheid om bij elk criterium aan te geven wat je verwachtingsbeeld is. Door de antwoorden te bespreken en uit te dagen, kom je tot nieuwe inzichten en ideeën. Enkele voorbeelden:

-      We willen tijdens onze lessen geen activiteit meer starten zonder dat we goed weten waarom en welke leerimpact dit heeft voor onze leerlingen. We willen deze doelen ook bespreken met de leerlingen.

-      We gaan in de toekomst structureel reflectiemomenten inbouwen, te beginnen bij onze personeelsvergaderingen en pedagogische studiedagen

-      We willen in onze school de verschillende nodige leiderschapsrollen in kaart brengen en onderzoeken hoe we deze kunnen verdelen in het schoolteam

-      We willen structureel tijd creëren voor het lerarenteam om beter te kunnen professionaliseren

-      We willen op termijn procescoaching introduceren in onze vakwerkgroepen.

Je kunt deze scan op verschillende manieren inzetten. Bijvoorbeeld als nulmeting bij de start van een transformatietraject, als tussentijdse meting of om te bepalen wat de volgende stappen zijn in je veranderingsproces. De transformatiescan is een sterk kwaliteitstool bij de verdere uitbouw van je school en toont aan dat je datagedreven werkt. Bovendien is het complementair met het referentiekader voor onderwijskwaliteit (OK).

Professioneel rapport

Het verslag bestaat uit twee delen. Je krijgt een overzicht van de scores en antwoorden uit de vragenlijst die je samen met collega’s hebt ingevuld. Daarnaast krijg je een uitgebreid verslag van de deep dive. Dit rapport biedt je een duidelijk, objectief en onderbouwd beeld van hoe transformatievaardig je school nu al is en geeft je richting om proactief en deskundig te kunnen inspelen op de toekomst. Het geeft je inzicht in de hoogste prioriteiten van de school en biedt je de mogelijkheid om die stap per stap en duurzaam aan te pakken. Het vormt een ideale input voor een meerjarenplan en bij het bepalen van professionaliseringsactiviteiten (opleiding, coaching, interne kennisdeling …). Bovendien biedt het ook heel wat structuur aan het lerarenteam omdat ze zo het gehele plaatje zien en weten hoe alles in elkaar past.

Wat houdt een transformatiescan praktisch in?

Je vult vooraf een vragenlijst in (1 uur per persoon/met tien tot vijftien collega’s)

Een ervaren EduNext coach komt naar je school (2 x halve dag interventie) om:

o   samen de resultaten te bespreken en te analyseren

o   gericht te verdiepen op de elementen die de school kiest

o   samen groeipunten te detecteren

Je ontvangt na afloop een professioneel verslag gebaseerd op de input van de school.

Wat vinden gebruikers van de transformatiescan?

We hebben de scan in het werkveld uitgebreid getest. Hierbij enkele reacties:

“De transformatiescan gaf ons bevestiging dat we als school al zeer innovatief bezig zijn. Het leerde ons onder meer dat onze leraren nog meer zicht kunnen krijgen op de verschillende rollen die nodig zijn in onze school en hoe we die vanuit de talenten participatief kunnen invullen
Rebekka Buyse - Directie De klimtoren Jabbeke”

“De transformatiescan heeft onze manier van kijken verder verbreed waardoor we als beleidsteam inspiratie kregen die we verder kunnen uitproberen zoals bijvoorbeeld structureel professionaliseringstijd voorzien voor het lerarenteam. De voorwaarde voor zo een scan is wel dat je al een innovatiemindset hebt.

Christel Moors – Directie Atheneum Bree”

“De transformatiescan zorgde er mee voor dat we tot het besluit kwamen om ons innovatief onderwijsconcept terug te gaan herdenken en te kijken hoe we het kunnen bijsturen zodat het opnieuw werkt, dit gezien de fel gewijzigde instroom van onze leerlingen.

Ilse Martens - Directie Sint-Camillus Sint-Niklaas”

Interesse of meer info?

Wil je meer weten over de EduNext transformatiescan?

Mail naar jorisvanwaes@edunext.be of bel Joris op 0478/946800

Hoe Atheneum Bree een oud gebouw omtoverde tot een moderne inspirerende leerruimte

In tienerschool Bree krijgen leerlingen tussen tien en veertien jaar samen onderwijs. Dit betekent dat leerlingen uit het 5e en 6e leerjaar samenzitten met leerlingen uit 1 en 2e middelbaar (A- en B-stroom). Op die manier slaan ze de brug tussen het lager en het secundair onderwijs. Dat wordt immers al eens pejoratief de overstap tussen het ‘warme nest’ en het ‘wespennest’ genoemd.

In totaal zijn er 100 leerlingen en 8 leraren op een oppervlakte van 10 x 40 meter met twee instructieruimtes en verschillende werkruimtes. Het meubilair is flexibel en modulair en dient zowel voor individueel als groepswerk. De ruimte is ingericht op de plaats waar voormalige klaslokalen waren en waar de gangen geïntegreerd zijn in de leerruimtes.

Het centrale idee van de Tienerschool is om eigenaarschap bij leerlingen leggen, dit vanuit autonomie, betrokkenheid en competentie. Met het oog op betere leerresultaten én een hoger welbevinden.

Werken met een weekplanning

Het doel is dat elke leerling elke week zelf zijn werkplanning leert maken. Elke vrijdag is daarvoor een moment voorzien. In het begin doen ze dat samen in een planningsgroep. Elke week wordt die kleiner omdat iedereen het na verloop van tijd zelf kan.

De grijze vakken zijn vast. Er staan ook andere vaste momenten zoals instructie ingepland. De witte vlakken dienen de leerlingen zelf in te plannen. Er mag geen enkel blokje wit blijven.

Studiewijzers als gids

Om hun weekplanning te kunnen maken, gebruiken leerlingen studiewijzers die per kennisgebied wekelijks beschikbaar zijn:

Leerlingen leren zelf inschatten hoe veel tijd ze nodig hebben voor een studiewijzer. Lukt het niet in één blokje, dan kunnen ze er een tweede bijnemen of het bij een ander blokje plaatsen. Op die manier weten leerlingen goed wat er die week op hen afkomt. Leerlingen krijgen geen huiswerk maar als ze tijdens de vrije werktijd niet efficiënt werken en niet klaar zijn op vrijdag, dan merken ze dat ze weekendwerk hebben. Dan gaat de leraar met de leerling in gesprek en kijkt hoe dit in de toekomst kan vermeden worden, bijvoorbeeld door zich te leren focussen of hoe hij tijdig een taak start. Leerlingen leren zo zelf hun doelen te bepalen en te reflecteren op hun leerproces.

Zichzelf leren inschalen

De school werkt met preteaching. Leerlingen maken vooraf aan een instructie oefeningen of bekijken een filmpje. Dit moeten ze de avond voor de instructie indienen. Op die manier kan de leraar checken hoeveel instructie nodig is of kan de leerling zelf bepalen of hij een bepaalde instructie nog nodig heeft.

Evaluatie

De evaluatie gebeurt voornamelijk formatief. Leerling testen zichzelf en bepalen wanneer ze dat doen in de week. Elke leerling beschikt over een gepersonaliseerd procesbakje met eigen materiaal. Hij haalt de test eruit, werkt hem af en leg die terug in het bakje. Op vrijdag moet alles erin liggen. Summatieve testen gebeuren tegelijkertijd met iedereen samen.

MAX als visie

Het onderwijsconcept van de Tienerschool heeft een sterke impact op hoe leraren op school werken. Enerzijds betekent het een switch van individu naar team en anderzijds een van leraar naar coach. Dus ook voor leraren is autonomie, verbondenheid en competentie het uitgangspunt. De school streeft naar leraren die maximaal zichzelf kunnen zijn, die maximaal met elkaar verbonden zijn en die maximaal bekwaam zijn. Via een pedagogische studiedag hebben ze de principes voor zichzelf vertaald:

•         Geef duidelijke, gestructureerde en uitdagende instructie.

•        Laat leerstof actief verwerken.

•        Bouw samenhang in.

•        Gebruik metingen als leer- en oefenstrategie.

•        Geef groeigerichte feedback.

•        Zet in op samenwerkend leren.

•        Stimuleer zelfregulerend leren.

Iedere woensdag plant de planleraar de planning van de leraren. Om de prioriteiten te bepalen, gebruiken ze het Teambord Trello. Hier houden ze hun acties bij (to do – doing – done-). Elke maandag vergaderen ze. De afgewerkte agendapunten schuiven ze door.

Fasen van betrokkenheid

De school werkt met de 7 stappen in de betrokkenheid volgens het CBAM model:

Fasen van betrokkenheid - Itslearning

Door de teamleden zich hierop te laten scoren, kunnen ze zien waar welke leraar behoefte aan heeft en welke info ze missen. Zo kunnen ze per leraar interventies uitwerken en geraken leraren steeds meer betrokken.

Inzetten op executieve vaardigheden

Tieners eigenaarschap geven over hun leerproces lukt enkel mits ze executieve vaardigheden beheersen. Daarom gaat er in de Tienerschool veel aandacht naar.

Ze doen dat op verschillende manieren:

•        Door aparte vaardigheden expliciet te coachen

•        Zelfstandig trainen van vaardigheden tijdens de vrije werktijd

•        Coachen tijdens lessenreeksen over executieve functies

•        Coachen in klasverband

•        Tijdens 1 op 1 coachingsmomenten

In september coachen ze op het systeem van de Tienerschool en hoe die werkt. Leerlingen maken ondertussen kennis met de leraren. In oktober mogen de leerlingen hun top 3 samenstellen. Daarna worden de leerlingen onder de leraren verdeeld waar bij zoveel mogelijk hun 1e of 2e keuze wordt gerespecteerd. Daarna start het coachingstraject. 1 u per week zitten ze in gemengde groepen over de A en B klassen heen samen en geven ze aandacht aan executieve vaardigheden. Dit gebeurt op basis van de vaardigheden die kinderen al hebben en door met elkaar in gesprek te gaan en elkaar te helpen.

Interventiefiches

Om leerlingen meer inzicht te geven in hoe ze denken en handelen, heeft de school fiches gemaakt zodat leerlingen kunnen nadenken over hun metacognitie, hun werkgeheugen, de organisatie van hun werk, de planning van hun activiteiten en hun tijdsmanagement. Het doel is dat leerlingen zelf nadenken over hoe ze daar in de toekomst beter kunnen in worden. 

Voor elke van deze hebben ze ook checklisten gemaakt die leerlingen daarbij helpen.

App Well

De school werkt met Appwel, een laagdrempelige app om het welbevinden van leerlingen systematisch op te volgen. Deze gratis app werd ontwikkeld door PXL Hogeschool. Het doel is een vroege signalering van psychische problemen en een snelle, laagdrempelige aanpak van de problemen. De leerlingen van de Tienerschool vullen de vragenlijst drie maal per jaar in. De school zet in om stress en faalangst om te zetten in ontspanning en rust. Daartoe hebben ze specifieke lessenreeksen ontwikkeld (bewustwording, wat is faalangst, kwaliteiten en talenten, fixed en growth mindset, het GGGG-model (gebeurtenis, gedachte, gedrag en gevolg) en het belang van de leerkuil).

Wat zeggen leerlingen ervan?

Het belang van wetenschappelijke onderbouw

Coördinator van de Tienerschool is Esther Heinze. Ze studeerde af als schoolontwikkelaar (Banaba Odisee Brussel) en volgde een train the trainer bij Leren Leren Schiedam. Daardoor is ze in staat haar collega’s te coachen om de leerlingen te ondersteunen in het ontwikkelen van de executieve vaardigheden. Het binnenhalen van expertise en wetenschappelijk onderbouwd werken is een belangrijke succesfactor voor de Tienerschool. Esther kreeg van Christel Moors (directeur Atheneum Bree) carte blanche bij het opzetten van het nieuwe concept. De tienerschool is trouwens geen doel op zich maar vormt intussen wel het middelpunt van de schoolcampus. Vandaar gaat de school verder uitbreiden, zowel naar basisonderwijs als naar de bovenbouw zodat op termijn de ganse school zal getransformeerd zijn.

De werking samengevat via het EduNext transformatierad

EduNext transformatierad

ZELF AAN DE SLAG?

EduNext coacht intussen heel wat scholen uit basis- en secundair onderwijs bij hun transformatieproces. Interesse in een kennismakingsgesprek hierover? Stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be of bel dirk op 0474/949448