Reken af met tijdrovers op school

Tijdens het schooljaar lopen elke ochtend en avond veel mensen door de schoolpoort. Ongemerkt glippen er telkens enkele dieven mee. Zij zijn niet uit op materieel gewin, het gaat hen onze tijd. Brutaal en ongemaskerd sluipen ze dagelijks binnen. Waar zijn ze op uit? Zoveel mogelijk werkuren stelen. En dat lukt ze prima. Hoewel iedereen ze kent, mogen ze op veel plaatsen gewoon hun gang blijven gaan. Nochtans hebben we allemaal tijd te kort en worden we dagelijks door de tijd ingehaald. Bovendien hebben deze tijdrovers ook een negatieve impact op ons welbevinden. Tijdrovers zijn immers meedogenloos en verslavend. En het zijn broertjes van elkaar. De eerste letter van hun naam begint met een m en ze roven ook graag samen tijd.

Drawify illustratie

Tijdrover 1: Multitasking

Af en toe horen we tijdens begeleidingen leraren zeggen dat zij wel kunnen multitasken. En niet kort daarna iemand die zegt dat vrouwen dat wel kunnen. Een mythe. Je kunt wel autorijden en ondertussen aan iets denken. Dat lukt omdat we het autorijden hebben geautomatiseerd en ons denkend brein - bij rustig verkeer - beschikbaar is. Tegelijkertijd aan twee dingen denken, lukt niemand. En toch blijven velen het dagelijks proberen. Multitasken leidt tot veel concentratieverlies en belast je brein intensief waardoor je snel moe wordt en je productiviteit fel zakt.

Drawify illustratie

Tips

• Werk je taken na elkaar af. Weersta aan de drang om van hier naar daar te flippen.

• Zorg dat enkel ziet of hoort wat je nodig hebt. Neem verleidingen weg en ontloop stoorzenders

• Richt bewust je aandacht en ban aanlokkelijke nevengedachten

• Zet jezelf een tijdsdoel voor een werkstuk dat je af wil hebben

• Beloon jezelf na het singletasken

 Tijdrover 2: Mail

We mailen ons te pletter. Voor je het weet, besteed je een halve dagtaak aan het lezen en beantwoorden van mails. Er zijn nog altijd veel mensen die een lege inbox willen hebben. Dat kan voordelen hebben maar het kost ons veel tijd en het is vaak dweilen met de kraan open.

Drawify illustratie

Tips

• Voorzie tweemaal per dag een tijdsblok waarin je mails beantwoordt

• Sluit je mailbox steeds af na gebruik

• Gun jezelf max x minuten mailtijd per dag. Analyseer je huidig aantal minuten en zet wekelijks een scherper doel

• Reduceer het aantal mails per dag en verminder het aantal lijnen per mail

• Laat je mails in cc in een aparte folder binnenkomen en bekijk die twee keer per week

• Laat je mails die je verzendt enkele minuten in je ‘postvak uit’ waarna ze automatisch verzonden worden. Zo kun je nog correcties doen

Tijdrover 3: Meetings

Te veel. Te lang. Niet voorbereid. Niet efficiënt. Geen agenda. Geen verslag: vergaderingen, we kennen ze allemaal. En toch blijven we eraan deelnemen. En ja, we hebben natuurlijk onze laptop mee zodat we ons kunnen bezighouden met de vorige tijdrover terwijl de directeur of een  collega aan het woord is. Als je bij online meetings je video en je microfoon afzet, lukt dit je vast ook.

Drawify illustratie

Tips

• Halveer de vergadertijd of verminder de frequentie.

• Check of iedereen (de hele tijd) aanwezig moet zijn

• Installeer een nieuwe regel: iedereen mag de meeting verlaten als het niet meer interessant is

• Vergader af en toe staand

• Voorzie een ‘bullshit’ knop. Als iemand te lang aan het woord is, kun je daar op drukken

https://www.pilz.com/nl-BE

Tijdrover 4: Minuutje?

Meestal vragen mensen het niet eens. Ze onderbreken je zomaar. Probeer in de gemiddelde leraarskamer – meestal ingericht als landschapsbureau – maar eens te werken. Je moet al een geoefende mediterende monnik zijn om je in een dergelijke omgeving te kunnen focussen. Er loopt wel altijd iemand langs of er komt een whatsappje binnen. En ben je dan toch even geconcentreerd aan het werk, dan komen enkele collega’s in jouw buurt een mini-vergadering houden.

 TIPS

• Voorzie in stilleruimtes of vergaderboxen of zoek een plek waar je rustig kunt werken.

• Durf pratende mensen erop aan te spreken om hun gesprekken in een afgesloten ruimte verder te zetten.

• Zet je pop-ups af. Zorg dat je een tijdje onvindbaar bent

• Plaats een bordje ‘niet storen’ of zet een koptelefoon op

Tijdrover 5: Multimedia

Zo sociaal zijn ze vaak niet. Ze kunnen je lang bezig houden waardoor je nadien je werk mag inhalen. Eens je er aan begint, kun je erin verdwalen. Voor je het weet is er een uur voorbij. Of je gaat toch gauw nog eens  checken hoeveel likes je intussen op je meest recente post hebt.

Drawify illustratie

 TIPS

• Leg je smartphone weg of zet hem op stil.

• Voorzie een telefoontas in vergaderruimtes

• Plan je sociale mediamomenten in, bijvoorbeeld als beloning na een flink stuk werk.

• Sluit al je sociale media vensters en schakel pop-up’s uit

• Neem je GSM niet mee naar toilet

Tijdrover 6: Matig plannen

Ook deze tijdrover kan gigantisch veel tijd stelen. Heel wat mensen brengen geen of weinig structuur aan in hun werk. Of ze beschikken over geen goede tool. Daarnaast leert onderzoek dat we te optimistisch zijn in onze planning.

Drawify illustratie

TIPS

• Plan lege ruimte in je agenda in. Vermom het desnoods als een taak

• Voorzie blokken van tijd om geconcentreerd te werken

• Verzamel alle informatie voor je begint

• Overschat de benodigde tijd voor een taak met een factor twee

• Verdeel je werk in vier categorieën (dringend, onbelangrijk, niet dringend, belangrijk). Spendeer meer tijd aan niet dringende, belangrijke taken

Gedragsverandering

Deze tijdrovers aanpakken, vergt een gedragswijziging. En dat is niet eenvoudig. Veel mensen blijven vaak in intenties steken en vallen snel terug op hun vroegere gewoontes. Om voorgoed af te rekenen met tijdrovers zal je bovenstaande en andere tips minstens 21 dagen moeten volhouden (sommige onderzoeken spreken over 63 dagen), dan pas worden het nieuwe gewoontes.

Hulp nodig?

Wil je de tijdrovers in je school eens en voorgoed uitschakelen? Dit kan via een begeleidingstraject op maat. Neem voor een vrijblijvend intakegesprek contact op met Dirk (dirkdeboe@edunext.be - 0474/949448).  

Hoeveel procent van je tijd werk je in je school en hoeveel procent aan je school?

Tijdens onze begeleidingen durven we aan directies, beleidsmedewerkers en coördinatoren de vraag stellen hoeveel van hun tijd ze in hun school en aan hun school werken. Daarna vragen we wat voor hen de ideale verdeling zou zijn. En wat ze dan nodig hebben om de balans te verbeteren. De eerste twee vragen beantwoorden ze vlot, de derde vraag is lastig. We horen toch wel straffe percentages. Zo zijn er veel directies die 90% van hun tijd in hun school werken en slechts 10% aan hun school. En die niet meteen zien hoe ze uit die vicieuze cirkel raken. Nochtans is het in een context van ingrijpende veranderingen - zoals in het onderwijs vandaag - nodig om voldoende tijd te besteden om aan je school te werken. In hun boek Navigate zeggen Philippe Bailleur en Annette Meulmeester dat leidinggevenden de helft van hun tijd aan de organisatie zouden moeten kunnen werken. Maar wat verstaan we nu onder beide begrippen?

In en aan je school werken

Activiteiten waarbij je ‘in je school’ werkt, kunnen de volgende zijn:

-        Roosters van leraren maken, vervangingen regelen en zorgen dat lessen kunnen doorgaan

-        Klachten of storingen snel oplossen of aanpassingen doorvoeren ten gevolge van een incident

-        Personeelsvergadering voorbereiden en voorzitten

-        Zorgen voor invulling van pedagogische studiedagen en andere activiteiten op school

-        Bijwonen van vakvergaderingen en klassenraden

-        Gesprekken met ouders, leerlingen, CLB, leersteuncentrum en ouderraad

-        Schoolbestuur informeren en vergaderingen bijwonen

-        Verbouwing of infrastructuurwerken opvolgen

Onder ‘aan de school’ werken, kunnen volgende activiteiten vallen:

-        Trends en uitdagingen vertalen naar de eigen schoolcontext en er betekenis aan geven

-        Werken aan een gedragen lange termijn toekomstplan

-        Een gedegen H.R. beleid op school uitwerken en realiseren

-        Weerkerende problemen en klachten in de kern oplossen

-        Structureel overlegtijd creëren voor teamleden

-        Zorgen voor performante processen en systemen

-        Autonomie en zelfsturing in het schoolteam stimuleren

-        Deel uit maken van een lerend netwerk

“Maak gedurende een maand een overzicht van je belangrijkste activiteiten en classificeer ze daarna in ‘in je school werken’ en ‘aan je school werken’. ”

Zowel ‘in je school’ als ‘aan je school’ werken zijn nodig. Ze beïnvloeden elkaar trouwens wederzijds en continu. Door gericht ‘aan je school’ te werken, kan ‘in je school’ werken vergemakkelijken. Door efficiënter ‘in je school’ te werken, krijg je meer ruimte om ‘aan je school’ te werken. ‘Aan je school’ werken is investeren op lange termijn om er daarna plezier aan te hebben tijdens de dagelijkse werking van je school.  Zo doorbreek je die vicieuze cirkel.

Niet enkel voor directies, coördinatoren of beleidsmedewerkers!

Het is voor een school gezond en nodig dat alle teamleden meedenken en meewerken aan haar toekomst. Maar nog veel leraren zien ‘aan je school werken’ als een taak voor de directie. Terwijl hun eigen motivatie en zingeving nochtans afhangt van het mee vorm kunnen geven aan hun werk en werkomgeving. Dit vergt een omslag in hun denken en in de cultuur van de school. Zodat op een bepaald moment alle collega’s ‘aan de school werken’ als even waardevol aanzien en dit als een taak van iedereen beschouwen, ook al verschillen de percentages tussen een leraar en een directeur natuurlijk. Het is belangrijk dat het besef groeit dat je samen verantwoordelijk bent voor het uitbouwen van de school. Hierover individueel en gezamenlijk in gesprek gaan is een eerste stap. En samen nadenken over hoe je dat gaat vormgeven.

Het betekent ook dat je een structuur maakt waarin ‘aan de school’ werken mogelijk wordt. Als het er eventjes bijkomt als een werkgroepje over de middag, dan zal dat wellicht van korte duur zijn of weinig opleveren. Het maakt dat je structureel tijd zal moeten creëren bij het hele team, niet alleen bij directie, beleidsmedewerkers en coördinatoren. En dat je samen tot een visie komt van wat dat ‘aan de school werken’ dan precies inhoudt. Waar willen we over drie jaar zijn? Hoe creëer je een school die duurzaam en persoonsonafhankelijk om kan gaan met nieuwe uitdagingen? En samen nadenken over de noden van leerlingen, ouders en leraren, over nieuwe ontwikkelingen en er betekenis aan geven. Of met een aantal collega’s reflecteren over een inspirerend onderwijsboek, bij de schoolburen gaan gluren en mogelijke toekomstscenario’s bedenken.

Systemische aanpak NODIG

Nog te vaak is de werklast gebaseerd op ‘in de school’- activiteiten. Werken ‘aan de school’ komt er dan bovenop. Bij het denken over werken ‘in en aan je school’, kom je ontegensprekelijk uit bij de taken en rollen van de teamleden. Door deze anders te gaan verdelen, hen daarbij intensief te betrekken en te zorgen dat hun taken in lijn zijn met hun competenties, ervaring en talenten, zorg je voor motivatie, efficiëntie en teamgeest. Een ander belangrijk element is de manier waarop je op school besluiten neemt. Hebben mensen die nadien met de besluiten geconfronteerd worden, voldoende impact op de manier waarop ze tot stand komen? Hoe maak je het besluitvormingsproces inclusiever? Dat brengt je dan weer bij het verbreden van het leiderschap in de school. Zorgen dat meer collega’s initiatief (kunnen) nemen en ondernemerschap vertonen. Of misschien is het nodig om de (vak)vergaderingen en klassenraden anders en efficiënter te organiseren? Dat kan dan weer kan leiden tot gericht inzetten op procescoaching. En wellicht heb je een kernteam nodig om het voortouw te nemen bij het ‘aan je school’ werken. Er zijn dus heel wat elementen die op elkaar inhaken. Om dit complexe samenspel van elementen eenvoudiger voor te stellen, heeft EduNext het vierledig transformatierad ontwikkeld:

Daarbij zie je – van buiten naar binnen – de elementen die bepalend zijn voor de processen, de schoolcultuur en de competenties van het lerarenteam. Om zo tot een nieuw pedagogisch concept te komen dat een antwoord biedt op de uitdagingen waar de school voor staat. En helemaal centraal in het vierledig transformatierad staat de leerling.

“In welke mate worden onze leerlingen hier beter van?”

Dus je kan het transformatierad ook van binnen naar buiten doorlopen. Starten met het pedagogische en samen tot leidende pedagogische principes komen om daarna in te zetten op de andere kringen.

Hoe bekom je nu een betere balans ‘in’ en ‘aan’ je school werken?

Misschien hebben jullie in jullie school de behoefte om gerichter en duurzamer ‘aan je school’ te kunnen werken. Wil je hierover een vrijblijvend gesprek? Neem contact op met Dirk (dirkdeboe@edunext.be of 0474/949448).

Navigate – een gids voor leiders in complexe tijden – Philippe Bailleur en Annette Meulmeester

Net voor de vakantie viel het boek Navigate van organisatiecoaches Philippe Bailleur en Annette Meulmeester in onze brievenbus. Een kluif van liefst 445 pagina’s. Het werkstuk - dat geen moment verveelt - gaat over het navigeren op onbekend en complex terrein. Een uitdaging waar heel wat organisaties vandaag mee te maken hebben. Het bevat heel wat interessante inzichten voor leiders en begeleiders die organisaties doorheen het woelig water van voortdurende veranderingen willen helpen loodsen. Het boek is niet gericht op het onderwijs maar kan er wel goed voor gebruikt worden. Het bevat enkele theoretische modellen maar je voelt continu aan dat de Annette en Philippe doordrongen zijn van de praktijk. Daarvan getuigt het verhaal van Averno - een hypothetische organisatie die te maken krijgt met nieuwe uitdagingen - dat zich doorheen het hele boek weeft. De voorvallen, de patronen, de reacties van de medewerkers, wat er onder de waterlijn speelt, het voelt allemaal heel realistisch aan.

Boekcover en achterflap

Uit het boek hebben we hieronder enkele van de vele inzichten gedistilleerd die jou kunnen helpen tijdens je transformatiereis.

Durf de mist te omarmen

Op complex terrein, zo beweren de auteurs, werken mechanistische rechttoe rechtaan oplossingen niet meer. Organisaties zijn immers levende systemen en er spelen heel wat variabelen mee. Je kunt het eindresultaat van je interventies niet altijd meer voorspellen. Het is niet omdat je A doet, dat B automatisch zal volgen. Daarom gebruiken de schrijvers de metafoor van de poolster. Dat is geen vast einddoel van de geplande verandering maar eerder een ontwikkelrichting, een koers waar je op langere termijn naartoe wil. En die dus ook regelmatig kan meebewegen met de inzichten die je onderweg en via nieuwe kennis verzamelt. Naarmate je verder in de toekomst kijkt, wordt het immers steeds mistiger. De valkuil is om de mist weg te willen nemen. We doen dat omdat we niet graag in onzekerheid vertoeven of omdat het te beangstigend is. De kunst is om de mist te zien als deel van het proces, dit om te vermijden dat je navigeert op een illusie van controle, zoals dat bijvoorbeeld bij rigide meerjarenplannen het geval kan zijn.  

Schenk voldoende aandacht aan de diepestructuur van de organisatie

In organisaties bevindt zich steeds een bovenstroom en een onderstroom. De oppervlaktestructuur is zichtbaar via tastbare verschijningsvormen zoals gedrag, rituelen, gewoonten en gebruiken. De in wezen niet zichtbare dieptestructuur bestaat uit aannames, overtuigingen, mentale modellen en waarden. Deze laatste zijn wel bepalend voor wat ze zich wel of niet kan ontvouwen of ontwikkelen. De dieptestructuur bepaalt immers grotendeels de oppervlaktestructuur. Als mens zoeken wij onbewust altijd naar een collectief geaccepteerde manier van handelen. Soms zelfs zonder dat we het in gaten hebben en zelfs als dit disfunctioneel is. We houden ons immers aan de regels van het spel die we intuïtief snel oppikken. Wil je wezenlijke verandering bewerkstelligen, zo zeggen de auteurs, dan vergt dit interventies die vaak verder gaan dan de oppervlakte. Het vraagt om interveniëren op onderliggende patronen. Als ‘de harmonie te allen tijde bewaren’ bijvoorbeeld een diepgeworteld patroon is, dan is de kans groot dat er veel indirecte communicatie is omdat publieke onenigheid als een vorm van falen beschouwd wordt. Als je dan beslist om een training ‘feedback geven’ te voorzien, dan zullen mensen daarna wellicht zeer goed en volgens de regels van de kunst feedback kunnen geven maar heb je helaas nog geen klimaat waarin ze dat ook gaan doen.

Leer patronen observeren met heel je lichaam

Organisatiepatronen tonen zich via het individu. Patronen die zich op microniveau manifesteren zijn vaak een expressie van wat zich binnen de gehele organisatie voordoet. Als je erop let, zie je voortdurend individuele patronen voorbijkomen die je kunnen helpen om die patronen op het spoor te komen. Als je patronen leert spotten, dan ontvouwt er zich een bijzonder rijk pallet aan informatie om als leider of veranderaar mee aan de slag te gaan. Patronen bepalen grotendeels wat er tussen mensen gebeurt en precies daar kun je ze oppikken. In de tussenruimte. Dat vraagt dat je leert om gedrag, acties en gebeurtenissen te observeren en stap voor stap te zien hoe die met elkaar verbonden zijn en of/hoe die terugkeren. Dit vraagt om bewustzijn van je binnenwereld zodat je jouw eigen gevoelens, oordelen en aannames niet verwart met die van de omgeving. De schrijvers benadrukken dat we vaak door een gekleurde bril kijken. Ontvankelijk zijn, vraagt om bewust te worden van je eigen oordeel en het even aan de kant te zetten. Je hebt een onbevangen nieuwsgierigheid nodig om werkelijk open te kunnen staan voor wat zich voordoet. Manieren ontwikkelen die je helpen om weer terug te keren naar je eigen centrum, zodat je in een volgende bijeenkomst weer open en ontvankelijk kunt ingaan zonder ‘gedoe’ uit een vorig contact mee te slepen.

Let op voor rolverwarring

We gaan er van uit dat onze opvatting over onze rol gedeeld wordt door de mensen met wie we samenwerken. Helaas checken we dit maar weinig bij elkaar waardoor er soms meerdere van elkaar verschillende rolopvattingen bestaan. Op geordend terrein zijn rollen eerder statisch en vast te leggen in een rolomschrijving om ze daarna te hanteren als een soort objectieve maatstaf. Daarna ontstaat een vrij stabiel samenspel van rollen. In een complexe wereld zijn rollen voortdurend in beweging waardoor die niet meer te objectiveren zijn. Je ziet onbewuste of niet afgestemde rolopvattingen het snelst als er druk op de ketel komt te staan. Helaas ontbreekt dan vaak de mentale ruimte om het erover te hebben waardoor er stap voor stap breuklijnen en conflicten in de organisatie ingebed raken. De auteurs adviseren om op een proactieve manier weak signals op vlak van rollen en samenspel van rollen in de gaten te houden. Het samenspel van rollen kun je zien als een choreografie die voortdurend evolueert en waarbij de betrokkenen elkaar in de dans kunnen verliezen alsof ze ieder op een ander muziekstuk aan het dansen zijn. Daarnaast kan ook er ook een misvatting zijn ten aanzien van de rol van de directeur. Daarbij bestaat het risico van de ouder-kind dynamiek: hierin wordt van de leider verwacht dat die een ‘perfecte ouder’ is die voor zijn kinderen zorgt, het antwoord heeft op al hun vragen en hen met brede schouders van kennis en ervaring van alle gevaren behoedt. Een onmogelijke opdracht op complex terrein.

Zet in op collectief leiderschap

Tegenwoordig is er veel aandacht voor leiderschapsopleidingen en -coachings. Volgens de auteurs zijn die echter vaak individueel van aard waarbij men er van uit gaat dat de leider het daarna zal wel implementeren in de organisatie.  Het gaat volgens Annette Meulmeester en Philippe Bailleur meer over de ontwikkeling van collectief leiderschap via het ontwikkelen van een leiderschapssysteem. De dashboards met stuurinformatie die houvast geven op geordend terrein blijken maar beperkt bruikbaar omdat ze meestal opgebouwd zijn met kennis uit het verleden. Om vlot te kunnen navigeren op complex terrein is een nauwe connectie nodig met wat zich voordoet in de praktijk. Een leider kan er dus maar best voor zorgen dat signalen uit de praktijk worden opgepikt, gekanaliseerd en betekenis krijgen zodat mensen er adequaat op kunnen handelen. Deze leider gaat dus niet zelf analyseren en interpreteren maar brengt de juiste mensen en hun intuïtieve, onaffe gedachten, inzichten en ideeën bij elkaar. Zo kunnen alle relevante perspectieven vermengen in het ontwerpen van volgende stappen. Een leider zet in die zin niet zozeer een inhoudelijke koers uit maar creëert een voedingsbodem tussen mensen en zelfs tussen teams zodat er een effectief proces van betekenis geven kan ontstaan. Het gidsen van organisaties vergt wel dat de leider zelf ook aan de bak moet en de mate waarin zij in staat is om dit te doen, bepaalt in grote mate in hoeverre de organisatie in staat zal zijn om wezenlijk te evolueren. De eigen interne reis is voorwaardelijk om de ontwikkeling van de organisatie goed te kunnen ondersteunen.

Leer omgaan met spanningsvelden.

Mensgericht versus taakgericht leiderschap, intuïtief versus data gedreven beslissen, het lijken soms tegenstrijdige krachten. De kunst is om hierin geen keuze te maken maar deze juist in jezelf te verbinden en te leren doseren naargelang de situatie. Je kunt echter alleen doseren als je beide kanten kunt omarmen: de vertrouwde en de minder vertrouwde kant. Wil je kunnen laveren tussen spanningsvelden – wat nodig is op onbekend terrein - dan vergt dat de inzet van minder bewuste, afgesplitste of onderdrukte kanten van jezelf. De bereidheid tot zelfonderzoek en de ontwikkeling van zelfbewustzijn is een noodzakelijke voorwaarde om te leren balanceren op die spanningsvelden. De auteurs gaan in op enkele spanningsvelden zoals autonomie versus verbondenheid, sturen versus faciliteren en ratio versus intuïtie. Spanningsvelden hebben gemeen dat, als de druk toeneemt, ze vaak stevige emoties oproepen en zelfs kunnen leiden tot versplintering, juist waar we een mengvorm van de polariteiten nodig hebben. Als een leider de kwaliteit van beide polen niet weet te omarmen in zichzelf, slaagt hij er onder druk waarschijnlijk niet in om - wat door de druk in de organisatie uit elkaar aan het vallen is - verbonden te houden.

Foto tijdens de boekvoorstelling in Amsterdam (in het midden Annette en rechts Philippe)

Besteed aandacht aan het proces van Sensemaking

Mensen actief betrekken bij het betekenis geven aan de veranderende wereld is de beste manier om als collectief te leren omgaan met alle ongemakken die horen bij verandering. Verandering is altijd een combinatie van loslaten wat vertrouwd is (oude modellen) en omarmen van het nog niet vertrouwde (nieuwe modellen). Het proces van sensemaking is een cruciaal vermogen voor organisaties om te navigeren op onbekend terrein. Het is het modelleren van datgene wat zich aan het ontvouwen is, het vroegtijdig ontdekken van de nieuwe logica, het vermogen om relevante (soms nog zwakke) signalen uit de omgeving en organisatie op te pikken en om er collectief betekenis aan te geven. Dit doe je door zoveel mogelijk perspectieven binnen te brengen. Je schiet niet direct in oplossingen maar vertoeft juist wat langer met elkaar in de mist. De zo ontstane hypothesen leiden tot het oplaten van proefballonnen. Kwetsbare, prille ideeën krijgen hierdoor voor het eerst vorm in concrete acties. In organisaties waar overwegend met technische oplossingen geantwoord wordt, kunnen deze proefballonnen aanzien worden als besluiten of definitieve ontwikkelrichtingen, zeker als ze geen direct resultaat opleveren en zo gezien worden als falen waardoor de durf- en experimenteerruimte weer dichtklapt. Als je je eigen hypothese graag bevestigd wil zien, loop je het risico dat je onbewust kleine signalen die wijzen op het tegendeel, negeert of mist. Dit proces continu doorlopen maakt dat de lessen uit het experimenteren langzaam stollen in nieuwe manieren van (samen)werken, collectieve intelligentie en wijsheid.

Zorg voor generatieve gesprekken

Wanneer mensen klagen dat er te veel meetings zijn of dat de kwaliteit ervan te wensen over laat, wanneer beslissingen onvoldoende worden genomen door mensen die het dichtst bij de realiteit zitten, wanneer gemaakte afspraken onvoldoende worden nagekomen, dan is er nood aan rijke dialogen. De auteurs bekijken dit vanuit verschillende gespreksruimtes. Vaak zitten organisaties te veel in de vrijblijvende gespreksruimte en houden ze hun maskers op en hun harnassen aan. De kunst is om in de generatieve  gespreksruimte te komen waar de verbinding die tussen mensen ontstaat, een diepere laag raakt. Ze hanteren daarbij de metafoor van een jazzorkest. Effectieve systeembouwers hebben niet alleen oog voor de inhoud van de bijeenkomsten maar evengoed voor hoe het proces verloopt. Stiltes zijn daarbij een goede graadmeter. In de vrijblijvende ruimte voelt stilte vooral ongemakkelijk waardoor deze snel wordt volgepraat. In de schurende ruimte roept stilte spanning en onzekerheid op, met de gedachte van ‘wat gaan we nu krijgen’ of ‘als dit maar goed komt’. Het is de reflectieve stilte uit de generatieve gespreksruimte die aangeeft dat het collectieve brein opstart.

Ga aan de slag met waardestromen

Het is belangrijk om duidelijk maken welke waarde je wil creëren en voor wie. Vaak zijn teams zo intern gericht dat ze amper zicht hebben op de uiteindelijke klant of omdat elk organisatieonderdeel een andere doelgroep voor ogen heeft. Soms is het heel eenduidig en soms is er sprake van een kluwen van tegengestelde belangen. Bij het bepalen van de waarde en de markt is het handig om in scenario’s te denken. Daardoor weet je op voorhand aan welke knoppen je zal moeten draaien naargelang van de respons die je krijgt. Ook bij waardestromen is er sprake van oppervlakte- en dieptestructuur. Oppervlaktestructuur is wat je bijvoorbeeld als product of dienst krijgt. Dieptestructuur kan gaan over de beleving ervan. Bezie het anders inrichten van je organisatie waardoor ze veerkrachtiger, adaptiever, klantgerichter en vooral humaner wordt, ook als een belangrijke waarde. De waardestromen die dwars door de organisatie lopen, lijken dus belangrijker te worden dan de silo’s waarin niemand wordt afgerekend op de effectiviteit van de waardestroom.

meridianen en diamanten als leidraad

Omdat de inhoud tijdens een veranderingsproces niet altijd voldoende houvast geeft, benadrukken de auteurs dat het proces dat wel kan. Ze hebben daarvoor een model ontwikkeld met zes meridianen langs waar een organisatieontwikkeling tot stand kan komen. Naast de hoger genoemde waardestromen, zijn dat meesterschap, samenspel, teams, leiderschap en organisatiedesign. Organisatieontwikkeling is meestal een spiraalsgewijze groei door de meridianen heen. Je moet uiteindelijk met alle meridianen aan de slag om een organisatie klaar te stomen op onbekend terrein. Ze zijn dus systemisch met elkaar verbonden. Elk van de meridianen vormen een diamant met vijf niveaus waar langs een organisatie kan evolueren. Het laagste niveau is ‘stuck’ of trauma, daarna heb je survivor om uiteindelijk bij de transformer uit te komen.  

Plaatje uit het boek Navigate - Philippe Bailleur - Annette Meulmeester - uitgeverij LannooCampus

Organisatieontwikkleing gaat over het bewust werken langs de meridianen met als doel het bewust/doordacht bouwen aan een ecosysteem van organisatiepraktijken, geordend langs de meridianen zodat de energie door de organisatie kan stromen. Idealiter wordt de energie goed verdeeld over de verschillende meridianen. Een probleem toont zich vaak in één meridiaan en raakt meestal pas opgelost als je rekening houdt met hoe meridianen voortdurend op elkaar inspelen. In de kern zit het DNA van de organisatie dat inkleuring geeft aan de meridianen. Dat wordt gevormd door de principes, de ambities en de verlangens die bij de oprichting van de organisatie de basis vormden. Hoe meer aspecten in de hogere regionen van de diamant liggen, hoe groter de kans dat de organisatie gemakkelijk zal bewegen in een complexe wereld. Maar weet dat een organisatie ook een zone van naaste ontwikkeling heeft. Voorbij deze zone werken, leidt sowieso tot overspoeling. Het inschatten van de veerkracht en het absorptievermogen van een organisatie – op vlak van mensen en systemen – raakt helaas vaak overschaduwd door overmoed of onvoldoende contact tussen de directie en de buik van de organisatie.

Conclusie

Navigate is een geweldig boek waarin Annette Meulmeester en Philippe Bailleur hun theoretische en praktijkinzichten op vlak van organisatieontwikkeling van de laatste tien jaar knap hebben gebundeld. Het is ook heel vlot geschreven en zeer rijk aan taal. Daarin valt ook de mooie smeltkroes van typisch Vlaamse en Nederlandse woorden en zinnen op. De auteurs benadrukken dat de manier waarop je taal geeft aan het veranderingsproces een belangrijke hefboom is en doen dat zelf voortreffelijk in hun boek ondermeer via mooie metaforen. Ze gebruiken daarbij – net als bij de titel van het boek - wel heel wat Engelse termen (‘containen’, ‘dealen’, ‘holden’) waarvoor ze misschien ook wel een passend Nederlands woord hadden kunnen vinden. Maar misschien dekte dat minder de lading die ze voor ogen hadden. En zoals eerder verteld lazen we nooit eerder een organisatienovelle zoals die van Averno die zo uit het leven van een organisatie is gegrepen. Het is een - overigens ook mooi geïllustreerd - boek waar je het beste de tijd voor neemt en waar je tijdens je veranderingsproces regelmatig kunt naar teruggrijpen. Een echte aanrader! Het boek is uitgegeven bij LannooCampus.

Tien ontwikkelingen in de maatschappij met grote impact op het onderwijs

Enkele weken terug vroeg het beleidsteam van de Vives lerarenopleiding ons om hen via een workshop een overzicht te geven van belangrijke onderwijstrends zodat ze zich daar nog beter op kunnen voorbereiden. We zijn geen trendwatchers maar namen deze uitdaging toch graag op. In deze blog vind je enkele ontwikkelingen in de maatschappij die het onderwijs sterk beïnvloeden. Van geen enkele trend afzonderlijk schrik je wellicht. Maar de combinatie van deze ontwikkelingen kunnen veel impact hebben.

Demografische ontwikkelingen

Onze bevolking wordt gemiddeld ouder en meer divers. Dat betekent dat mensen in de toekomst langer zullen moeten werken en zich meer dan vroeger regelmatig zullen moeten om- en bijscholen. Dat impliceert dat ze op school de vaardigheid leren om autonoom en levenslang te leren. Daarnaast zullen scholen nog meer moeten inzetten op de realisatie van gelijke onderwijskansen zodat mensen met een migratieachtergrond succesvol kunnen integreren. Andere en complexere gezins- en samenlevingsvormen zorgen ervoor dat steeds meer kinderen groot worden in gezinnen met een alleenstaande ouder of in nieuw samengestelde gezinnen. Dat zorgt voor een andere communicatie tussen de school- en thuisomgeving. Dat is trouwens voor scholen met veel leerlingen uit kansarme gezinnen of die een andere thuistaal spreken nu al een uitdaging. Positief gebruik maken van de meertaligheid en de diversiteit van leerlingen is een uitdaging en tegelijk een kans voor scholen.

“Hoe zorgen we ervoor dat we alle leerlingen dezelfde slaagkansen geven, ongeacht hun socio-economische achtergrond?”

Inclusie

Elk land in Europa doet het beter op vlak van inclusie dan België. We staan dan ook het meest onderaan in de rangschikking van inclusieve maatschappijen. Het zorgcontinuüm in onderwijs kan zorgen voor eilanden waardoor leerlingen in sommige scholen (te) gemakkelijk doorgeschoven worden naar het CLB en het leersteuncentrum. Er zijn geen exacte cijfers maar bij vermoedelijk de helft van de leerlingen die momenteel via leersteuncentra ondersteund worden, gaat het over basiszorg die de school zelf kan opnemen. Het is een belangrijke oefening voor scholen om dit te bestuderen en te kijken wat nodig is om dit zelf te kunnen. Beno Schraepen, orthopedagoog, ervaringsdeskundige in het buitengewoon onderwijs en docent/onderzoeker aan de AP Hogeschool geeft in deze blog inspiratie: hoe maken we proactief de stap van integratiedenken naar inclusiedenken?

“Hoe kunnen we ons lerarenteam competenter maken in handelingsgericht werken en UDL? ”

Tijds- en plaatsonafhankelijk leren

Tijdens Covid hebben scholen de mogelijkheden van afstandsleren gezien. Opeens moest het. Met alle uitdagingen en moeilijkheden die daarbij kwamen kijken. Contactonderwijs blijft ontzettend belangrijk maar af en toe afstandsonderwijs kan ervoor zorgen dat leerlingen leren om zelfstandiger te werken en dat leraren ondertussen samen kunnen overleggen en professionaliseren. Je moet het dan wel goed voorbereiden en uitvoeren. Daarbij kan het een idee zijn om te vertrekken vanuit de klas. In plaats van de leerlingen naar huis te sturen, zou je het afstandsleren in de klas zelf kunnen simuleren. Keer na keer zou je de afstand tussen leerlingen onderling en tussen leerlingen en leraren fysiek kunnen vergroten. Het zou een uitdaging zijn om weinig in te boeten aan communicatie. Stap per stap zou je kunnen kijken hoe leerlingen en leraren hun ‘fysieke’ interacties kunnen reduceren tot ze het ook vanop afstand beheersen. Je zou week na week kunnen evalueren en bijsturen. Tot de leerlingen af en toe volledig zelfstandig kunnen werken met leraren die aan het overleggen zijn in de ruimte ernaast. Zo zorgen we ervoor dat kinderen die thuis geen accommodatie hebben om goed te studeren ook autonomer kunnen leren werken. Voor scholen die weinig plaats hebben, kan het een optie zijn om een samenwerking met een bedrijf op te zetten. Heel wat kantoorruimte in de industrie en dienstensector staat een deel van de week leeg omdat in de meeste sectoren mensen twee tot drie dagen in de week thuis werken. Daarbij benadrukken we dat sterke en voldoende instructies ook in de toekomst een basis blijven vormen van goed onderwijs.

“Hoe richten wij onze leerprocessen in de fysieke en digitale leeromgeving in zodat leerlingen en leraren tijds- en plaatsonafhankelijk kunnen leren en werken?”

Adaptief leren

Adaptieve leeromgevingen zijn leeromgevingen die rekening houden met de verschillen tussen leerlingen en die zich aan elke leerling (niveau, interesses en voorkeuren) afzonderlijk aanpassen. Daarbij gebeuren de aanpassingen op het moment zelf en worden ze steeds bijgestuurd. Leerlingen Via programma’s als Snappet of Eduten maken leerlingen oefeningen. Afhankelijk van zijn of haar prestatie krijgen ze daarna aangepaste oefeningen of instructies. Zo kunnen ook leerlingen die het moeilijker hebben met de leerstof succeservaringen hebben. En de leraar heeft via zijn digitale assistent een dashboard ter beschikking waardoor hij gerichter kan coachen.

Andere mogelijkheden voor adaptief leren zijn videocoaching waarbij leraren toestemming geven om gefilmd te worden en de beelden samen met hun coach bekijken om ervan te leren. In de lerarenopleiding van PXL Hogeschool staan overal camera’s en microfoons. Die staan in verbinding met een visiesysteem dat de beelden streamt naar de lokalen ernaast of die opneemt voor gebruik in afstands- of avondonderwijs. (Toekomstige) leraren kunnen er ook live of in uitgesteld relais leren van andere onderwijzers. Ze kunnen observeren hoe leerlingen reageren op bepaalde werkvormen of instructies en zichzelf gadeslaan.

PXL lerarenopleiding Hasselt

We moeten daarbij ook opletten om hierin niet te overdrijven. De Chinese hogeschool Hangzhou No. 11 past gezichtsherkenning toe en scant elke 30 seconden het gedrag van de studenten in het klaslokaal. Jan Masschelein en Maarten Simons waarschuwen in het boek De leerlingen centraal in het onderwijs - grenzen aan personalisering terecht voor het creëren van een nieuwe onderwijsfabriek. In PXL kregen deze lokalen niet toevallig de namen Huxley en Orwell, auteurs van toekomstromans 1984 en Brave New World.

Daarnaast verwachten we ook een verdere opmars van educatieve games. Vlaanderen zet daarin ook zijn eerste stappen. Onlangs mochten we een paar initiatieven aanschouwen op het OMG festival in Kortrijk.

“Hoe zorgen we ervoor dat we niet doorslaan in adaptief leren en zo als school een nieuwe fabriek worden?”

Artificiële intelligentie

We vroegen Chat GPT wat de belangrijkste onderwijstrends zijn (zonder door te vragen):

Er zijn veel trends in het onderwijs die de komende jaren belangrijk zullen zijn. Een van de belangrijkste trends is de integratie van technologie in het klaslokaal. Dit omvat bijvoorbeeld het gebruik van tablets, educatieve apps en online platforms om het leren te verbeteren.

Een andere belangrijke trend is gepersonaliseerd leren, waarbij de onderwijservaring wordt aangepast aan de individuele behoeften en interesses van elke leerling. Dit kan worden bereikt door middel van adaptieve leertechnologieën, projectmatig leren en andere innovatieve lesmethoden.

Daarnaast is er een groeiende belangstelling voor sociale en emotionele vaardigheden en welzijn in het onderwijs. Dit omvat bijvoorbeeld mindfulness-oefeningen, positieve psychologie en initiatieven om pesten te verminderen.

Tot slot is er ook veel aandacht voor het ontwikkelen van 21e-eeuwse vaardigheden zoals kritisch denken, probleemoplossing, communicatie en samenwerking.

We vallen niet achterover van dit antwoord maar mits onze vragen wat duidelijker te stellen was het wellicht toch meer bruikbaar geweest. Het wordt voor het onderwijs een uitdaging om te zorgen dat leerlingen dit gebruiken als hulpmiddel bij het leren en niet om te plagiëren. De eerste processen zijn al bezig en waarschijnlijk volgen er nog heel wat. Minder gemotiveerde studenten zullen steeds creatiever worden. Daarom juist is het belangrijk om hen te motiveren om Chat GPT als bronmateriaal te gebruiken om vandaaruit verder te onderzoeken en te exploreren.

Daarnaast zal het van leraren en leerlingen ook ethische competenties vergen en is het belangrijk dat leerlingen tijdens hun schoolloopbaan leren omgaan met ethische dilemma’s.

“Hoe maken wij onze leraren en studenten vaardig om in te schatten hoe waarheidsgetrouw informatie, beelden of video’s zijn?”

Tweedeling in de maatschappij

Er is momenteel een groeiende polarisatie in onze maatschappij op allerlei vlakken (sociaal, politiek, financieel …). Daarbij kunnen er ‘kampen’ ontstaan. Dat zie je ook in onderwijsvernieuwing.  Je bent een sterk voorstander van cognitief onderwijs of je bent voor ervaringsgericht onderwijs. Het is kennis ontwikkelen of vaardigheden oefenen. Alsof er geen gulden middenweg bestaat die beide combineert. Het gevaar van polarisatie bestaat erin dat beide groepen zich te weinig (kunnen) inleven in het standpunt van de ander waardoor er intolerantie kan ontstaan. Dit fenomeen kan in de toekomst nog sterker worden, zeker onder invloed van sociale media bubbels en echokamers. Op een bepaald moment lopen leerlingen en ook wijzelf het risico om alleen nog met gelijkgezinden te praten. Het is belangrijk om respect te hebben voor een andere mening en te blijven in dialoog gaan. Het is bijvoorbeeld goed om leerlingen (en leraren) te laten nadenken over hoe ze reageren op een idee waar ze het volledig mee oneens zijn. Of hoe ze hun oordeel kunnen uitstellen wanneer iemand een gedurfd idee oppert. Maar ook hoe ze een nieuw midden en evenwicht kunnen vinden en uitersten leren verbinden.

“Hoe leren wij onze leerlingen om ook aandacht te hebben voor extreme, andere of tegengestelde meningen? ”

Technologische revolutie

In de publicatie ‘De robot de baas’ van de Amsterdam University Press heeft Casper Thomas het over onderwijs in de robotsamenleving. De hypothese is dat arbeid op grote schaal vervangen zal worden door machines waarbij niemand nog veilig is. Ook hoogopgeleiden lopen gevaar. Hun diploma maakt hen niet langer onmisbaar omdat een robot op termijn ook niet-routiniseerbaar werk zal kunnen doen en sterker wordt in het vermogen om te analyseren en te denken. Toch worstelen robots nog met enkele obstakels: werk dat creativiteit vergt, het bedenken van nieuwe ideeën, sociale interactie en empathie. In deze gebieden kan de mens het verschil maken. Stel dat we onderwijs puur als voorbereiding op arbeid zouden beschouwen, dan moeten we jongeren opleiden in vaardigheden die computers niet aankunnen. De man-machine interface wordt krachtiger dan de slimste mens of de meest intelligente robot. Daarbij doet de mens ook taken of neemt hij beslissingen die we om ethische reden niet aan de robot willen overlaten.

Natuurlijk gaat onderwijs verder dan jongeren klaarstomen voor de arbeidsmarkt. Het gaat ook over Bildung, het breed vormen van de gehele persoon op zoek naar zelfontplooiing, het ontwikkelen van waarden, normen, verantwoordelijkheid en actief burgerschap, in relatie tot andere mensen. Het verwerven van denkvaardigheden, een levensbeschouwelijke visie en persoonlijkheid. Daarom is er naast technologie ook tijd nodig voor nieuwsgierigheid, verwondering, reflectie en filosofie. We zullen in de toekomst dan ook regelmatig aandacht moeten hebben voor curriculumvernieuwing. Voldoende aandacht blijven houden voor basisvakken als lezen, rekenen en schrijven en toch tijd voor identiteitsontwikkeling, inzicht in jezelf en persoonsvorming. Daarbij mag het belang van kunst, sport, zingeving en filosofie niet onderschat worden.

“Hoe stimuleren we vaardigheden als creatief denken, empathie, design, metavaardigheden en systeemdenken bij onze leerlingen? (en ook bij onze leraren en directies?)”

Datagedreven onderwijs

Elke school zit op een berg data, nog weinig scholen gebruiken die om hun beleid mee aan te sturen. Uiteraard is buikgevoel belangrijk maar data kunnen je helpen om onderbouwd een bepaalde koers te varen. Hoe contextualiseer je ruwe data zodat je er bruikbare informatie mee bekomt? Hoe kun je patronen ontdekken in de gegevens en zo inzichten ontwikkelen of mogelijke oplossingsrichtingen en acties bedenken?

De Vlaamse inspectie reikt scholen met de datawijzers een interessant instrument aan. Anderzijds hebben inspecteurs niet de tijd om scholen daarbij ook uitgebreid te coachen. Vanuit EduNext speuren we dan ook naar sterke praktijkvoorbeelden waar andere scholen kunnen van leren. Zo zal basisschool Louis Paul Boon in Erembodegem volgend jaar op Sett Vlaanderen een podium krijgen om te tonen hoe zij data deskundig aanwenden op school. Ken je nog sterke voorbeelden? => stuur ze naar dirk@dirkdeboe.be, dan verspreiden wij ze graag verder.

Het is ook belangrijk om data doordacht en breed te gebruiken. Om eerst te kijken waar je met je school naartoe wil en deze visie in concrete doelstellingen te vertalen. Vanuit deze doelstellingen kun je dan bepalen welke data je gaat verzamelen om daar dan in de toekomst op te sturen. Dat zijn best zowel kwantitatieve data over hoe leerlingen leren, demografische gegevens en schoolprocessen als kwalitatieve gegevens en percepties over hoe de onderwijskwaliteit op school evolueert.

“Hoe zorgen we ervoor dat onze leraren gebruik maken van data om hun onderwijspraktijk verder te versterken?”

Nood aan (veel) leraren

Elke sector heeft nood aan nieuwe werkkrachten en vindt ze moeilijker en moeilijker. Ook heel wat scholen hebben vandaag te maken met een tekort aan leraren en in de toekomst kan dit nog groter worden. Heel wat leraren zullen immers in pensioen gaan terwijl het aantal leerlingen blijft toenemen. Aangezien we niet verwachten dat het aantal studenten aan de lerarenopleiding spectaculair zal toenemen en er ook heel wat leraren vroegtijdig het onderwijs verlaten, dreigt het tekort in de toekomst nog groter te worden. Gelukkig zijn er heel wat zij-instromers maar zij missen in eerste instantie vaak nog de didactische kwalificaties of weten niet hoe ze een goed klasmanagement voor elkaar krijgen. Initiatieven zoals Teach for Belgium waarbij gemotiveerde zijinstromers pedagogisch en organisatorisch sterk ondersteund worden, mogen wat ons betreft flink uitgebreid worden. Daarnaast zijn we allemaal onderwijsambassadeurs, niet alleen Evy Geysels. En sterke onderwijsverhalen verdienen nog meer een podium. Het zal ook belangrijk zijn om nieuwe leraren voldoende te coachen en te ondersteunen en kansen te geven zodat ze zich kunnen doorzetten en in het onderwijs blijven.

We denken dat een aantrekkelijk pedagogisch concept waarin je als leraar autonomie krijgt, betrokken bent en steeds mag bijleren een voordeel zal zijn in de toekomst. Leraren kunnen nu al kiezen uit meerdere jobs en zullen dat in de toekomst nog meer kunnen doen. Het komt er op aan om als school attractief te zijn. Een gemeenschappelijke en uitdagende onderwijsvisie, een wervend pedagogisch project en een schoolteam dat aan elkaar hangt, zijn daarbij enorme troeven.

“Hoe kunnen we samen nog meer ambassadeur zijn van het lerarenberoep?”

Gezondheid

Laatste ontwikkeling en veruit het belangrijkste in ons leven. Jammer genoeg stellen we een groeiend aantal gezondheidsproblemen voor in onze maatschappij, in het bijzonder bij onze leerlingen, leraren en directies. Depressie, stress en burn-out kunnen wijzen op het feit dat de druk op onderwijsprofessionals de jongste jaren groter is geworden en dat de huidige manier van onderwijs organiseren niet meer toereikend is om deskundig en haalbaar om te gaan met uitdagingen zoals digitalisering, meertaligheid, verschillende startsituaties van leerlingen en kinderen met een beperking of moeilijk gedrag. Niets wijst erop dat de huidige situatie snel zal verbeteren. De vorige trend draagt daar ook niet aan bij. In team lesgeven dringt zich op. Zo kun je het werk evenwichtiger verdelen, elkaar beter ondersteunen, van elkaar leren en elkaars talenten complementair inzetten. Daarnaast kan samen lesgeven ook beter zijn voor heel wat leerlingen die kampen met psychische problemen. Het maakt individuele coaching immers meer haalbaar. Door ook in te zetten op sociaal leren, kan ook de leerling te hulp schieten en andere leerlingen verder helpen. Doordat leerlingen leren om eigenaarschap over hun leren te nemen en zo ook zelfstandiger leren werken, kunnen ze ook leraren ontlasten.

“Hoe zorgen we voor een goede fysieke, mentale, emotionele, spirituele en sociale balans bij onze leerlingen en leraren?”

Ondersteuning nodig?

Wil je voor een school een nieuw pedagogisch concept bedenken en/of implementeren zodat je school beter bestand is tegen deze ontwikkelingen? EduNext heeft daarvoor meerdere mogelijkheden (meerjarig traject, deeltraject, Masterclass, Transformatiescan, workshops of intervisies). Neem voor een vrijblijvend intakegesprek contact op met anboone@edunext.be of bel An op 0472344976.

Inclusief onderwijs is de motor van een inclusieve samenleving – Beno Schraepen

Elk land in Europa doet het beter op vlak van inclusief denken dan België. We staan dan ook het meest onderaan in de rangschikking van inclusieve maatschappijen. Ook al denken we minder vanuit exclusie en segregatie, we denken nog veel vanuit integratie. Dat is wezenlijk verschillend van inclusie.

Bij integratie is de mindset: de ander moet integreren; zij moeten zich aanpassen aan ons. Anders wordt het voor ons te lastig.

Voor een aantal mensen lukt dit niet. Het is immers moeilijk om te integreren in een samenleving die dat niet wil of die daar geen inspanningen voor doet. Denk bijvoorbeeld aan aangepaste bankautomaten. Inclusie gaat uit van wederzijdse aanpassing. Als we inclusief denken moeten we alert zijn voor het nog alom tegenwoordige integratiedenken.

Beno Schraepen, orthopedagoog, ervaringsdeskundige in het buitengewoon onderwijs en docent/onderzoeker aan de AP Hogeschool, doet sinds jaren onderzoek over inclusie op vlak van onderwijs. Volgens hem hebben we in onderwijs de inclusieboot gemist onder andere omdat we over een sterk buitengewoon onderwijs beschikken. In Noorwegen bijvoorbeeld bestaat het buitengewoon onderwijs al meer dan 30 jaar niet meer. Ook in andere landen zitten leerlingen met ASS in het gewoon onderwijs. Inclusief onderwijs wordt bij ons ook nog niet beloond. Scholen krijgen extra middelen omdat leerlingen (v.b. type 9) apart zitten. Het M-decreet heeft niet veel opgeleverd. Voordien zaten er 50000 leerlingen in het buitengewoon onderwijs, nu is dat aantal opgelopen tot 52000. Anderzijds, als je het buitengewoon onderwijs in Vlaanderen zou afschaffen, dan heb je maar 4% meer leerlingen in het gewoon onderwijs.

Beno Schraepen - foto: Kristof Ghyselinck)

Het heeft volgens Beno ook geen zin om systemen van andere landen te kopiëren. Elk land of regio heeft zijn eigen context, historiek en systeem. Het is wel duidelijk dat heel wat onderwijsprofessionals kennis ontbreken over inclusief onderwijs, over hoe je leraren daarbij coacht en over hoe je interprofessioneel samenwerkt (school, CLB, leersteuncentra). Daarbij is het ook belangrijk dat ondersteuning zich onderscheidt van zorg en GON.

Scholen hebben nood aan een visie op inclusie

Inclusie biedt voordelen voor alle leerlingen. Alle onderzoekers zijn het erover eens dat ondersteuning voor specifieke leerlingen geen negatieve effecten heeft op andere leerlingen. Integendeel, hun leerkansen vergroten daardoor en ze worden beter voorbereid op een diverse maatschappij. Scholen denken dus best na over hoe ze echt inclusief kunnen zijn en hoe ze dat in hun schoolcultuur kunnen inbedden:

-        Hoe kunnen we ons schoolteam bewust maken van het belang van inclusie?

-        In welke mate kunnen we onze leraren hierin laten professionaliseren?

-        In welke mate kunnen onze leerlingen elkaar helpen?

-        In welke mate kunnen ouders volwaardig participeren tijdens de schooluren?

-        Welke vrijwilligers(organisaties) kunnen we inschakelen?

-        Kunnen we atelierwerk organiseren?

-        Welke andere hulpbronnen hebben we ter beschikking?

-        Hoe nemen we in onze school eigenaarschap over inclusie?

-        Lopen we eerst een traject handelingsgericht werken alvorens we een gemotiveerd verslag voor externe leersteun opstellen?

-        Hoe kunnen we de bereidheid scheppen om een inclusieve context te creëren?

-        Hoe kunnen we beter met UDL of redelijke aanpassingen omgaan?

Het is belangrijk om deze visie te ontwikkelen in samenspraak met het CLB en het leersteuncentrum waarmee je als school samenwerkt.

“Trek een cirkel van een paar kilometer rond je school en kijk welke organisaties er kunnen komen helpen”

— Beno Schraepen

Meer dan zorg

Het zorgcontinuüm kan zorgen voor eilanden waardoor leerlingen in sommige scholen gemakkelijk doorgeschoven worden naar CLB en naar het leersteuncentrum.

Er zijn geen exacte cijfers maar bij vermoedelijk de helft van de leerlingen die momenteel via leersteuncentra ondersteund worden, gaat het over basiszorg die de school zelf kan opnemen. Het is een belangrijke oefening voor scholen om dit te bestuderen en te kijken wat nodig is om dit zelf te kunnen opnemen:

-        Hoe kunnen we onze kennis over handelingsgericht werken verhogen?

-        Welke andere professionalisering (werkvormen, kennis …) hebben onze leraren nodig?

-        Welke aanpassingen kunnen we doen in onze school en in onze klassen?

-        In welke mate kunnen we onze leersteunuren beter en gerichter inzetten?

-        Hoe gaan we van een gefragmenteerde ad hoc aanpak naar een duurzame en integrale samenwerking met CLB en leersteuncentrum/ondersteuner?

-        Hoe kunnen we in onze school de basisvoorwaarden voor inclusie realiseren?

-        Hoe kunnen we de bereidheid bij onze leraren verhogen om extra hulpbronnen te activeren?

-        Hoe zorgen we dat leraren bereid zijn om zich verder te professionaliseren?

-        Is wat we bieden toereikend of kunnen we als school nog meer doen?

Dit vergt ook het versterken van twee belangrijke competenties in het schoolteam:

-        Ethische competenties.=> Hoe gaan we om met verschillen? Met welke partners werken we hiervoor samen? Hoe ziet die samenwerking er dan uit?

-        Creatieve competentie => Hoe worden we sterker in het oplossen van problemen? Hoe vinden we minder voor de hand liggende oplossingen?

Ga in gesprek met CLB en leersteuncentrum

-        Welke rol kunnen zij spelen in het realiseren van een inclusieve visie op onze school?

-        Hoe kunnen wij samen zorgen voor een meer kwalitatieve ondersteuning voor zij die het nodig hebben?

-        Hoe kunnen wij zorgen voor de basisvoorwaarden voor inclusie of hoe kunnen we die voorwaarden samen creëren?

-        Hoe kunnen we zelfredzamer worden op vlak van inclusie?

-        Welke hulpbronnen kunnen we samen activeren?

-        Hoe kunnen we zorgen voor 1 aanspreekpunt en zo de impact van leersteun vergroten?

Hoe tijdens de EduNext Masterclass Transformatiecoaching een groep gepassioneerde onderwijsprofessionals elkaar op sleeptouw nam …

Tijdens onze contacten met scholen, komen we regelmatig directies, coördinatoren en beleidsmedewerkers tegen die voelen dat hun huidig onderwijsconcept tegen zijn limieten loopt en niet meer geschikt is voor de nieuwe uitdagingen die zich aandienen. Zoals een gewijzigde leerlingeninstroom, de noodzaak om meer gepersonaliseerd te leren of meertaligheid. Daarbij zijn ze zelf nog niet klaar om de verandering te leiden of ontbreken ze nog de tools en de inzichten om het in hun school vorm te geven. Bij EduNext dachten we na over hoe we deze doelgroep kunnen helpen. Het resulteerde in een vijfdaagse Masterclass transformatiecoaching die in het najaar 2022 het licht zag.

Intakegesprekken

Met elk van de deelnemers organiseerden Dirk De Boe en Peter Van de Moortel een videogesprek over de uitdagingen van hun school. Dit zorgde voor heel wat input die de docenten konden meenemen in hun voorbereiding. Anderzijds legde dit de basis voor een vertrouwensrelatie.

De locatie

Evelien Moens, transformatiecoach bij EduNext, ging op zoek naar een plek die paste bij een dergelijke masterclass: rust, een mooie omgeving en gezelligheid. Ze kwam uit bij De Kluizerij in Affligem en koos ook doelbewust voor zaal De Linde, een ruimte met parketvloer en voldoende buitenlicht die net groot en knus genoeg was en toch de mogelijkheid bood om met meerdere werkvormen aan de slag te gaan. De Kluizerij is ook zeer aangenaam voor de smaakpapillen! Enkele deelnemers geraakten tijdens de Masterclass verliefd op deze plek.

DE START: spannend!

Veertien deelnemers uit basis- en secundair onderwijs en verschillende netten maken hun opwachting. De sfeer zit er al meteen vrij snel in. Bij de check-in zien de Masterclassers al meteen dat ze vergelijkbare uitdagingen hebben. Peter en Dirk focussen zich de eerste dag op de verschillende fases tijdens een transformatietraject. De deelnemers worden zich bewust in welke fase hun school zich momenteel bevindt en wat er bij elke fase komt kijken. Ze leren ook hoe belangrijk het is om de condities te creëren voor een geslaagd veranderingsproces. Via workshops in kleine groepjes passen ze het geleerde meteen toe op hun school.

“De beste opleiding die ik ooit volgde!”

— Herlinde

Een ander belangrijk aspect tijdens de eerste twee dagen is het creëren van draagvlak in het team. De verhalen die de deelnemers hierbij vertellen zijn vaak zeer herkenbaar voor de anderen. Wat we voor ogen hadden, gebeurt: deelnemers noteren ook tips, tools en inzichten van elkaar. Tijdens de drink na afloop van de eerste tweedaagse zien we meteen dat er al heel wat verbondenheid en veiligheid is bij de Masterclassers. Met de poster van het vierledig transformatierad onder de arm, keren ze tevreden huiswaarts.

Tussentijdse opdracht en contactMOGELIJKHEID

EduNext heeft een transformatiescan ontwikkeld, een tool om te kijken hoe ver je als school al staat op vlak van het pedagogisch-didactische, de teamvaardigheden, de schoolcultuur en de processen. De deelnemers mogen deze voor hun school invullen. Dat blijkt heel confronterend te zijn. Het toont goed aan waar de school nu staat maar het geeft ook de lange weg weer die ze nog moeten afleggen. De scan zorgt er voor dat je de complexiteit van de transformatie overzichtelijk in kaart kunt brengen en biedt ook een manier hoe eraan te beginnen. De deelnemers mogen tussentijds ook sparren met Peter en Dirk en maken daar ook gebruik van. Zo is er bijvoorbeeld een gesprek waarbij twee deelnemers toelichten hoe ze tijdens een pedagogische studiedag van start willen gaan met hun veranderingsproces. Dirk en Peter geven hun daarbij feedback en advies.

Dag 3 en dag 4

De eerste dag begint emotioneel. Een van de deelnemers vertelt hoe ze op school niet zo fijne reacties van bepaalde collega’s kreeg en kan zich even niet meer inhouden. Ze wordt meteen getroost door de andere deelnemers en krijgt tips hoe ze met dergelijke situaties beter kan omgaan. Daarna bespreken we de resultaten van de transformatiescan en zoomen in op de teamvaardigheden en de schoolcultuur die nodig zijn om een nieuw pedagogisch concept in je school te kunnen introduceren. De Masterclassers maken in subgroepen een actieplan dat ze nadien aan elkaar voorstellen. We besteden ook heel wat tijd aan de procescoachingsvaardigheden die je nodig hebt om je schoolteam in beweging te krijgen. Een bijzonder moment ontstaat als een van de deelnemers het idee oppert om een bijkomende dag aan de Masterclass te breien. Ideaal om hierop de technieken van inclusieve besluitvorming toe te passen. Het resulteert in een heel mooi teammoment waarbij de groep besluit om het extra budget dat voor een van de deelnemers niet haalbaar is voor een bijkomende dag onder elkaar te verdelen.

De finale

De deelnemers krijgen na dag 4 opnieuw een opdracht. Ze mogen van zichzelf een analyse als procescoach maken of de technieken van teamcoaching toepassen op school. Bij het begin van de vijfde dag delen ze dit met elkaar. Het levert terug heel wat leerkansen op. Daarna gaan we aan de slag met de proceselementen. Twee subteams denken na over hoe je in school teamtijd creëert en een derde team denkt na over een co-creatieve toolbox voor hun school. Dit levert terug heel wat praktische ideeën op. Na de middag mag elke deelnemer een meerjarenplan voor haar of zijn school maken. Nadien lichten ze dit aan elkaar toe en krijgen ze van elkaar en van de docenten tips. Tijdens de extra dag mogen de deelnemers kiezen uit workshops. De workshops ‘hoe leerlingen eigenaarschap geven over hun leren’ en ‘hoe inspirerend en motiverend transformationeel leiderschap op school realiseren’ halen het. Elk team maakt daarbij ook een actieplan. Tijdens het laatste deel van de Masterclass mogen ze zelf een casus aanbrengen waarbij ze elkaar volgens de intervisiemethodiek advies geven.

En wat nu?

Deze groep hangt zo goed aan elkaar dat ze hebben besloten om hun lerend netwerk verder te zetten. Naast een online visueel collaboratieplatform (Miro bord) dat we blijven onderhouden is er al een Whatsapp groep ontstaan. De groep heeft besloten om ook bij elkaar op bezoek te gaan. Daarbij zal telkens een inhoudelijk transformatiethema aan bod komen en kunnen de Masterclassers een casus voor intervisie aanbrengen. We hadden het niet mooier kunnen dromen. Ook Peter, Dirk en de aanwezige EduNext coaches hebben heel veel geleerd. We zijn Nathalie, Rudi, Evi, Bieke (2x), Inge (2x), Hannelore, Sofie, Jenneke, Katrien, Ann, Koenraad en Isabelle dan ook heel dankbaar!

wat zeggen de deelnemers Erover?

Wil je er volgende editie ook bij zijn?

In het najaar organiseert EduNext een nieuwe Masterclass, terug in De Kluizerij in Affligem. Deze biedt kans aan 15 tot maximaal 20 onderwijsprofessionals uit het basis- en secundair onderwijs. Meer informatie en inschrijvingsmogelijkheid vind je hier: https://www.edunext.be/masterclass-transformatiecoaching

Contacteer de docenten

Dirk De Boe – 0474/949448 – dirkdeboe@edunext.be

Peter Van de Moortel - 0477 48 88 52 – petervandemoortel@edunext.be

Hoe je op school via een cocreatief collaboratieplatform vlot kennis en vaardigheden kunt verspreiden onder collega’s

Onderwijsprofessionals hebben voor hun werk continu nood aan inspiratie, tools, werkvormen, meetinstrumenten en andere informatie. Die vinden ze zowel op school als daarbuiten. In de meeste scholen wordt dat leermateriaal niet altijd goed gedeeld of beheerd. Leraren die bijvoorbeeld een specifieke werkvorm trachten te vinden, kunnen op die manier lang zoeken of zelf opnieuw het warm water uitvinden.

“We zouden veel tijd kunnen besparen mochten we een dynamisch systeem hebben om informatie, sjablonen en werkvormen gemakkelijk terug te vinden en aan te vullen ”

Het kan dus een idee zijn om een schooleigen toolbox samen te stellen met voorbeeldlessen, nota’s van nascholingen, rapporten van schoolbezoeken, handleidingen, vragenlijsten, sjablonen, favoriete werkvormen, mindmaps, presentaties van lezingen, brainstorms, praktijkonderzoeken, documentatie van gerealiseerde projecten of evaluatieverslagen. Tot zelfs een bibliotheek met interessante onderwijsboeken en hun samenvatting toe. Zo bouw je aan een cocreatieve toolbox die ter beschikking staat van iedereen en die collega’s dagelijks kunnen gebruiken en onderhouden. Via een dergelijke gereedschapskoffer kun je ook sterke praktijken uit het verleden bekijken en vermijden om in dezelfde valkuilen te stappen. Het geeft je eveneens inspiratie voor het versterken van je onderwijspraktijk. Leraren die zich willen verdiepen, kunnen dat zo gericht doen. Je creëert zo ook een platform voor kennismanagement voor je school, ideaal voor startende leraren of voor een nieuwe beleidsmedewerker die zich wil inlezen.

Hoe begin je eraan?

Door deze toolbox in cocreatie met alle leraren en zelfs met leerlingen te maken, maak je er een levend gebeuren van. Toch is niet denkbeeldig dat zo’n toolbox een vergaarbak wordt van allerhande informatie waarin niemand op een bepaald moment nog vindt wat hij nodig heeft. Het gevolg is dat mensen veel tijd verliezen of het uiteindelijk opgeven. Denk dus vooraf goed na over de volgende vragen:

·        Hoe ziet de architectuur van je gereedschapskoffer eruit?

·        Hoe zorg je voor een helikopterzicht van waaruit je eenvoudig en gebruiksvriendelijk meer gedetailleerde informatie kunt vinden?

·        Welke inhouden wil je erin?

·        Op welke manier wil je dat zichtbaar maken voor de teamleden?

·        Hoe kun je de gebruikers gemakkelijk laten navigeren?

·        Hoe zorg je dat de teamleden zelf ook informatie kunnen opladen en welke criteria hanteer je daarbij?

·        Hoe zorg je voor een eenvoudig onderhoud van de toolbox?

·        Hoe zorg je dat de inhoud van de gereedschapskoffer up-to-date blijft?

“Zorg voor een flexibele en aanpasbare architectuur”

Ook al heb je goed over deze vragen nagedacht, dan nog is het mogelijk dat je na enkele maanden gebruik weer moet veranderen. Het kan een idee zijn om niet meteen groot te beginnen en het organisch te laten groeien. Om het na wat experimenteren te herschikken. Bij het opzetten en onderhouden van een dergelijke toolbox heb je rollen en verantwoordelijken nodig. Daarbij heb je collega’s nodig die inhoudelijk sterk zijn en die gedreven zijn om kennis te laten circuleren binnen het schoolteam. Ze zorgen ervoor dat collega’s materiaal op het platform plaatsen, dat ze daar andere collega’s van op de hoogte brengen en dat irrelevant materiaal na verloop van tijd ook van het platform wordt gehaald.

Een geweldig visueel collaboratieplatform

Voor een dergelijke toolbox zijn meerdere platformen mogelijk. We hebben goede ervaringen met Miro, een oneindig canvas dat je zelf en samen met anderen vorm kunt geven. Je kunt er heel handig informatie toevoegen zoals een foto plakken, een URL plaatsen of een video integreren. Zowel via het internet, een screenshot vanuit een ander scherm of vanuit je computer kun je naadloos PDF’s , PowerPoints, excels en tekstdocumenten opladen en afladen. Je kunt door al deze documenten in Miro ook gemakkelijk navigeren. Zo wandel je bijvoorbeeld op Miro zelf door een PowerPoint presentatie zonder dat je weerom naar een ander scherm moet gaan of de file moet gaan downloaden. Het platform is ook enorm gemakkelijk als je samen met collega’s aan een project werkt of in een werkgroep zit. Dan open je een Miro bord en kun je alle informatie op dat bord zetten. Zo hoeven collega’s niet meer te zoeken in hun mailbox. De informatie staat meteen visueel waar collega’s het nodig hebben. Door je scherm te delen kan je tonen waar alles staat.

“Net als een fysieke leeromgeving moet ook een digitaal leerplatform visueel aanspreken”

Onze ervaring leert dat deze aantrekkelijke en laagdrempelige manier collega’s aanzet tot samenwerking en informatie delen. Je kunt in Miro ook gemakkelijk samen brainstormen door post-its aan te klikken en er ideeën op te noteren. Je kan er ook objecten tekenen en inkleuren, zowel in vrije vorm als met figuren die je kan aanklikken. Maar je kan nog zoveel meer met Miro. Het heeft zelf een camera-, microfoon- en chatfunctie. Dus in plaats van op de videogesprek link te klikken, kun je dat ook rechtstreeks op Miro en kun je elkaar daar zien en horen. En je bent meteen op de plaats waar je aan het werk bent zonder twee vensters in de gaten te moeten houden. Super handig zijn ook de kant en klare sjablonen die je kunt gebruiken en aanpassen naar je persoonlijke wens en smaak. Zo zijn er bijvoorbeeld sjablonen voor Mindmapping en SWOT analyse. En als je zelf iets hebt dat je later opnieuw wil gebruiken, dan maak je er gewoon een template van. Met Miro kun je ook presenteren en door verschillende frames wandelen, vergelijkbaar met Prezi. Dat is super handig als deelnemers op het eind van een sessie hun werk aan elkaar willen voorstellen zonder dat ze daarvoor PowerPoint moeten starten. Er is ook een timer waarin je kan aangeven hoeveel tijd er nog is voor een bepaalde opdracht. Je kan ook mensen taggen zodat ze getriggerd worden om naar het bord te komen, gesteld dat je een geweldig idee hebt gepost en benieuwd bent naar wat collega’s ervan denken. En je kunt het ook gebruiken om een stemming te organiseren.

Zelf eens proberen?

Hieronder vind je de link naar een EduNext testbord waar je naar hartenlust mag experimenteren: https://miro.com/app/board/uXjVMXag1Us=/?share_link_id=912061045702

Miro testomgeving - probeer het zelf maar eens uit …

Als dit je wat lijkt, kun je starten met de gratis versie. Zo zijn wij ook ooit begonnen. Dat is ideaal om een aantal dingen uit te proberen want je hebt heel veel functionaliteit. Je krijgt wel maximaal drie borden. Bij de gratis versie moeten de mensen die je uitnodigt een account aanmaken en daarna inloggen om toegang tot het bord te krijgen. Niet echt moeilijk maar wel een extra drempel tegenover de betalende versie waar je gewoon de link kan sturen naar de personen die je inviteert. Als je een licentie wil aanschaffen, dan betaal je daar ongeveer 15 Euro per maand/per persoon voor. Hiervoor krijg je oneindig veel borden en mag je oneindig veel mensen uitnodigen.

Hulp nodig of meer weten?

Een goed kennismanagement tool is cruciaal voor een school. Zowel tijdens de dagelijkse werking,  tijdens een veranderingsproces maar ook om vernieuwingen bij iedereen op school te verspreiden. Zo maak je je professionaliseringsbeleid heel zichtbaar en concreet en creëer je een extra dynamiek. Tijdens onze begeleidingen is een schooleigen gereedschapskoffer een van de aspecten van de verduurzamingsfase van een transformatie. Contacteer Dirk De Boe voor meer info op 0474/949448 of mail Dirk op dirkdeboe@edunext.be

Het gebruik van groeitaal, een krachtige hefboom voor verandering

De manier waarop sommige politici over onderwijs spreken, doet onze haren te berge rijzen. Ze hebben het over de lat die hoger moet, het niveau dat moet opgekrikt worden of leerlingen die moeten worden bijgespijkerd. Het zijn nochtans mensen die willen dat leerlingen het Nederlands goed beheersen maar die zelf qua taalgebruik niet altijd uitblinken. Het is taal die uitgaat van een kloof tot iets dat moet bereikt worden, van een afstand tot een norm. Het is vaak harde taal die uitgaat van een negatieve startsituatie en die voor de ontvanger kwetsend over komt. Gelukkig zijn er weinig onderwijsprofessionals die op die manier over hun leerlingen of collega’s spreken. Toch kunnen we daar allemaal nog stappen in zetten. Het ‘meerdere-mindere’-model kregen we immers van kindsbeen mee. We leerden ons in een meerdere positie te plaatsen ten opzichte van de ander, waardoor die in een mindere positie terechtkomt. En dat uit zich in ons taalgebruik. Het vergt elke dag inspanningen om vanuit een evenwaardig perspectief te communiceren. En ook al zijn we overtuigd van een groeimindset, onze woordkeuze volgt niet altijd. Communiceren via groeitaal is een kunst. En het heeft veel impact op het gedrag van collega’s.

De magische woorden ‘nog’ en ‘al’

Een zin als ‘ik kan dit niet’ klinkt helemaal anders dan ‘ik kan dit nog niet’. In de laatste zin ga je ervan uit dat je het ooit wel gaat kunnen. Het is een kwestie van tijd en inzet eer het zover is. Het woord ‘al’ zet de stappen die je al hebt genomen in de verf en geeft je energie. Het zorgt dat je kunt verder bouwen op wat je al gerealiseerd hebt. Het zijn woorden die bij het coachen van leerlingen en leraren heel veel effect hebben. Als een leraar zegt: ‘ik kan dit niet’, kun je vragen: ‘Kun je dit niet of kun je dit nog niet?’ en ‘Wat heb je nodig om het te kunnen?’. Dat kan het aanleren van een vaardigheid zijn of misschien gewoon meer tijd. Het gesprek zo voeren alleen al zorgt voor begrip en voor een mogelijke verschuiving in het denken van die collega. Gebruik daarom taal die zich richt op mogelijkheden in plaats van beperkingen. Spreek eerder over kansen en voordelen die een verandering biedt en minder over problemen of beperkingen die ze met zich meebrengt. Focus eerder op wat je gaat doen en minder op wat je niet (meer) gaat doen. Als je bijvoorbeeld wil aangeven dat je niet gaat hervallen in de fouten van het verleden, kun je beter aangeven wat je in de toekomst anders gaat doen. Met een zin als ‘het is niet onze bedoeling om …’ rij je je meestal snel vast.

Denk negatief klinkende woorden om

Als je in een gesprek met een collega zegt dat je begrijpt dat hij in weerstand gaat, dan activeer je pas die zogenaamde weerstand. Niemand wordt immers graag op die manier aangesproken. Die collega vindt van zichzelf waarschijnlijk dat hij helemaal niet in weerstand gaat. Hij denkt daar gewoon anders over, heeft misschien nog meer argumenten nodig om de voorgestelde vernieuwing te omarmen of vraagt zich af of hij wel de vaardigheden heeft om het gewenste in de praktijk te brengen. Als je denkt in woorden als draagvlak of veerkracht, dan kijk je helemaal anders naar de situatie en vertrek je van het idee dat je samen inspanningen levert om achter een nieuw idee te gaan staan.

“Waarom niet een nieuw woord bedenken voor onze personeelsvergadering? Wie wordt graag behandeld als personeel?”

Ook kunnen bepaalde begrippen door omstandigheden een negatieve weerklank hebben gekregen. Stel dat je een project binnenklasdifferentiatie hebt gelopen en dat heeft niet de gewenste resultaten opgeleverd, dan kun je die term in de toekomst het best vermijden. Je kunt het dan bijvoorbeeld hebben over hoe elke leerling zo goed mogelijk haar of zijn leerdoelenstellingen kan realiseren.

Gebruik actieve en waarderende taal

Zinnen met ‘worden’ zetten niet aan tot beweging. En net die dynamiek heb je nodig tijdens een veranderingsproces. Maar ook werkwoorden en adjectieven vervangen door krachtigere alternatieven zoals ‘doen’, ‘leren’ en ‘ontwikkelen’ in plaats van ‘zijn’ hebben meer impact. ‘Zijn’ impliceert dat de situatie blijft zoals ze is. Vermijd ook zoveel mogelijk ‘men’. Dit maakt je communicatie zeer onpersoonlijk en wekt weinig energie op bij de toehoorder. Collega’s willen zich tijdens een veranderingstraject persoonlijk aangesproken worden. Gebruik daarom positieve en krachtige woorden die medewerkers motiveren en tot actie stimuleren. Op synoniemen.net vind je vaak betere alternatieven voor je eerste woordkeuze. Het is verstandig om belangrijke toespraken goed uit te schrijven en daarna eens te zoeken op ‘worden’, ‘men’, ‘zijn’ of ‘gaan’ en die eruit te halen. Of ze door collega’s laten lezen en je communicatie met hun feedback aanpassen. Bij mondelinge communicatie is het een kwestie van aandacht en oefening. Wat daarbij helpt, is niet te snel spreken of eerst goed nadenken voordat je reageert of over wat je wil zeggen. Het is belangrijk om je mening te uiten maar denk na hoe, tegen wie en in welke omstandigheden je dat doet. Leer de impact van je woorden inschatten. Je boodschap met mildheid en tact formuleren, ontdek je meestal in de loop der jaren.

“Als je het over kinderen met een andere thuistaal hebt die het Nederlands minder goed beheersen, zeg dan dat ze meertalig zijn in plaats van dat ze een taalachterstand hebben  ”

Ga op zoek naar betekenis

Een verandering brengt emotie teweeg bij medewerkers. Ze gaan daarbij door een rouwcurve. Door het gebruik van groeitaal, kunt je hen helpen om de betekenis van de verandering voor zichzelf te ontdekken. Laat hen nadenken over wat de verandering voor hen inhoudt en hoe deze verandering hun persoonlijke ambities en die van hun leerlingen kan ondersteunen. Bijvoorbeeld door leren en ontwikkelen te benadrukken. Het veranderingstraject biedt een kans om nieuwe skills te leren en om als persoon te groeien. Tijdens een veranderingstraject heb je zeker rationele argumenten nodig maar het is vooral de emotie die zal zorgen voor de gewenste gedragsverandering. Je daarbij kwetsbaar opstellen en eerlijk zijn en dit via betekenisvolle communicatie ondersteunen, kan collega’s helpen om zelf ook hun gevoelens te durven delen.

Creativiteit en humor

Een taal gebruiken die mooier en creatiever is, die energie geeft of die poëtisch is. Woorden of zinnen ‘omdenken’, zodat ze beter klinken en meer effect hebben. Zo was er in Duitsland in een woud een mooi bord: ‘Voorbehouden voor reeën’. Er had evengoed ‘verboden toegang’ kunnen staan. Het eerste is verrassend en spreekt ons veel meer aan.

Foto - MPI ‘t Craeneveld Oudenaarde

“Kijk eens naar de website van je school en bedenk ideeën om wat humor en creativiteit toe te voegen”

Bedenk ideeënboosters

We hebben soms de neiging om te snel  ‘ja maar’ te zeggen als we een nieuw idee aanhoren. We kennen waarschijnlijk allemaal idea killers zoals ‘dat past niet in het rooster’, ‘dat doen we allemaal al’, ‘dat wordt chaos in mijn klas’ of ‘dat mag niet van de inspectie’. Je kunt deze ook omdenken tot quotes die energie en goesting geven om uitgesproken ideeën een kans te geven.

“Maak eens posters met eigen ideeënboosters en hang die op in de leraarskamer en in vergaderlokalen”

Communiceer geweldig

Marshall Rosenberg zegt dat we als mensheid een taalprobleem hebben, omdat we getraind en opgevoed worden in een taal die ons leert om te analyseren en te veroordelen, en die ons wegleidt van onze behoeften. Daarom definieerde hij geweldloze communicatie als een bewustzijn om onze taal te ondersteunen zodat we ons helder en duidelijk kunnen uitdrukken en kunnen luisteren naar wat er echt toe doet. Om dat te illustreren gebruikt hij de metafoor van de giraf en de jakhals. De giraf omdat het een dier is met een groot hart dat goed kan luisteren. Bovendien is het een herbivoor en een van de meest vredevolle dieren. Hij kan door zijn lange nek ook goed het overzicht houden. De giraf zorgt voor verbondenheid en is gevoelsmatig. De jakhals is een roofdier dat resultaatgericht is, oordeelt, vergelijkt en controleert. Hij is zeer rationeel en durft agressie, manipulatie en macht te gebruiken. Rosenberg pleit voor een goede balans tussen de jakhals en de giraf zonder de jakhals voorrang te geven. De giraf kan de jakhals daarentegen helpen om zich op een verbonden manier te uiten waardoor die minder meedogenloos is en meer empathie vertoont. Rosenberg noemt dit geweldloze communicatie: een manier van interactie die het mogelijk maakt op vreedzame wijze informatie uit te wisselen en verschillen te overbruggen, waarbij menselijke waarden en behoeften centraal staan. Deze wijze van communiceren wil taalgebruik stimuleren dat tot wederzijds begrip leidt en woordkeuzes vermijden die mensen kwetst en in hun waarde aantast.

De manier waarop je communiceert, helpt je om als school je dromen en doelen te verwezenlijken. Door hier samen aandacht aan te besteden, zorg je voor een positief en motiverend klimaat en werk je aan een ondersteunende schoolcultuur die veranderingen vlotter mogelijk maakt.

Wil jij ook aan de slag met groeitaal?

Samen met je schoolteam creatief nadenken over het taalgebruik op je school en via een brainstorm concrete ideeën bedenken en visualiseren? Dat kan via een workshop out-of-the-box denken waarbij je samen met collega’s via enkele creativiteitstechnieken concrete ideeën voor je school of klas bedenkt. Contacteer hiervoor Dirk De Boe op 0474/949448 of mail naar dirkdeboe@edunext.be

Misschien wel de grootste uitdaging tijdens een veranderingstraject Hoe krijg je iedereen mee?

Bij een veranderingstraject is het belangrijk is om voldoende draagvlak te creëren in het lerarenteam. Je wacht daarmee best niet tot er al een of meerdere proeftuinen lopen. Voor de collega’s die niet rechtstreeks bij deze innovaties betrokken zijn, wordt het nadien zeer moeilijk om zich achter de vernieuwing te scharen die enkele collega’s onder elkaar hebben bedacht.

Creeer draagvlak voordat je begint

1) Als een leraar de leraarskamer binnen komt en zegt dat hij zich precies een octopus voelt, dat hij geen drie of vier sporen nodig heeft maar een multisporenaanpak, dan is er bij deze leraar een levensechte urgentie om de situatie te veranderen. Als dit bij meerdere collega’s het geval is, kan dit voor de school de aanleiding zijn voor een veranderingstraject. Is de urgentie echter minder aanwezig bij het lerarenteam maar bestaat ze wel voor de school, dan zul je die moeten aanwakkeren. Bijvoorbeeld door vanuit trends te kijken hoe je leerlingeninstroom er over enkele jaren uit zal zien. Zo creëer je een interne motivatie. Die is vaak sterker dan een opgelegde urgentie zoals de Digisprong, een doorlichting of de modernisering. T

2) Werk dagelijks aan de condities om tot een geslaagde transformatie te komen zoals willen gaan voor één overkoepelend schoolproject en je schoolbestuur mee hebben. Daarnaast is het cruciaal om alle belanghebbende (leraren, leerlingen, ouders en coördinatoren) van in het begin te betrekken. En dat gaat ruimer dan informeren. Klim best enkele sporten hoger op de participatieladder.  En als je het ernstig meent, zorg ook voor voldoende gezamenlijke werktijd voor het lerarenteam. Bijvoorbeeld door leerlingen enkele uren per week volledig zelfstandig te laten werken of een samenwerking opzetten met een VZW die af en toe een halve dag leertijd voor hun rekening neemt.   

3) Breng een leidende coalitie op de been. Zoals een kernteam dat een goede representatie is van het hele lerarenteam. Zij kunnen als goede verkenners voorop lopen maar ook regelmatig terugkeren, overleggen, informeren en inspiratie opdoen bij hun collega’s. Voor kleinere lerarenteams valt het te overwegen om meteen met het hele team aan de slag te gaan. Voor de geloofwaardigheid en goede vertegenwoordiging is een juiste verhouding beleid/medewerkers in dit team nodig. Je kunt geen vijf beleidsmedewerkers hebben in een team van acht.  

Creëer draagvlak tijdens het veranderingstraject

4) Schenk aandacht aan de rouwcurve. Een significante verandering zoals het realiseren van een nieuw pedagogisch concept, is ook het oude loslaten. Volgens Elisabeth Kübler-Ross gaan we daarbij allemaal door een aantal emoties die beginnen bij een shock om dan x tijd later te  eindigen bij het omarmen van het nieuwe.

Gebaseerd op rouwcurve Elisabeth Kübler-Ross

Elke betrokkene gaat het best op eigen snelheid door deze curve. Forceer dit niet en geef mensen de tijd. Innovatoren zijn er pijlsnel door, een aantal andere collega’s zullen daar meer tijd voor nodig hebben. Dat kan te maken hebben met niet kunnen, niet durven of niet willen. In elk van de gevallen is coaching nodig. Uiteraard zijn er op een bepaald moment grenzen aan acceptatie van weerstand.

5) Herhaal en visualiseer: leerlingen hebben herhaling nodig om leerstof onder de knie te krijgen. Hetzelfde geldt voor leraren. Het is niet omdat ze enkele keren per jaar in een pv geïnformeerd zijn over het veranderingstraject dat ze mee zijn in het verhaal. Herhaal regelmatig en op verschillende manieren, zowel online als fysiek. Plaatsen waar leraren veel komen zoals de leraarskamer, het secretariaat of bij het binnen komen van de school zijn daarbij zeer geschikt. Laat het team zelf eens nadenken hoe ze de vooruitgang van het traject creatief kunnen visualiseren.

6) Werk met tussenstappen. Op een bepaald moment in het traject definieer je een aantal leidende pedagogische principes die aangeven hoe het onderwijs er in de toekomst uit zal zien. Het kan best zijn dat een aantal leraren een van de principes nog niet met de nodige intensiteit of diepgang kan toepassen. Stel dat je bijvoorbeeld de ambitie hebt om coachingsgesprekken met leerlingen te organiseren. Finaal doel wil je die om de veertien dagen houden. Maar voor een aantal leraren kan dit te hoog gegrepen zijn. Dan kun je starten met een gesprek per trimester en het jaar nadien de frequentie verhogen. Op die manier voelt het minder bedreigend aan en hebben leraren tijd om zich de vaardigheden eigen te maken die je ervoor nodig hebt. Door zo bepaalde uitdagende leidende pedagogische principes terug te denken, vergroot je het draagvlak en hou je toch het einddoel voor ogen.

Creëer draagvlak na het veranderingstraject

Een veranderingstraject is nooit af. Maar op een bepaald moment kom je wel in een nieuwe fase terecht. Waar je gaat opschalen en borgen. Ook dan is het belangrijk om voortdurend aandacht te schenken aan het creëren van draagvlak.

7) Zorg voor een duidelijke rolverdeling: het zijn vaak dezelfde mensen die in werkgroepen zitten. Die onbalans knaagt aan het draagvlak en ook aan de draagkracht van deze mensen. Breng eens de belangrijkste taken van het team in kaart en kijk welke kennis, expertise, vaardigheden en talenten je daarvoor nodig hebt. Als je daarna ook het aanwezige potentieel van het schoolteam in kaart brengt, kun je de match te maken tussen beide. Het valt aan te raden dat teamleden elkaar zelf nomineren voor een taak of rol omdat ze ervan overtuigd zijn dat die collega het wel goed zal uitvoeren. De voorwaarde hierbij is vertrouwen.

8) Werk aan de teamvaardigheden van het schoolteam. Vaak ontstaat draagvlak ook doordat mensen zich competenter voelen. EduNext heeft via een tweejarig praktijkonderzoek een aantal vaardigheden in kaart gebracht die leraren nodig hebben om een onderwijsconcept waarbij leraren eigenaarschap over hun leren nemen, te kunnen realiseren.

Kies er jaarlijks een of twee uit – niet meer – en kijk wat je ervoor nodig hebt. Maak daar een plan van aanpak voor. Een nascholing alleen is vaak niet de oplossing. Werk er gericht een heel schooljaar aan en zorg dat je de vertaling maakt van theoretische inzichten naar de context van de klas of school.

9)     Kom tot een gedragen meerjarenplan. Niets zo motiverend voor een schoolteam om te weten waar ze samen naartoe gaan en op welke manier ze dat gaan bereiken. Dat meerjarenplan bevat pedagogisch-didactische keuzes, pilootprojecten, de aanpak van metingen, aanpassingen van infrastructuur, keuzes m.b.t. teamvaardigheden of schoolcultuur. Een dergelijk plan is een houvast en ook een filter voor het al dan niet toelaten van nieuwe initiatieven. Door het plan jaarlijks bij te sturen, zorg je ook dat het actueel blijft en dat je nieuwe ontwikkelingen mee neemt. Zonder dat je de essentie te veel verandert.

Het is dus belangrijk om continu aandacht te hebben voor het realiseren van draagvlak, zowel in de voorbereidingsfase, implementatiefase als verduurzamingsfase van een veranderingstraject.

Wil je hier graag meer over weten?

Naast de bovenvermelde tips zijn er nog heel wat andere manieren om aan draagvlak te werken. Je leest er meer over in het boek De ultieme gids voor transformatie van je school en in onze andere blogs. Tijdens onze masterclass transformatiecoaching is het creëren van voldoende draagvlak een centraal thema.

We gaan hierover met jou ook graag in gesprek. Contacteer Dirk De Boe op 0474/949448 of mail naar dirkdeboe@edunext.be

Van individuele opleidingen naar gezamenlijke competentieontwikkeling of hoe belangrijk het ontwikkelen van teamvaardigheden is voor een geslaagde schooltransformatie

De huidige uitdagingen in het onderwijs nopen directies en leraren om een nieuw pedagogisch concept te vinden. Daarbij ontstaan ideeën zoals leerlingen eigenaarschap geven over hun leren, in team lesgeven en het doorbreken van afremmende pedagogisch-didactische patronen. Het gebeurt dat enkele leraren het voortouw nemen om dit nieuw pedagogisch concept samen uit te proberen. Aangezien deze leraren veel goesting hebben, extra inspanningen doen en goed overeenkomen, is deze proeftuin in veel gevallen een succes. De moeilijkheid is om het daarna ook schoolbreed te implementeren. Dat dit niet altijd lukt, heeft met heel wat factoren te maken (lees er meer over in een andere blog). Eén belangrijk factor is de mate waarin de teamvaardigheden in het lerarenteam al dan niet sterk ontwikkeld zijn.  

Vaak beschikken de innovatoren uit de proeftuin al over een aantal sterke competenties. Zowel op vlak van kennis, vaardigheden en attitudes, scoren ze bovengemiddeld. Dat geeft hun de wendbaarheid om met moeilijke situaties om te gaan, elkaar feedback te geven, elkaar te coachen, over hun functioneren te reflecteren en hun handelingen bij te sturen. Bij het uitbreiden van de proeftuin, lijken andere leraren, die nog niet over deze vaardigheden beschikken, in weerstand te gaan. Terwijl ze zich vaak nog niet competent genoeg voelen om het nieuw concept van hun collega’s te omarmen. De kans is groot dat ze snel zullen teruggrijpen naar het vroegere onderwijsmodel. Ook al weten ze dat het niet meer werkt.

Tijdens ons tweejarig Vlaio praktijkonderzoek, hebben we 28 directies geïnterviewd en hen gevraagd welke lerarencompetenties volgens hen belangrijk zijn tijdens een transformatie. Daarnaast deden we ook een uitgebreide literatuurstudie en leerden we via onze begeleidingen op de schoolvloer ook welke kennis, vaardigheden en attitudes leraren daarbij nodig hebben. We kwamen uit op volgende competenties:

Kenniscompetenties

Sommige scholen wachten voorlopig met een diepgaande transformatie omdat hun leraren nog niet over bepaalde basiscompetenties beschikken om gewoon al goed les te kunnen geven, laat staan dat ze dat volgens een nieuw pedagogisch concept zouden kunnen. Drie belangrijke kenniscompetenties voeden elkaar.

Didactisch handelen

De manier waarop de leerstof het best kan onderwezen worden. Zoals leerlingen in de zone van naaste ontwikkeling kunnen brengen, in staat zijn om verkorte instructies zonder kwaliteitsverlies te ontwerpen of vakoverstijgende leerinhouden slim kunnen samenstellen. Maar leraren moeten ook het metacognitieve niveau van hun handelen kunnen ontwikkelen. Aanvullend op hun lespraktijk kunnen reflecteren in welke mate het lesgeven heeft gewerkt en waarom. Daarop kunnen bijsturen en zo theoretische kennis contextualiseren en koppelen aan hun eigen lespraktijk.

“In welke mate beheersen onze collega’s de bouwstenen van effectieve didactiek?”

Breinvriendelijk leren

Stel dat je als leraar niet goed zou weten hoe het brein van je leerlingen werkt. Hoe kun je dan in godsnaam goed lesgeven? Eén facet daarvan is weten dat leerlingen over een denkend/bewust brein en een associatief/onbewust brein beschikken. Het onbewuste brein is zeer belangrijk voor het verwerken van leerstof. Maar het werkt op de achtergrond, als leerlingen niet bewust aan het nadenken zijn. Leraren moeten dus weten dat ze het brein van hun leerlingen af en toe rust moeten gunnen. Zo kunnen leerlingen onbewust belangrijke verbanden leggen. En aangezien het denkend brein veel energie verbruikt, plannen ze leeractiviteiten waarbij leerlingen veel aandacht en denkvermogen nodig hebben, het best in de ochtend.

“In welke mate hebben leraren inzichten in hoe het brein van hun leerlingen evolueert met hun leeftijd?”

Executieve functies

Heel wat leraren denken dat leerlingen geen eigenaarschap over hun leren kunnen opnemen. Dat klopt, leerlingen moeten dat leren. En dat kan door de regelfuncties van hun hersenen, essentieel voor doelgericht en aangepast gedrag, te stimuleren. Zoals leerlingen leren hoe ze afleiding en stoorzenders kunnen uitschakelen, hoe ze de volgorde van hun acties kunnen plannen en het effect van hun handelen kunnen controleren. Maar ook dat ze capabel worden om hun emoties, motivatie en alertheid te reguleren. Of hoe ze er hun aandacht bij kunnen houden. En natuurlijk kunnen leraren dat enkel aanleren als ze hierover zelf over voldoende kennis en ervaring beschikken.

“In welke mate beschikt het lerarenteam zelf over sterke executieve vaardigheden?”

Vaardigheidscompetenties

Elkaar kunnen coachen

Als je leerlingen eigenaarschap wil geven over hun leren en verwacht dat leraren hen daarbij goed begeleiden, dan is het essentieel dat het ganse schoolteam over voldoende coachingsvaardigheden beschikt. Toen ze in de vrije basisschool in Blankenberge in grote units gingen werken, kregen de alle leraren een meerdaagse opleiding in coaching. Aangezien ze het geleerde daarna meteen konden toepassen, was het leereffect groot. Ga dus eerder voor een vormingstraject in plaats van een opleidingsmoment. Zorg voor teamtijd waarin leraren samen kaders en inzichten kunnen opdoen, om het geleerde toe te passen, erop te reflecteren en te leren van wat werkt of niet. Op die manier schep je voorwaarden om te leren en te groeien en leren leraren elkaars potentiële kwaliteiten vrijmaken. En dan gaat het niet alleen over het coachen van leerlingen maar ook van elkaar.

“In welke mate zien leraren coachen nog als iets extra boven op hun lesopdracht?”

Feedback kunnen geven en ontvangen

Om een lerende organisatie te worden, is bij het schoolteam een mindset nodig om continu op zoek te gaan naar feedback. Daarbij is de eerste stap om feedback niet langer te zien als iets negatief of als een evaluatie. Zo legt de ontvanger van de feedback de oorzaak van zijn falen niet buiten zichzelf. Hij leert uit te zoeken waarom iets minder goed ging en hoe hij dit in de toekomst anders kan aanpakken. Maar alles begint natuurlijk met vertrouwen en eerlijkheid. Door elkaar veel waarderende feedback te geven, kunnen leraren een sterke voedingsbodem leggen waarna ze in tweede instantie ook meer open zullen staan voor corrigerende feedback.

“In welke mate ervaren collega’s feedback eerder als kritiek?”

Systeemdenken

Tijdens een veranderingsproces moeten leraren in staat zijn om het overzicht te behouden en tegelijk ook kunnen inzoomen. De kunst bestaat erin om die twee met elkaar te verbinden.  Door het geheel te leren zien in plaats van de onderdelen afzonderlijk, kun je patronen en relaties ontdekken. Een school is immers een levend ecosysteem en als onderwijsprofessional maak je daar deel van uit. Meer nog, je hebt er een rol in en je kunt er ook invloed op uitoefenen. Door regelmatig te kijken naar het groter geheel en de relaties tussen de verschillende elementen, vergroot je de impact op lange termijn, kom je tot betere besluiten en meer effectieve acties.

“In welke mate evolueren jullie van korte termijn branden blussen naar duurzame oplossingen op lange termijn? ”

Over de 11 competenties kun je meer lezen in De ultieme gids voor transformatie van je school .

Hoe kun je aan deze teamvaardigheden werken?

Het eerste inzicht is om te evolueren van individuele opleidingen naar gezamenlijke competentieverwerving. Het blijft natuurlijk belangrijk dat leraren zichzelf blijven nascholen, de hefboom vergroot als ze dit ook samen in team doen. De valkuil hierbij bestaat er in om aan alle vaardigheden tegelijk te beginnen. Of om er helemaal geen structuur in te hebben zoals lukraak een interessante spreker op je pedagogische studiedag uitnodigen. Het is geweten dat leraren er niet altijd veel van onthouden of toepassen. Het is daarom belangrijk om een selectie te maken van de teamvaardigheden die het meest prioritair zijn voor jullie toekomstig schoolproject en om daarvan een plan van aanpak te maken.

hoe weet je nu op welke vaardigheden je gaat focussen?

Je hebt als directie, beleidsmedewerker of innovatieve leraar wellicht een vermoeden waar je school goed op scoort en waar er groeikansen zijn. Maar jouw perceptie komt niet noodzakelijk over de hele lijn overeen met die van je collega’s. Daarnaast kun je ook een aantal blinde vlekken hebben. Het is dus goed om eerst een gezamenlijk beeld over de huidige competenties in het schoolteam te hebben om daarna te kijken welke de zinvolle focuspunten voor de toekomst zijn.

Dit kan via een vaardigheidsscan. EduNext heeft daarvoor een vragenlijst ontwikkeld die je samen met een aantal collega’s kunt invullen. Daarbij schaal je je per vaardigheid in op 4 niveaus: zwak, matig, sterk, uitmuntend.

Door telkens voorbeelden of verklaringen toe te voegen aan je score, krijg je een overzicht hoe sterk je al bent op elk van de vaardigheden. Door nadien de scores en vooral de voorbeelden en verklaringen te analyseren en te interpreteren, kom je tot een gezamenlijk beeld. De gesprekken die collega’s daarbij voeren zijn van onschatbare waarde. Daarna kun je er samen - bijvoorbeeld door erover te stemmen - enkele elementen uitkiezen en er verder op verdiepen. Dat kan via de voorbeelden die het team samen gegeven heeft maar ook door andere inspiratie toe te voegen. EduNext heeft daarvoor rubrics ontwikkeld die per element een aantal criteria bevat en die via indicatoren op elk van de vier niveaus invulling geeft aan die criteria.

Zo kom je per gekozen element tot een actieplan. Dit bevat een aantal concrete elementen om voor de gekozen vaardigheden als team een niveau te groeien. Voor executieve functies (EF) zou dit in volgende acties kunnen zijn:

• Enkele personen van het team een intensieve opleiding EF laten volgen

• Een kennismakingssessie voor het hele team organiseren

• Teamtijd creëren voor het schoolteam voor de teamvaardigheid EF

• Een leerlijn EF ontwikkelen

• Workshops tijdens pedagogische studiedagen en pv’s organiseren

• Samen met leerlingen executieve functies in de hele school visualiseren

• Sterke EF voorbeelden een podium geven

• Regelmatig reflectiemomenten over EF inbouwen

Het komt er op aan om met volgehouden aandacht en inspanning samen sterker te worden in een bepaalde vaardigheid. In een meerjarenplan kun je dan vastleggen om elk jaar op één vaardigheid grondig en duurzaam een niveau te stijgen.

samen met JE team een vaardigheidsscan doen?

Dit houdt in dat we de deelnemers – we raden tussen de tien en de twintig – voorafgaand aan de scan goed briefen. Ze krijgen dan een Survey Monkey vragenlijst die ze individueel invullen (scoren en argumenteren). Ze hebben daarvoor een half uur tot een uur tijd nodig. We verwerken de resultaten en sturen die vooraf door. In een interventie van een halve dag in de school bekijken we samen de resultaten en kiezen we enkele vaardigheden waarop we verdiepen. Het resultaat is een actieplan voor de gekozen teamvaardigheden.

Neem contact op met anboone@edunext.be  of bel An op 0472344976