Tijd voor scholengroepen of scholengemeenschappen om hun organisatiemodel in vraag te stellen?

In disruptieve tijden als deze komt er enorm veel op scholen af:  

-            Demografische ontwikkelingen in de maatschappij zorgen voor een grotere instroom van anderstalige leerlingen, kinderen uit kansarmoede, leerlingen met alleenstaande ouders of kinderen uit nieuw samengestelde gezinnen. Met een verhoogd risico op  kansenongelijkheid als gevolg

-            Scholen moeten veel inclusiever worden. België staat op dat vlak in Europa helemaal onderaan. Binnen onafzienbare tijd zal de Europese Gemeenschap ons land aanmanen om hier ingrijpende maatregelen te nemen wat grote repercussies kan en zal hebben op ons onderwijs. Scholen spelen hier best proactief op in.

-            Gegangmaakt door technologie zal tijds- en plaatsonafhankelijk leren nog meer zijn intrede doen. Digitale leeromgevingen bieden heel wat mogelijkheden voor personalisatie, adaptief leren en een betere afstemming op de individuele leerling.

-            Artificiële intelligentie heeft op korte tijd zijn weg gevonden naar een breed publiek. Het onderwijs zal daar ook positief moeten kunnen op inspelen. Het herkennen van waarheidsgetrouwe informatie is één element, ethisch omgaan met A.I. een ander.

-            Er is een stijgende polarisatie in de maatschappij, vaak versterkt door sociale media waar leerlingen en leraren in bubbels of echokamers terecht kunnen komen met een groeiend gevaar voor intolerantie.

-            Scholen zitten op een berg data waar ze hun onderwijs nog beter mee kunnen aansturen. De juiste data verzamelen, gegevens interpreteren, patronen ontdekken en de inzichten omzetten in oplossingen en besluitvorming, wordt cruciaal voor elke school.

-            Ook al stijgt de instroom van studenten aan de lerarenopleiding, gekwalificeerde leraren vinden en houden zal ook de komende jaren een enorme uitdaging blijven. Hier als school structureel anders naar kijken, zal wellicht nodig zijn.

-            We stellen ook een groeiend aantal gezondheidsproblemen bij leerlingen en leraren vast. Stress, burn-out en depressies zijn er jammergenoeg in bijna elke school. Dat betekent dat scholen nog meer zullen moeten inzetten op welbevinden van leerlingen en leraren en op een sterk medewerkersbeleid.

Drawify illustratie

Kunnen scholen deze uitdagingen nog wel individueel aan?

Net als leraren de uitdagingen in hun klas niet meer individueel aankunnen, lijken bovenstaande uitdagingen voor scholen te uitdagend om helemaal alleen te realiseren, zeker nu heel wat  scholen op dit moment al niet aan de essentie toekomen: zich focussen op het pedagogisch didactische, de teamvaardigheden, de schoolcultuur en de processen. Laat staan dat ze tijd hebben om zelf alleen het warm water uit te vinden op vlak van data-analyse, A.I tools, infrastructuur, schooloverstijgende partnerschappen, aanvangsbegeleiding of lerarenplatforms. In theorie kan een school die uitdagingen efficiënter aanpakken door samen te werken met andere scholen (binnen of buiten hun eigen net). Het is een logische reflex om in deze naar hun scholengemeenschap of scholengroep te kijken. Onze ervaring leert dat de meeste scholengroepen of -gemeenschappen daar nog niet op zijn georganiseerd. Om terdege te kunnen inspelen op deze uitdagingen, is een grondige hertekening van de organisatie op scholengroep of -gemeenschapniveau nodig.

Mechanistische of organische benadering?

Een eerste vraag die je als scholengroep of scholengemeenschap kunt stellen, is of je het systeem dan wel elke medewerker centraal wil zetten. Dat is een vraag waar elke organisatie vandaag de dag mee te maken heeft:

Bron - Innoshock boek - Dirk De Boe

Het linkermodel is zoals de meeste organisaties in het verleden zijn ontworpen. Het is een mechanistisch model waarbij het systeem centraal staat en het individu ondergeschikt is. Vaak is er een hoge mate van centralisatie, specialisatie en formalisatie aanwezig. Dit systeem kan behoorlijk rigide zijn in wat specifieke afdelingen moeten en mogen doen. De beslissingen worden hier volgens hiërarchie genomen wat een belemmering kan zijn voor de motivatie en creativiteit van de medewerkers waardoor de organisatie ook minder wendbaar is. Het voordeel van deze organisatievorm is dat er een duidelijk structuur is en dat iedereen via functiebeschrijvingen duidelijk weet wat er van haar of hem verwacht wordt waardoor medewerkers meer verantwoordelijk gehouden kunnen worden voor hun werk.

Het rechtermodel legt de focus op de kwaliteiten van elk individu. Dit is een organisch model waarbij de focus ligt op decentralisatie en een meer losse organisatie. Er is minder formalisatie en de beslissingen worden hier genomen door de mensen die de besluiten nadien ook uitvoeren. In dit model is er meer ruimte voor ondernemerschap, initiatief en creativiteit waardoor medewerkers ook in staat zijn om nieuwe dingen uit te proberen en zich als professionals beter te ontwikkelen. Het nadeel van een dergelijke organisatie kan zijn dat er minder structuur is of dat de rolverdeling en hoe het werk wordt verdeeld niet helemaal duidelijk is voor iedereen wat kan leiden tot verwarring.

Er zijn nog weinig organisaties die helemaal links vertoeven, er zijn er ook heel weinig die de rechteroever al bereikt hebben (als ze dat al zouden willen). Heel wat organisaties bewegen zich op het continuüm van links naar rechts. Maar hoe kun je van links naar rechts bewegen? Een van de manieren is kijken naar verschillende aspecten die bij het werk van medewerkers komen kijken. Gebaseerd op het onderwijstransformatierad, hebben we daarvoor een denkmodel voor organisaties ontwikkeld: het organisatietransformatierad. Dit model zet de medewerker centraal op alle aspecten van haar of zijn werk:

Bron: Innoshock boek - Dirk De Boe

Bij elk van die segmenten zijn er patronen, vaste gewoontes, dingen die we al heel lang doen zonder daar nog bij na te denken. Je kunt deze patronen in kaart brengen en kijken in welke mate ze het individu versterken om daarna – als dat niet het geval is – te gaan kijken welke alternatieven je ervoor kunt bedenken. Dit is dan input om een nieuw beleid en organisatiemodel uit te tekenen.

Mogelijke organisatiemodellen

We onderscheiden grofweg volgende 7 organisatievormen:

1)        Hiërarchische organisatie: dit is het model dat het meest aanleunt bij het linkermodel en dat zich uit via een piramidaal organogram. De directeur staat bovenaan en de medewerkers in de niveaus eronder. De structuur zelf is meestal rigide en verandert pas bij een overname of reorganisatie. Je kunt als medewerker carrière maken door op te klimmen in de piramide.

“Stel dat je het organogram eens omkeert en de directeur helemaal beneden zet en de medewerkers erboven? ”

2)        Matrixorganisatie: dit organogram ziet eruit als een raster waarbij de meeste medewerkers twee leidinggevenden hebben. Er zijn immers projectleiders die vragen van klanten realiseren samen met medewerkers uit verschillende afdelingen. Deze laatste rapporteren dan elk aan een verschillende leidinggevende. Dit model kan zorgen voor meer snelheid maar er kunnen ook capaciteits- en competentieconflicten ontstaan tussen projectleiders en afdelingsleiders. Deze structuur wordt vaak gebruikt wanneer een organisatie projecten aangaat voor verschillende klanten.

3)        Gedeelde diensten: hierbij spreken we over een semi-autonome eenheid die verantwoordelijk is voor de afhandeling van een aantal operationele taken of gespecialiseerde diensten aan één of meerdere organisaties. Veel voorkomend zijn financiën, aankoop, juridische dienstverlening of veiligheid. Vaak wordt dit geïnitieerd vanuit kostenbesparing of standaardisatie. Meestal gaat het niet over taken uit het primaire proces.

4)        Alliantie: in deze organisatievorm ontplooien een aantal autonome organisaties samen een aantal gemeenschappelijke activiteiten die ze alleen niet kunnen realiseren zoals bijvorobeeld marketing op internationaal niveau of een project waarvoor ze zelf alleen niet voor in aanmerking komen of onvoldoende slagkracht hebben. Door middel van een alliantie kunnen ze dan wel een groter geheel vormen, van elkaar leren, elkaars netwerk benutten en toch hun onafhankelijkheid behouden.

5)        Platte organisatie: hier spreken we van een horizontale organisatiestructuur met amper niveaus tussen management en medewerkers. Veel startende bedrijven beginnen met dit model. Sommige organisaties handhaven deze structuur omdat deze minder toezicht nodig heeft en meer betrokkenheid aanmoedigt. Daarnaast bevordert het ook de communicatie en snelheid bij het implementeren van ideeën. Het nadeel van deze organisatie is dat zelfsturing ook sturing nodig heeft. Als deze nog niet ontwikkeld is, dan ontstaat er een stuurloos schip.

6)        Netwerkorganisatie: dit is een verband van soevereine en unieke organisaties die informatie, middelen, activiteiten en competenties verbinden en delen om samen een uitkomst te bewerkstelligen die geen van de organisaties afzonderlijk tot stand kan brengen (Patrick Kenis). Onderstaande video illustreert de verschillende typologieën binnen deze organisatievorm (zelfregulerend netwerk, leiderschapsorganisatie netwerk, administratieve netwerkorganisatie):

7)        Partner ecosysteem: dit soort organisaties ontstaan omdat organisaties niet alle noodzakelijke competenties zelf in huis (willen) hebben. Bedrijven die zich hierbij aansluiten stellen de competenties van hun experten ter beschikking. Andere organisaties kunnen voor hun projecten of uitdagingen bij deze partnerorganisatie terecht en maken een selectie van experten die ze nodig hebben voor het realiseren van een project.

Hoe ziet jullie toekomstig organisatiemodel er DAN uit?

Veel kans dat je toekomstig organisatiemodel niet een van de zeven bovenvermelde zal worden maar wellicht een mix van meerdere modellen. Om bij een organisatiewijziging echt te komen tot een meerwaarde moet je volgens ons niet alleen nadenken over diensten en activiteiten uit het secundaire proces maar ook aan deze die ingrijpen in het primaire proces. Dat betekent dat je te maken krijgt met de collobaratieparadox (Patrick Kenis). Je wil als school enerzijds wel samenwerken en anderzijds toch je autonomie behouden.

“In welke mate wil je als school binnen de scholengroep of scholengemeenschap op autonomie inleveren ten voordele van beter onderwijs voor elke leerling en een betere werking van het geheel? ”

Hulp nodig?

In een dergelijk proces zijn er veel gevoeligheden en is het belangrijk om in eerste instantie het bewustzijn te activeren bij directies en leraren in de scholengroep of scholengemeenschap. Om daarna op participatieve manier tot een nieuwe organisatievorm te komen en deze daarna ook te implementeren, te evalueren en bij te sturen. Voorwaar geen eenvoudig proces. EduNext kan bij dit transitieproces als externe en neutrale partner inspireren en begeleiden. Neem contact op met dirkdeboe@edunext.be voor een intakegesprek of bel Dirk op 0474/949448  

Futurotopia! Laten we onze jongeren leren om de onzekere toekomst te omarmen

Begin oktober dompelde de POM West-Vlaanderen (Provinicale Ontwikkelings Maatschappij) samen met TUA West (Technische Universitaire alliantie) tijdens Futurotopia ondernemers en onderwijsspecialisten onder in de fascinerende wereld van strategisch toekomstdenken.

Illustratie - visualharvesting.com

Houston, we have a problem!

De openingsavond begon met een lezing van Peter Bischop, Associate Professor Strategic Foresight aan de universiteit van Houston en oprichter van Teach The Future. Deze organisatie heeft als doel om toekomstdenken naar de school- en klasvloer te brengen.

Peter Bischop zegt dat als we over de toekomst spreken, we vaak taal uit het verleden gebruiken. We leven in de 21e eeuw en werken toch met modellen van de 20e eeuw. Zo proberen we vanwaar we komen (data en kennis uit het verleden) te extrapoleren om de toekomst te voorspellen. Maar dat is onmogelijk, daarvoor is de wereld veel te complex en disruptief geworden. De kans dat je door extrapolatie een goed beeld krijgt van de toekomst is uiterst klein. Je kunt de toekomst niet voorspellen of bestuderen omdat ze nog niet bestaat. Je kunt ze wel verkennen en de juiste vragen leren stellen.

Peter Bischop zegt dat leerlingen toekomstgeletterdheid bijbrengen een belangrijke taak is voor alle leraren in de wereld. We moeten de toekomst insluiten in onze scholen. Leerlingen leren nadenken over mogelijke toekomsten. Het doel van ’toekomstkunde' als vak is dan ook om jongeren te leren omgaan met onzekerheid en verandering. Hen helpen nadenken over de gevolgen van mogelijke toekomstscenario’s zodat ze vandaag en later betere beslissingen nemen.

“De toekomst is niet zoals het verleden maar het rijmt erop ”

— Marc Twain

We moeten op een andere manier nadenken over de toekomst. De professor vergelijkt het met een toneelspel in drie bedrijven waarvan we nu op het einde van het tweede bedrijf zitten:

1.      Drama: wat is er gebeurd?

2.      Complex: waar zijn we nu?

3.      Collaps: waar zullen we zijn?

Het is belangrijk om de toekomst te leren verbeelden. Door te denken aan mogelijke toekomstige gebeurtenissen die vaak eenvoudig zijn en zich soms verbergen in volle zicht. Je kunt ook nadenken over wat de toekomst zou kunnen zijn, zowel vanuit negatief als vanuit positief oogpunt. Het is vaak geen bestemming en ook niet één mogelijke toekomst maar allemaal tegelijk. De valkuil is om er de onzekerheid uit te willen halen. Maar dat kan niet, de toekomst is immers onzeker. Steeds meer zullen er zwarte zwanen opduiken. Gebeurtenissen met een enorme impact die vooraf niet te voorspellen waren.

Nadenken over de toekomst is zoals een kind opvoeden. Je kunt een plan voorbereid hebben. Veel geluk ermee!

De toekomst verkennen is geen top-down spreadsheet maar eerder een relatie, een co-creatie met de wereld, met de gemeenschap, met collega’s. Ook als we nadenken over onze eigen (privé) toekomst, denken we vaak aan één toekomst of uitkomst.

Herinner de toekomst

Na de lezing van Peter Bischop volgde een knappe documentaire waarbij een aantal specialisten en stakeholders hun visie geven over hoe we met de toekomst kunnen omgaan.

We leven in een versnelling van de versnelling. De toekomst is onzeker omdat er veel variabelen zijn. Toekomstdenken is nadenken over: ‘als dit zich zou voordoen, hoe zou ik daar op anticiperen?’ Je kunt dit bijvoorbeeld doen via horizon scanning: zoeken naar signalen die je nu al om je heen ziet en kijken hoe deze in de toekomst evolueren. De priesters van de Nijl keken naar signalen om te weten hoe hoog het peil van de Nijl zou komen. Zo vraagt Thomas D’hooghe, futurist, docent en onderzoeker aan Hogeschool Vives, zijn studenten om de toekomst te tekenen. Meestal is dat een homogeen resultaat: robots, vliegende auto’s, wereld in brand … Het is belangrijk dat ze meerdere scenario’s leren bedenken en hun perspectief kunnen openen om vorm te geven aan de toekomst.

Toekomstbeelden worden natuurlijk beïnvloed door tech-bedrijven zoals die van Elon Musk met hun specifieke belangen. Deze gaan vaak voorbij aan democratische principes. Door iedereen een stem te geven, openen we de mogelijkheid om te verbreden en te co-creëren. En dat is heel hard nodig want we zijn als mensheid onze eigen apocalyps aan het voorbereiden. Hopelijk gaat het sociale leven niet verder achteruit. Maar gelukkig zijn er nieuwe krachten die een nieuwe samenleving nastreven en is er veel activisme.

De meeste mensen zijn bang voor de toekomst omdat die onzeker is en mensen houden daar niet van. We hebben bijvoorbeeld schrik voor wat artificiële intelligentie voor ons zou kunnen betekenen. Het maakt ons even argwanend als de automatisatie enkele tientallen jaren geleden.

We mogen er niet bang voor zijn maar er wel bewust stil bij staan. Wat zijn de voordelen? Wat zijn de nadelen? Daarbij niet alleen doemscenario’s bedenken maar ook omdenken naar een positief toekomstbeeld. En zo hoop creëren. In Wallonië was er een gigantische overstroming waar ze totaal niet op voorbereid waren. Deze oefening vooraf had veel ellende kunnen besparen.

Tegenwoordig zijn er veel complexe problemen die je enkel kunt oplossen door creatief te denken. We kunnen de toekomst enkel verbeelden. Het is belangrijk om opnieuw positieve toekomsten voor te stellen. Kijken naar de waarde van de verbindingen die we met elkaar maken.

Een strategie om rekening te houden met de toekomst is de toekomststoel. De lege stoel. Op het moment dat je een beslissing neemt, vraag je het aan de lege stoel die de toekomstige generaties voorstelt. Ze werk je op lange termijn en neem je betere beslissingen.

Het is belangrijk om jongeren hierin te begeleiden. Zij zijn immers de toekomst, zij gaan het verschil maken. We moeten jongeren meer voorbereiden op het leven en hoe ze daarin zichzelf kunnen zijn. Daarom moet het onderwijs meer inzetten op creativiteit zodat jongeren wendbaarder worden en vlotter leren samenwerken. Het is belangrijk om les te geven over de toekomst, jongeren te leren vooruitdenken, hen leren verantwoordelijkheid nemen over wie willen ze worden. En dat kan in veel verschillende vakken op school. We hebben een inhaalbeweging nodig voor toekomstdenken in België. Zo kunnen onze ondernemingen lerende organisaties worden, ons enige duurzaam voordeel in een snel veranderende wereld.

“Laten we in plaats van een wetende een lerende organisatie worden ”

Je kunt hier zelf de documentaire (26’) bekijken.

Wachten om aan het noodzakelijke veranderingsproces op je school te beginnen om je leraren niet teveel te belasten, is het eigenlijk nog wel een optie?

Tijdens gesprekken met directies blijkt dat ze zich er enorm bewust van zijn dat een veranderingsproces in hun school hard nodig is. De uitdagingen zijn zodanig dat hun huidig pedagogisch concept deze niet meer aankan. Dan is het logisch om samen met het schoolteam na te denken over een nieuw pedagogisch concept, zou je denken. Net daar wringt het schoentje. Om zo een participatief proces aan te vatten, is er mentale ruimte nodig. Die is er momenteel vaak niet bij het schoolteam. Heel wat leraren zijn overladen en directies willen hen niet meer extra belasten door een veranderingstraject te lanceren. Daar bovenop komt nog eens het nijpend lerarentekort .

Drawify illustratie

Catch-22

Directies willen hun schoolteam graag eens een ‘gewoon’ jaar geven. Maar dat gewoon jaar bestaat al een tijdje niet meer. Scholen starten het nieuwe schooljaar en tegen de herfstvakantie zijn al veel leraren uitgeput. Na een weekje opladen, sprinten ze naar de kerstvakantie. Om dan naar krokus te rennen. Vervolgens spurten ze naar de paasvakantie om dan afgemat de grote vakantie aan te vatten. Het begint op een vicieuze cirkel te lijken. Regelmatig hebben we directies aan de lijn die interesse hebben in een veranderingstraject. Een aantal zet door, anderen besluiten uiteindelijk om een jaar te wachten en om hun team ‘rust’ te geven. ‘Contacteer me volgend jaar eens terug’, luidt de boodschap. Wat blijkt een jaar later? De startsituatie is niet veranderd. De vraag is of deze nog zal veranderen. Wellicht komen er de volgende jaren weer andere uitdagingen bij.

Hoe kom je uit deze ongemakkelijke spreidstand?

We geloven dat wachten geen optie is. Een nieuw pedagogisch concept kan net zorgen voor de rust waar leraren naar snakken. Zich niet meer elke dag opgejaagd voelen, ’s middags eens rustig de tijd hebben om samen te eten, veel minder bezig moeten zijn met klasmanagement of energie krijgen van leerlingen die zelf gemotiveerd aan de slag gaan. De uitdaging bestaat erin om de vicieuze cirkel te doorbreken. Het risico daarbij is dat een traject om tot een nieuw pedagogisch concept te komen, het team in eerste instantie nog meer belast. Er zijn op zijn minst twee sleutels die je op korte termijn en tegelijkertijd kunt activeren om uit deze benarde situatie te geraken:

• Teamtijd creëren: in het Vlaamse onderwijs is er leertijd voorzien voor onze leerlingen, niet voor onze leraren. Tijd om te overleggen, te ontwerpen en te evalueren is niet structureel ingebouwd. We gaan ervan uit dat leraren dat doen buiten de lestijden. Dit gebeurt niet altijd efficiënt, voldoende diepgaand of samen. Verschillende scholen hebben volgend jaar voor hun schoolteam wekelijks tijd ingeroosterd. In een eerdere blog enkele voorbeelden.

• Leerlingen meer autonomie durven geven: als leerlingen in staat zijn om gedurende bepaalde momenten van de week zelfstandig te werken, krijgen leraren tijd om andere zaken aan te pakken. Tijdens Covid gebeurde dit vaak, echter niet altijd met het gewenste resultaat. Nadenken over hoe dit beter kan en hoe leerlingen thuis of in de klas een deel van de leertijd onafhankelijk of met beperkt toezicht nuttig bezig kunnen zijn. En dit durven invoeren, ook al is het nog niet perfect.  

  Daarnaast zijn er twee sleutels die eerder voor de langere termijn zijn omdat je deze pas kunt activeren nadat je eerst samen met het team goed hebt nagedacht over je toekomstig pedagogisch concept:  

·        Samen voor de klas: als leraren samen met collega’s voor leerlingen kunnen staan, schept dat heel wat mogelijkheden: met twee of meer leraren weet je meer, kun je bij elkaar aankloppen, kun je elkaars talenten beter benutten en sta je sterker bij voorvallen in de klas. En als er iemand afwezig is, zorgt dit voor minder stress want je vangt dit samen op.

·        Een goede rolverdeling: in een school worden dagelijks heel wat taken opgenomen, zowel pedagogische, procesmatige als andere taken. Zorgen dat die taken met inspraak evenwichtig onder elkaar verdeeld worden, maakt het duidelijk wie waar verantwoordelijk voor is. Als teamleden een deel van deze taken zelf onder elkaar mogen toewijzen, dan ontstaat er engagement om deze taken op te nemen en een eigen invulling te geven. Dit vergroot de draagkracht van het team enorm.

Vergeet ook de tijd van directies en beleidsmedewerkers niet!

Als directie kun je je ook eens de vraag stellen:

-        Hoeveel % van mijn tijd werk ik in mijn school?

-        Hoeveel % van mijn tijd werk ik aan mijn school?

Een volgende vraag is hoeveel dat in de toekomst best zou zijn. Het is belangrijk om als directie en beleidsteam voldoende tijd te kunnen uittrekken om rustig te kunnen nadenken over de toekomst. Een traject om te komen tot een nieuw pedagogisch project kan ook qua tijdsbesteding voor het beleidsteam een knelpunt zijn. Die moet je dus ook inroosteren of creëren. In deze blog kun je daar enkele ideeën over lezen.  

Je kunt ook nadenken over samenwerking met een externe procesbegeleider. Zo haal je niet alleen expertise, inspiratie en neutraliteit binnen, je zorgt ook voor tijd en ontzorging. Wil je weten hoe EduNext een dergelijk traject aanpakt en samen met jou kijkt naar de voorwaarden om tot een succesvol en duurzaam nieuw pedagogisch concept te komen? Neem dan contact op met dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Rust

De vele dagen zon op mijn snoet tijdens de vakantie hebben wonderen gedaan, het doet me verlangen naar meer … meer rust, meer genieten. Laatst was ik op een school om ze voor te bereiden op hun transformatietraject. En toen ik ze vroeg “Wat moet de noodzakelijke uitkomst zijn van dit traject?” was hun antwoord: “RUST EN (terug) GENIETEN van het onderwijs”
Amai … ik kon het zo hard voelen, ik kon het zo goed begrijpen.

Foto HEHAschool

Na twee Corona-jaren likken we in onderwijs net als in vele andere sectoren onze wonden. We hebben net als de mensen in de zorg geknokt om stand te houden en te overleven. Maar het ergste van alles is dat ook onze leerlingen - die ons zo nauw aan het hart liggen - ook hun wonden hebben gelikt. Gelukkig zijn heel wat jongeren erin geslaagd om tijdens de zomer hun isolement te doorbreken. %aar er zijn nog altijd leerlingen die het LEF om dingen aan te pakken nog aan het zoeken zijn, puur omdat het “jong zijn” twee jaar lang niet mocht. 

“Mijn wijze vader vertelde me aan het begin van de pandemie “het zal nooit meer worden zoals het vroeger was”. Ik was naïef en dacht “komaan een half jaartje op onze tanden bijten en dan doen we snel alsof er niets gebeurd is.”

Maar er is heel veel gebeurd. Er is zelfs te veel gebeurd. Naast veel menselijk leed zijn  leraren en leerlingen noodgedwongen in heel wat innovaties moeten duiken.

Plotseling was er de Digisprong en voldoende geld voor laptops.
Onverwacht moesten we klassen splitsen, leerpaden maken, afstandsleren.
Opeens moesten we anders vergaderen (“uw micro staat nog uit!”)
Plotsklaps moesten we anders connecteren met leerlingen (eens gaan wandelen na de schooluren met een begeleider in de plaats van strafstudie). Ineens waren CLB’s crisismanager en werden de ouders parttime leraar.

Maar de laatste tijd krijg ik ook vanuit het onderwijs terug de zon op mijn gezicht. Want ik merk dat vele scholen beseffen dat - nu er even een beetje tijd en ruimte komt -  deze innovaties ook een kans zijn om het onderwijs te versterken en te veranderen. Dat deze veranderingen allemaal nog niet zo slecht waren!

Ja, we hebben veel zaken anders gedaan … maar was dat nu werkelijk zo verschrikkelijk? Of kunnen we er iets blijvends van maken voor de toekomst? Het is allemaal wel heel snel gegaan en voor veel scholen in één keer op hun bord terechtgekomen. En daarom is er nu RUST nodig. Een team met een goede veranderingsmindset straalt rust uit. Ook in moeilijke tijden! Omdat het in staat is om vlot te schakelen, maar ook te verdiepen en te verduurzamen. Het team kan structureel rust inbouwen en kijken naar het gehele plaatje, naar hoe alle kleine radertjes in hun school zijn verdraaid. Rust om te analyseren hoe de innovatie verschillende andere processen heeft doen versnellen of vertragen.

Het vergt tijd en rust om afstand te nemen van de dagelijkse zorgen en om het geheel van alle processen te bekijken. Tijd om weg te stappen uit de overlevingsmodus, rust om samen bewuste keuzes te maken naar de toekomst toe. Als je dit kan bereiken met je collega’s is niet alles voor niets geweest. Dan kan je kracht putten uit de twee moeilijke jaren. 

Maar is je team er klaar voor? Heeft het een transformatieve mindset en zijn er voldoende vaardigheden aanwezig? Hoeveel werk is er aan de schoolcultuur en de processen? Wel, dit kan je meten en aanpakken.

En als je in staat bent om al die kleine innovaties in te passen in het groter geheel, dan zal je als team ook om kunnen gaan met alle innovaties en veranderingen die nog gaan komen!

Joris Van Waes - transformatiecoach EduNext

jorisvanwaes@edunext.be - 0478/946800

Hoe creëer je in je school een cultuur, een structuur en een context die leerlingen voorbereidt op de transformatie van leven, leren en werken?

Om een antwoord te kunnen bieden op de vele veranderingen die zich in snel tempo op onze scholen afkomen, geloven wij dat we hiervoor in de school, naast een nieuw pedagogisch-didactisch onderwijsconcept, ook de cultuur, de structuur en de context zullen moeten creëren.

Met de zeilboot op weg

Bij EduNext hebben we de gewoonte om de transformatie van de school voor te stellen als een zeilboot die van de huidige naar de toekomstige situatie vaart. Voor deze reis zijn meerdere jaren nodig want de zee is woelig, de bestemming onzeker en de bemanning vaak nog onervaren op vlak van veranderingsprocessen.

Een zeiler moet op zijn minst twee dingen weten:

-        Waar zeil ik naartoe? Wat is mijn bestemming?

-        Wat is mijn actuele positie?

Bij aanvang van de reis brengt je als schoolteam dan ook de actuele situatie in kaart:

-        Waar is onze school sterk in?

-        Waar zijn we fier op?

-        Wat werkt niet of niet meer?

-        Welke van onze behoeften zijn momenteel niet ingevuld?

-        Welke urgenties spelen er?

Via verschillende werkvormen kan je hier samen met het team zicht op krijgen.

Daarna ga je samen kijken waar je binnen enkele jaren wil zijn:

-        Hoe ziet onze droomschool eruit?

-        Wat willen we leerlingen meegeven?

-        Hoe zullen leerlingen en leraren zich er voelen?

-        Welk gedrag vertonen we dan?

-        Hoe gaan we om met ouders?

Een ambitieuze en gedragen visie zorgt meteen voor een spanningsverschil met de actuele situatie en geeft goesting om naar die aantrekkelijke horizon te varen.

Ankers en zeilen

Aan de boot zitten ook zeilen, positieve elementen in de school die de boot vooruitstuwen richting droomschool. Daarnaast zijn er ook ankers die de boot afremmen. Het is belangrijk om beide in kaart te brengen. En om na te denken hoe je topzeilen kunt verstevigen, zeilen kunt bijzetten of groter maken. Dergelijke quick wins geven energie aan het schoolteam. Die heb je nodig bij een onstuimige zee. Daarnaast moet je de grote ankers in de loop van het veranderingstraject ook (durven) ophalen. Anders geraak je nooit op je bestemming.  

Het transformatierad als denkmodel

Vervolgens is het belangrijk om het nieuwe pedagogische concept - in lijn met de nieuwe visie - vorm te geven. Het transformatierad is een handige tool om over het toekomstige onderwijsconcept na te denken:

Het bevat immers alle elementen die voor onderwijs van belang zijn. Een cruciale vraag die je hierbij stelt is welke rol leerlingen in je toekomstig onderwijs zullen mogen spelen? Krijgen ze voldoende eigenaarschap over hun leren op elk van de elementen van het transformatierad?

Daarnaast is het cruciaal om het transformatierad op een systemische manier te bekijken. Alle wielen van het rad zijn immers met elkaar verbonden. Stel dat je bijvoorbeeld elke leerling een laptop of een Chromebook ter beschikking stelt, dan zal je ook moeten kijken naar de leerinhouden die daarop komen, je zal je manier van lesgeven waarschijnlijk moeten aanpassen en het heeft vast konsekwenties op de manier waarop je evalueert. Je zal ook de leeromgeving erop moeten voorzien en mogelijk zal het ook een impact hebben op de leertijd van de leerlingen. Ook kan het handig zijn om er externe partijen bij te betrekken en tot slot zal je het allemaal goed moeten organiseren. Die integrale kijk blijkt volgens wetenschappelijk onderzoek cruciaal te zijn om succesvol te zijn met dergelijke veranderingsprojecten. De laptops worden zo een middel om het nieuw pedagogisch project mee te ondersteunen en geen doel op zich.

De volgende stap is om bestaande patronen in kaart te brengen voor elk van de wielen van het transformatierad. Dingen die je al heel lang doet op een bepaalde manier in vraag durven stellen. De sterke patronen kun je behouden, voor de afremmende patronen bedenk je alternatieven. Om uit die alternatieven keuzes te maken en er één samenhangend, geïntegreerd geheel van te maken.

Vaardigheden, schoolcultuur EN PROCESSEN

Je kunt een fantastisch nieuw pedagogisch project bedenken, daarom gebeurt het nog niet op de klasvloer. Verandering gebeurt door mensen. Daarin vertolkt het lerarenteam een cruciale rol. Ze hebben dan ook de vaardigheden nodig om het nieuwe onderwijsconcept te kunnen implementeren. Zoals het kunnen geven en ontvangen van feedback, leerlingen en elkaar kunnen coachen, goed kunnen communiceren en samenwerken of in staat zijn tot zelfreflectie.

Vierledig transformatierad

Om te zorgen dat de implementatie duurzaam is en dat de school na de transformatie opnieuw nieuwe veranderingstrajecten zal aankunnen, zal je ook moeten werken aan een schoolcultuur die dat mogelijk maakt. We spreken dan onder andere over leiderschap, talentontwikkeling van leraren, gedragen besluitvorming en één verbonden team.

Meerjarenplan

Met bovenstaande ingrediënten kan je komen tot een meerjarenplan waarbij je stap per stap het nieuwe onderwijsconcept in de praktijk brengt. Bijvoorbeeld via een pilootproject in een van de leerjaren. Daarbij is een goede rolverdeling, duidelijke engagementen en coaching nodig. Het zal ook niet van de eerste keer lukken. Experimenteren, ervan leren en bijsturen zijn onvermijdelijke stappen. Natuurlijk kun je ook veel leren van andere scholen die soortgelijke trajecten hebben gedaan. Je hoeft hun fouten niet opnieuw te maken. Toch is elke school anders. Het is niet omdat het elders werkt (of niet werkt) dat het in jouw school werkt (of niet werkt). Je zal telkens de vertaling moeten maken naar jouw specifieke context.

De laatste stap in het traject is verduurzamen. Dat betekent transformatievaardig worden en in staat zijn om samen met het schoolteam toekomstige veranderingen succesvol aan te pakken. Daarbij hoort een adequate rolverdeling op schoolniveau.

Cyclische benadering

We beschreven hierboven een aantal, volgens ons, cruciale stappen in een dergelijk veranderingstraject. De indruk zou kunnen ontstaan dat zo een traject via een mechanistische checklist kan verlopen. Onze ervaring uit de praktijk is volledig anders. Je doorloopt deze stappen maar daarom niet noodzakelijk in dezelfde volgorde of eenmalig. Sommige stappen zullen meerdere keren aan bod komen en er zullen bijkomend tussentijdse interventies nodig zijn om het succesvol te maken.

Hulp nodig?

EduNext heeft voor de verschillende stappen tools ontwikkeld om schoolteams te helpen op weg naar hun droomschool. We coachen ondertussen twaalf scholen in basis- en secundair onderwijs. Met scholen die daar behoefte aan hebben gaan we graag gedurende drie jaar op weg. Je vindt hier meer info over onze aanpak. Je kan ook een vrijblijvende intake aanvragen of deelnemen aan een van onze inspirerende infomomenten.

Ben je leraar en zou je graag in je school ook zo een traject lopen? Ga dan samen met enkele collega’s eens langs bij jouw directie.

Ben je leerling en vind je dat je meer zelfsturing en autonomie moet krijgen? Bespreek het in de leerlingenraad of praat erover met een van je leraren.

Ben je ouder en vind jij dat jouw kinderen eigenaarschap over hun leren moeten krijgen? Breng het op als agendapunt op de volgende ouderraad.

De kunst bestaat erin om in een school een context en een cultuur te creëren waarin het ganse schoolteam de hedendaagse uitdagingen samen succesvol aanpakt

Wat als leerlingen …

Wat als leraren …

Een droom?

Is dit gezien de vele uitdagingen waar scholen momenteel voor staan geen onbereikbare droom? Denk maar aan een meer diverse instroom van leerlingen, het realiseren van transversale doelen, het integreren van kinderen met een beperking, leerlingen met taalachterstanden vooruit helpen, het realiseren van duaal leren, omgaan met leerlingen die afhaken en geconfronteerd worden met leraren of directies met een burn-out.

Wij geloven samen met heel wat scholen - die het momenteel aan het realiseren zijn - dat het wel degelijk mogelijk is om die droom waar te maken. Meer nog, we zijn ervan overtuigd dat een school dergelijke uitdagingen niet meer aan kan op een traditionele manier waarbij zowel lesinhouden, lestijden en leeromgevingen in vakken zijn opgedeeld.

“De kunst bestaat erin om in de school een context en een cultuur te creëren waarin het ganse team die uitdagingen samen succesvol aangaat en waarbij leerlingen stap per stap eigenaarschap opnemen over hun eigen leren.”

Het vergt een omslag op drie niveaus

Het eerste niveau is het pedagogisch-didactische. Doordat leerlingen in het centrum van hun leerproces kunnen komen, krijgen ze stap per stap eigenaarschap over hun leren en dit over alle aspecten ervan (leerinhoud, leervorm, leerproces, leertijd, leeromgeving, leernetwerk, leermateriaal en leerorganisatie). De rol van het lerarenteam hierbij kan niet genoeg benadrukt te worden. Het zijn net zij die deze context, zowel op de voor- en achtergrond, mogelijk maken, evalueren en bijsturen.

Om het nieuwe onderwijsconcept te kunnen realiseren, zijn op het niveau van het schoolteam een aantal vaardigheden van belang. Zoals bijvoorbeeld het kunnen geven en ontvangen van feedback, de capaciteit tot zelfreflectie en goed (kunnen) communiceren. In het nieuwe onderwijsconcept is het zeer belangrijk dat leraren zowel leerlingen als elkaar kunnen coachen. Een coachingsopleiding voor leraren kan dus een goede investering zijn mits dit gekoppeld is aan een integraal veranderingstraject.

Om de verandering duurzaam te maken en te verankeren is op schoolniveau een ondersteunende cultuur nodig. Elementen van belang zijn een innovatieklimaat, een gedragen onderwijsvisie, teamleden die voor elkaar een extra inspanning willen doen, een participatieve manier van besluitvorming en een professionele en lerende houding. En bovenop leiderschap. Een transformatie staat of valt met het leiderschap van de directeur maar ook met de mate waarin zij of hij dit kan of wil delen met het schoolteam.

Het vergt meestal een traject van meerdere jaren om bovenstaande te verwezenlijken. Het is zeker geen gezondheidswandeling want er zal weerstand zijn en die verdient als bron van ideeën een prominente plaats in het traject.

Het resultaat?

De beloning is groot: voor de leerlingen, voor de leraren, voor de ouders, voor de directeur, voor de samenleving.

Zelf doen?

Het is fantastisch als scholen een dergelijk veranderingsproces zelfstandig kunnen realiseren. Hoe meer scholen dat doen, hoe sneller leerlingen het onderwijs krijgen waar ze recht op hebben.

Sommige scholen kunnen bij een dergelijke transformatie de behoefte hebben aan intensieve ondersteuning. Er een externe partner bij betrekken kan een aantal voordelen inhouden zoals neutraliteit verzekeren, expertise in veranderingsprocessen binnenbrengen, kennis van sterke voorbeeldscholen in huis halen, een spiegel voorhouden en ontzorgen van de directie of het beleidsteam. Er zijn ook mogelijke nadelen aan verbonden: de externe partner kan zich mogelijk onvoldoende inleven in de schoolproblematiek, het eigenaarschap komt eventueel bij de externe coach te liggen en het project stopt als de begeleiding voorbij is. Het is belangrijk om een partner te kiezen die de voordelen kan waarmaken en niet in de valkuilen terecht komt.

Een dergelijk begeleidingstraject moet flexibel zijn en op maat. De ervaring leert dat elke school anders is. Gelukkig maar. Daarnaast is het aanlokkelijk om in te stappen in een proces waarbij alle te nemen stappen op voorhand netjes in een processchema staan beschreven. Je vinkt het lijstje af en je bent getransformeerd! Dan zit je nog in het oude denken. Een dergelijk proces is niet lineair en verloopt meestal niet zoals je het had voorzien. Het is belangrijk om in de aanpak te kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. Wat niet wil zeggen dat er geen stappen zijn die altijd van belang zijn zoals het bepalen van een gedragen visie en die samen met het ganse schoolteam levend maken bijvoorbeeld.

Daarnaast is het cruciaal dat de school het eigenaarschap over zijn veranderingstraject behoudt zodat de doorgevoerde verandering ook duurzaam is na de begeleiding. Een van de doelstellingen van een externe coach is om zich overbodig te maken en te zorgen dat zijn of haar rol achteraf in de school wordt gecontinueerd.

EduNext begeleidt dergelijke trajecten intussen in meer dan tien Vlaamse scholen. Wil je hierover een vrijblijvende afspraak maken? Stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Maak dit schooljaar eens geen nascholingsplan maar zet in op effectieve en duurzame professionalisering

Ieder schooljaar maken schoolleiders opleidingsplannen voor hun medewerkers. Dat resulteert in een aantal nascholingen die door het lerarenteam tijdens het schooljaar gevolgd worden. Daarnaast is er eenmaal of tweemaal per jaar een pedagogische studiedag waarin vaak een thema wordt gekozen dat belangrijk geacht wordt voor het ganse team. Hoewel er zeker goede voorbeelden zijn van efficiënte nascholingen en studiedagen, zijn deze initiatieven vaak fragmentarisch en van korte duur.  Het opleidingsbudget, dat in onderwijs al niet groot is, wordt op die manier versnipperd zodat de netto leerwinst bij leraren beperkt blijft en opleidingsnoden op schoolniveau onvoldoende worden ingevuld.

“De uitdaging om leraren te professionaliseren in het omgaan met verschillen in de klas is ambitieus en cruciaal. Het vergt een grondhouding gericht op leren van elke leerling, een ruime bagage aan pedagogisch-didactische kennis, attitudes en vaardigheden en een gerichtheid op continu professioneel leren. Het vraagt om het aanwenden van een observationele, communicatieve en relationele vaardigheden - Bieke De Fraine, hoofd van het centrum voor onderwijseffectiviteit en -evaluatie KU Leuven”

Professionaliseringsplan

Stel dat je in plaats van een nascholingsplan een professionaliseringsplan zou maken? Om dit effectief en duurzaam te maken zijn een aantal randvoorwaarden van belang:

• Een dergelijk plan is best in lijn met de (nieuwe) visie van de school en/of in lijn met het (eventuele) verandertraject dat in de school loopt. Zo worden de schooldoelen verbonden met de leerplandoelen van de leraren en krijg je een duidelijk kader waarin professionalisering plaatsvindt.

• Van momentopnames naar trajecten: effectieve vormingen bestrijken een langere periode die leraren toelaat om nieuwe inzichten op te doen en ze ook meteen toe te passen in hun klas, erop te reflecteren en bij te sturen overeenkomstig de eigen context.

• Gezien leraren meer en meer in teams opereren om de diverse uitdagingen op de klasvloer aan te kunnen, is het logisch dat ze samen professionaliseren. Een leraar die alleen naar een opleiding gaat, slaagt er niet altijd in om achteraf de collega’s mee op sleeptouw te krijgen.

• Op basis van concrete leerdoelen. De deelnemers aan professionaliseringsactiviteiten denken best goed na over wat ze met de vorming concreet willen bereiken. Daarnaast is het goed om via voorbereidende lectuur, checklists of oefeningen de voorkennis van de leraar te activeren zodat de nieuwe leerstof beter inhaakt op reeds aanwezige kennis.

• Wetenschappelijk geïnspireerd. Er bestaat heel wat onderzoek over wat werkt en wat niet werkt en in welke context. Het is aan te raden om toekomstige vormingsinitiatieven hierop af te toetsen en goed te kijken in hoever de lesgever zijn trainingsmateriaal voldoende onderbouwt.

Hoe begin je er aan?

Het is sterk als een team van directie en leraren dit samen maakt. Je kan daarbij denken aan een aantal leraren samen met een of meer schoolleiders. Als je in de school al een veranderteam of beleidsteam hebt, dan zou dit team hierover de leiding kunnen nemen in overleg met het ganse lerarenteam. Om te zorgen dat je goed nadenkt over alle relevante aspecten van een dergelijk professionaliseringsplan en om er zeker van te zijn dat je niets over het hoofd ziet, kan je eventueel gebruik maken van het EduNext transformatierad maar dan specifiek toegepast op het lerarenteam.  

Door het rad te gebruiken als denkmodel, kan je voor elk van de wielen eerst divergeren en mogelijke ideeën in kaart brengen. Daarbij kan je de input van het ganse lerarenteam en reeds bestaande goede voorbeelden meenemen. Vervolgens convergeer je, maak je (budgetaire) keuzes en kom je tot één geïntegreerd professionaliseringsplan. Dat kan er een zijn voor één schooljaar maar het kan – in lijn met de nieuw visie – ook meerdere schooljaren bestrijken waarbij je elk jaar andere klemtonen kan leggen. Of net niet.

inspiratie NODIG?

Leerinhoud

• Voorzie het grootste deel van het nascholingsbudget voor collectieve leernoden. Ga voor een groter traject met meer impact voor minder leraren dan voor versnipperde activiteiten voor het ganse team.

• Zorg dat deze collectieve leernoden aansluiten bij de visie en schooldoelen die je vooropstelt. Gebruik daarna je visie en schooldoelen als filter voor inkomende opleidingsvragen. Communiceer de leerdoelen van de school en visualiseer ze via sleutelwoorden, beelden en symbolen. Hang de leerdoelen op in de lerarenruimte en op andere plaatsen waar leraren vaak komen.

• Zet naast pedagogische vormingen ook in op vaardigheden (coaching, creatief denken, communiceren, feedback geven/krijgen) en op cultuursaspecten (visievorming, gedeeld leiderschap, talentontwikkeling, komen tot gedragen beslissingen).

Leervorm

• Bekijk alternatieve leervormen dan louter klassikale vormingen. Kijk of je met leraren onder begeleiding een project kan uitwerken waarbij je samen een leerproces doorloopt en na enkele iteraties ook een product als opbrengst bekomt.

• Laat ook vormingsmomenten in co-teaching doorgaan waarbij instructie en oefenen afgewisseld worden en waarbij gedifferentieerd wordt tussen deelnemende leraren.

• Start met een paar enthousiaste leraren een pedagogisch/didactische leesclub. Lees samen hetzelfde onderwijsboek, reflecteer erover en pas daarna relevante elementen toe in de klas. Combineer het eventueel met lesson study.  

Leerproces

• Effectieve vormingen geven een antwoord op concrete leervragen van leraren die hun leerlingen tot beter leren willen brengen. Het is belangrijk om vooraf na te gaan of de desbetreffende vorming een voldoende antwoord biedt op die leervragen.

• Laat geen opleidingen meer doorgaan die niet geëvalueerd worden. Zorg voor opvolging en ondersteuning. Maak dat het geleerde na de vorming in de praktijk toegepast wordt, dat er nagegaan wordt wat de effecten zijn en wat er moet aangepast worden zodat het ook in de context van de eigen school werkt. Laat de vormingsexpert desgevallend evaluatiemomenten bijwonen.

• Vraag deelnemende leraren vooraf om de training nadien aan enkele collega’s te geven. Dat verhoogt de motivatie en de concentratie tijdens de opleiding.

Leertijd

• Stap af van het principe van opleidingsmomenten en ga naar opleidingstrajecten. Voorzie intakegesprekken en terugkomdagen. Geef leraren de ruimte en de tijd om het geleerde ook toe te passen in de praktijk, erop te reflecteren en bij te sturen.

• Laat pedagogische studiedagen voorbereiden door een kern-, verander- of beleidsteam. Zorg dat de leerdoelen van de studiedag in lijn zijn met de nieuwe visie en de schooldoelen. Voorzie vooraf klankbordsessies zodat zoveel mogelijk mensen overtuigd zijn van de meerwaarde en goesting hebben om deel te nemen.

• Rooster per week twee uur overlegtijd in voor alle leraren. Daar kan professionalisering deel van uitmaken. 

Leeromgeving

• Pimp je lerarenkamer zodat ze gebruikt kan worden voor meerdere doelen waaronder professionalisering. Zorg in de school voor cocons waar leraren in kleine teams of alleen ongestoord kunnen werken.

• Ga met leraren op schoolbezoek naar innovatieve scholen. Maak dit niet vrijblijvend. Zorg vooraf voor een kijkwijzer zodat ze via verschillende invalshoeken naar de school kijken. Laat hen tops en tips terugkoppelen en leerpunt benoemen die ze nadien zelf aangepast aan hun klascontext toepassen.

• Voorzie een mood- of prikbord in de lerarenkamer met interessante artikels, boekcovers, werkbladen, data van webinars of onderwijsevents.

Leernetwerk

• Start interne leergemeenschappen op waarin leraren samen nieuwe lesmaterialen en werkvormen ontwikkelen.

• Stimuleer externe professionele netwerken met leraren die met dezelfde uitdagingen worden geconfronteerd en die soortgelijke behoeftes hebben.

• Breng het professioneel netwerk van de leraren in kaart. Kijk welke interne opleiders er in de school(gemeenschap) opstaan. Zet je leraren aan om hun netwerk uit te breiden.

Leermateriaal

• Zorg dat leraren beschikken over de nodige tools en apparatuur (laptops, wifi, software …). Zorg ook voor een (interne) opleiding in het gebruik ervan.

• Bouw een bibliotheek op van pedagogisch-didactisch interessante boeken. Werk aan gestructureerde open platforms waar leraren efficiënt leermateriaal en goede voorbeelden met elkaar kunnen delen.

• Stimuleer de mogelijkheid van online opleidingen en MOOCs waar leraren samen aan kunnen deelnemen.

Leerorganisatie

• Zorg voor autonomie en zelfregulering bij deelnemende leraren. Blijf niet afhankelijk van nascholers en kijk welke leraren de rol van interne coach kunnen vervullen.

• Zet het professionaliseringsbeleid op de agenda van elke personeelsvergadering. Laat goede praktijken aan het woord zodat je kruisbestuiving in de school stimuleert.

• Zorg voor aangepaste logistiek: tools, software, wifi … en de nodige ondersteuning zodat leraren het geleerde ook kunnen blijven oefenen in de school.

Ondersteuning nodig?

EduNext begeleidt scholen om zelf van binnenuit te veranderen. Dit gebeurt via een traject van drie jaar waarbij een EduNext transformatiecoach de school ondersteunt om leerlingen in het centrum van hun leren te plaatsen. Een van de aspecten die daarbij aan bod komt is professionalisering van leraren.

Zin in een vrijblijvend gesprek? Stuur een mail naar contact@edunext.be of bel Dirk De Boe op 0474/949448.

De startende leraar – leraar worden en blijven - Johan De Wilde

Heel wat leraren stoppen in de eerste vijf jaar van hun loopbaan. In Nederland gaat het over 15%. Voor leraren jonger dan dertig jaar ligt het uitvalpercentage zelfs hoger. In het eerste jaar valt 23 procent uit, oplopend tot 31 procent na vijf jaar. In het Vlaamse secundaire onderwijs verlaat tot 44% van de leraren binnen de vijf jaar het onderwijs. Johan De Wilde, hoofd van de lerarenopleiding Kleuteronderwijs Odisee Aalst, doet al jaren onderzoek naar startende leraren en kwam tot twaalf puzzelstukken die de startende leraar en haar/zijn directeur of begeleider inspiratie aanbieden voor een mooie toekomst samen.

De gouden formule om leraar te blijven

Het boek bevat twaalf hoofdstukken. Het zijn twaalf puzzelstukken die als het ware een spiegel bedekken waarin je als starter door de puzzelstukken een voor een weg te nemen jezelf scherp kan leren zien.

Elk puzzelstukje begint met een casus van een startende leraar die geconfronteerd wordt met een moeilijke situatie. Daarna volgt de wetenschappelijke onderbouw van wat je in een dergelijke situatie kunt doen. Met die inzichten gaat de casus verder en slaagt de startende leraar erin om de situatie positief tegemoet te treden. Elk puzzelstuk eindigt met een aantal concrete do’s en dont’s die de startende leraar helpen om valkuilen te vermijden, goede keuzes te maken en in zichzelf te geloven.

Het boek begint met het opbouwen van de eigen identiteit. Daarbij nodigt de auteur de startende leraar uit om stil te staan bij wie hij is en wie hij wil worden.

Het tweede hoofdstuk zal heel bekend voorkomen bij heel wat leraren: starten is zwemmen. Vroeger lieten directeuren startende leraren zonder ondersteuning het water in. Dat was geen goede strategie. Met het huidige lerarentekort nog veel minder. Zwemmen hoort erbij maar als startende leraar kan je heel wat dingen doen om niet te verdrinken: steun zoeken, erover praten, je eigen troeven kennen, je proactief opstellen en je professionaliteit tonen.  

Afkijken is het derde puzzelstukje. Leren van je collega’s, durven hospiteren, opgenomen lessen bespreken en gebruik maken van de talentenkaart, een methodiek die Hogeschool Odisee ontwikkelde.

In hoofdstuk 4 gaat het verhaal over een startende leraar die de veertig al voorbij is. De auteur heeft in het boek ook aandacht voor mensen die op latere leeftijd hun droom willen waarmaken.

Johan De Wilde heeft in het 5e puzzelstukje aandacht voor diversiteit bij startende leraren. Hoe ze zichzelf kunnen blijven en vanuit zichzelf kunnen blijven spreken.  

In hoofdstuk 6 spoort de auteur de startende leraar aan om rekening te houden met de realiteit van de klasvloer en het lerarenberoep niet te idealistisch aan te vatten. Het is elke dag hard werken.

Toch spoort de auteur de startende leraar in het volgende puzzelstukje aan om out of the box te denken en platgetreden paden te durven verlaten. Maar om ideeën wel te onderbouwen met bronnen.

Terecht besteedt Johan De Wilde in het volgende hoofdstuk aandacht aan levenslang leren (en lezen). Professionalisering is cruciaal. Leraar zijn is een metier. Het echte werk begint pas na je opleiding. En als je de kans krijgt om mee te doen aan een onderzoek, laat ze niet liggen.

We hadden het eerder verwacht maar politiek, machtsverhoudingen, loyaliteit, sociaal organogram, waarden en normen krijgen ook een plaats in het boek. De tips die de auteur hierbij geeft, zijn handig als je een school binnenstapt.

In hoofdstuk 10 spoort Johan De Wilde om reeds vroeg schoolleiderschap te tonen. Iets wat we vanuit EduNext heel hard toejuichen. Startende leraren hoeven geen vijf jaar te wachten om zich te laten horen. En om te durven springen.

Een mentor is daarbij onontbeerlijk. Daarover gaat puzzelstukje 11. Snel iemand zoeken die je als startende leraar eerlijke en kritische feedback kan geven zodat je tijdig kunt bijsturen. En bepaalde fouten niet hoeft te maken.

In het slothoofdstuk nodigt de auteur startende leraren met visie op om directeur te durven worden en om dit carrièrepad tijdig te bespreken en voor te bereiden.

Bij elk puzzelstukje staat ook een formule: leraar worden en blijven: (kunnen x willen) in het kwadraat. De auteur legt de formule uit bij de inleiding en laat ze telkens terugkeren in elk puzzelstukje terwijl het verschil niet helemaal duidelijk is. Dit voegt weinig toe aan het boek.

Conclusie

Dit boek zit boordevol concrete tips en is een must read voor elke startende leraar die zich zo kan voorbereiden op de toekomst en daardoor de kans verhoogt om in het onderwijs actief te blijven. Maar evengoed voor directeuren, buddy’s en mentoren die door de verschillende invalshoeken mogelijkheden hebben om startende collega’s goed te coachen.

De auteur heeft duidelijk veel praktijkervaring in deze materie en beschikt over een vlotte pen. De puzzelstukjes zijn niet chronologisch. Je kan in het boek zappen en telkens een hoofdstuk lezen. Voor de startende leraar is het een waardevol vademecum dat hij de eerste jaren bij zich kan hebben. De vormgeving is mooi, enkel had een andere steunkleur (dan grijs), tekeningen of enkele krachtige quotes nog wat meer visuele dynamiek kunnen geven aan het boek.

Meer info?

Het boek is uitgegeven bij LannooCampus.

Je kan het via deze link bestellen

Lees hier de inleiding en het eerste hoofdstuk.

Nic Pappijn, uitgeefdirecteur die Keure Educatief: “Wij willen ons engageren om leerlingen écht voor te bereiden op de wereld die hen te wachten staat"

We staan vandaag voor fenomenale uitdagingen in het onderwijs. EduNext inspireert en coacht scholen om van binnenuit te transformeren door de leerling in het centrum van zijn leerproces te zetten. In een reeks artikels en videoreportages zet EduNext gelijkgestemde partners in de spotlight. In deze eerste aflevering spreekt Mischa Verheijden voor EduNext met Nic Pappijn, uitgeefdirecteur bij die Keure Educatief.

Nic: “In EduNext herkenden wij vrij vlug dat het die mensen ook niet ging om de buitenlaag van onderwijs. Dat ze echt wel op zoek zijn naar het herdenken van dingen die dieper zitten in onderwijs: wat is de rol van de school, wat is de rol van de leerkracht? We zijn hen dankbaar dat zij ook over alle stakeholders heen een forum creëren om dat echt stuwende vernieuwende naar buiten te brengen en een stem te geven.” 

Kinderen future proof maken

Nic Pappijn is uitgeefdirecteur bij die Keure Educatief, een bedrijf dat tot midden vorige eeuw begon als drukkerij. Drukken en juridische uitgaves zijn nog altijd deel van die Keure, maar de grootste uitgeefactiviteit vandaag de dag is de educatieve poot. Dat dat voor die Keure meer is dan schoolboeken uitgeven, maakt Nic in dit gesprek duidelijk. 

Nic: “De core van die Keure is gebleven, maar het verhaal is wel enkele keren herschreven. Ook wij leven in de wereld waarin we leven, dus als die wereld versnelt dan moeten wij ons ook heruitvinden. De grote trigger voor verandering de laatste jaren was de komst van de eindtermen eerste graad secundair onderwijs.”

Voor ons was dat ook een signaal om onze eigen rol een keer fundamenteel te herdenken en daar echt heel diep te gaan. Wat wordt de toekomst van de kinderen waarvoor wij materialen maken?

Wij zijn dan bij het Center for Curriculum Redesign terechtgekomen. Een denktank die nadenkt over wat er wereldwijd in het curriculum moet. Wat moeten kinderen doorlopen opdat ze zouden future proof zijn?

We hebben heel veel inspiratie gehaald uit hun VUCA-model.

De wereld is volatiel, onzeker, complex en ambigu

Nic: “Zij poneren, en ik denk dat dat klopt, dat de wereld zoals hij nu is vier fundamentele veranderingen heeft ondergaan in vergelijking met vroeger. Hij is veel volatieler. Veranderingen zijn veel bruusker, heviger en sneller. Hij is ook onzeker geworden. Voor onderwijs is dat een beetje moeilijk. Iets onderwijzen waar je niet zeker van bent dat het straks nog relevant is, is niet evident.” 

“De wereld is volatiel, onzeker, complex en ambigu geworden. Dat is de wereld waarvoor we kinderen en leerlingen moeten voorbereiden.”

“De wereld is ook zeker en vast complexer geworden, wat betekent dat de rol van onderwijs in wezen nog veel belangrijker is. En dat het ook een levenslang leren zal worden. Hij is ook ambigu geworden wat betekent dat de waarde die je zoekt in je leven en in de wereld dat je die eigenlijk zelf moet hebben. Die worden je niet meer opgelegd. Dat is de wereld die ons te wachten staat en dat is de wereld waarvoor we kinderen en leerlingen moeten voorbereiden.

“Wat je vooral nodig hebt zijn andersoortige skills die je wapenen en voorbereiden op die nieuwe wereld. Dan komen werkwoorden als creëren, toepassen, samenwerken, communiceren in beeld.”

Wat je vooral nodig hebt zijn andersoortige skills die je wapenen en voorbereiden op die nieuwe wereld. Als je weet dat je twee drie keer van job zal veranderen. Dat weet je nu al. Als je weet dat in uw gezin uw hele wereld twee drie keer zal veranderen en je er zelf iets mee zal moeten gaan doen, dan komen werkwoorden als creëren, toepassen, samenwerken, communiceren in beeld.”

Verantwoordelijkheid nemen

Nic: “Wij als educatief uitgeverij zien daar voor ons echt een belangrijke rol. We nemen daar echt onze verantwoordelijkheid. Onze baseline voor Die Keure educatief is niet voor niks: Onderwijs doet er toe.”

““We willen ons echt engageren: niet om boeken te maken of whatever, dat is niet de core van ons verhaal. We willen ons engageren om kinderen en leerlingen voor te bereiden op de wereld waarvan wij denken dat hij er is en eraan komt. ””

We zijn gaan nadenken over de rol van onze materialen: wat willen we dat onze materialen doen in de klas? We willen ons echt engageren: niet om boeken te maken of whatever, dat is niet de core van ons verhaal. We willen ons engageren om kinderen en leerlingen voor te bereiden op de wereld waarvan wij denken dat hij er is en eraan komt. Zo zijn we op een didactisch model uitgekomen dat we Diabolo noemen.

“Het didactisch model Diabolo is de manier waarop wij vanuit onze insteek, ons stakeholderschap, naar onderwijs toe de dingen kunnen vooruithelpen.” ”

Het didactisch model Diabolo

Het didactisch model Diabolo refereert naar het stuk speelgoed. Iedereen kent het. Als je naar een diabolo kijkt, dan denk je in drie delen. Er is een linkerstuk, een middenstuk en een rechterstuk. Dat is het dragende principe van dat concept: je denkt in drie stukken. 

We gaan eerst kinderen laten ontdekken, waardoor je bij de leerlingen een soort van vraagtekentjes laat ontstaan. Je stelt hen vragen, je daagt ze uit, je laat ze iets oplossen, waardoor ze een beetje op hun ongemak komen van 'ik weet dat niet' of 'ik wil dat weten'. Je triggert ze. 

Dan gaan we ze dingen onderwijzen. Dat is het stuk waar de leerkracht aan zet is om op de meest effectieve en meest efficiënte manier de kennis en het inzicht bij die leerlingen over te brengen. Dat betekent: tof lesgeven, uitdagend lesgeven, differentiëren, modern lesgeven.Belangrijk in het Diabolo-concept en zeer herkenbaar voor iedereen: dan volgt de klassieke toetsing. 

Maar dan in het derde stuk geeft de leerkracht een opdracht waarbij die kennis en dat inzicht toegepast moet worden. En waarvoor de leerlingen altijd moeten samenwerken. Dus ook altijd moeten communiceren en op het einde echt met iets buiten komen dat tastbaar is. Bijvoorbeeld door zelf een werkstuk of een tentoonstelling te maken.

Dan heb je ontdekken, onderwijzen, toepassen. Dat is de manier waarop wij vanuit onze insteek, vanuit ons stakeholderschap, vanuit onze input naar onderwijs toe de dingen kunnen vooruithelpen.

Wil je het hele interview zien?

------------------------------------------------------------------------------

Meer weten over die Keure en het didactisch model Diabolo?

Contacteer Nic Pappijn +32 50 47 12 72  

Meer info over EduNext: www.edunext.be

Eigenlijk zouden de lerarenopleidingen het voorbeeld moeten geven …

Dat hoor je vaak zeggen als leraren en directeuren het over innovatie hebben. En niet zelden hebben ze een punt. Toch zijn er meer en meer lerarenopleidingen die het over een andere boeg gooien en het voorbeeld geven. Zo was EduNext onlangs te gast bij PXL Education in Hasselt. Om nog betere leraren af te leveren pakt de hogeschool uit met een volledig nieuwe leeromgeving bedoeld voor kleuter- en basisonderwijs maar evengoed bruikbaar voor secundair.

Klassen met een hoek af

Om de kern van de lerarenopleiding te versterken – de stage en praktijkopleiding – investeerde de Hogeschool fors in nieuwe leeromgevingen. Samen met een aantal partners kwamen authentieke klassen voor kleuter- en basisonderwijs tot stand. Terwijl de juniors - toekomstige leraren - nu naar het werkveld gaan om daar in de praktijk te oefenen - kunnen de kinderen ook naar de hogeschool komen en er gebruik maken van een levensechte leeromgeving. Samen met architectenbureau Hippo, creator van inspirerende leeromgevingen Dox en andere partners besloot PXL van tien kleine klaslokaaltjes twee grote leerruimtes te maken. Deze zijn onderverdeeldbaar in kleine, flexible zones. Zithoekjes en statafels zorgen voor ergonomie en afwisseling. De afgeronde meubeltjes zijn licht en verplaatsbaar zodat kleuterjuffen en leraren basisonderwijs er afhankelijk van de leercontext verschillende zones mee kunnen bouwen. Rustgevende en zachte kleuren vermijden overprikkeling en een stille ruimte geeft leerlingen de kans om rustig een boekje te lezen. Planten, een keukentje en aandacht voor akoestiek dragen bij tot levensechte klassen die menige juf en onderwijzer doet watertanden. De namen Andersen voor de kleuterklas en Lindgren voor de basisklas zijn niet toevallig gekozen. Verbeelding (sprookjes) en experimenteren (‘Pipi Langkous: ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan’) zijn belangrijke aspecten van authentiek leren.

Big Brother mee in de klas

In deze ruimtes kunnen juniors, stagiairs, mentoren en lectoren uit de lerarenopleiding evenals leraren uit het werkveld alle mogelijke onderwijscontexten nabootsen en naar hartenlust experimenteren. Leerlingen kunnen er ook samenwerken via de laptop. Per groep is er een beeldscherm en dit kan – voor zover de leercontext dit vergt – gedeeld worden met het grote LCD scherm vooraan. Overal staan camera’s en microfoons. Die staan in verbinding met een visiesysteem dat de beelden streamt naar de lokalen ernaast of die opneemt voor  gebruik in afstands- of avondonderwijs. Maar (toekomstige) leraren kunnen er ook live of in uitgesteld relais leren van andere onderwijzers. Ze  kunnen observeren hoe leerlingen reageren op bepaalde werkvormen of instructies en ze kunnen ook zichzelf gadeslaan. Intervisie is misschien wel een van de beste manieren voor professionalisering van leraren. Doordat het hier ingebouwd is in de klas, is de stap om van elkaar te leren veel kleiner. Niet toevallig kregen deze twee lokalen de namen Houxley en Orwell, auteurs van toekomstromans 1984 en Brave New World.

Wat mag je als school verwachten?

·       Nog beter opgeleide leraren

·       Structureel en ad hoc samenwerken met basisscholen

·       Iets uitproberen wat in je eigen klas niet lukt

·       Terwijl een junior leraar bezig is met je klas, met vakleraren samenzitten om te kijken hoe dat bij jou op school ook zou kunnen

·       Een lokaal voor de buitenwereld waar mini-congressen en lezingen kunnen gehouden worden en gestreamd. Deze ruimte werd Malala gedoopt, naar de Palestijnse activiste voor mensenrechten.

Bekijk het zelf via deze video

Klik hier voor de video