Sett Connect - een ‘vree wijs’ webinar, vanuit Gent naar uw kot gestreamd

Enkele weken terug diende het Easyfairs team om gekende reden de beslissing te nemen om Sett Gent van 28 en 29 oktober te verschuiven naar 3 en 4 maart 2021, dit met behoud van alle sprekers. EduNext en Hans Defour kregen de vraag of ze niet snel een nieuw programma voor Sett Connect in elkaar konden boksen. Zo een uitdaging gaan we natuurlijk graag aan. ‘Het is wel al voor woensdagnamiddag 28 oktober, hoor’, zei Katinka, projectleider van Sett. Oei, dat is een ander paar mouwen!

Maar het is gelukt. En we zijn heel fier op het programma. We hebben deze keer gefocust op een aantal essenties van het onderwijsvak en op een aantal actuele thema’s. Beleef hier onder het programma in vogelvlucht:

Wijze lessen – 12 bouwstenen voor effectieve didactiek

Dit boek moet elke leraar in Vlaanderen gelezen hebben. Meer nog, hij of zij zou het ook moeten (kunnen) toepassen in zijn of haar lessen. Het geven van een goede instructie is immers nog altijd een belangrijk fundament voor goed onderwijs. We zijn dan ook blij dat co-auteur Kristel Van Hoyweghen de bouwstenen voor effectieve didactiek op Sett Connect onder de aandacht brengt. Wat zal ze ons vertellen?

Je kan Kristel na haar lezing ook zelf vragen stellen.

Anders evalueren als hefboom voor vernieuwend onderwijs

Voor dit thema  hebben we twee sprekers op de kop kunnen tikken:

Ludo Heylen zal de link leggen tussen evaluatie en leerlingen eigenaarschap geven over hun leren. In transformatierad termen gaat het hier over het wiel ‘leerproces’. Benieuwd naar Ludo’s visie hierover en ook naar de tips die hij ons heeft beloofd!

Katrien Goossens gaat dan weer in op groeigerichte evaluatie en feedback, een thema waarin ze bij Vlajo intussen heel wat expertise hebben opgebouwd. Het groeigericht evalueren en tegelijk ook het groeigericht lesgeven is voor veel leraren nog steeds een uitdaging. Maar Katrien weet daar raad mee, hoor!

Minimale krijtlijnen, maximale speelruimte

Dat zelfsturing tijdens Corona belangrijk is gebleken, dat weet intussen elke leraar in Vlaanderen. Dat was het trouwens ook al voordien. Nele Van Oosten schreef er een boek over. Dat is gemakkelijk, horen we jullie zeggen. Ga er maar eens zelf aan staan. Dat doet Nele ook. Via Cego en als leercoach in het Lab, een van de meeste innovatieve scholen in Vlaanderen. Als dat geen referentie is! Het wordt dan ook een heel boeiende sessie op Sett Connect. Hier heeft ze het over.

Afstandsleren - Ge meendjet!

Gaan we het daar opnieuw over hebben? Jawel, we laten graag iemand aan het woord die er - al lang voor de Corona crisis - mee bezig is: Lieselot Declercq, oprichter van D-Teach. Ze vertelt ons over een uniek pedagogisch raamwerk voor online lesgeven. Boeiend als leraar om daar onze eigen aanpak van de voorbije maanden aan te spiegelen.

Daarnaast komen ook praktische tools bij afstandsleren aan bod. Mario Kicken zal op Sett Connect de zoekende leraar of ICT coördinator een aantal praktische tips & tricks aan de hand doen.

En er is ook een casus van twee directeuren die het afstandsonderwijs samen met hun vakgroepen in de praktijk aan het brengen zijn: Mattias Paglialunga & Bart De Roeck van het Sint-Jozefscollege in Aarschot.

Als klap op de vuurpijl is niemand minder dan Clo Willaerts te gast op Sett Connect. Een dame die haar sporen verdient als marketing experte en die schrijfster is van onder meer het boek Altijd Naakt waarin ze bedrijven en individuen de weg toont om via internet en sociale media hun eigen stijl te vinden en zelf controle te houden over hun onlinereputatie. Blij dat ook zij haar licht laat schijnen over het digitale leren.

Pff…tt, dat wordt moeilijk kiezen. Wel misschien moet je wel een paar collega’s aanspreken zodat jullie samen de ganse namiddag kunnen volgen en er nadien over kunnen reflecteren?

Maak dit webinar op woensdagnamiddag 28 oktober mee door je in te schrijven via deze link.

En kom digitaal ook eens langs op de EduNext beursstand …

Maak dit schooljaar eens geen nascholingsplan maar zet in op effectieve en duurzame professionalisering

Ieder schooljaar maken schoolleiders opleidingsplannen voor hun medewerkers. Dat resulteert in een aantal nascholingen die door het lerarenteam tijdens het schooljaar gevolgd worden. Daarnaast is er eenmaal of tweemaal per jaar een pedagogische studiedag waarin vaak een thema wordt gekozen dat belangrijk geacht wordt voor het ganse team. Hoewel er zeker goede voorbeelden zijn van efficiënte nascholingen en studiedagen, zijn deze initiatieven vaak fragmentarisch en van korte duur.  Het opleidingsbudget, dat in onderwijs al niet groot is, wordt op die manier versnipperd zodat de netto leerwinst bij leraren beperkt blijft en opleidingsnoden op schoolniveau onvoldoende worden ingevuld.

“De uitdaging om leraren te professionaliseren in het omgaan met verschillen in de klas is ambitieus en cruciaal. Het vergt een grondhouding gericht op leren van elke leerling, een ruime bagage aan pedagogisch-didactische kennis, attitudes en vaardigheden en een gerichtheid op continu professioneel leren. Het vraagt om het aanwenden van een observationele, communicatieve en relationele vaardigheden - Bieke De Fraine, hoofd van het centrum voor onderwijseffectiviteit en -evaluatie KU Leuven”

Professionaliseringsplan

Stel dat je in plaats van een nascholingsplan een professionaliseringsplan zou maken? Om dit effectief en duurzaam te maken zijn een aantal randvoorwaarden van belang:

• Een dergelijk plan is best in lijn met de (nieuwe) visie van de school en/of in lijn met het (eventuele) verandertraject dat in de school loopt. Zo worden de schooldoelen verbonden met de leerplandoelen van de leraren en krijg je een duidelijk kader waarin professionalisering plaatsvindt.

• Van momentopnames naar trajecten: effectieve vormingen bestrijken een langere periode die leraren toelaat om nieuwe inzichten op te doen en ze ook meteen toe te passen in hun klas, erop te reflecteren en bij te sturen overeenkomstig de eigen context.

• Gezien leraren meer en meer in teams opereren om de diverse uitdagingen op de klasvloer aan te kunnen, is het logisch dat ze samen professionaliseren. Een leraar die alleen naar een opleiding gaat, slaagt er niet altijd in om achteraf de collega’s mee op sleeptouw te krijgen.

• Op basis van concrete leerdoelen. De deelnemers aan professionaliseringsactiviteiten denken best goed na over wat ze met de vorming concreet willen bereiken. Daarnaast is het goed om via voorbereidende lectuur, checklists of oefeningen de voorkennis van de leraar te activeren zodat de nieuwe leerstof beter inhaakt op reeds aanwezige kennis.

• Wetenschappelijk geïnspireerd. Er bestaat heel wat onderzoek over wat werkt en wat niet werkt en in welke context. Het is aan te raden om toekomstige vormingsinitiatieven hierop af te toetsen en goed te kijken in hoever de lesgever zijn trainingsmateriaal voldoende onderbouwt.

Hoe begin je er aan?

Het is sterk als een team van directie en leraren dit samen maakt. Je kan daarbij denken aan een aantal leraren samen met een of meer schoolleiders. Als je in de school al een veranderteam of beleidsteam hebt, dan zou dit team hierover de leiding kunnen nemen in overleg met het ganse lerarenteam. Om te zorgen dat je goed nadenkt over alle relevante aspecten van een dergelijk professionaliseringsplan en om er zeker van te zijn dat je niets over het hoofd ziet, kan je eventueel gebruik maken van het EduNext transformatierad maar dan specifiek toegepast op het lerarenteam.  

Door het rad te gebruiken als denkmodel, kan je voor elk van de wielen eerst divergeren en mogelijke ideeën in kaart brengen. Daarbij kan je de input van het ganse lerarenteam en reeds bestaande goede voorbeelden meenemen. Vervolgens convergeer je, maak je (budgetaire) keuzes en kom je tot één geïntegreerd professionaliseringsplan. Dat kan er een zijn voor één schooljaar maar het kan – in lijn met de nieuw visie – ook meerdere schooljaren bestrijken waarbij je elk jaar andere klemtonen kan leggen. Of net niet.

inspiratie NODIG?

Leerinhoud

• Voorzie het grootste deel van het nascholingsbudget voor collectieve leernoden. Ga voor een groter traject met meer impact voor minder leraren dan voor versnipperde activiteiten voor het ganse team.

• Zorg dat deze collectieve leernoden aansluiten bij de visie en schooldoelen die je vooropstelt. Gebruik daarna je visie en schooldoelen als filter voor inkomende opleidingsvragen. Communiceer de leerdoelen van de school en visualiseer ze via sleutelwoorden, beelden en symbolen. Hang de leerdoelen op in de lerarenruimte en op andere plaatsen waar leraren vaak komen.

• Zet naast pedagogische vormingen ook in op vaardigheden (coaching, creatief denken, communiceren, feedback geven/krijgen) en op cultuursaspecten (visievorming, gedeeld leiderschap, talentontwikkeling, komen tot gedragen beslissingen).

Leervorm

• Bekijk alternatieve leervormen dan louter klassikale vormingen. Kijk of je met leraren onder begeleiding een project kan uitwerken waarbij je samen een leerproces doorloopt en na enkele iteraties ook een product als opbrengst bekomt.

• Laat ook vormingsmomenten in co-teaching doorgaan waarbij instructie en oefenen afgewisseld worden en waarbij gedifferentieerd wordt tussen deelnemende leraren.

• Start met een paar enthousiaste leraren een pedagogisch/didactische leesclub. Lees samen hetzelfde onderwijsboek, reflecteer erover en pas daarna relevante elementen toe in de klas. Combineer het eventueel met lesson study.  

Leerproces

• Effectieve vormingen geven een antwoord op concrete leervragen van leraren die hun leerlingen tot beter leren willen brengen. Het is belangrijk om vooraf na te gaan of de desbetreffende vorming een voldoende antwoord biedt op die leervragen.

• Laat geen opleidingen meer doorgaan die niet geëvalueerd worden. Zorg voor opvolging en ondersteuning. Maak dat het geleerde na de vorming in de praktijk toegepast wordt, dat er nagegaan wordt wat de effecten zijn en wat er moet aangepast worden zodat het ook in de context van de eigen school werkt. Laat de vormingsexpert desgevallend evaluatiemomenten bijwonen.

• Vraag deelnemende leraren vooraf om de training nadien aan enkele collega’s te geven. Dat verhoogt de motivatie en de concentratie tijdens de opleiding.

Leertijd

• Stap af van het principe van opleidingsmomenten en ga naar opleidingstrajecten. Voorzie intakegesprekken en terugkomdagen. Geef leraren de ruimte en de tijd om het geleerde ook toe te passen in de praktijk, erop te reflecteren en bij te sturen.

• Laat pedagogische studiedagen voorbereiden door een kern-, verander- of beleidsteam. Zorg dat de leerdoelen van de studiedag in lijn zijn met de nieuwe visie en de schooldoelen. Voorzie vooraf klankbordsessies zodat zoveel mogelijk mensen overtuigd zijn van de meerwaarde en goesting hebben om deel te nemen.

• Rooster per week twee uur overlegtijd in voor alle leraren. Daar kan professionalisering deel van uitmaken. 

Leeromgeving

• Pimp je lerarenkamer zodat ze gebruikt kan worden voor meerdere doelen waaronder professionalisering. Zorg in de school voor cocons waar leraren in kleine teams of alleen ongestoord kunnen werken.

• Ga met leraren op schoolbezoek naar innovatieve scholen. Maak dit niet vrijblijvend. Zorg vooraf voor een kijkwijzer zodat ze via verschillende invalshoeken naar de school kijken. Laat hen tops en tips terugkoppelen en leerpunt benoemen die ze nadien zelf aangepast aan hun klascontext toepassen.

• Voorzie een mood- of prikbord in de lerarenkamer met interessante artikels, boekcovers, werkbladen, data van webinars of onderwijsevents.

Leernetwerk

• Start interne leergemeenschappen op waarin leraren samen nieuwe lesmaterialen en werkvormen ontwikkelen.

• Stimuleer externe professionele netwerken met leraren die met dezelfde uitdagingen worden geconfronteerd en die soortgelijke behoeftes hebben.

• Breng het professioneel netwerk van de leraren in kaart. Kijk welke interne opleiders er in de school(gemeenschap) opstaan. Zet je leraren aan om hun netwerk uit te breiden.

Leermateriaal

• Zorg dat leraren beschikken over de nodige tools en apparatuur (laptops, wifi, software …). Zorg ook voor een (interne) opleiding in het gebruik ervan.

• Bouw een bibliotheek op van pedagogisch-didactisch interessante boeken. Werk aan gestructureerde open platforms waar leraren efficiënt leermateriaal en goede voorbeelden met elkaar kunnen delen.

• Stimuleer de mogelijkheid van online opleidingen en MOOCs waar leraren samen aan kunnen deelnemen.

Leerorganisatie

• Zorg voor autonomie en zelfregulering bij deelnemende leraren. Blijf niet afhankelijk van nascholers en kijk welke leraren de rol van interne coach kunnen vervullen.

• Zet het professionaliseringsbeleid op de agenda van elke personeelsvergadering. Laat goede praktijken aan het woord zodat je kruisbestuiving in de school stimuleert.

• Zorg voor aangepaste logistiek: tools, software, wifi … en de nodige ondersteuning zodat leraren het geleerde ook kunnen blijven oefenen in de school.

Ondersteuning nodig?

EduNext begeleidt scholen om zelf van binnenuit te veranderen. Dit gebeurt via een traject van drie jaar waarbij een EduNext transformatiecoach de school ondersteunt om leerlingen in het centrum van hun leren te plaatsen. Een van de aspecten die daarbij aan bod komt is professionalisering van leraren.

Zin in een vrijblijvend gesprek? Stuur een mail naar contact@edunext.be of bel Dirk De Boe op 0474/949448.

De wetenschap van succes of hoe je uitblinken kan leren - Jeroen De Flander

Waarom blinken sommige mensen uit zonder dat ze heel veel talent of extreem veel geluk hebben? Jeroen De Flander, professor aan de Tias Business School en strategie-implementatie expert, onderzocht het en schreef er een boek over. Volgens hem heeft succes te maken met een combinatie van drie factoren: passie, meesterschap en veerkracht. Het belang van talent wordt daarbij overschat. Terwijl veel mensen net geloven dat het in je genen zit en een flinke portie geluk nodig hebt om het te maken.

Passie: wat je wil doen

Volgens Jeroen De Flander heeft passie heel veel te maken met interesses. Dingen waar we belang in stellen, blijven gedurende ons hele leven meestal stabiel. Interesse is een goede toekomstindicator mits ze natuurlijk goed ontwikkeld wordt. En dan komt de context waar je in opgroeit op de proppen. In het begin heeft onze interesse immers behoefte aan externe activatie. Ouders, broers, zussen,  vrienden en buurt kunnen zorgen voor een constante activatie van de interesse. Zonder specifiek doel. Louter de interesse verkennen. Het is belangrijk dat deze mensen dingen aanreiken en vooral niet opdringen. Als kinderen zelf mogen bepalen wat ze doen, is de kans groter dat ze een interesse ontwikkelen die uitgroeit tot een passie.

“Een passie duikt niet zomaar op en blijft niet altijd bij jou. Prille interesses zijn breekbaar en vaag en moeten jarenlang geoefend worden”

Meestal verkennen we onze interesse via spelen. Op een bepaald moment kan deze externe motivatie omslaan in interne motivatie waarbij we extra investeren in de activiteit. Spelen wordt dan oefenen. Tot we er helemaal in opgaan en we alle aanwezige kennis en vaardigheden betreffende de activiteit tot ons willen nemen. Op die manier verdiepen we ons en gaat de interesse meer en meer  onze motivatie sturen. Jeroen De Flander onderbouwt dit met het Bloom model.

Het kan ook zijn dat je tijdens je leven op een bepaald niveau vast komt te zitten. De auteur geeft tips hoe je je klim weer kan hervatten zoals doelbewust op zoek gaan naar details en daarvan genieten of investeren in zingeving als motivatiebron. Volgens de auteur is zingeving de motor om op lange termijn sterk te presteren. Daarom is het belangrijk dat bedrijven daar meer en meer op inzetten. Bijdragen tot het welzijn van anderen, tot de maatschappij of tot het behoud van de planeet.

Meesterschap: wat je kunt doen

Lazlo Polgar, amateurschaker, verklaarde nog voor zijn kinderen geboren waren dat ze de beste schaakspelers ter wereld zouden worden. Hij verdiepte zich in de sport en leerde alles wat hij maar kon leren over schaaktraining. Hij richtte een deel van zijn flat in als schaakterrein met schaakboeken, tekeningen met schaakposities en een steekkaartensysteem. Zijn dochters behaalden de wereldtop. Ze gingen alle vier door de meesterschapscurve. De auteur onderscheidt hierin vier niveaus:

Beginneling: we doen iets omdat het onze interesse wekt of omdat iemand ons er warm voor maakt.

Amateur: we plannen tijd in om te oefenen. Hoeveel vooruitgang we boeken, hangt volgens Jeroen De Flander vooral af van hoe intensief we oefenen. Maar op een bepaald moment komen we in dit niveau vast te zitten. Nog meer oefenen helpt niet meer. We moeten doelbewust proberen te verbeteren. Als we dat doen en we pushen onszelf, dan kunnen we op termijn naar het volgende niveau.

“Het maakt niet uit wat je domein is, je kan je prestaties verbeteren zolang je op de juiste manier oefent en je aan een aantal wetenschappelijke principes houdt”

Expert: onze motivatie is hierbij volledig geinternaliseerd. Het is onze passie geworden. We hebben de ambitie om nog verder te komen en gebruiken intensieve oefentechnieken.

Pionier: we hebben alle aanwezige kennis vergaard en geïnternaliseerd. We hebben een unieke stijl ontwikkeld en jarenlang bijgeschaafd. Als we nu nog vooruitgang willen maken, moeten we zelf innoveren binnen het vakgebied, nieuwe paden verkennen en openstellen voor anderen.

“Veel van mijn tegenstanders wisten een pak meer dan ik maar ik was heel goed in wat ik wist – Josh Waitzkin”

Experten en pioniers zijn constant op zoek naar wat ze niet goed doen en herhalen de moeilijkste momenten tot ze het goed kunnen. Ze zijn ook creatief in het bedenken van oplossingsstrategieën om psychologische en techische terugkerende fouten niet meer te maken of om details nog nauwkeuriger uit te voeren. 

Veerkracht: wat je zult doen

Om succes te hebben moet je ook de kunst beheersen om te kunnen verliezen. De manier waarop je op verlies reageert, bepaalt je succes. Recht kunnen krabbelen na een mokerslag, is niet genoeg. Je moet het verlies kunnen zien als een kans om te groeien, als een cadeau. Zie je het als een opportuniteit, dan vergroot het de kans dat het je de volgende keer wel zal lukken. De schrijver baseert zich hierbij op de gekende groeimindset theorie van Carole Dweck. Door op zoek te gaan naar constructieve feedback leer je van je mislukkingen.

Je kan je mislukkingen best in drie categorieën plaatsen:

- Blunders: je deed iets verkeerd omdat je niet oplette. Je weet dat en als je goed oplet overkomt het je niet weer

- Systematische fouten: kleine fouten die je telkens opnieuw maakt

- Grote mislukkingen: dit zijn de grootste groeikansen. Dit doe je niet door nieuwe vaardigheden te ontwikkelen maar door karakter te kweken

“De grote vraag is wat je doet nadat je mislukt bent”

De auteur biedt vier interessante lenzen hoe optimisten en pessimisten naar mislukkingen kijken:

1)     Controle: pessimisten focussen op wat er fout is gegaan en blijven dat proces herhalen. Optimisten gaan op zoek naar manieren om te verbeteren

2)     Impact: optimisten zien de positieve effecten van hun acties. Pessimisten relativeren wat ze kunnen doen om de situatie te verbeteren.

3)     Relativiteit: pessimisten kunnen de oorzaak van een crisis niet plaatsen, optimisten wel

4)     Duur: optimisten denken niet dat een crisis blijft duren, pessimisten wel

Hoe je negatieve dingen voor jezelf verklaart, bepaalt of je een optimist of een pessimist bent. Optimisten presteren dan ook beter dan pessimisten. Ze zijn gezonder en gelukkiger. De auteur geeft ook een aantal tips hoe je optimisme kan aanleren. En hij maakt ook een bruggetje naar het gekende Flow van Mihaly Csikszentmihalyi. Flow bereik je als er een evenwicht is tussen je vaardigheden en de uitdaging. Is de uitdaging te groot, dan raak je gestrest. Is ze te klein dan raak je verveeld. Flow is essentieel als tegenwicht voor de energie die je verliest door gericht te oefenen. Dit was voor mij een van de mooiste inzichten uit het boek.

De auteur vertelt terecht dat alle drie hefbomen op zich zeer nuttig zijn. De winst zit hem echter in de combinatie en integratie van de drie.

Conclusie

Er bestaan veel boeken over succes, er zijn er maar weinig die zo wetenschappelijk onderbouwd zijn als dat van Jeroen De Flander. De auteur slaagt erin om deze wetenschappelijke inzichten in een leesbaar verhaal om te zetten. Dit komt mee door de vele, toch wel straffe verhalen van mensen die tot uitzonderlijke prestaties kwamen, ook al hadden ze geen bijzonder talent. Ik kreeg als lezer af en toe het gevoel dat de mens door de auteur als ‘te maakbaar’ wordt neergezet. Ik vraag mij af hoeveel mislukkingen er zijn die het boek niet haalden tegenover al die succesverhalen. Volgens Paul Verhaeghe (Spanning – januari 2017) klopt het wel dat de mens maakbaar is omdat hij een ontzettend groot aanpassingsvermogen heeft. Hij haalt daarbij een valkuil aan. Iets wat neoliberalen ervan gemaakt hebben: als de mens maakbaar is, dan moet iedereen het kunnen maken. Dan is iedereen auteur van zijn eigen succes of mislukking. Dus als je het niet maakt, is het je eigen schuld. Dan heb je foute keuzes gemaakt of heb je niet genoeg je best gedaan. De auteur spreekt echter nergens zo over maakbaarheid. Hij legt bij elk voorbeeld telkens objectief uit welke wetenschappelijke principes er achter schuilen. Zo kan je daar als lezer van leren en het zelf ook toepassen. Het boek leest als een trein en was moeilijk weg te leggen. De vormgeving is mooi. De ratio-emotie balans kon beter. Het had mooier geweest als elk van de drie hefbomen een andere steunkleur had gekregen. Zeker het hoofdstuk over passie kon wat meer emo gebruiken. De mooie illustraties bij het begin van elk deel hadden wat vaker mogen terugkomen in de tekst.

Het boek is een aanrader voor iedereen die aan zijn persoonlijk succes wil werken of dat van zijn team.

Jeroen De Flander paste de theorie ook toe op zichzelf als spreker en geeft intussen in meer dan  veertig landen lezingen. Wil je hem in Vlaanderen eens aan het werk zien? Dat kan. Als mede-curatoren voor Sett Gent, konden we hem overtuigen om op 29 oktober in Flanders Expo een keynote te geven over zijn boek. Wil je er bij zijn? Dan vind je hier programma en tickets.

Dit artikel verscheen eerder op de blog van dirkdeboe.be die handelt over creativiteit, innovatie en transformatie.

Peter en Elisabeth Rosseel: “Leiderschap is niet aan mensen zeggen wat ze moeten doen, leiderschap is het faciliteren van leren”

Peter en Elisabeth Rosseel zijn vader en dochter. Mischa Verheijden, journativist @ r-evolutie.be / Re-story.be en EduNext vrijwilliger, spreekt ze in de aanloop naar hun presentaties op Sett Gent, het grootste evenement in Vlaanderen rond de toekomst van het onderwijs. Peter spreekt er over visie, leiderschap en cultuur en hoe je gedragsverandering kunt realiseren. Zijn dochter Elisabeth spreekt over hoe innovatie de schoolcultuur positief kan veranderen. Over moedig en daadkrachtig leiderschap. Al die onderwerpen komen aan bod in dit dubbelgesprek met twee bevlogen mensen die niets liever willen dan (jonge) mensen in hun kracht zetten en houden: “Om de exploratiedrang te behouden, moeten we zorgen dat kinderen van jongs af leergierig blijven. Dat mensen aan zichzelf willen blijven werken en ontdekken, en zichzelf ontwikkelen.” 

Peter en Elisabeth Rosseel, vader en dochter, ontvangen Mischa in Leuven in het huis waar Peter met zijn vrouw woont en dat voor Elisabeth het ouderlijk huis is waar ze opgroeide. Elisabeth is pedagoge, kleuterleidster en leraar 1ste en 3de leerjaar op De Ark in Leuven en docent lerarenopleiding aan de UCLL. 

Het is 1 juli, haar zomervakantie is begonnen. Maar niets blijkt minder waar. Elisabeth zal later in de week met haar vader naar Oostduinkerke vertrekken waar ze samen met een team monitoren een taal- en sportkamp begeleiden.

Taalfacilitatoren noemt ze hen. En in augustus doen ze dat nog eens twee weken. “Het is voor mij echt ideaal om met die combinatie van het speelse van op kamp gaan en toch het educatieve erbij mijn zomers te vullen”, zegt ze. De microbe kreeg ze van haar vader mee. Peter Rosseel is directeur van MCR, een spin-off van de KULeuven, waarin hij werkt rond strategie, leiderschap, verandermanagement, leren en ontwikkelen. 

Hij was achttien jaar toen hij voor het eerst als monitor naar Kortrijk ging en is er sindsdien nooit meer mee gestopt: “Ik deed dat dus al voordat Elisabeth werd geboren en ze is er mee opgegroeid. Nu doen we het samen. Het is een passie van ons, omdat we daar ten volle gaan voor experimenteren rond diep leren.”

Leraar faciliteert leren

Peter: “Het is dat experimenteren dat fundamenteel is. Je kan ook direct feedback geven. In scholen en bedrijfsomgevingen zijn mensen altijd bang voor real time feedback. Maar door dat te doen, kan je onmiddellijk heel snel veranderen, heel snel innoveren, heel snel leren, heel snel aanpassen. Die wendbaarheid is wat er vandaag ontbreekt in heel veel organisaties. Niet in het minst in scholen.”

Elisabeth: “We gaan met Nederlandstaligen en Franstaligen aan de slag met peer to peer learning. Ze gaan met en van elkaar leren. Op zoek naar een manier om met elkaar te communiceren. Samen koken, knutselen, een krant maken, debatteren en presenteren … Niet alleen spreken, maar zo ook bezig zijn met woordenschat en grammatica. Een taal leren gebeurt immers eerst via begrijpen” 

Peter: “Grammatica en woordenschat zijn belangrijk. Je moet ook weten wat je aan het spreken bent en hoe je het moet vervoegen. Maar wat we vooral willen creëren, is dat die kinderen en jongeren zin krijgen om een taal te leren en die te kunnen en durven gebruiken.”

“Leren is niet alleen de hoeveelheid kennis die je opdoet, leren is ook een min of meer constante gedragsverandering.”

Er is niks fout aan kennisoverdracht. Maar leren is niet alleen de hoeveelheid kennis die je opdoet, leren is ook een min of meer constante gedragsverandering. De taal gebruiken, dat is de gedragsverandering.” 

Outdoor learning

Elisabeth: “We doen echt zo veel mogelijk buiten. Je ziet dat dat voor die kinderen een motivatie is om te blijven doorgaan en hun best te doen. Dat ze niet in de zomervakantie weeral in een klas zitten.”  

Peter: “Vorig jaar hadden we een prachtig leermoment: 90% van de tijd hebben we buiten gezeten. Op een moment zijn we toch in de klas gaan zitten. De omgeving bracht onmiddellijk de stimulans om terug naar het traditionele te gaan. De kinderen werden terug leerling en de taalfacilitatoren werden terug leraar. Elisabeth is binnengegaan en heeft het voorbeeld gegeven …”

“Een leraar doet niet alleen aan kennisoverdracht, een leerkracht faciliteert leren”

Elisabeth: “Terwijl de taalfacilitatoren observeerden, vertelde ik aan de kinderen dat het eigenlijk niet aan ons is om hen te zeggen wat ze moeten doen, maar dat we hun ideeën willen horen. Zo hebben we met de kinderen gepraat over het proces.

Kennis vind je vandaag overal. De vragen zijn: hoe kom ik aan de juiste informatie, hoe leer ik kritisch omgaan met die informatie en hoe gebruik ik die informatie om onze maatschappij beter te maken? Dat is één van de belangrijkste opdrachten van het onderwijs.” 

Conceptueel conflict

Peter: “Het terugplooien op een traditionele klasbenadering was dan ook het onderwerp van het debat ‘s avonds bij de teamvergadering. Daar hebben we de situatie met de taalfacilitatoren besproken. 

Het is belangrijk om met elkaar te praten over wat er gebeurd is en eerlijk en met respect voor elkaar te zeggen hoe je je daar bij voelde.

Dat conceptueel conflict heeft ons een beter en sterker team  gemaakt. Omdat je eerlijk bent tegen elkaar. En ook wij hebben dus bijgeleerd. 

Dat conceptueel conflict, vriendelijker noemt men dat thoughtful disagreement, moet je creëren. Het is fundamenteel. Je hebt directieteams in scholen en bij de overheid die jaren en jaren dezelfde zijn en hun eigen bubbel creëren. Een eigen cultuur. Ze bevragen elkaar niet meer. Er is geen conceptueel conflict meer. Dat zit hopeloos vast. 

Men komt in sommige scholen met coaches en allerlei zaken die men uit boekjes haalt. Vandaag zijn ‘agile’ en ‘co-creatie’ de grote modewoorden. Maar dat is theorie. Sociocratie is nog zoiets. Plotseling wordt dat hét ding van de school.

Begrijp mij niet verkeerd, het zijn belangrijke theoretische concepten, maar ze worden met onvoldoende kennis van zaken geïmplementeerd of ze worden gebruikt om te behouden wat men heeft.  

Hetzelfde met teambuilding. Als je dat gebruikt om je organisatie of cultuur te veranderen, conflicten te vermijden of mensen beter te laten samenwerken. Stop daarmee, alstublieft. Onzin. 

Een barbecue dan, we komen allemaal samen … De leraren van het eerste leerjaar, de leraren van het derde leerjaar, de mensen van de financiële afdeling, van human resources, de mensen van … Ze staan allemaal samen. Ze kennen elkaar en gaan elkaar niet bevragen omdat ze elkaar nodig hebben. Dat is nul conceptueel conflict.”  

Gedragsverandering

Peter: “De uitkomst van leren is gedragsverandering. Voor die gedragsverandering is moedig en daadkrachtig leiderschap nodig. 

Leiderschap is het grootste probleem in deze wereld. Leiderschap is niet aan mensen zeggen wat ze moeten doen. Leiderschap is het faciliteren van leren, van gedragsverandering.

Ik zeg tegen organisaties: stop met mensen naar leiderschapscursussen te sturen. Wat voor een vorm van leiderschap is dat? Waarom toon jij het voorbeeld niet? Why don’t you walk the talk? Hun gedrag is er een van macht, positie en status bescherming, niet van dienstbaarheid. 

Dat is geen moedig leiderschap. Dat zijn zachte heelmeesters. Dat is wat we dringend moeten veranderen. In scholen. Bij de overheid. In ziekenhuizen. In bedrijven.

Voor veerkrachtig leiderschap moet je eigenlijk mensen rondom je hebben van wie je real time feedback krijgt. Dat is niet altijd plezant, maar als je een goede relatie hebt en er dus vertrouwen is, dan kan je dat doen.”

“Mensen hebben een passie om te leren. Geef mensen een doel, geef ze hoop en biedt ze kansen om te leren”

“Als we leiders hebben die dat doen, die dat mogelijk maken dan gaan we er echt een stuk op vooruit.“

Exploratiedrang

Elisabeth: “Daar moet je ook al van jongs af aan mee beginnen. Ik heb voor mijn master onderzoek gedaan naar de exploratiedrang bij kleuters. Dat ze de wereld rond zich gaan ontdekken, gaan exploreren, en zo nieuwe dingen leren. Uit onderzoeken blijkt dat kinderen dat van nature hebben en in het kleuteronderwijs wordt dat nog meer geprikkeld. Maar door het onderwijssysteem dat we hebben, wordt die drang om meer te weten en te ontdekken vanaf de lagere school steeds meer onderdrukt. Je merkt dat hoe ouder kinderen worden, hoe meer schoolmoe ze zijn.

Om die exploratiedrang te behouden, moeten we zorgen dat kinderen van jongs af leergierig blijven. Dat mensen aan zichzelf willen blijven werken en ontdekken, en zichzelf ontwikkelen. Of dat nu in het onderwijs, in een bedrijf of op persoonlijk vlak is.”

Mischa Verheijden in gesprek met Elisabeth en Peter Rosseel

Anti-fragiliteit

Peter: “Met kinderen tot twaalf jaar kan je alles doen. Die zijn gek op je, maar op het moment dat je zegt: ‘jij gaat zitten en ik ga aan kennisoverdracht doen’, creëer je afstand. Puberteit heeft er vast ook iets mee te maken, maar het heeft vooral met ons volwassenen te maken. Wij maken onze kinderen en jongeren fragiel.”

Elisabeth: “Om een voorbeeld te geven uit het onderwijs: een kind dat bij mij in het eerste leerjaar start, zou een beetje een rode draad moeten hebben tot in het zesde. Er moet verder gebouwd worden op wat hij of zij al kan, mag of kent. Dat is zo voor de leerstof, die bouwt mooi op, maar al de rest nog vaak niet. Er wordt te weinig  samengewerkt zowel binnen als tussen de verschillende leerjaren om die rode draad voor kinderen en jongeren te creëren.”

“Men oogst wat men zaait. Als je mensen als kleine kinderen behandelt, gaan ze zich ook als kleine kinderen gedragen”

Peter: “Zo maak je kinderen én leerkrachten en directies fragiel. En als iedereen in zijn silootje blijft zitten … Men oogst wat men zaait. Als je mensen als kleine kinderen behandelt, gaan ze zich ook als kleine kinderen gedragen.

Ook organisaties zijn fragiel. Je hebt zware mastodonten die de coronacrisis hebben kunnen doormaken, omdat het een machine is. Maar ze zijn zeer zwak. Ze zijn zeer sterk in executie, maar zeer zwak in wat vandaag de dag het allerbelangrijkst is: innovatie en verandering.

We moeten naar systemen die antifragiel zijn. We zitten hier in Leuven met allerlei scholen, allemaal met kleuterklassen. Die hebben dezelfde problemen. Zet die gewoon samen en begin samen te werken als een echte scholengroep. Dat is een anti-fragiel systeem opzetten.”

We wasted the crisis

Peter: “Leiderschap begint waar expertise stopt. De leiders van onze maatschappij, de regering, hebben de virologen en de epidemiologen braaf gevolgd. Terecht, dat zijn de experten. Maar leiderschap begint waar expertise stopt en tot op heden hebben wij maar weinig leiderschap gezien. 

Akkoord, het is een moeilijke situatie, maar als je de virologen nu laat doen, de experten, dan zetten ze ons thuis tot eind 2022. Want ze willen nergens nog dat virus zien. Terecht vanuit hun standpunt, maar er is meer dan de sanitaire en medische crisis. Het gaat ook om het welzijn van mensen, het economisch weefsel ...Om die complexiteit in goede banen te leiden is moedig en daadkrachtig leiderschap nodig. 

Wat doen we met de ervaringen van de coronacrisis? Niets doen we ermee. Het is gewoon business as usual. Iedereen hoopt en verlangt terug naar het oude normaal. Iedereen gaat terug naar zijn kudde.

Never waste a good crisis, zeggen ze. Wel: we wasted the crisis. Ze heeft niet lang genoeg geduurd om een min of meer constante gedragsverandering teweeg te brengen.  

Dat we dat niet hebben zien aankomen. Deze crisis konden we duidelijk zien aankomen. Het coronavirus is geen zwarte zwaan. Het was al jaren geleden voorspeld. Zelf wisten wij het al in januari, maar wij hebben er niets aan gedaan.

“Wat gaat er volgend jaar veranderen? Niks gaat er veranderen. Waarom? Macht, positie, controle, status en ego. Onze maatschappij is opgebouwd vanuit hiërarchie.”

Hiërarchie 

Peter vraagt zijn dochter een potlood en een papier te nemen en tekent dan een piramide met drie lagen en zegt: “Van boven zitten de bazen. Geïnspireerd door Yuval Harari, noem ik ze de ‘superiors’. Dan heb je de ‘commoners’ ook dikwijls de ‘commanders’ genoemd en de ‘slaves’. 

Als ik even stout mag zijn: in veel scholen zijn leraren de ‘commanders’ en de leerlingen eigenlijk meer de ‘slaven’ dan iets anders.

In een gewoon bedrijf is dat de top, het middenmanagement en de werknemers. En allemaal is het opgedeeld in silo’s: HR, marketing, operations ... In het middelbaar onderwijs zijn die silo’s vakken: Frans, Wiskunde, Geschiedenis ... In het basisonderwijs is het eerste leerjaar, het tweede leerjaar ... 95 procent van de organisaties zijn zo gestructureerd. 

Elke organisatie wil wel een beetje veranderen. De top schrijft een strategie, maar implementatie is de bedoeling. En om van strategie naar implementatie te gaan, is er maar een ding nodig: gedragsverandering. Meer niet. Gedragsverandering. Punt.

“Het probleem is dat iedereen aan de top en in het midden zijn eigen positie bewaakt en probeert zijn macht, controle, status en ego te behouden. Men wil de organisatie wel veranderen, maar men wil zelf niet veranderen”

We moeten naar meer horizontale organisaties. Die horizontale organisatie faciliteert de klantenreis, de patiëntenreis, de leerlingenreis. 

Exploreren zou een vorm van dienstbaar leiderschap kunnen zijn. Een krachtige leeromgeving creëren. Je kan niet dienstbaar zijn als je bezig bent met jezelf, je positie, status, ego. 

Dat is wat wij voor een stuk proberen te doen tijdens die taalkampen. De zaak opentrekken. Wij geven onze macht weg aan de jongeren, maar krijgen in ruil autoriteit. Er zijn spelregels, maar wij zijn niet meer de verantwoordelijken voor het micromanagement van wat zij allemaal moeten doen.” 

Hoopvolle toekomst

Peter: “Ik ben wel bijzonder hoopvol als ik mensen als Elisabeth en alle taalfacilitatoren en monitoren zie waarmee wij op die kampen samenwerken.”

Elisabeth: “Ik geloof dat er veel verandering mogelijk is in het onderwijs. Ik voel gewoon dat de opportuniteiten voor verandering steeds toenemen. De mindset om geld anders te investeren, groeit. 

Ik kan die verandering in het onderwijs wel niet mee gaan faciliteren als ik daar niet zelf in heb gestaan. Er komt zoveel weerstand vanuit scholen als daar iemand komt die niet zelf in het onderwijs heeft gestaan. Niet heeft gevoeld wat de pijnpunten zijn. 

Het is het opdoen van die ervaringen als leerkracht waar ik nu enorm in investeer. En wat ik met heel veel liefde en passie doe. Je moet in het systeem gezeten hebben om het mee te kunnen veranderen. Eerst van binnenuit, beetje bij beetje en dan van buitenuit met kennis van en respect voor (het werk van) de leraren.”

Peter & Elisabeth Rosseel spreken op donderdag 29 oktober 2020 op Sett Gent, het grootste evenement in Vlaanderen rond de toekomst van het onderwijs, mee gecureerd door EduNext. Meer info vind je op de website van Sett Gent.

Dit artikel verscheen eerder in Re-story.be. Re-story is een online platform met verhalen van denkers en doeners die nieuwe wegen openen in economie, onderwijs en samenleving. Nieuwe verhalen die duidelijk maken dat er wel een alternatief is voor het oude kapotte verhaal met enkele winnaars en vooral heel veel verliezers. Nieuwe verhalen van actieve hoop, positieve impact en duurzaam evenwicht. 

De startende leraar – leraar worden en blijven - Johan De Wilde

Heel wat leraren stoppen in de eerste vijf jaar van hun loopbaan. In Nederland gaat het over 15%. Voor leraren jonger dan dertig jaar ligt het uitvalpercentage zelfs hoger. In het eerste jaar valt 23 procent uit, oplopend tot 31 procent na vijf jaar. In het Vlaamse secundaire onderwijs verlaat tot 44% van de leraren binnen de vijf jaar het onderwijs. Johan De Wilde, hoofd van de lerarenopleiding Kleuteronderwijs Odisee Aalst, doet al jaren onderzoek naar startende leraren en kwam tot twaalf puzzelstukken die de startende leraar en haar/zijn directeur of begeleider inspiratie aanbieden voor een mooie toekomst samen.

De gouden formule om leraar te blijven

Het boek bevat twaalf hoofdstukken. Het zijn twaalf puzzelstukken die als het ware een spiegel bedekken waarin je als starter door de puzzelstukken een voor een weg te nemen jezelf scherp kan leren zien.

Elk puzzelstukje begint met een casus van een startende leraar die geconfronteerd wordt met een moeilijke situatie. Daarna volgt de wetenschappelijke onderbouw van wat je in een dergelijke situatie kunt doen. Met die inzichten gaat de casus verder en slaagt de startende leraar erin om de situatie positief tegemoet te treden. Elk puzzelstuk eindigt met een aantal concrete do’s en dont’s die de startende leraar helpen om valkuilen te vermijden, goede keuzes te maken en in zichzelf te geloven.

Het boek begint met het opbouwen van de eigen identiteit. Daarbij nodigt de auteur de startende leraar uit om stil te staan bij wie hij is en wie hij wil worden.

Het tweede hoofdstuk zal heel bekend voorkomen bij heel wat leraren: starten is zwemmen. Vroeger lieten directeuren startende leraren zonder ondersteuning het water in. Dat was geen goede strategie. Met het huidige lerarentekort nog veel minder. Zwemmen hoort erbij maar als startende leraar kan je heel wat dingen doen om niet te verdrinken: steun zoeken, erover praten, je eigen troeven kennen, je proactief opstellen en je professionaliteit tonen.  

Afkijken is het derde puzzelstukje. Leren van je collega’s, durven hospiteren, opgenomen lessen bespreken en gebruik maken van de talentenkaart, een methodiek die Hogeschool Odisee ontwikkelde.

In hoofdstuk 4 gaat het verhaal over een startende leraar die de veertig al voorbij is. De auteur heeft in het boek ook aandacht voor mensen die op latere leeftijd hun droom willen waarmaken.

Johan De Wilde heeft in het 5e puzzelstukje aandacht voor diversiteit bij startende leraren. Hoe ze zichzelf kunnen blijven en vanuit zichzelf kunnen blijven spreken.  

In hoofdstuk 6 spoort de auteur de startende leraar aan om rekening te houden met de realiteit van de klasvloer en het lerarenberoep niet te idealistisch aan te vatten. Het is elke dag hard werken.

Toch spoort de auteur de startende leraar in het volgende puzzelstukje aan om out of the box te denken en platgetreden paden te durven verlaten. Maar om ideeën wel te onderbouwen met bronnen.

Terecht besteedt Johan De Wilde in het volgende hoofdstuk aandacht aan levenslang leren (en lezen). Professionalisering is cruciaal. Leraar zijn is een metier. Het echte werk begint pas na je opleiding. En als je de kans krijgt om mee te doen aan een onderzoek, laat ze niet liggen.

We hadden het eerder verwacht maar politiek, machtsverhoudingen, loyaliteit, sociaal organogram, waarden en normen krijgen ook een plaats in het boek. De tips die de auteur hierbij geeft, zijn handig als je een school binnenstapt.

In hoofdstuk 10 spoort Johan De Wilde om reeds vroeg schoolleiderschap te tonen. Iets wat we vanuit EduNext heel hard toejuichen. Startende leraren hoeven geen vijf jaar te wachten om zich te laten horen. En om te durven springen.

Een mentor is daarbij onontbeerlijk. Daarover gaat puzzelstukje 11. Snel iemand zoeken die je als startende leraar eerlijke en kritische feedback kan geven zodat je tijdig kunt bijsturen. En bepaalde fouten niet hoeft te maken.

In het slothoofdstuk nodigt de auteur startende leraren met visie op om directeur te durven worden en om dit carrièrepad tijdig te bespreken en voor te bereiden.

Bij elk puzzelstukje staat ook een formule: leraar worden en blijven: (kunnen x willen) in het kwadraat. De auteur legt de formule uit bij de inleiding en laat ze telkens terugkeren in elk puzzelstukje terwijl het verschil niet helemaal duidelijk is. Dit voegt weinig toe aan het boek.

Conclusie

Dit boek zit boordevol concrete tips en is een must read voor elke startende leraar die zich zo kan voorbereiden op de toekomst en daardoor de kans verhoogt om in het onderwijs actief te blijven. Maar evengoed voor directeuren, buddy’s en mentoren die door de verschillende invalshoeken mogelijkheden hebben om startende collega’s goed te coachen.

De auteur heeft duidelijk veel praktijkervaring in deze materie en beschikt over een vlotte pen. De puzzelstukjes zijn niet chronologisch. Je kan in het boek zappen en telkens een hoofdstuk lezen. Voor de startende leraar is het een waardevol vademecum dat hij de eerste jaren bij zich kan hebben. De vormgeving is mooi, enkel had een andere steunkleur (dan grijs), tekeningen of enkele krachtige quotes nog wat meer visuele dynamiek kunnen geven aan het boek.

Meer info?

Het boek is uitgegeven bij LannooCampus.

Je kan het via deze link bestellen

Lees hier de inleiding en het eerste hoofdstuk.

Hoe scholen zich kunnen voorbereiden op zwarte zwanen

Stel dat we enkele maanden geleden hadden voorgesteld om scholen twee maanden te sluiten en de leerlingen van thuis les laten volgen. Het kot was te klein geweest. Inmiddels zijn heel wat leerlingen en leraren deze moeilijke klus zo goed en zo kwaad als het kan vanuit hun kot aan het klaren. Het vergt veel improvisatie, creativiteit en inspanning om dit op heel korte tijd te doen werken. Hoewel ze niet altijd zicht hebben op de effectiviteit van hun afstandsonderwijs, loopt het bij een aantal scholen behoorlijk.

Andere scholen worstelen meer. Dat heeft niet alleen met de context te maken of met de mate waarin de school al eerder inzette op digitalisering.

Belangrijke succesfactoren

De ICT vaardigheden van leerlingen. Deze worden overschat. Leerlingen zijn in sociaal verband meestal digitaal vaardig maar niet noodzakelijk om ermee te leren. Daarenboven is er op dit vlak ook een grote kloof tussen leerlingen. Dergelijke vaardigheden moeten leerlingen (vooraf) dan ook aanleren.

Leerlingen die zelfstandig en zelfsturend kunnen werken en dat gewoon zijn. Leerlingen die zelf kunnen plannen en hun planning en leertempo kunnen bijsturen. Ook dit is een vaardigheid die leerlingen zich stap per stap eigen moeten kunnen maken.

De communicatie en de relatie tussen leraar en leerlingen. John Hattie kent aan het laatste een sterk leereffect toe (0,72). Het vertrouwen tussen leerlingen en hun leraren speelt hierbij een cruciale rol.

Intrinsieke motivatie van leerlingen. Leerlingen die leren om iets te kunnen en niet (louter) voor punten of voor het diploma, hebben het op afstand ook gemakkelijker om de energie op te brengen om te blijven leren.

Leerlingen die kunnen beschikken over eigen digitale leermiddelen (laptop, chromebook …), internetontvangst en een fysieke ruimte waar ze zich kunnen concentreren. In snel tempo werden in veel scholen bergen verzet maar het lukte niet overal. Dit structureel in orde brengen, is nodig. Anderzijds is er ook niets verkeerds aan analoog leermateriaal zoals werkbundels. Het is moeilijker te distribueren maar het zorgde de voorbije weken ook voor korte en warme fysieke contacten tussen leerlingen en hun leraren of leerlingenbegeleiders.

Een leerplatform waarbij leraren en leerlingen lessen, opdrachten en toetsen op een overzichtelijke manier met elkaar kunnen delen, bijhouden, bijsturen en evalueren. Ook hier liep niet alles van een leien dakje. Diverse leerplatformen moeten nog stappen zetten om leerlingen en leraren te geven wat ze echt nodig hebben.

Variatie in didactiek en werkvormen die leerlingen en leraren helpen om het boeiend te houden zodat ze het kunnen blijven volhouden. Dit behoort tot de toolbox van elke sterke leraar. Dit blijkt vanop afstand nog belangrijker.

Een vaste structuur en rooster die voor duidelijkheid zorgen. Vaste ankerpunten die houvast geven aan leerlingen en leraren.

Differentiatie tussen leerlingen. Dit is in de klas belangrijk, bij afstandsleren wordt dit nog uitvergroot. Elke leerling volgt bijna een individueel leerpad. Leerlingen die het al moeilijk hadden, dreigen nu nog verder achterop te geraken.

Leraren die in team kunnen, willen en durven samenwerken. Die dagelijks met elkaar overleggen en hun aanpak bijsturen. En die zich samen verantwoordelijk voelen voor alle leerlingen.

Betrokken directies die het ganse team motiveren, bij elkaar houden en waarderen. Die voor visie, inspiratie, expertise en middelen zorgen en de gekozen aanpak durven evalueren en herbekijken.

Afstandsleren … in de klas

Stel nu dat je, eens de scholen weer op de normale manier functioneren, de tijd kreeg om afstandsleren goed voorbereid aan te pakken? Dan zou je kunnen nadenken over bovenvermelde factoren. En ook nog andere elementen kunnen meenemen bij het ontwerp van je aanpak.

Als je dat plan uiteindelijk samen met het ganse team gemaakt hebt, hoe zou je het dan uitrollen? Veel kans dat je zou vertrekken vanuit de klas. In plaats van de leerlingen naar huis te sturen en het zo te proberen, zou je de nieuwe werking in de klas zelf kunnen simuleren.

Dag na dag zou je de afstand tussen leerlingen onderling en tussen leerlingen en leraren fysiek kunnen vergroten (en mentaal verkleinen). Het zou een uitdaging zijn om weinig in te boeten aan communicatie. Stap per stap zou je kunnen kijken hoe leerlingen en leraren hun ‘fysieke’ interacties kunnen reduceren tot ze het ook vanop afstand beheersen. Je zou week na week kunnen evalueren en bijsturen. Tot de leerlingen zelfstandig kunnen werken, geholpen door leraren in een andere ruimte.

Om hierover na te denken, kun je gebruik kunnen maken van het transformatierad, een holistisch denkmodel om leerlingen eigenaar te maken van hun leerproces, gebaseerd op het curriculair spinnenweb van Jan van den Akker:

Voor elk van de wielen zou je kunnen nadenken: hoe kan dit vanop afstand?

Leerinhoud: hoe kunnen we leerlingen vanop afstand betrekken bij hun te bereiken leerdoelen en hoe hebben leerlingen invloed op hun te verwerken leerstof?

Leervorm: op welke manier (instructies (verkort, verlengd, herhaald), begeleid zelfstandig, coöperatief, project) gaan de leerlingen de leerstof verwerken en hoe verhogen we hun autonomie?

Leerproces: hoe gaan leerlingen reflecteren op hun leren, welke coaching en feedback is daarbij vanop afstand nodig en hoe zit onze verhouding formatief/summatief evalueren?

Leertijd: hoe kan een leerling zijn eigen leertempo ontwikkelen en hoe zorgen we voor de nodige structuur?

Leeromgeving: welke omgeving (klas, thuis, elders) is nodig om afstandsleren mogelijk te maken? Kunnen we daarbij ook gebruik maken van de school zelf om leerlingen, die niet beschikken over een geschikte thuisomgeving, geïsoleerd en veilig te laten leren? Ook ‘s avonds?

Leernetwerk: wie kan je naast ouders, leraren en begeleiders betrekken bij het afstandsleren? Kunnen andere personen (zoals gastdocenten/coaches) hierbij online een rol spelen?

Leermateriaal: welk analoog en digitaal leermateriaal hebben leerlingen nodig om afstandsleren mogelijk te maken? Welke uitrusting is daarbij nodig?

Leerorganisatie: hoe organiseren we het afstandsleren? Hoe ziet het weekrooster er uit? Wat zijn de rollen van leraren, begeleiders, coördinatoren, directies en andere medewerkers? Hoe organiseren we de opvolging?

Het transformatierad kan een hulpmiddel zijn om niets te vergeten maar ook om vast te stellen of de oplossingen die je voor elk van de wielen bedenkt, elkaar ook positief versterken en of ze ook een consistent geheel vormen.  

Wanneer komt de volgende zwarte zwaan voorbij?

Nassim Nicolas Taleb schrijft in zijn boek ‘Black Swan’ over gebeurtenissen die onmogelijk te voorspellen zijn en toch een zeer grote impact hebben. Voorbeelden zijn 9/11, de financiële crisis, de Arabische lente, de terreuraanslagen in het Westen, de vluchtelingencrisis en Corona. Een voor een gebeurtenissen met een groot effect die we niet hadden zien aankomen.

Wellicht zijn er nog zwarte zwanen in aantocht. We zouden ons nu ten volle kunnen richten op het afstandsleren en volgend jaar of het jaar nadien te maken krijgen met een andere zwarte zwaan.

Scholen die willen inspelen op dergelijke mogelijke gebeurtenissen kunnen zich volgende vragen stellen:

• Hoe maken we onze school in de toekomst wendbaar en veerkrachtig?

• Hoe maken we onze school antifragiel? (om het met de titel van een ander boek van Taleb te zeggen)

• Hoe  maken we ons onderwijs onafhankelijk van tijd en ruimte ?

• Welke cultuur is op onze school nodig om in te spelen op zwarte zwanen?

• Over welke vaardigheden moet ons lerarenteam beschikken om voorbereid te zijn op een zwarte zwaan?

• Hoe dringen we de ongelijkheid tussen leerlingen in onze school terug?

Heel wat onderwijsprofessionals ervaren vandaag een momentum. De kans dat het binnenkort verdwijnt omdat we er door de huidige crisis nu geen tijd voor hebben of maken, is reëel. Aan schoolleiders, coördinatoren, beleidsmedewerkers en leraren in de frontlijn om het te grijpen.

Wil je meer weten hoe je je school toekomstbestendig kunt maken? VZW EduNext inspireert en begeleidt scholen om zelf van binnenuit te veranderen. Schrijf je in voor een van onze webinars hierover of vraag een vrijblijvend intakegesprek aan.

Hoe directie Myriam terug baas werd over haar tijd en zo haar school vooruitstuwde

Om in een school tot daadwerkelijke verandering te komen, denken we vaak aan het belang van een inspirerende en gedragen visie, het creëren van urgentie bij het ganse team, het creëren van voldoende draagvlak of het realiseren van een innovatieve schoolcultuur.

Een belangrijke en vaak nog onderschatte voorwaarde om hieraan te kunnen werken, is tijd.

Drawify illustratie

“Een dag uit het leven van directeur Miriam anno 2017

Miriam is ‘s ochtends als eerste op school. Voor iedereen aankomt, wil ze nog wat werken aan het toekomstplan van de school. Maar er blijkt een probleem te zijn met de verwarming in de eetzaal. Ze gaat naar Eddy, de onderhoudsman, die naar een oplossing zoekt. Als ze in haar bureel terug is, is Anisa er al. Ze wil advies over een probleem in haar klas. Er gaat snel een half uur voorbij en dan is Eddy er opnieuw. Hij moet een onderdeel bestellen. Miriam tekent de bon en beantwoordt snel enkele dringende mails. Stilaan komen de eerste leraren aan. Ze gaat even een babbel slaan in de lerarenkamer. Daarna loopt ze naar de schoolpoort om er de binnenkomende leerlingen te begroeten. Na het belsignaal wordt zij onderschept door Ilse, die haar enkele facturen laat tekenen. Het is intussen tijd voor haar eerste vergadering. Samen met enkele leraren en de webmaster brainstormen ze over de nieuwe schoolwebsite. Na afloop krijgt ze telefoon van haar coördinerende directeur die informatie nodig heeft voor hun volgend overleg. Of ze niet snel een kleine presentatie kan voorbereiden. Bij dit werk wordt zij regelmatig onderbroken omdat mensen haar nodig hebben om een beslissing te kunnen nemen. Plots staat er een leerling voor de deur. Hij is uit de klas gestuurd. Het kost haar weer een half uur om uit te vissen wat er gebeurd is en welke sanctie ze zal nemen. Na de middag gaat een van de leraressen ziek naar huis. Miriam lost mee het roosterprobleem op. Dan volgt een vergadering over de voorbereiding van het kerstfeest en woont ze een bijeenkomst van de vakgroep wiskunde bij. Als zij terug op haar plaats komt, ligt er een briefje op haar tafel. Een ouder heeft gebeld en Miriam telefoneert meteen terug. Even later wordt ze naar de sportzaal geroepen waar ze voor de verbouwing materialen moet kiezen. Om vier uur staat Miriam terug aan de schoolpoort waar een ouder haar aanspreekt over de problemen van haar kind. Dan nog even naar huis, want ‘s avonds is er nog ouderraad. Van werken aan het toekomstplan van de school is vandaag niet veel terechtgekomen.”

Zijn bovenvermelde activiteiten dan niet belangrijk. Ja, zeker. De vraag is of de directeur ze allemaal zelf moet doen. Schoolleiders worden nog te vaak opgeslorpt door dagdagelijkse activiteiten. Het is moeilijk om aan je pedagogische project te werken als je slag om slinger gestoord wordt, overal bij wil zijn of te operationeel bezig bent. Dan rest er te weinig tijd voor het pedagogisch project. En dat is toch een van de kerntaken van een schoolleider. Een directeur die wil inzetten op verandering van zijn school, zal dus op zoek moeten gaan naar tijd. Tijd voor zichzelf maar ook voor zijn team. Dat is lastige opdracht. Maar niet onmogelijk.

DENK Proactief na over tijd

1.   Denk na over wat je in de toekomst niet meer gaat doen, gaat delegeren of anders invullen. Focus zoveel mogelijk op activiteiten die niet dringend zijn, maar wel belangrijk. Zorg voor tijdsblokken in je weekplanning waarbij je niet onderbroken wordt.

2.   Maak een analyse van de schoolactiviteiten en vraag je af of ze allemaal nodig zijn. Een filter daarbij kan zijn of de activiteit de leerling echt vooruit helpt.

3.   Verwijder administratieve ballast voor het ganse team. Vraag je af wie iets doet met bepaalde overzichten, formulieren of rapporten. En of bepaalde dingen echt op papier moeten staan.

4.   Zorg voor efficiënte en inspirerende vergaderingen. Stel alle vergaderingen in vraag. Welke zijn echt nodig? Hoe maken we ze actiever? Moeten ze zo lang duren? Moet iedereen aanwezig zijn? Kan je bepaalde informatie buiten de vergadering houden? Probeer eens een andere werkvorm uit.

5.   Zorg ervoor dat collega’s in de school zelf beslissingen leren nemen, dat ze hun problemen zelf leren oplossen en deze niet meer naar omhoog delegeren.

6.   Werk aan efficiënte processen en een goede omkadering om de werkstromen te kanaliseren, om opdrachten te organiseren en te delegeren.

7.   Werk aan een beperkt aantal en met elkaar verbonden schooldoelen. Vermijd te veel parallelle projecten.

8.   Voorzie tijd voor een beleids-/kern-/transformatieteam dat samen met alle collega’s de toekomst van de school uitstippelt.

9.   Rooster individuele coachingstijd, overleg- en  professionaliseringstijd structureel in.

10. Link thema’s van pedagogische studiedagen aan het gekozen pedagogisch project.  Kies niet lukraak voor een boeiende spreker of een interessante workshop.

“Een dag uit het leven van directeur Miriam anno 2023

Miriam opent ’s ochtends haar mailbox niet en wordt tijdens de hele voormiddag geen enkele keer gestoord. Haar medewerkers weten intussen dat zij ’s ochtends liever rustig wil werken. Ze hebben geleerd om de meeste problemen zelf op te lossen. Ze nemen nu zelf beslissingen en tekenen documenten met ‘in opdracht’ zodat ze haar daar niet meer mee lastig hoeven te vallen. Miriam heeft de school de laatste jaren een nieuw gezicht gegeven. Het transformatieproject werpt zijn vruchten af. ’s Middags vergadert ze met haar transformatieteam om de presentatie voor het schoolbestuur door te nemen en om volgende stappen te bespreken. Er heerst een goede dynamiek in het team. Linda, de externe coach, is er ook. Zij heeft Miriam en het team enorm geholpen tijdens het traject. Zonder haar hadden ze het niet gered. Het tussentijdse resultaat oogt mooi. In een kwart van de klassen heeft de school een nieuw systeem ingevoerd. De klassen hebben een kleine instructieruimte en eilanden waar de leerlingen thematisch of autonoom werken. Leraren coachen en geven les in team. Het welbevinden van leraren en leerlingen is enorm gestegen en de leerlingen behalen mooie resultaten. Miriam heeft met de leraren afspraken gemaakt om geen leerlingen meer naar haar door te sturen. Ze voeren nu ook zelf leerlingen- en oudergesprekken. Miriam woont de ouderraad niet meer bij, dat doet nu Veerle. De dag nadien verneemt ze wat er is besproken en in hoeverre de school iets kan doen. Miriam was van plan om één dag per week thuis te werken, maar heeft daarvan afgezien. Aangezien de leraren van de omgevormde klassen nu 38 uur op school zijn om samen lessen voor te bereiden en te bespreken, wil ze het voorbeeld geven. Ze heeft haar werk nu zo georganiseerd dat ze ook op de school rustig en geconcentreerd kan werken.”

Myriam achterna?

EduNext inspireert en begeleidt scholen om zelf van binnenuit te veranderen. Interesse om te weten hoe wij zo een begeleiding aanpakken? Vraag een vrijblijvend intakegesprek aan. Of neem contact op met Dirk (dirkdeboe@edunext.be - 0474/949448)

In de ESBZ school in Berlijn is onderwijs geen voorbereiding op het leven, het is er het leven zelf

Enkele jaren geleden vertelde Frederic Laloux in zijn keynote op het EduNext leerfestival over ESBZ, een Duitse innovatieve secundaire school, een van de voorbeelden uit zijn boek Reinventing Organizations. In de zaal zat leraar Christophe Keyenberg van het Heilig Graf in Turnhout. Hij was er zo door geïnspireerd dat hij besloot de school te bezoeken. Dat was de aanleiding om op het volgende leerfestival een zeer gesmaakte Skype workshock te houden met Christian Hausner, leraar op de school en een van de bezielers. Wat maakt deze school met 600 leerlingen en 60 leraren zo speciaal?

Wat is het doel van een school in de 21e eeuw?

Het hoger doel van ESBZ  is om hun leerlingen voor te bereiden op de 21e eeuwse uitdagingen, terug te vinden in de globale duurzaamheidsdoelen van de Verenigde Naties:

Concreet vertaalt zich dat in vier doelstellingen:

-      Leren om kennis te verwerven

-      Leren om samen te leven

-      Leren om te zijn

-      Leren om te doen

Alles lessen  zijn opgehangen aan deze vier doelstellingen

Hoe gaat het concreet in zijn werk?

Voor wiskunde, taal en wetenschappen zitten verschillende klassen door elkaar. Deze vakken zijn in modules opgedeeld en bij elke module horen flitskaarten met theorie, oefeningen en toetsen. De instructies zijn zelfverklarend opgesteld zodat leerlingen er zelfstandig mee aan de slag kunnen. Deze instructies werden, na feedback van leerlingen, stelselmatig verbeterd en mooier ontworpen. Dit was een zeer intensief proces waarin heel veel tijd is gekropen, een investering die zich nadien heeft terugverdiend.

De leerlingen bepalen hun eigen leertempo. Ze leren in hun eentje of in kleine groepen. Wanneer ze vragen hebben, dan stellen ze die eerst aan andere leerlingen. Alleen als die niet kunnen helpen, richten ze zich tot de leraar die zo meer tijd krijgt voor individuele coaching van leerlingen die het meer nodig hebben.

Als leerlingen klaar zijn, verbetert de leraar hun werk en geeft feedback, vaak schriftelijk. Hij heeft de taak om 24 leerlingen te begeleiden die elk een individueel traject volgen. Leerlingen kunnen ook zelf om testen vragen.

In elke klas zitten ook kinderen met autisme of met lichte of ernstige leerbeperkingen. In ESBZ kunnen ze naast andere leerlingen in eigen tempo werken.

Er zijn geen rijen. ’s ochtends of na pauzes gaan de leerlingen direct naar hun klas.

Elke leerling heeft een logboek waarin hij noteert waar hij staat. Hij krijgt duidelijke leerdoelen die hij moet bereiken en mag overtreffen. Hij krijgt de verantwoordelijkheid voor wat hij leert en mag zijn tijd zelf indelen. Het logboek wordt ook gebruikt bij communicatie met ouders die het ook tekenen.

Er zijn wekelijkse tutorgesprekken met zijn coach waarbij ze het logboek bekijken en nieuwe doelen bepalen. Samen bespreken ze de voortgang tijdens de voorbije week, problemen die zich hebben voorgedaan en de plannen voor de komende week. Ook bespreken ze eventuele emotionele en relationele onderwerpen waar de leerling mee zit. Hierdoor leren leerling en leraar elkaar op een dieper niveau kennen. Twee keer per jaar bepalen de leerlingen in een gesprek met hun begeleider drie doelen voor de komende maanden.

Elke tutor-leraar heeft 13 leerlingen die hij coacht. Dergelijke gesprekken vergen sterke communicatievaardigheden bij de tutors en helpen ook leerlingen zich beter uit te drukken.

Het is geen vrijheid-blijheid. Er zijn duidelijke verwachtingen van wat leerlingen aan het eind van het jaar zullen bereiken. Ze moeten de eindtermen halen.

“De basis van leren is een goede relatie met iemand die je vertrouwt. Een leraar die je de kracht geeft om verantwoordelijkheid te nemen.”

Challenges

Bij de oranje vakken in het rooster zitten de leerlingen in hun klasgroep.

Daarin zitten ook uitdagingen die leerlingen mogen aanpakken, dingen die ze graag doen. Leerlingen krijgen de autonomie om deze projecten zelf te ontwikkelen.

Leerlingen doen twee grote projecten per jaar gebaseerd op een of meerdere globale duurzaamheidsdoelen. Tijdens het jaar zijn er meerdere kleinere projecten. Ze krijgen daarvoor bijna een dag per week.

De projecten zijn interdisciplinair opgezet en maakt leren in een authentieke context mogelijk. Ze zijn holistisch en verbinden hoofd, hart en hand.

“Kinderen zijn meesters in het aangaan van uitdagingen. Je moet gewoon vertrouwen in hen hebben. Laat hen problemen oplossen en er heel veel uit leren. Iedereen kan een change maker zijn.”

Centraal in het projectleren staan ​​zowel coöperatief als zelfgeorganiseerd leren. Door zelfgestelde doelen na te streven en te bereiken, kunnen leerlingen de effectiviteit van hun eigen ideeën en acties ervaren. Op hun weg naar zelfverzekerde en volwassen mensen, is dit een van de belangrijkste componenten. Op die manier levert de school een actieve bijdrage voor "leren in het leven".

Voorbeelden van onderwerpen zijn biodiversiteit, de Berlinale, identiteit en gemeenschap, dictatuur en democratie. De studenten voeren het ontwerp van het individuele projectwerk over deze onderwerpen zelf uit in overleg met hun projectdocenten.

De pluimbijeenkomst

Elke vrijdagnamiddag komt de hele school een uur bij elkaar in een grote zaal . Ze beginnen altijd met zingen om een ‘samen’ gevoel te krijgen.

Het verdere verloop heeft geen agenda. Er staat een microfoon op het podium, het is een moment om elkaar te prijzen en te bedanken. Leerlingen en docenten die zich geroepen voelen, komen naar voren, pakken de micro en bedanken een andere leerling of collega voor iets wat ze die week hebben gezegd of gedaan.

Iedereen die aan het woord komt, vertelt een verhaal dat iets zegt over de verteller en degene die wordt geprezen. Dit heft op empathische wijze de grenzen tussen leraar en leerling op. Het zijn vaak grappige, ontroerende en welgemeende verhalen. Op die manier ontstaat er vertrouwen en een samenhorigheidsgevoel.  

“De manier waarop we leerculturen ontwerpen heeft invloed op onze werkcultuur en omgekeerd”

Elke klas komt ook wekelijks bij elkaar om de spanningen in de groep te bespreken en aan te pakken. De bijeenkomst wordt voorgezeten door een leerling. Gezien alle leerlingen en leraren getraind zijn in geweldloze communicatie, is de discussie steeds veilig. De leraar neemt deel als een leerling (niet als coach). Leerlingen krijgen er ook een rol (v.b. moderator).

Alle im Ausland (AiA)

Als leerlingen zestien zijn, gaan ze voor drie maanden naar het buitenland. Indien mogelijk naar een land naar keuze. Om daar te leven en te leren in een andere cultuur die ze voorheen niet kenden. Gedurende deze tijd zijn de studenten betrokken bij een zelfgeorganiseerd, lokaal, sociaal, ecologisch of duurzaam project.

De focus ligt niet op tijd doorbrengen in een zo aantrekkelijk mogelijk land maar op contact met andere mensen, met de natuur en werken aan een zinvol project.

“Onderwijs is een sociaal proces. Onderwijs is groei. Onderwijs is geen voorbereiding op het leven, het is het leven zelf - John Dewey”

De leerlingen worden bij hun planning nauw begeleid en ondersteund door hun respectievelijke docenten, de AiA-coördinatoren en een groot aantal betrokken ouders.

Het centrale aspect van het project is een zelfgeorganiseerde opzet, planning en uitvoering van het ongeveer drie maanden durende programma.

De diverse en spannende ervaringen worden bij het terugkomen uitgewerkt als onderdeel van drie gezamenlijke reflectiedagen en direct gepresenteerd aan de scholengemeenschap en alle andere geïnteresseerden.

Drie weken om nooit te vergeten

Dit gaat over een activiteit die buiten Berlijn moet plaatsvinden. De jongeren plannen en bereiden de uitdaging zelfstandig voor met de steun van een coach en voeren deze vervolgens uit, over de lessen heen.

Veel kinderen gaan wandelen, maken een fiets- of boottocht of helpen mee op boerderijen. Overnachten in tenten en self-catering zijn vaak de grootste uitdagingen.

Voor deze activiteit hebben de studenten slechts een budget van 150 euro per persoon dat niet mag worden overschreden. De laatste drie jaar vindt dit plaats zonder smartphone. Hierdoor zijn de studenten afhankelijk van veelvuldige contacten met andere mensen. Dit gebeurt voorafgaand aan de uitdaging via overeenkomsten (bijvoorbeeld kost en inwoning tegen de uitvoering van kleinere taken) of tijdens de uitdaging zelf, bijvoorbeeld om beschutting te vragen tegen een storm.

Een opgeleide jeugdleider begeleidt de studenten tijdens hun weg maar grijpt alleen in bij ernstige conflicten en gevaar voor leven en ledematen.

De leerlingen leren zo met vooruitziende blik moedig en zorgvuldig te plannen, constructief om te gaan met fouten en andere moeilijkheden en innovatieve oplossingsstrategieën te ontwikkelen en te implementeren. De jongeren komen zichzelf tegen, gaan herhaaldelijk tot het uiterste en bieden sociale, fysieke en ontwikkelingspsychologische diensten waar ze trots op kunnen zijn.

Pulsars & workshops

Pulsars zijn meerdaagse interdisciplinaire en vaak meerjarige leermogelijkheden die worden voorbereid en begeleid door experten. Naast leraren kunnen dit ook leerlingen, ouders en externe partijen zijn (bijv. studenten of vertegenwoordigers van NGO's).

Aan de hand van een onderwerp bepalen de studenten, begeleid door de vakexperten, hun eigen focus op de inhoud, rekening houdend met het interdisciplinair karakter van deze leervorm. Zo kunnen belangrijke leerdoelen vanuit verschillende perspectieven worden ontwikkeld en verdiept. En testen leerlingen hun interdisciplinaire vaardigheden.

Aan het einde van de week presenteren de leerlingen via een feest de resultaten van de individuele specialisaties op creatieve manier aan elkaar. Ze bespreken dit vervolgens verder in kader van het hoofdonderwerp.

Voorbeelden van de afgelopen jaren zijn: ‘mannelijkheid’, ‘ballingschap literatuur’, ‘stadstuinieren’, ‘slam poëzie’, ‘circus’, ‘Brexit’, ‘muziek van de toekomst’ en ‘moleculaire keuken’.

“Jongeren hebben rolmodellen nodig, mensen met echte boodschappen en change makers”

Vanaf 16 jaar worden workshops over leven en werkvaardigheden meerdere dagen per schooljaar aangeboden. Hier leren de studenten strategieën en vaardigheden voor succesvol leren en werken in een schoolcontext en erbuiten.

Naast docenten nemen ook ouders, alumni en externen deel aan het verzorgen van een breed scala aan workshops.

Lerarenteams

Bij ESBZ is onderwijs een teamsport. Elke klas heeft 2 begeleiders-docenten zodat leraren met zijn tweeën werken

Drie klassen vormen een mini-school, kleine eenheden die snel kunnen inspelen op de dagelijkse stroom van kwesties en kansen. Ze kunnen zelf beslissingen nemen zonder de goedkeuring van de directeur.

Leraren hebben ook geleerd om te coachen, goed te communiceren en los te laten. Dat is noodzakelijk om een dergelijk leerconcept succesvol te realiseren.

Ouderbetrokkenheid

De school is in 2007 door ouders opgericht en sindsdien zijn ze altijd zeer actief geweest.

Om de kosten te drukken, hebben ze besloten om elke maand drie uur van hun tijd in de school te stoppen. Ze organiseren regelmatig feestelijke weekends waarin ze samen de klas opknappen.

De oudervereniging initieert regelmatig nieuwe ontwikkelingen en ideeën, ook op pedagogisch vlak. Ze adviseren het  schoolbestuur en denken via verschillende werkgroepen na over de toekomstige ontwikkeling van de school.

School bezoeken?

Wie graag een bezoek brengt aan deze school, kan dat. Maandelijks worden er workshops voor externen georganiseerd. Voorlopig zijn die natuurlijk afgelast maar vanaf augustus verschijnen de nieuwe data.

Bronnen:

Presentatie Christian Hausner op EduNext Leerfestival

Verslag bezoek aan ESBZ door Christophe Keyenberg

Reinventing Organisations - Frederic Laloux

Website ESBZ: https://www.ev-schule-zentrum.de/

Gesprek met Christian Hausner tijdens de Ashoka leadership conference

Waarom je op 23 en/of 24 februari in Gent moet zijn. Het wordt moeilijk kiezen op Sett 2022. Tenzij je als team komt …

We zijn fier dat EduNext samen met het Sett team opnieuw curator mocht zijn van het grootste onderwijsevent in Vlaanderen. Lees hier in vogelvlucht waarom je best niet te lang wacht om een ticket te reserveren …

Praktijkvoorbeelden uit het Vlaamse en Nederlandse onderwijs.

EduNext geeft al jaren een podium aan scholen die leerlingen in het centrum van hun leerproces zetten. Op Sett trekken we die traditie door. Dit jaar zijn volgende basisscholen van de partij: Omnimundo Antwerpen, De Klimtoren Jabbeke, Go! Denderleeuw, Sint-Lukas Schaarbeek en de Nederlandse vernieuwende school De Wittering (Rosmalen - Nederland). Voor het secundaire onderwijs zijn dat het Inspirocollege Houthalen-Helchteren, De Met uit Leuven, Atheneum Merksem, Keerpuntsscholen Gent, Buso school Het Element en de Utrechtse school UniC.

De leraren van Don Bosco Sint-Denijs-Westrem tijdens de vorige editie van Sett

Professionaliseren

We houden er aan om zo weinig mogelijk namen van vorig jaar opnieuw te programmeren. Tim Surma is een van de uitzonderingen. Deze keer zal hij het over toetsen hebben en hoe je die als leermechanisme kan inzetten. An Kennes vertelt hoe je Universal Design Learning kan inzetten om een leeromgeving te creëren voor elk kind terwijl Steve Daponte zal vertellen hoe videocoaching je kan helpen om je lessen beter te maken en Stijn Vanhoof vertelt hoe je deskundig feedback in de klas kunt geven. Sanne Feryn zal het hebben over hoe je executieve functies kunt ontwikkelen bij kleuters.

Het belang van teams

In sport is het normaal dat je enkel kan winnen als je samen een team vormt. We laten Dominique Baeyens, gewezen coach van de Red Dragons, de nationale volleybalploeg, graag vertellen hoe je aan een dergelijk team bouwt. Wouter Schelfhout, professor aan de Universiteit Antwerpen, zal ons de meerwaarde van het werken met leergemeenschappen toelichten. Lisa Verhelst zoomt in op hoe je teamteachen deskundig aanpakt terwijl Simon Ettikoven samenwerkend leren in de kijker plaatst. Willy Wijnands komt vertellen hoe Eduscrum je van leraar-gestuurd onderwijs naar leerling-gestuurd en leerling-georganiseerd onderwijs brengt. Hans Vanderspikken zal ons uiteenzetten hoe Klasse haar onderwijscommunicatie vanuit een positief waarderend team aanpakt. Elisabeth Rosseel, kleuterleidster en lerares in De Ark Leuven, zal het hebben over hoe innovatie de schoolcultuur positief kan veranderen.

Dominique Baeyens, hier te zien als bondscoach van de Red Dragons

Leiderschap, gedragsverandering, verbinding en succes

Volgens Professor Jeroen De Flander is er wetenschappelijk bewijs voor succes. Hij zal ons uitleggen dat drie elementen daarvoor zorgen: passie, meesterschap en veerkracht. Peter Rosseel, directeur van Management Consulting Research, zal spreken over een andere driehoek: visie, leiderschap en cultuur en hoe je gedragsverandering kunt realiseren. Architect Jo Peters vertelt hoe je een leeromgeving kan creëren waar geluk, gezondheid en groei centaal staan en hoe dat kan leiden tot een cultuursswitch.

Peter Rosseel, expert in leiderschap, teamcultuur en transformatie en gastdocent aan de KU Leuven

Talentontwikkeling

Als leraren samen willen lesgeven, is het belangrijk om elkaars talenten te kennen en complementair in te zetten. Talentenfluisteraar Luk Dewulf zal in zijn lezing diverse handvatten aanreiken om met talent op je school aan de slag te gaan.

Luk Dewulf - talentenfluisteraar, talent- en burnout-coach en strategisch adviseur bij Kiezen voor talent

Werkplekleren

Een thema dat meer en meer aan belang wint en dat dit jaar op Sett zeker niet mag ontbreken. We laten twee praktijkvoorbeelden aan het woord: Kogeka Geel en De Wijnpers uit Leuven.

Je weg vinden in onderwijs en in onderwijsinnovatie  

Johan De Wilde, lerarenopleider en onderzoeker, heeft een resem tips voor startende leraren. Zodat ze de aanvang van hun loopbaan goed in kunnen zetten. Annelies Steenacker maakt leraren en directeuren wegwijs in de duizenden ideeën rond transformatie en technologie voor modern en innovatief leren

Technologie en data enhanced learning

In dit luik zitten heel wat lezingen die door Hans Defour werden gecureerd zoals die van Fredo De Smet, curator VRT-Media Fast Forward, die het zal hebben over artificial stupidity en Clo Willaerts over digitaal als het nieuwe normaal. Dewi Van De Vyver, CEO bij Flow Pilots, zal de nood aan genderevenwicht bij het ontwikkelen van technologie en bij STEM opleidingen onder de aandacht zal brengen. Tom Fleerackers van Karel De Grote Hogeschool helpt ons de belangrijkste ontwikkelingen in Edtech en de rol van artificiële intelligentie in onderwijs ontdekken. Daarnaast ook een aantal praktijkgetuigenissen zoals die van Ann Dejaegher van Atheneum Ieper. Zij hebben lang voor de Digisprong al hard ingezet op innovatie via digitalisatie.

POP-UP KLASSEN

Wij zijn blij om terug twee innovatieve scholen met leerlingen en al naar Sett Gent te kunnen halen. HEHAschool uit Sint-Gillis Dendermonde zet zeer sterk in op creatief en probleemoplossend denken. Dankzij technologie in de vorm van Chromebooks, programmeermateriaal en 3D-printers, stimuleren ze hun leerlingen om via samenwerking zelfregulerend aan de slag te gaan. GO! Technisch Atheneum Keerbergen zal tonen hoe ze hun leerlingen via blended learning, VR en AR klaarstomen voor de wijzigende omstandigheden op de werkplek.

Workshops

Naast heel wat technologieworkshops, zijn er ook enkele transformationele workshops. Bij Steven Mannens en Heidi Verlinden gaan de deelnemers met Lesson Study aan de slag. Lies Pycke leert je hoe je deskundig feedback kunt geven en ontvangen, acteur en regisseur Stefan Perceval (ook op het podium via een keynote) geeft inzichten over hoe je op co-creatieve wijze met kwetsbare doelgroepen aan de slag kan gaan en Erik Devlies zal vertellen hoe je gebruik kan maken van je digitale co-teacher.

Meer informatie over het volledige programma vind je hier. In de projectzones zullen twee innovatieve pop-up klassen te zien zijn waar leerlingen in hun authentieke leeromgeving op Sett twee dagen lang onderwijs zullen maken.

Het zal onmogelijk zijn om zelf om alle sessies waar je interesse in hebt, bij te wonen. Maar samen met je collega’s lukt dit vast wel! Bij deze een warme oproep om je (als team) in te schrijven.

Gedeeld Leiderschap, een noodzakelijke conditie voor transformatie - Koen Marichal en Karen Wouters

Veel organisaties vullen leiderschap te hiërarchisch in. Daardoor blijven inspraak en participatie beperkt. Medewerkers stellen zich gaandeweg afhankelijk en afwachtend op. Ze leren zwijgen, denken niet meer mee en nemen te weinig leiderschap. Dit gebrek aan samenwerking, betrokkenheid, inspraak en soepelheid zijn in tijden van grote verandering nefast. Koen Marichal en Karen Wouters, auteurs van het boek ‘Naar gedeeld leiderschap’ baseren zich op een onderzoek dat ze deden in opdracht van de Vlaamse Overheid. Volgens hen moeten medewerkers van het infuus van hiërarchisch leiderschap gehaald worden en leiders aan de top hebben hierin een bijzondere rol te spelen: leiderschap van een tentenkamp.

Dat impliceert enerzijds dat organisaties zich meer teamgebaseerd organiseren met verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid zijn voor een geïntegreerd takenpakket en bijbehorende output. Daarnaast hebben deze meer autonome teams samenwerkende leiders nodig, die het teamwerk flankeren en er niet boven gaan staan. Leiders die vertrekken van visie, waarden en vertrouwen in plaats van macht en controle. Dit is de essentie van gedeeld leiderschap: het dynamische, interactieve beïnvloedingsproces waarin teamleden elkaar leiden naar het realiseren van afgesproken doelstellingen. Er blijkt een positief verband te bestaan tussen gedeeld leiderschap en teameffectiviteit.

Emoties en identiteitsvragen

De overgang van paleis naar tentenkamp is voor leidinggevenden ongemakkelijk. In een hiërarchie hebben leidinggevenden een min of meer uitgesproken verticale leideridentiteit. De kern ervan is ‘leidinggevende zijn’ en daarbij hoort sturen, oplossen en controleren. Vaak zijn het ervaringsdeskundigen die problemen kunnen oplossen en operationele zaken kunnen regelen. Dit is volgens de schrijvers een gesloten idee over leiderschap. De aankondiging van een nieuw organisatiemodel is voor leidinggevenden met een sterk verticale identiteit bedreigend en zorgt bij hen voor zelfsbescherming waarbij ze verandering kunnen minimaliseren, ze in vraag stellen of de eigen bijdrage in de verf zetten. Ze hebben het gevoel er niet meer bij te horen. De verandering lokt angst en negatieve gedachten uit. Dat kan hen een dalend zelfvertrouwen bezorgen en een kleinere bereidheid om risico’s te nemen. Maar door zichzelf te beschermen komen ze in een negatieve spiraal terecht. Als de verandering onomkeerbaar is, dan is zelftransformatie de enige positieve optie: zichzelf in vraag stellen, bepaalde overtuigingen of motieven loslaten. Het betekent kiezen voor de persoonlijke verandering en niet vastklampen aan het oude, vertrouwde en dat begint al met het stoppen met bazig, oplossend leiding geven.

Dit samenspel van zelfbescherming en zelftransformatie noemen de auteurs identiteitswerk. Het vraagt tijd en ruimte om het zelfbeeld-als-leider in vraag te stellen en te veranderen. Identiteitswerk is een emotioneel proces van ‘uiteenvallen’, waarbij eigen axioma’s en denkbeelden hun geldigheid verliezen en van ‘integreren’ waarbij nieuwe ervaringen, kennis en gedrag samen een nieuw geheel vormen. De periode tussen het bewust beginnen loslaten en kwijt zijn van het oude en het verwerven van het nieuwe, nog onbekende brengt onzekerheid en twijfel met zich mee en vraagt meerdere jaren om terug in de eigen kracht te gaan staan. Het is belangrijk om persoonlijk en duidelijk de verandering te aanvaarden, tijd en ruimte creëren, alternatieven te verkennen, te experimenteren en een vertrouwenspersoon of een vertrouwensgroep te hebben.

““Leidinggevenden gaan door een emotionele roetsjbaan wanneer de organisatie kiest voor meer autonome teams.” ”

Structureel en psychologisch empowerment

‘Empowerment’ of de kunst van teams autonomie te geven en hun kracht te ontwikkelen heeft twee componenten. Structureel empowerment: dit kan door ruimte te creëren voor meer eigenaarschap dieper in de organisatie. In een volgende beweging dienen de medewerkers de nieuwe structuur ook te doen werken. Dat vraag tijd. Het is niet omdat teams meer autonomie krijgen dat ze die ook oppakken. Medewerkers mogen dan wel initiatief nemen, daarom hebben ze nog niet het vertrouwen dat dit zal gehoord en gezien worden. Dit heet psychologisch empowerment: de mate waarin medewerkers in de nieuwe structuur in hun kracht staan vanuit het gevoel betekenisvol werk te doen, impact te hebben op hun omgeving, zelfstandig te kunnen handelen en competent te zijn. Psychologisch empowerment vraagt vooral coaching en steun.

Risico’s van leiderschap

Koen Marichal en Karen Wouters duiden op een aantal risico’s van leiderschap tijdens een veranderingstraject:

1)     Geen leider in verandering. Kiezen voor meer autonome teams vraagt blijvend energie en aandacht. Het vraagt een sterke leider die trouw blijft aan het oorspronkelijke idee.

2)     Laissez-faire leiderschap: leidinggevenden blokkeren of zijn met zichzelf bezig. Beslissingen worden uitgesteld of niet meer genomen en de teams voelen zich aan hun lot overgelaten.

3)     Onemanshow. Leiderschap wordt niet gedelegeerd.

4)     Leidinggevenden worden aan hun lot overgelaten: in de nieuwe structuur zijn er minder leidinggevenden en meer coaches.

De paradox: zelfsturing heeft sturing nodig.

Gedeeld leiderschap in autonome teams betekent niet dat de hiërarchie verdwijnt. Integendeel. Zelfsturing heeft sturing nodig. Teams werken niet intens samen als er geen duidelijk speelveld is. Maar de hiërarchie heeft wel andere rollen in leiderschap op te nemen en een andere stjil te ontwikkelen. Zo wordt het voor leiders aan de top belangrijk om met verandering, waarden en context bezig te zijn, en minder met het dagdagelijks coachen of taken aansturen. Dit laatste is meer de typische rol van de leidinggevenden wanneer activiteiten duidelijk en voorspelbaar zijn.

Leiden van verandering, waarden en context vraagt ander leiderschapsgedrag. De auteurs onderscheiden volgende stijlen:

1)     Directieve leiders nemen eenzijdige beslissingen en controleren. Deze stijl is effectief bij de opstart van teams, voor onervaren medewerkers en in crisismomenten.

2)     Transactionele leiders creëen heldere psychologische contracten met teams en medewerkers over inspanning en verloning. Dat zorgt voor rust en duidelijkheid.

3)     Transformationele leiders zijn gericht op verandering door visie te ontwikkelen en medewerkers daarin mee te nemen. Ze stellen hoge verwachtingen, inspireren en motiveren vanuit visie en idealen. Een valkuil voor de transformationele leider is de afhankelijkheid die mensen ontwikkelen naar de leider toe.

4)     Empowering leiders maken ruimte voor autonomie en zelfleiderschap. Zeker in contexten waarin ondernemerschap en zelfleiderschap nodig zijn, is deze stijl performant.

De empowering en transformationele stijl zijn beiden nodig voor verandering en versterking van mensen en teams en zijn dus meer geschikt om tot gedeeld leiderschap in teams te komen. De twee andere stijlen zijn ook belangrijk, maar mogen niet de bovenhand halen. Twee stijlen zijn ongewenst: intimiderend leiderschap en/of laissez-faire leiderschap.

Specifieke opdracht voor de leider van verandering

Leiders van verandering staan voor een emotionele tweestrijd. Ze willen zichzelf klein maken om maximale ruimte voor autonomie en participatie te creëren. Tezelfdertijd moeten ze bepalend zijn in de gewenste verandering en dus juist ook heel aanwezig zijn. De auteurs stellen dat die tweestrijd gemakkelijk als besluiteloosheid kan overkomen, terwijl een organisatieverandering juist sterk leiderschap vraagt. Een leider van verandering is nodig met de volgende opdracht:

1)     De verandering claimen, zich eigenaar voelen en het boegbeeld willen zijn. Bij de start van het traject is sterke sturing nodig. Leiders van verandering nemen actief het voortouw. Hun gedrag heeft kenmerken van directief maar vooral transformationeel leiderschap. Gaandeweg toont de leider van verandering het voorbeeldig empowerend leiderschap.

2)     De leider van verandering dient het mandaat te krijgen en zich te verzekeren van de nodige politieke steun.

3)     De leider van verandering heeft macht en invloed nodig om de verandering waar te maken. Onder macht verstaan de auteurs de capaciteit die iemand heeft om anderen te beïnvloeden.

“Als medewerkers zich met het boegbeeld kunnen identificeren en haar als geloofwaardig en competent inschatten, stappen ze gemakkelijker mee in de verandering. ”

Koen Marichal en Karen Wouters pleiten ervoor om bij de start van een verandertraject moedige gesprekken met de leider van verandering te voeren. Niet zozeer het beantwoorden aan het ideale profiel is belangrijk, wel de bereidheid om het nodige leiderschap op te nemen en te ontwikkelen. Indien de leider in verandering niet het nodige leiderschap kan of wil opnemen of niet bereid is om zelf in verandering te gaan, daalt de kans op slagen van het verandertraject.

Naar delend leiderschap

Er zijn volgens de auteurs twee goede redenen om een veranderteam te installeren dat zich kan focussen op de implementatie van het veranderingtraject en dat deels ontkoppeld is van het bestaande hiërarchische team. Enerzijds wordt het hiërarchische team hierdoor ontlast. Anderzijds biedt het de mogelijkheid om vanuit de organisatie breed te participeren. Daarbij moet ingezet worden op goed teamwerk. Teams moeten geholpen worden om goed te kunnen functioneren. Daartoe zijn er een aantal belangrijke condities:

1)     Grenzen (wie zit er in het team en wie niet), een opdracht die teamwerk vereist en een duidelijke afbakening van bevoegdheden.

2)     Het team dient een richting te hebben. Deze richting moet ruimte voor interpretatie laten en kan gecommuniceerd worden via verhalen, beelden of metaforen.

3)     Een team heeft interne condities voor succes nodig. Taken dienen duidelijk gedefinieerd, gevarieerd en betekenisvol te zijn in termen van consequenties voor de organisatie en heldere feedback toe te laten.

4)     Gedeelde waarden, de ervaring van psychologische ruimte, diversiteit en mogelijkheden tot oefenen.

5)     Idealiter is een veranderteam klein met vier tot zes medewerkers. Als de groep groter wordt, is een kerngroep en een breder klankbord noodzakelijk.

6)     Een team heeft duidelijke normen nodig. Aandacht voor de omgeving is een verplichte.

Meer weten over dit geweldige boek?

Bovenstaande is slechts een greep uit het rijke aanbod dat het boek ‘Gedeeld Leiderschap’, uitgegeven bij Pelckmans Pro, biedt. EduNext organiseert op donderdagavond 12 december in de gloednieuwe authentieke leeromgeving van de lerarenopleiding bij PXL in Hasselt een avond over gedeeld leiderschap. Aan de hand van praktijkvoorbeelden zullen Koen Marichal en Griet Peeraer gedeeld leiderschap interactief illustreren. Wil je dit meemaken? Dan kan je hier inschrijven.