Activeer via een krachtige leeromgeving ook de derde pedagoog in je school

De leeromgeving wordt ook al eens de 3e pedagoog genoemd, naast leerlingen en medeleerlingen, leraren en opvoeders. Uit onderzoek blijkt dat de omgeving waarin mensen vertoeven een enorme impact heeft op hun gedrag. Met andere woorden, de leeromgeving aanpassen kan een krachtige interventie zijn om verandering in je school te realiseren. Ben je bij de gelukkigen die binnen onafzienbare tijd over een nieuwbouw of renovatie kan beschikken? Dan is het belangrijk om de juiste stappen te zetten zodat de nieuwe leeromgeving voldoet aan je (toekomstige) wensen. Maar ook als dat niet het geval is, kan je via aanpassingen in de bestaande leeromgeving een grote impact creëren. Maar hoe begin je daar nu aan?

Maak een integraal pedagogisch plan

Als je de leeromgeving als ingangspoort neemt voor verandering, dan start je het best vanuit een ambitieuze en gedragen visie. Waar wil je als school naartoe? Wat is de stip op de horizon? Welke graad van eigenaarschap wil je dat leerlingen erin zullen hebben? Welke leerlingen wil je aan het vervolgonderwijs, het werkveld of de maatschappij afleveren? Vanuit die visie kun je tot een pedagogisch concept met leidende principes voor de komende jaren komen. Het transformatierad kan daartoe een handig denkmodel zijn. De leeromgeving is immers een van de wielen van het rad. Je kan je de volgende vragen stellen:

- welke leerinhouden zullen er in de leerruimte aan bod komen?

- op welke manier zullen leraren er les geven of op welke wijze leren leerlingen er?

- hoe gaan leerlingen en leraren hun leren bijsturen?

- Hoe ga je slim om met de leertijd?

- Welk leermateriaal heb je in die toekomstige leeromgeving nodig?

- Wie zal er allemaal nog in deze leeromgeving actief zijn?

- Hoe ga je dit alles in de toekomst organiseren?  

EduNext transformatierad

Je kan daarbij in kaart brengen welke huidige patronen en gewoontes er in elk van de wielen van het transformatierad momenteel heersen en welke daarvan remmend zijn. Door er alternatieven voor te bedenken, kan je de negatieve patronen doorbreken. Uit die verschillende alternatieven kies je en kom je tot een geïntegreerd geheel. Daarbij maak je ook keuzes met betrekking tot het interieur. Dit doe je best alvorens dat je een (binnenhuis)architect of aannemer aanspreekt.  Het vergt immers een grondige analyse van welke ruimte je precies nodig hebt om tot excellent leren te komen.

“Eerst vormen wij de leeromgeving, daarna vormt de leeromgeving ons”

Denk goed na over alle parameters

Naast het pedagogische luik zijn er nog belangrijke parameters als je een nieuwe leeromgeving bedenkt. In het boek Inspiratiegids voor klasinrichting en scholenbouw vind je er een aantal waar je best een goed antwoord op weet:

-        Bezettingsgraad en groeipotentieel van de school (gebaseerd op demografische ontwikkelingen)

-        Capaciteit van de school gebaseerd op de fysische normen

-        Algemene ruimtelijke organisatie (kwaliteit inkom, binnen- en buitenruimtes)

-        Toereikendheid voor ICT gebruik

-        Risicopreventie (brandveiligheid, inbraak, vervuiling, bodem …)

-        Kwaliteit van de architectuur en de omgeving (erfgoed, karakter, eigenheid)

-        Staat van het gebouw (hoofdstructuur)

-        Kosten voor bediening en onderhoud

-        Inclusie (toegankelijkheid voor personen met beperkte mobiliteit)

-        Comfort en welzijn (thermisch, akoestisch, visueel, lucht, hygiëne)

-        Milieueffecten (energieverbruik, water, verspilling, biodiversiteit)

-        Stedelijke integratie (openbare voorzieningen, brede school, mobiliteit)

Kom tot een vlekkenplan

Je hebt nu een idee van waar je naartoe wil en je weet wat de actuele situatie is. De volgende stap is een programma van wensen, eisen en verlangens ten aanzien van de toekomstige ruimtelijke indeling. Alvorens je een plattegrond met ruimtes en beperkingen laat tekenen, maak je best eerst een vlekkenplan. Dat bestaat uit een of meerdere plattegrondtekeningen die beschrijven welke personen of groepen bij elkaar in de buurt zitten. Per groep vul je deze als een vlek in de plattegrond in op basis van de vereiste minimumoppervlakken en de gewenste relaties met andere groepen. Door een schematisch voorstel in vlekken (zones) op te maken, deel je de beschikbare ruimte in volgens de leerbehoeften. Daarbij kan je best denken vanuit leeractiviteiten: wat ‘doen’ de leerlingen: zo ontstaat er een ruimte waar ze instructie krijgen, waar ze zelfstandig werken, waar ze coöperatief bezig zijn, waar ze creatief aan de slag gaan, waar ze reflecteren of bezinnen, waar ze sociaal geconnecteerd zijn …

Een vlekkenplan brengt deze ruimte in kaart en toont de verbindingen ertussen, hoe de circulatie verloopt en in hoeverre ruimtes niet storend zijn voor elkaar. Vooraf moet het ook duidelijk zijn welke leerzones je wil en hoeveel leerlingen er maximaal aanwezig zullen zijn.

Door ronde vormen te hanteren, vermijd je dat het een grondplan wordt. Gebruik een legende op basis van symbolen, namen en ruimtebeschrijvingen. Het is handig om de relatie tussen de verschillende vlekken te beschrijven. Vergeet niet dat je  steeds vertrekt vanuit de activiteiten van de leerlingen. Daarbij is het belangrijk dat  alle leerlingen van het begin af aan toegang hebben tot alle aspecten van het leren.

Vlekkenplan basisschool De Glinster - OSK-AR architecten

Je kan het vlekkenplan ook uitbreiden tot een moodboard waarbij je foto’s van inspirerende leeromgevingen plakt. Dat is handig om in gesprek te gaan met de (binnenhuis)architect en/of aannemer. Het is wenselijk om een architect of aannemer te kiezen met onderwijsinteresse en -ervaring. Liefst iemand met een gelijklopende en toekomstgerichte onderwijsvisie. In dat geval kan je voldoende ruimte laten voor zijn of haar creativiteit. Naast het functionele is het ook belangrijk dat de ruimte er goed uitziet en dat de gekozen materialen en kleuren warm aanvoelen.

Zorg voor een dynamsich, flexibel en innovatief concept

Het is een open deur. Je kan je nieuwe of aangepaste leeromgeving nog zo toekomstgericht ontwerpen, ooit komt er een dag dat je ze wil veranderen. Dan is het handig als de inrichting niet te vast is. Daarom is een modulaire en flexibele opbouw cruciaal. Een leerinfrastructuur met beweegbaar meubilair, multifunctioneel gebruik van ruimtes, aanwending van diverse werkvormen, beschikbaarheid over nieuwe technologieën, die de buitenwereld binnen brengen en omgekeerd. Het zijn lokalen met ruimte voor aanpassing en waar een waaier van werkvormen mogelijk zijn: doceren, vertellen, onderwijsgesprekken, klasgesprekken, hoekenwerk, zelfstandig begeleid werk, ICT-ondersteunend audio-visueel leren, projectwerk en zelfstudie

Waar jongeren graag vertoeven

Zorg voor een stimulerende leeromgeving die spannend, eigentijds, ondersteunend, bezielend en inspirerend is. Een omgeving waarin je wordt gestimuleerd om graag te leren en waar je je thuis voelt. Als het ware een tweede thuis: een veilige, warme en stimulerende plek.

“ Geef ons een plek waar we graag zijn

Lorenze Ramalho – voormalig leerling scholengroep Adite”

En tegelijk kan deze ruimte ook een multifunctioneel werkplek voor leraren en ondersteunend personeel zijn.

HOE KRIJG JE IEDEREEN MEE?

Bij een dergelijk veranderingstraject is het belangrijk is om voldoende draagvlak te creëren in het lerarenteam. Je wacht daarmee best niet te lang. Voor de collega’s die niet rechtstreeks bij deze innovaties betrokken zijn, wordt het nadien zeer moeilijk om zich achter de vernieuwing te scharen. Er zijn diverse manieren om draagvlak te creëren. Lees er meer over in deze blog.

Op zoek naar mosterd?

Je hoeft het niet allemaal zelf uit te vinden. Zo vind je in de eerder vermelde inspiratiegids ideeën om je eigen scenario uit te bouwen. Daarbij hou je rekening met een pedagogische as en een architecturale as. Voor elk van die assen zijn er een aantal uitgangspunten. Afhankelijk van je gekozen visie kan je een of meerdere van die uitgangspunten kiezen.

Rhizo Lyceum Kortrijk - Lab 21.0

Een andere sterke inspiratiebron zijn de scholen die de Nederlandse ontwerpster Rosan Bosch vanuit Kopenhagen ontwerpt. Zij creëerde reeds heel wat innovatieve scholen, voornamelijk in Scandinavië. Zij gelooft in de fysieke leeromgeving als strategisch tool, als ruimtelijke interventie in onderwijskundige gebouwen om gemotiveerde leerlingen en creatieve probleemoplossers te vormen. Design als inspiratiebron voor verandering en als motivatie om nieuwe leerscenario's te ontwikkelen.

Rosan Bosch hanteert zes design principes:

-        Mountain Top: een ruimte voor individuen om een groep aan te spreken of te bereiken;

-        Cave: een stille ruimte voor persoonlijke concentratie, focus en reflectie. Vaak voorheen ongebruikte plaatsen in de school

-        Camp Fire: een flexibele ruimte voor leersituaties in groep en kleine teams. Focus op dialoog, brainstormen, debatteren en samenwerken.

-        Watering hole: combineert informele ruimtes met uitwisseling met voorbijgangers en storingen. Het is een ruimte waar leerlingen verrassende ideeën en verbazingwekkende vaardigheden ontdekken

-        Hands-on voegt een extra non-verbale communicatiedimensie toe aan de hierboven beschreven principes

-        Movement integreert beweging als een natuurlijk deel in alle ruimtes.

Deze design principes kan je gebruiken voor een nieuwbouw maar je kan deze ruimtes evengoed in elke bestaande school integreren.

Waar je ook nog inspiratie kan opdoen is in Niekée Roermond, de school die een tiental jaar geleden volledig verbouwd werd en waar in Agora leerlingen een persoonlijke leerroute doorlopen. Ex-directeur Sjef Drummen was een van de ontwerpers en volgens hem is een goede school een mix van:

-        Harvard (ruimte om cognitief aan de slag te gaan)

-        Een boeddhistisch klooster (ruimte voor reflectie, contemplatie, zingeving)

-        Een marktplaats (interactie met de buitenwereld)

-        Een atelier (waar je dingen kunt doen en maken)

-        De Efteling (waar je kan spelen, ontdekken en verwonderd zijn)

Niekée Roermond

Ondersteuning nodig?

Misschien kun je bij de stap naar een nieuwe of aangepaste leeromgeving hulp gebruiken. EduNext begeleidt regelmatig scholen die een nieuwbouw of verbouwing plannen. Neem contact op met Dirk De Boe op 0474/949448 of mail naar dirkdeboe@edunext.be

Geraadpleegde bronnen:

Klas met een hoek af - Inge Nuyens

The Third Teacher – 79 ways you can use design to transform teaching & learning - Inc. OWP/P Cannon Design

Blueprint for tomorrow – redesigning schools for student-centered learning – Prakash Naïr

Designing for a better worlds starts at school – Rosan Bosch

EduNext, transformeer je school van binnenuit – Dirk De Boe

Inspiratiegids voor klasinrichting en scholenbouw – Jo Tondeur en Lisa Herman

De ultieme gids voor transformatie van je school - Dirk De Boe en Peter Van de Moortel

Recensie boek Stuck. Trauma in organisaties - Philippe Bailleur

Af en toe gebeuren er in organisaties schokkende gebeurtenissen waarvan een individu of groep mensen ongewild en vaak onbewust last van blijft hebben in het dagelijks leven. Iets aangrijpends uit het verleden dat op een ongewenste manier blijft nazinderen en hinderen in het voluit genieten van het nu of het dromen van een aantrekkelijke toekomst. Organisatiecoach Philippe Bailleur verdiept zich sinds jaren zeer intensief in dit thema met als gevolg een zeer verduidelijkend en doorleefd boek. Het is onmogelijk om de inhoud hiervan in een blog als deze weer te geven. We beperken ons dan ook tot een aantal belangrijke begrippen die je kunnen uitnodigen om het boek zelf ook verder te bestuderen.

Een overweldigende gebeurtenis is op zich niet noodzakelijk traumatiserend en hoeft dat ook niet te worden als je de mogelijkheid hebt om te anticiperen, de gebeurtenis onder ogen kunt zien en de mogelijkheid hebt om ruimte en betekenis te geven aan de ervaring. Wat er dus plaatsvindt na een ingrijpende gebeurtenis is minstens even bepalend voor hoe de verwerking ervan zal verlopen. Philippe Bailleur geeft meteen in het boek aan dat het snel willen verhelpen van datgene wat lastig is, niet werkt bij trauma. Pijn mag er zijn zonder dat die meteen bestreden moet worden.

Organisatietrauma is het gevolg van een groot evenement, een reeks drastische gebeurtenissen of aanhoudende omstandigheden, die worden ervaren als toxisch of bedreigend voor het voortbestaan, de samenhang of het gezond functioneren van een levend systeem, team of groep. Dit ten koste van het vermogen om gebalanceerd te blijven functioneren op fysiek, emotioneel, mentaal en/of spiritueel vlak.

De traumakubus

Om patronen te ontdekken of te kijken hoe groot, intens of tastbaar een trauma is, heeft de auteur een kubus ontworpen bestaande uit drie assen met elk vier niveaus:

-        Eerste as: omvang (individueel en sociaal) => vier niveaus: individueel, groep, organisatie, maatschappij (verschillende voorbeelden in boek)

-        Tweede as: impact en intensiteit: in welke mate is er sprake van trauma: stress, overmatige stress, posttraumatische stresswonde of posttraumatisch stresssyndroom?

-        Derde as: tastbaarheid => fysiek (handen), emotioneel (hoofd), mentaal, spiritueel (ziel). We bestaan uit een aantal lichamen die elkaar wederzijds beïnvloeden. Trauma in het ene lichaam kan zich beginnen uiten in een ander lichaam.

Trauma zit zelden geïsoleerd in één vakje van de kubus. Problemen – zeker als ze hardnekkig zijn of onder verschillende gedaanten in de traumakubus blijven terugkomen – zijn vaak een uitnodiging van het levend systeem om met meer aandacht naar de onderstroom te kijken.

Illustratie uit het boek Stuck - Philippe Bailleur

Trauma kan spelen op het snijvlak tussen individu en team, tussen afdeling en organisatie of tussen organisatie en maatschappij.

Leren uitzoomen

Vanaf de schoolbanken worden we eerder getraind om in te zoomen dan om uit te zoomen. Dat inzoomen komt vanuit een mechanistisch, reductionair denkkader dat wordt gestuurd door een diepgewortelde overtuiging: je kunt de werking van het geheel begrijpen door altijd maar dieper in te zoomen op de onderdelen van het geheel.

Uitzoomen betekent vanuit een ander denkkader naar de wereld kijken dan we doorgaans gewend zijn. Systemisch kijken is aandacht hebben voor de relatie tussen mensen, teams, afdelingen, concepten, ideologieën, waarden, kleuren en emoties. Daarbij heb je minder oog voor de vertrouwde tastbare realiteit en meer voor hoe de dingen zich tot elkaar verhouden. De kwaliteit die een organisatie levert, hangt immers steeds meer af van het samenspel tussen mensen, disciplines en afdelingen. Als de complexiteit van een taak het individu overstijgt, moet je investeren in het vermogen dat zich ontvouwt tussen individuen, teams en disciplines.

Volgens Philippe Bailleur gaat leiderschap hand in hand met het vermogen om vloeiend te wisselen tussen inzoomen en uitzoomen en zo veranderende omstandigheden gemakkelijker het hoofd te kunnen bieden. Adaptieve uitdagingen of ongestructureerde problemen zoals trauma hebben vaak geen unieke oorzaak. Meestal is het een combinatie van factoren die elkaar beïnvloeden. Een mogelijke oplossing kan vergen dat sommige of alle onderdelen op een andere manier op elkaar moeten gaan inwerken. Deze veranderingen in interactie leiden op hun beurt tot veranderingen in de relaties tussen alle betrokkenen. Dit kan enkel als je uitzoomt.  

De traumaval

Een organisatie met een rigide, positionele hiërarchie kan vastlopen in de traumaval. Het gezond functioneren van een organisatie is onmogelijk als die te strak is. Veel prikkels – ook relevante – zullen gedempt geraken omdat niet alles gekanaliseerd kan worden via de leiding. Daardoor wordt de organisatie gedeeltelijk blind of ongevoelig voor de realiteit. Het gebruik van de traumaval als lens kan helpen bij het begrijpen van de organisatiedynamiek. Hierdoor wordt het mogelijk om te kijken naar het relationele weefsel van het systeem.

Illustratie uit het boek Stuck - Philippe Bailleur

De kans dat een organisatie zakt in de traumaval is een combinatie van een aantal factoren. Enerzijds de positie van de organisatie op het moment van een ingrijpende gebeurtenis, anderzijds de impact van die gebeurtenis en hoe daarmee wordt omgegaan. Als die gebeurtenis erkend wordt en als de juiste ondersteuning geboden wordt, dan kan dit de organisatie zelfs versterken.

Sommige gebeurtenissen die systeemtrauma veroorzaken, vinden plaats van het ene moment op het andere en komen van buiten de organisatie. Ze zijn acuut, plotseling en ingrijpend. Ingrijpende gebeurtenissen kunnen zich ook voordoen in een organisatie tijdens de dagelijkse werking. Dit betekent dat de oorsprong, of de zogezegde dader of boosdoener, deel kan uitmaken van de organisatie. Een interne gebeurtenis kan veel diepere schade en verlamming veroorzaken. Een zichtbare, externe vijand hebben, motiveert, verbindt en mobiliseert vaak slachtoffers en hulporganisaties. Het is makkelijker om zorg en onderdak te bieden voor elkaar als de oorzaak elders ligt. Het relationele weefsel wordt dan tot op zekere hoogte geactiveerd en zorgt voor verbondenheid.

De veilige ruimte die nodig is om het risico op organisatietrauma’s te verminderen, kan volledig worden vernietigd als mensen op zoek gaan naar een zondebok in de vorm van een persoon, proces of gebeurtenis.

De oorsprong van trauma is niet altijd te herleiden tot één concreet moment. Systeemtrauma kan zich op een meer subtiele manier ontwikkelen en toch een vernietigende impact hebben door een aaneenschakeling van minder aangrijpende gebeurtenissen. Door hun regelmaat kunnen deze toch zorgen voor een overweldigend effect en een organisatie zo stapsgewijs doen zakken naar de bodem van de traumaval.

Hoe reageert de leiding op trauma?

Als een levend systeem in de traumaval zakt, is het interessant om te observeren hoe leidinggevenden erop reageren. Die reacties kun je uitzetten op een continuüm dat loopt van totale ontkenning tot empathisch erkennen. Als de leiding van een organisatie het fenomeen trauma niet (er)kent, is de ruimte voor heling heel klein. Als iemand geen contact kan, wil of mag maken met zijn eigen gevoelens of kwetsbaarheid, dan is de drempel om het te hebben over emoties heel groot. Het creëert bovendien een onbalans in de relatie waardoor de een zich sterk toont en de ander zich zwak voelt en zich dus schaamt. Dat is vernietigend voor de eigenwaarde van een individu of groep. Vaak hebben mensen een persoonlijke crisis nodig om voor het eerst contact te leren maken met hun eigen gevoelswereld. Iemand die bepaalde emoties, gevoeligheden of kwetsuren niet kan (h)erkennen bij zichzelf, is ook niet in staat om die te (h)erkennen bij anderen.

Soms beschouwen nieuwe directeurs negatieve emoties en dynamieken als weerstand tegen verandering omdat ze zich niet bewust zijn van wat gebeurd is. Ze waren niet verbonden met de geschiedenis van de organisatie zodat ze niet kunnen begrijpen van waaruit en waarom die emoties en dynamieken ontstaan. Wie meer ervaring heeft als leidinggevende, werkt met subtiele reacties en impliciete feedback van het team. Wanneer het team voelt dat hun signalen opgevangen worden, zullen ze een groeiend gevoel van veiligheid ervaren. Minder ervaren leiders zijn vaak zo hard bezig met een voorgedefinieerde aanpak dat ze niet zien wat de groep terugkaatst. Als gevolg daarvan missen ze op hun tocht vaak de waardevolle wegwijzers om de ontwikkeling van de groep – en dus het relationele weefsel van de groep - te ondersteunen.

Traumacapsules

Volgens de auteur kan trauma zich nestelen in een capsule waardoor het aan de oppervlakte lijkt of er niets aan de hand is. Mensen kunnen zich echter veelvuldig en onverwacht overweldigd voelen door iets wat eigenlijk achter hen ligt in de tijd. Dit kost tonnen energie. Iedere keer als zo een traumacapsule geraakt wordt, is dat tegelijkertijd een opportuniteit. Als er dan ruimte wordt geboden voor toxines die alsnog vrijkomen, kan een oude wonde gaan helen. Als dat niet gebeurt, is er opnieuw sprake van ontkenning en kan de traumacapsule verder gaan groeien.

Veerkrachtige organisaties accepteren dat er toxines gevormd worden en verwerken ze regelmatig. Rouwen, verwerken van emoties en kanaliseren van toxines is eerder een relationele of gezamenlijke vaardigheid dan een individueel gebeuren. Rituelen en ceremonies kunnen het relationeel weefsel terug versterken.

Niet geheeld trauma reist volgens Philippe Bailleur mee met de tijd waardoor iets dat volgens lineaire logica in het verleden ligt, zich toch weer kan tonen alsof het nu is. Als dat gebeurt is er sprake van herbeleving of heractivatie. Concreet betekent dit dat wat in het verleden ligt, plotseling weer heel aanwezig is, vaak op een belemmerende, lastige manier. Dit betekent dat de voorheen ontkende emoties uit het verleden zijn vrij gekomen. Er kan daarentegen ook sprake zijn van herhaling als een getraumatiseerd team zijn omgeving terugzuigt in een eerdere traumadynamiek, vaak in een onbewuste poging om alsnog heling of afronding te vinden. In dat geval wordt de traumadynamiek geactiveerd door het team dat nog steeds vastzit in de tijd. Als het zich daar niet van bewust is, is de kans groter dat het een herhaling wordt zonder helende afronding met hertraumatisering tot gevolg.

Het helen van traumacapsules is niet alleen een kwestie van toxines maar ook van het vrijmaken van het gestagneerd potentieel. Verlangen is terug nodig om de energie, creativiteit en bevlogenheid van medewerkers te activeren. Als een groep optimaal functioneert en zich boven de traumaval bevindt, gaat het merendeel van de aanwezige energie en aandacht van de groep uit naar het uitvoeren van het voorhanden zijnde werk.

Veerkracht

Volgens de auteur zien organisaties die klaar zijn voor een snel veranderende wereld de organisatie als een levend systeem en medewerkers als sensoren om dat levend systeem te blijven ontwikkelen. Een belangrijke troef is het relationele weefsel of de bedrading. Hierdoor functioneren medewerkers als sensoren die het levend systeem voortdurend ontwikkelen door hun detectie van interne of externe noden. Deze organisaties hebben geleerd dat elke werknemer een gevoel heeft voor een bepaald aspect van het functioneren van de organisatie. En dat het onmogelijk is om al die informatie centraal te verwerken. Dus zorgen ze ervoor dat er een zekere ruimte voor zelfregulering is voor medewerkers en teams. Dit is precies wat deze organisatie weerbaar en veerkrachtig maakt. Bovendien begrijpen ze dat toxines waardevolle informatie bevatten. Vaak zijn ze het product van spanning tussen wat is en wat zou kunnen zijn.

Rouwen is een chaotisch proces

Steeds meer blijkt dat rouwen en verwerken eerder een chaotisch proces is dat heen en weer schommelt tussen twee polen:

-        De ene pool is gericht op de impact van de ingrijpende gebeurtenis waardoor er contact gemaakt wordt met pijnlijke emoties, er gevoelens geuit en gedeeld worden en gewerkt wordt aan de acceptatie van de veranderde werkelijkheid.

-        De andere pool is dan meer gericht op het feit dat het leven en werk ook gewoon weer doorgaat. In dat geval is er meer aandacht voor het integreren van lessen voor de toekomst, het zich aanpassen waar nodig en mogelijk het weer opstarten van nieuwe initiatieven en het vieren van vooruitgang en nieuwe successen.

Een evenwichtige manier van werken met beide polen – met waardering en acceptatie voor wat er zich tijdens het proces ontvouwt – is cruciaal voor het verwerken van complexe emoties.

Conclusie

Dit boek gaat in op een zeer complexe en gevoelsmatige problematiek in organisaties: trauma. Philippe Bailleur slaagt er in om telkens de juiste woorden te vinden wat het boek zeer aangenaam en vlot leesbaar maakt, ook al was de structuur niet altijd eenvoudig om te volgen. We raden het boek aan iedereen aan die met trauma in haar of zijn organisatie te maken hebt of die toekomstig trauma wil voorkomen. En ook al heb je niet met trauma te maken, de vele concrete voorbeelden en werkvormen komen van pas bij elke transformatie.

Wil je Philippe Bailleur aan het werk zien? Hij komt naar Sett Vlaanderen op 29 februari in de Nekkerhal in Mechelen. Hij zal het daarbij niet specifiek over Stuck hebben maar over Navigate, zijn meest recente boek dat hij samen met Annette Meulmeester schreef. Inschrijven kan via deze link.

Systeemdenken, een belangrijke vaardigheid voor elk schoolteam

Heel wat scholen zijn in volle verandering en focussen daarbij vaak op meerdere werven. Dat houdt in dat een schoolteam in staat moet zijn om het overzicht te behouden maar ook moet kunnen inzoomen op details en die twee met elkaar verbinden. Met systeemdenken leren leraren, beleidsmedewerkers en directies naar het geheel kijken in plaats van naar de onderdelen afzonderlijk. Zo kunnen ze patronen van onderlinge betrokkenheid en relaties ontdekken in plaats van een lineaire aaneenschakeling van oorzaak en gevolg. Een school is immers een levend ecosysteem en als onderwijsprofessional behoor je tot dat samenhangende geheel, heb je er een rol in en kun je er ook invloed op uitoefenen. Dat betekent dat je samen met collega’s verantwoordelijk bent voor eventuele problemen die in het systeem ontstaan. Door systeemdenken te beheersen, begrijp je de complexiteit beter, los je problemen beter op en ga je uitdagingen slimmer aan. Je komt samen ook gemakkelijker tot een gemeenschappelijk beeld van het systeem. Daardoor krijg je betere besluiten en meer effectieve acties.

Illustratie Drawify – Erin Gordon

Criteria voor systeemdenken

Systeemdenken kun je vanuit meerdere invalshoeken benaderen. EduNext heeft tien (niet exhaustieve) criteria ontwikkeld waaraan je kunt zien hoe ver je als individu of schoolteam staat op vlak van systeemdenken:

• In welke mate is het schoolteam sterk in het afstand nemen van het hier en nu, zien leraren het groter geheel en kunnen ze abstraheren en verbanden leggen?

Dit is de mate  waarin collega’s bij een bepaalde gebeurtenis of voorval kunnen uitzoomen en naar het groter plaatje kijken. Is wat voorvalt een eenmalige gebeurtenis? Of komt dit – desnoods in andere vormen of gedaanten - meermaals voor? Zo slagen ze er beter in om de koppeling te maken tussen hun concrete acties en de overkoepelende schooldoelen. Zo vermijden ze ook dat ze branden blussen die even later weer opwakkeren.

• In welke mate zien collega’s onderlinge relaties tussen gebeurtenissen en gaan ze op zoek naar de echte oorzaak?

Hierbij gaat het over de capaciteit en de competentie om op zoek te gaan naar de kernoorzaak van een probleem of gebeurtenis. Dat betekent dat collega’s verder kunnen kijken dan oorzaak en gevolg en daar niet altijd een logische volgorde in zien. Het kan immers zijn dat oorzaak en gevolg ver uit elkaar liggen, elkaar in stand houden of elkaar zelfs versterken. Het betekent dat teamleden niet meteen tevreden zijn met het antwoord op de waarom-vraag en blijven doorvragen.

• In welke mate brengen teamleden geduld op om veranderingen en vernieuwingen voldoende kansen te geven?

We zijn  geneigd om meteen resultaat te zien van onze acties. Als het dat niet het geval is, dan stoppen we de actie of ondernemen we een nieuwe actie. Bij systemen spelen vertragingen vaak een belangrijke rol. Het is zoals snel warm water willen uit je douchekraan. Als je te snel bij regelt, krijg je nooit de gewenste temperatuur. Hier vaardig in zijn betekent dat collega’s hun acties tijdig plannen, goed analyseren wat en waarom iets gebeurt en vernieuwingen lang genoeg de kans geven om tot resultaat te komen.

• In welke mate zien teamleden de school als een levend systeem waarbij alles met elkaar verbonden is?

Scholen zijn ecosystemen waarbij mensen, gebouwen, structuur, cultuur, processen en buitenwereld holistisch met elkaar in verbinding staan en constant invloed op elkaar uitoefenen. Een team dat hier vaardig in is, denkt minder mechanistisch maar onderzoekt de relaties tussen de elementen. Een voorbeeld is de manier van evalueren. Leraren kunnen dit alleen goed doen als ze ook onderzoeken op welke manier ze hun leerdoelen vertalen in concrete lesinhouden en nadenken over hoe ze hun leervormen daarop adequaat aanpassen.

• In welke mate hebben teamleden aandacht voor hun eigen rol in het geheel en het feit dat hun gedrag bepaald wordt door hoe ze tegen het schoolsysteem aankijken?

Er zijn nog heel wat leraren die zich louter focussen op hun lesopdracht. Dat verdient veel waardering. Anderzijds is het ook belangrijk om hun rol te kunnen zien binnen het geheel van de school. Dit criterium gaat over de mate waarin collega’s in staat zijn om te reflecteren over hun eigen rol binnen het geheel en over hoe ze hun gedrag kunnen aanpassen door anders naar het schoolsysteem te kijken.

• In welke mate heeft de school een overkoepelend project waarin alle andere projecten/initiatieven opgehangen worden?

Scholen zijn ambitieus en durven nogal wat projecten tegelijk aanvatten. Heel wat leraren missen zo het overzicht. Elk project komt dat er dan bovenop. Een school die hierin vaardig is, beschikt over een meerjarenplan dat een logisch overzicht biedt van alle projecten op school en wie er aan werkt. Teamleden gebruiken de visie om nieuwe projecten te filteren. Zo is er een duidelijk en transparant beeld van het schoolproject en hoe de verschillende deelprojecten daar in passen of geïntegreerd zijn.

• In welke mate is de school vaardig om met dilemma's om te gaan?

Heel wat collega’s kunnen een aversie hebben van dilemma's. Het is niet fijn om te kiezen tussen twee uitersten die allebei aantrekkelijk of te vermijden zijn. Dilemma’s kunnen voor onzekerheid zorgen. Een schoolteam dat vaardig is om daar mee om te gaan, is in staat om de twee polen van een dilemma creatief en positief te verbinden (v.b. korte vs lange termijn; eigen belang vs belang groep; deel vs geheel). Leraren zijn dan in staat om meer de nuance op te zoeken dan de polarisatie.   

• In welke mate is het schoolteam vaardig in ijsbergdenken en durven/kunnen ze onder de waterlijn kijken?

In elke organisatie en dus ook een school is er een bovenstroom en een onderstroom. De bovenstroom is wat je kunt zien: alles wat zichtbaar is in de school. De onderstroom omvat alles wat niet (direct) zichtbaar is. Onder de waterlijn kunnen er altijd dingen spelen. Het gaat bij dit criterium over de mate waarin een school bedreven is om – indien nodig – dieper te graven, de dingen te bespreken die moeten besproken worden zodanig dat eventuele incidenten in de toekomst duurzaam kunnen vermeden worden.

• In welke mate beheerst het schoolteam de taal van het systeemdenken?

Bij systeemdenken horen ook specifieke begrippen zoals variabelen, causale verbanden en feedbackloops. Doordat het schoolteam deze begrippen leert kennen, kan er een gemeenschappelijke taal ontstaan waardoor teamleden gemakkelijker met elkaar kunnen spreken over wat er in het schoolsysteem aan het gebeuren is.

• In welke mate kan de school meta systeemdenken toepassen?

Dit is een hoger niveau van systeemdenken. Het gaat hier over het denken over de manier waarop de school systeemdenken toepast en daarin kan verbeteren.

Systeemdenken via het transformatierad

EduNext heeft een vierledig transformatierad ontwikkeld dat in één overzicht de complexiteit van een duurzaam veranderingsproces in de school vat. De kerngedachte daarbij is dat leerlingen eigenaarschap kunnen opnemen voor hun eigen leren. Daarrond zit de pedagogisch-didactische kern, de manier waarop de school haar onderwijsdoelen via de klasvloer bereikt.

Op dit niveau kan je al systeemdenken toepassen. Als je aan een van de wielen begint te sleutelen, heeft dat meteen ook invloed op een ander. Bij digitaliseren (leermateriaal) bijvoorbeeld zul je ook moeten nadenken over de vertaling van je leerdoelen naar concrete lesinhouden, over hoe leerlingen met hun toestellen de leerstof zullen verwerken, over hoe de evaluatie verloopt, over hoe leerlingen op digitale wijze hun eigen leertempo beter kunnen bepalen en over hoe je de leeromgeving kunt aanpassen.

Het volgende niveau in het vierledig transformatierad zijn de teamvaardigheden van het schoolteam die nodig zijn om de pedagogisch-didactische ambities te kunnen realiseren:

Ook hier zijn linken te vinden tussen de elementen onderling. Zo is er een relatie tussen het kunnen geven en ontvangen van feedback en reflectievaardig zijn. Maar evengoed tussen breinvriendelijk leren en didactisch handelen.

Een volgende kring is de schoolcultuur die kan zorgen voor een duurzame en persoonsonafhankelijke verandering:

Hierbij kan je bijvoorbeeld een relatie vinden tussen talentontwikkeling van leraren en één verbonden team. Of tussen professionalisering en kwaliteitsontwikkeling.

Helemaal aan de buitenkant in het oranje, heb je de processen die op school nodig zijn:

Bij dit niveau kun je bijvoorbeeld een relatie zien tussen de creatie van een gemeenschappelijke toolbox (met allerlei werkvormen, inspiratie en modellen) en de mate waarin de school vaardig is in procescoaching.  

De verbinding tussen de verschillende niveaus en tussen de elementen onderling kan zorgen voor een duurzame transformatie. Dat betekent dat je ook kunt systeemdenken over de verschillende niveaus heen. Daarbij kun je bijvoorbeeld versterkende loops ontdekken. Bijvoorbeeld door naar verbindingen te zoeken van de buitenste naar de binnenste kring. Als je bijvoorbeeld impact wil creëren, dan zal er wellicht een sterke visieontwikkeling nodig zijn waarbij kun je inzetten op het didactisch handelen van leraren wat op zijn beurt kan zorgen voor een sterker leerproces bij leerlingen.

Je kunt het vierledig transformatierad ook van binnen naar buiten systemisch doorlopen. Als je bijvoorbeeld digitaal leermateriaal wil introduceren, dan zal het belangrijk zijn dat leraren elkaar daarbij kunnen coachen, dat er een professionaliseringsbeleid is dat daar op inspeelt en dat ook de nodige teamtijd wordt voorzien. 

Het vierledig transformatierad is dus een denkmodel dat je helpt om systemisch na te denken over veranderingen die je door wil voeren en waarbij je kunt focussen op een aantal zinvolle en goedgekozen elementen die elkaar versterken.

Meer weten over systeemdenken?

Via een workshop systeemdenken kun je een helder inzicht krijgen in het ecosysteem van je school. Hierbij leer je naast het dagdagelijks handelen ook de onderliggende patronen en overtuigingen van je school ontdekken. Zo krijgen jouw interventies om duurzaam te veranderen meer impact en pak je het efficiënt en doelgericht aan. Meer info vind je hier.

Daarnaast organiseert EduNext op maandag 29 januari een webinar over hoe transformatievaardig je schoolteam is en hoe je daaraan kunt werken. Systeemdenken komt daarbij ook sterk aan bod.  Meer info en inschrijvingsmogelijkheid.

Je kunt ook An Boone contacteren via anboone@edunext.be of haar bellen op 0472/344976

Boekrecensie: Systemisch Wijzer - Siets Bakker en Leanne Steeghs: Kennis uit opstellingen die je iedere dag kunt gebruiken.

Soms voel je dat er iets niet klopt in je organisatie of team maar je kunt er niet meteen de vinger opleggen. Het gebeurt dat je de signalen negeert waardoor je belangrijke kansen mist. Leanne Steeghs, systemisch trainer/teamcoch en Siets Bakker, leerkracht/organisatieadviseur, schreven een boek over hoe je systemisch wijzer kunt worden. Systeemdenken is een belangrijke vaardigheid voor elke onderwijsprofessional, dus verdiepten we ons in hun boek.

Volgens de auteurs is de toegangspoort tot je systemische wijsheid je eigen lichaam. Systemisch wijzer worden is leren voelen, vertrouwen en durven acteren op de signalen die er zijn. Jouw gehele bewustzijn neemt toe wanneer je leert om ook op je systemische waarnemingen te vertrouwen. Het wordt zo makkelijker om op je ‘innerlijke kompas’ te varen in je leven en werk.

De systemische benadering betekent dat je de situaties bestudeert zoals ze zich aan je laten zien: je laat de verschijnselen voor zichzelf spreken, zonder dat je er iets aan toe wil voegen of iets wil aan veranderen. Je werkt met het geheel in plaats van met de afzonderlijke delen van het systeem.

Van bovenstroom naar onderstroom

De werkelijkheid heeft immers meerdere lagen: de lagen die expliciet zichtbaar zijn aan de oppervlakte heet de bovenstroom. Die is waarneembaar via symptomen aan de oppervlakte. Vaak gaan we pas onderzoeken en verkennen als er een ongewenste situatie is of als er iets verkeerd loopt. We grijpen dan in eerste instantie naar interventies in de bovenstroom. Soms is dat afdoende om een probleem op te lossen of om een gedragsverandering te bewerkstelligen. Maar meestal heeft een interventie in de bovenstroom niet het gewenste effect. Mensen en organisaties vallen gemakkelijk terug in oud gedrag als de druk van de interventie is verdwenen. In dergelijk gevallen dien je op onderzoek te gaan in de diepere laag: de onderstroom. Dat zijn interventies die vaak gaan over interactie en over gevoelens die leven. En waarover niet gesproken wordt omdat het niet mag of omdat ze slechts onbewust of latent aanwezig zijn. Symptomen in de bovenstroom hebben volgens de schrijvers een signaalfunctie voor wat er in de onderstroom speelt. Het symptoom wijst het systeem erop dat er een verstoring is.

Illustratie uit het boek ‘Systemisch Wijzer’ - Foxy Design, Zaltbommel

Het systeem van je herkomst  

In het eerste systeem van je leven is de basis gelegd voor jouw denken en handelen in andere systemen. Het komt regelmatig voor dat opvattingen en patronen uit jouw familiesysteem de boventoon voeren in de organisatiecontext. Om de invloeden – die er voortdurend zijn op jezelf, je team of je organisatie – te leren herkennen en te bespreken is het belangrijk om de werking van het groepsgeweten en het systeemgeweten te kennen. Mensen handelen voortdurend vanuit deze gewetens in organisaties. Soms zelfs tegen hun individuele opvattingen in en zonder zich ervan bewust te zijn. Het systeemgeweten gaat over de grenzen van tijd en ruimte heen. Het is niet voelbaar of hoorbaar en het werkt onbewust. Het waakt over het voortbestaan van het systeem als geheel. Je kunt het systeemgeweten zien als een soort geheugen van het hele systeem. Bij gedrag dat voorkomt uit het systeemgeweten heeft het niet veel zin om degene die dit gedrag vertoont feedback te geven. Hij of zij zal simpelweg niet anders kunnen.

OerkrachtEN in systemen

De auteurs geven aan dat een organisatiesysteem - als er aan de oerkrachten voldaan wordt - optimaal werkt. Als dat niet zo is, dan geeft dit negatieve effecten zoals spanning, burn-out, de kantjes ervan af lopen of doelbewust en systematisch frauderen. Mensen hebben ten aanzien van de oerkrachten van nature een antenne voor ‘wat klopt en wat niet klopt’. In de bovenstroom van families zie je zaken als terugkerende ruzies, vormen van depressiviteit of bepaalde gebeurtenissen als ongelukken. In de bovenstroom van organisaties zie je bijvoorbeeld zaken als vacatures die maar niet vervuld worden of reorganisaties die elkaar blijven opvolgen. Systemisch gezien is datgene wat oplicht in de bovenstroom – het symptoom – vaak een teken dat er een verstoring is in de onderstroom, dat er een oerkracht niet gevolgd is. Siets en Leanne onderscheiden drie oerkrachten: insluiten, ordening en uitwisseling.

Illustratie uit het boek ‘Systemisch Wijzer’ - Foxy Design, Zaltbommel

Insluiten

Ieder systeem streeft ernaar om compleet te zijn. Als er mensen, functies, producten of gebeurtenissen buitengesloten of niet erkend worden, werkt dat verzwakkend voor het hele systeem. Dat uit zich in de bovenstroom via roddels, verminderde inzet, zelfrechtvaardiging of negativiteit in de vorm van klagen. Iedereen die verbonden is met het systeem heeft recht op een plek. In deze benadering horen ook mensen of voorvallen uit het verleden nog steeds bij het systeem. Mensen, gebeurtenissen, waarden, overtuigingen, dromen, concepten … kunnen allemaal deel zijn van een systeem. Insluiten betekent niet het ermee eens zijn, goedkeuren of dit wensen. Het betekent het aanvaarden dat het onderdeel is van het systeem of je het nu leuk vindt of niet. Het krijgt een plaats in het geheel. Insluiten doe je met je hart, niet met je hoofd.

Ordening

In een familie is een ordening een natuurlijke hiërarchische verticale ordening met een bijbehorende verantwoordelijkheid. Als kinderen bijvoorbeeld op de plek van (een van) de ouders gaan staan, zorgt dit voor verstoring van de ordening. Hetzelfde geldt als ouders zich gedragen als vrienden van hun kinderen. Dan gaan ze te veel naast hun kinderen staan in plaats van op de ‘ouderplek’. De ordening is het familiesysteem is een natuurlijke afbakening tussen het domein van de ouders en het domein van de kinderen. In je gezin van herkomst staat ook jouw plek in de kinderrij vast. Ook eventuele overleden kinderen houden daar hun plaats.

Volgens Siets Bakker en Leanne Steegs zijn bepaalde functies in organisatiesystemen te vergelijken met de rollen en plekken in een gezin. Zo kun je leidinggevenden zien als vaders en moeders, medewerkers als kinderen, teamgenoten als broers en zussen, interim-managers als stiefvaders en stiefmoeders. In organisaties spelen allerlei ordeningen door elkaar. De hiërarchie is meestal een dominante manier van ordenen. Wie langer bij de organisatie werkt, heeft meer recht van spreken dan iemand die net in dienst is gekomen. Diegene heeft tenslotte ook langer een bijdrage geleverd aan het systeem zoals het vandaag is. Het hebben van bepaald competenties kan eveneens meetellen als ordeningscriterium. De ordening in het organisatiesysteem gaat niet over gelijkwaardigheid tussen mensen maar geeft duidelijkheid over de verschillende posities. Het geeft rust en stabiliteit als iedereen zijn eigen positie inneemt met de daarbij horende verantwoordelijkheid.

Uitwisseling

Om een relatie gezond te laten zijn, moet je - wat je geeft - ook ongeveer weer terugkrijgen. In vrijwel alle relaties die we aangaan in ons leven geldt dat een faire balans tussen geven en nemen belangrijk is. Niet per se direct en niet altijd in dezelfde vorm maar er moet een algemeen evenwicht zijn in de uitwisseling. Zonder deze wederkerigheid stagneert de interactie. De gever geeft vanuit de beste bedoelingen, maar zonder erbij stil te staan dat het ongemakkelijk kan worden voor de ontvanger. Grenzeloos geven verstoort de mogelijkheid om in vrijheid uit te wisselen. Als de balans in geven en nemen te veel uit evenwicht raakt, gaat dat volgens de schrijvers ongemakkelijk voelen. De uitwisseling kan niet meer vrijuit stromen. Je komt als ontvanger als het ware in de schuld te staan. Dit wordt extra versterkt als de gever nooit iets terug vraagt of van je aan wil nemen. Wie alleen wil geven en niet kan ontvangen, stelt zich in de onderstroom superieur op tegenover de ander.

Er zijn ook situaties waarbij het omgekeerde geldt. Mensen krijgen het gevoel dat ze te weinig terugkrijgen in vergelijking met wat ze geven. Bijvoorbeeld veel overuren maken zonder dat daar voldoende tegenover staat. Wanneer de balans in geven en nemen voor langere tijd uit evenwicht is, zie je dat mensen de balans zelf proberen te herstellen door zich allerlei ‘rechten’ toe te eigenen. In de bovenstroom kan zich dat uiten in te laat komen tot het meenemen van spullen uit het magazijn.

Voelen met je lichaam

Volgens de auteurs is je lichaam - als het gaat over het beoordelen van zaken die te maken hebben met relaties, verhoudingen of richtingen - een veel geschiktere bron van informatie dan kennis, intelligentie en werken met je hoofd.  In de bovenstroom kun je de symptomen waarnemen, in de onderstroom de oorzaak. En die pik je beter op met je lichaam. Door je aandacht erop te richten, kun je je signalen beter horen of voelen. Het gebruiken van systemische wijsheid en je lichaam begint met insluiten. Alles wat er is of kan zijn, toestaan om aanwezig te zijn zonder te interpreteren. Je lichaam heeft weinig boodschap aan filters als logica, gewoonten en sociale druk maar laat je letterlijk voelen wat iets betekent. Het gebruikmaken van signalen in je lichaam kan je alleen als je onverschillig bent ten opzichte van de uitkomst en als je luistert met al je zintuigen.

Vertragen om op te schieten

Snelheid maken is een heel efficiënte manier om contact te verliezen met jezelf en met je omgeving. Vertragen is juist een goede manier om dat contact weer te herstellen. Aandacht voor ademhaling brengt je vooral in contact met jezelf, met je lichaam. Vertragen verbindt je met jezelf in relatie tot je omgeving. Je kunt bijvoorbeeld nog eens extra ademhalen voor je iets gaat zeggen. Het uitstellen van een beslissing, het bekende ‘er nog een nachtje over slapen’ is een andere manier. Zo kun je bepalen op welke wijze je een afspraak of activiteit voor jezelf afrondt. Door bewust te ademen of door enkele seconden uit het raam te staren. Of door je ogen dicht te doen en je hoofd te laten hangen of door met je handen op je schoot te slaan. Het gaat hier over een fysieke handeling. Laat tussen de afronding en de start van iets nieuws enkele seconden leegte. Essentieel is dat je steeds in contact met jezelf blijft.

Siets Bakker - Leanne Steegs, bron Bookchat

Universele systemische vragen

Dat zijn volgens Leanne Steegs en Siets Bakker (die ook het boek Rake Vragen schreef) vragen die de aandacht van de bovenstroom naar de onderstroom leiden, naar de systemisch laag, naar de oerkrachten. Ze gaan in op drie universele systemische vragen:

1)     Wie of wat wordt niet gezien?

Waar gaat het niet over terwijl het daar wel over zou moeten gaan? De achterliggende gedachte is dat het systeem compleet wil zijn. De vraag richt dan ook de aandacht op personen, groepen, gebeurtenissen of delen van het systeem die mogelijk worden uitgesloten. Waar gaat het nooit over terwijl je dat eigenlijk wel zou verwachten?

2)     Voor wie of wat is dit een goede oplossing?

De huidige situatie is altijd het best mogelijke antwoord dat het systeem tot nu toe kan geven om compleet te zijn. De symptomen die je aan de oppervlakte ziet zijn eigenlijk oplossingen die het systeem bedenkt om zichzelf compleet te maken. Door de vraag zo te stellen, geef je erkenning aan de positieve intentie van het systeem en aan degene(n) aan wie je de vraag stelt.

3)     Bij wie of wat hoort dit?

Soms dragen mensen verantwoordelijkheden die niet van hen zijn. Die niet bij hun plek of positie horen. Ze doen dit zonder dat ze zich daar bewust van zijn. De vraag van wie het probleem is, maakt dit patroon bewust. De schrijvers adviseren om je gesprekspartner te vragen of hij innerlijk bereid is om het probleem terug te geven, daar neer te leggen waar het thuis hoort, bijvoorbeeld via een ritueel.

Systemische vragen over leiderschap

De positie van een leider kun je vergelijken met die van de ouder in het familiesysteem. Hierdoor kan een medewerker zich gedragen vanuit de dynamiek van een kind. Het herkennen en benoemen is vaak voldoende om de overdracht vanuit de medewerker te stoppen. Er zijn drie herkenningspunten van overdracht:

-        Overdracht van een overdreven emotionele reactie

-        Kinderlijk gedrag: niet meer in staat om volwassen te reageren

-        Circulair gedrag: je draait steeds dezelfde rondjes in de communicatie met een medewerker

Daarnaast moet je als leider om kunnen gaan met de eenzaamheid die deze positie met zich meebrengt. Deze verticaliteit vraagt dat de leider om kan gaan met ‘er niet bij horen’. Leiders die wel bij het team willen horen, doen iets met de ordening, net als ouders die te veel vrienden willen zijn van hun kinderen.

Opstellingen

Om de onderstroom in een organisatie snel en effectief zichtbaar te maken, zijn opstellingen volgens de auteurs zeer geschikt. Een opstelling is een ruimtelijke weergave van een (onderdeel van het) systeem. Een eenvoudige opstelling is een grotere groep mensen op volgorde te laten staan op basis van een bepaald criterium (leeftijd, anciënniteit, ervaringsjaren in een bepaalde expertise). Dit is nog niet per se systemisch. Je kunt ook een bepaalde context schetsen waar iedereen mee te maken heeft in het werk. Als je nu mensen van plek laat wisselen – bijvoorbeeld de directeur met een ervaren medewerker – zullen een aantal mensen niet alleen weten maar ook voelen dat het niet meer klopt. De onderstroom wordt nu ingeschakeld.

Illustratie uit het boek ‘Systemisch Wijzer’ - Foxy Design, Zaltbommel

Je kunt ook dilemma’s voorleggen en mensen positie laten kiezen ten opzichte van polen. Bij een quadrilemma zijn er zelfs vier alternatieven waar deelnemers kunnen op positioneren. Door op elk van de posities te gaan staan, ervaren deelnemers belangrijke veranderingen. De vier posities kunnen zelfs door vier verschillende personen worden gerepresenteerd zodat er nog meer informatie teruggegeven kan worden. Of je gebruikt stoelen als representanten. Het spreekt voor zichzelf dat het zorgvuldig begeleiden van opstellingen veel ervaring vereist en dat je heel zorgvuldig moet zijn in de definities van de alternatieven.

Conclusie

De auteurs zijn er in geslaagd om de ondertitel van het boek ‘kennis uit opstellingen die je iedere dag kunt gebruiken’ waar te maken. Ze hadden ook kunnen starten met opstellingen uit te leggen maar dan was het wellicht enkel een boek geweest voor begeleiders. Door de kennis die ze uit opstellingen halen mooi te verwoorden en dat is niet eenvoudig omdat het ook vaak over voelen gaat, maken ze het boek toegankelijk en toepasbaar voor niet-experten of experten in spe.. Daarnaast geven ook de vele alledaagse en praktische voorbeelden heel wat houvast. Het boek is een aanrader voor al wie in en met complexe organisaties zoals onderwijs werkt. Als we een tip mogen geven voor een nieuwe druk: de cover en de illustraties in boek ogen mogen voor ons nog wat zonniger.

Het boek is uitgegeven bij THEMA, uitgeverij van Schouten & Nelissen

Toekomstklassen, inspirerende praktijkvoorbeelden, baanbrekende lezingen, workshops en à volonté netwerken? Kom op 28 en 29 februari naar Mechelen voor de 4e editie van Sett Vlaanderen

Met het leerfestival waren we eerder te gast in Turnhout, Gent, Antwerpen en Brussel terwijl Sett al drie keer zijn tenten in Gent opsloeg. De volgende editie gaat door in Mechelen. We zijn trots om samen met het Sett team en Impact Connecting opnieuw een mooi programma te hebben samengesteld.

PRAKTIJKVOORBEELDEN UIT HET VLAAMSE ONDERWIJS

De hartslag van ons onderwijs zijn onze scholen. Heel veel scholen zijn in beweging en merken dat hun huidig onderwijsconcept aan vernieuwing toe is. Een aantal innoverende scholen krijgen opnieuw een podium:

-      Secundair: A-Maze Beringen, GO! Mira Hamme, Sint-Lievenscollege Gent, VONK! Hoeilaart en IMI Roosdaal.

-      Basis: Sint-Jansschool Leuven, De Wereldreiziger Antwerpen, Louis Paul Boon Erembodegem, GAAF! Aalst, VBS De Krekel Gent en Sint-Stevensschool Sint-Pieters-Leeuw.

ONDERWIJSTRANSFORMATIE

We zijn blij om Philippe Bailleur, organisatiearchitect en autoriteit in zijn vak, dit jaar op Sett een podium te kunnen geven. Hij zal ons door de wondere wereld van systeemverandering en levende systemen loodsen. Maak via deze blog alvast met het boek Navigate dat hij samen met Anette Meulmeester schreef.

Philippe Bailleur

Yves Larock van Schoolmakers kroop ook in zijn pen en komt vertellen wat meesterlijk schoolleiderschap volgens hem inhoudt.

EduNext collega Peter Van de Moortel, co-auteur van Transformeer je school van binnenuit verzorgt een workshop over hoe je je school succesvol naar verandering kunt begeleiden.

Ludo Heylen, voormalig directeur van CEGO, schreef vorig jaar een geweldig boek: ‘De school van je leven’. Kom zeker luisteren als je zijn mooie visie op leren wil horen.

En wat als scholen nu eens echt voor het talent van leerlingen en leraren zouden kiezen? Wie beter dan Luk Dewulf, pedagoog en de authoriteit op vlak van talentontwikkeling in ons land, kan ons hierover inspireren?

Evelien Moens begeleidt een workshop over hoe we leerlingen eigenaarschap over hun leren kunnen geven.

Omwille van het succes van vorig jaar, komt Lisa Verhelst haar workshop over teamteaching opnieuw brengen.

Mieke Meirsschout (Artevelde Hogeschool) en Iris Willems (AP Hogeschool) hebben via ESTAFETT heel wat onderzoek over teamteaching gedaan en zullen daarmee tijdens hun lezing heel wat teamteachers inspireren.

Steven Mannens van Leren Vlaanderen vertelt hoe je het leren centraal kunt stellen en hoe je je klas en school leergericht kunt organiseren. 

DIDACTIEK EN PEDAGOGIE

Tim Surma was eerder al een paar keer te gast bij ons. Deze keer heeft hij over het belang van kennis in een digitale wereld.

We zijn heel blij om na drie eerdere pogingen ook Dominique Sluijsmans uit Nederland op ons podium te hebben. Zij zal het hebben over formatief handelen als kansengenerator voor leren.

Dominique Sluijsmans

Nog een topper op Sett dit jaar: Tom Bennett. Hij is in het Verenigd Koninkrijk en ver daarbuiten een van de experten in class management. Zijn lezing zal in het Engels zijn maar dat mag ons zeker niet tegenhouden. Hier alvast een video.

Kristel Van Hoyweghen zal een workshop verzorgen over hoe je de hefbomen voor effectieve didactiek in je school in beweging kunt brengen.

Griet Bogaert en Mitte Schroeven geven heel wat tips voor digitale didactiek.

Vinciane Costa van Karel De Grote Hogeschool geeft een workshop over feedback in de klas, gebaseerd op het gelijknamige boek en bestseller van Stijn Vanhoof en Geert Speltincx.

INCLUSIE

Het zou geen afzonderlijk thema meer mogen zijn maar is het jammer genoeg nog altijd. We denken nog te vaak in segregatie in plaats van inclusief. Wie anders dan Beno Schraepen van AP Hogeschool en internationaal expert inclusief onderwijs kan ons dat beter uitleggen? Zeker gezien het nieuwe leersteundecreet een lezing om bij aan te sluiten. Hierbij alvast een voorsmaakje.

Beno Schraepen - foto: Kristof Ghyselinck

Daarnaast vertelt Els Smekens, leraar en leerondersteuner over de klas van nu (of zoals ze eigenlijk zou moeten zijn).

Steffie De Baerdemaeker, onderwijsinspirator werkgeluk en diversiteit, vertelt hoe je tot inclusieve besluitvorming op school kunt komen.

Kristof Van Dyck geeft een workshop over hoe je via toegankelijkheidsfuncties inclusief kunt werken met Chromebooks en Google Workspace for Education.

ZELFREGULEREND LEREN EN EXECUTIEVE FUNCTIES

Een heel belangrijk thema waar we met Sett blijven op inzetten:

Jeltsen Peeters, professor onderwijsinnovatie en experte in zelfregulerend leren zal deze keer een workshop verzorgen.

Tine Hoof van Expertisecentrum Onderwijs en Leren van Thomas More-hogeschool komt toelichten wat werkt en wat niet werkt bij zelfregulerend leren.

An Dumoulin & Sylvia Mommaerts, lerarenopleiders & pedagogen aan UC Leuven Limburg Lerarenopleiding behandelen in hun workshop het thema zelfsturing in de klas.

TAALBELEID

Lidy Peeters, docente Academia universiteit in Nederland, verzorgt een workshop over hoe je meertalige leerlingen kunt ondersteunen met behulp van de thuistaal.

Karen De Jonghe, lerarenopleider en onderzoeker UCLL heeft het over groeigericht denken en handelen in de (vreemde)talenklas.

Mariet Schiepers en Helena Van Nuffel van het Centrum voor Taal en Onderwijs, zorgen in hun lezing via digitaal leren op maat voor een boost voor taalstimulering van (meertalige) leerlingen. Er is nog een andere lezing met Pandora Versteden waarin ze samen vertellen hoe je kunt werken aan taalcompetentie in alle vakken en dagonderdelen.

Helena Van Nuffel, Mariet Schiepers en Pandora Versteden

ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE & DATA

Gerdy Decavel en Tijl Bondue hebben het in hun lezing over hoe ze via data en onderzoekend leiderschap de leer- en leerlingenbegeleiding kunnen optimaliseren.

Berend Last vraagt zich net als ons af of artificiële intelligentie een vloek of een zegen is. Wij ook. Benieuwd naar zijn visie.

Lut De Jaeger van Artevelde Hogeschool leert ons het potentieel van ChatGPT voor onderwijs ontgrendelen.

Sara Borremans vertelt over AI in Microsoft applicaties.

Robbe Wulgaert zal het over AI in de klas hebben, gaande van STEM tot (klassieke) talen.

ICT TOOLS

Het is niet altijd gemakkelijk om de juiste keuze te maken bij ICT tools. Gelukkig is er Tina Van Der Stock die ons als ex-onderzoeker Howest en directeur helpt om educatieve tools te kiezen.

Ook Inge De Cleyn, pedagogisch ICT coördinator, weet daar veel van af en helpt ons om daar een beleid voor te ontwikkelen.

Delphine Wante heeft het dan weer over leren met behulp van educatieve technologie.

Pieter Schepens leert ons omgaan met omgaan met 2000 persoonlijke toestellen.

POP-UP TOEKOMSTKLASSEN

Wat als we in plaats van op schoolbezoek te gaan de scholen naar Sett konden brengen. Wat begon als een geschift idee is al drie edities gelukt. Ook deze keer zul je op Sett leraren en leerlingen van twee innovatieve scholen aan het werk kunnen zien.

Tienerschool VONK! uit Hoeilaert verhuist voor twee dagen naar Mechelen. Kom hun innovatief onderwijsconcept bewonderen!

Leeromgeving VONK! Hoeilaart

En dit jaar is een van de toekomstklassen een hogeschool. PXL zet sinds jaren in op innovatie. Benieuwd wat we van hun aanpak kunnen leren.

Visiesysteem in PXL leeromgeving kleuter- en basisonderwijs

BELEVINGSBEURS

Er zijn op Sett zoals elk jaar heel wat interessante beursstands over technologie en transformatie. Een unieke kans om op één dag heel wat interessante mogelijkheden te ontdekken.

Zit je met een uitdaging in je school en wil je gratis advies? Dan nodigen we je graag uit voor een gesprek op de EduNext stand (nr 1306). Je kunt niet missen, dit is de meest oranje stand 😉

EduNext team tijdens Sett 2023

 PFFF … Wel Moeilijk KIEZEN, HOOR

Het volledige programma vind je hier. Het is onmogelijk om zelf alle sessies waar je interesse in hebt, bij te wonen. Maar samen met je collega’s lukt dit zeker! Bij deze een warme oproep om je (als team) in te schrijven. Naast de lezingen en workshops loont het ook de moeite om de beursruimte te bezoeken en te netwerken.

Groepsdruk – in tien stappen naar succesvol teamgedrag - Annemieke Figee en Léonie van Rijn

In dit boek duiken de auteurs in de onderstroom van teams en geven ze de lezer handvatten om grip te krijgen en invloed uit te oefenen op lastig gedrag in groepen. Gedrag dat niet altijd zichtbaar is maar wel voelbaar. Zoals een gebrek aan goede energie zonder dat je begrijpt hoe dat komt, emotioneel gedoe, weerstand of frontvorming. Gedrag dat nogal eens durft voorkomen bij veranderingsprocessen. Daarom besloten we om er dieper in te duiken.

Het boek bevat drie delen. Het eerste deel gaat over de algemene wetten van teams, in deel 2 tonen Léonie en Annemieke hoe je groepsdruk kunt herkennen en in het derde deel leidden ze de lezer via 10 stappen naar teamsucces.

Systeemdenken als basis

Daadkrachtig omgaan met (negatieve) groepsdruk kan niet zonder systeemdenken. Een team is immers een systeem, een samenstelling van delen die onderling verbonden zijn door een netwerk van relaties die niet altijd zichtbaar of aanwezig hoeven te zijn. Als je door een systeembril kijkt, probeer je zover als nodig is uit te zoomen en problemen scherp te krijgen. Veelvoorkomende patronen in sociale systemen waardoor problemen blijven bestaan zijn volgens de auteurs:

-        Verslaving aan huidige oplossingsrichting (stokpaardjes)

-        Lapmiddelen (een oplossing kiezen en de consequenties niet opvolgen of voorzien)

-        Afglijdende normen (de norm bijstellen zodat verdere actie voorlopig niet nodig is)

-        Bestrijden van symptomen (in plaats van de onderliggende oorzaak aan te pakken)

Bovenstroom en onderstroom

In een team kun je – net als bij elk ander systeem – een bovenstroom en een onderstroom onderscheiden. De bovenstroom bevat alles wat concreet is: alle systemen, structuren, processen en expliciete afspraken. Die zie je terug in de communicatie. Het bevat alles wat letterlijk gezegd wordt. In de onderstroom zitten onbewuste en onuitgesproken thema’s zoals macht, vertrouwen, angsten, ego en ambities. Tussen de regels door geven mensen allerlei boodschappen af over wat de opvattingen, verlangens, emoties en regels zijn in een team. Onderstroom en bovenstroom beïnvloeden elkaar wederzijds.

Je kunt bijvoorbeeld keer op keer afspraken maken over op tijd komen op vergaderingen terwijl er in de praktijk niets verandert aan het gedrag. Niemand durft het echter te zeggen (bovenstroom) terwijl er het team onuitgesproken boodschappen geeft (onderstroom).

In de onderstroom kunnen processen spelen die een negatieve invloed hebben op het teamresultaat zoals negatieve groepsdruk. Wanneer er een transformatie, een andere cultuur of een ander teamgedrag nodig is, blijkt een verandering in de bovenstroom alleen vaak niet voldoende.

Illustratie Marjolein Braam en Mieke de Gunst (De Betekenaar) uit het boek Groepsdruk - Futuro Uitgevers

Meetlat voor teamgedrag

De auteurs geven advies om samen een referentie te maken die je helpt om te bepalen of het huidig gedrag van het team overeenkomt met het gewenste gedrag. Daarvoor verzamel je alle beschikbare informatie (teamdoelstellingen, kernwaarden, competentie- en/of functieprofielen). De kunst is om deze info om te zetten in teamgedrag dat nodig is om gewenste teamresultaten te bereiken. Ze stippen aan dat het hierbij over teamgedrag gaat en niet over het gedrag van een individu uit het team.

Geschreven en ongeschreven regels

In een team zijn er altijd normen over hoe je met elkaar omgaat en werkt. Die normen gaan zowel over de taak als over de relatie. Het aantal ongeschreven regels in een groep is vrijwel altijd groter dan het aantal geschreven regels. Ongeschreven regels kun je zien als gedragscodes: wat vinden we hier (niet) normaal? Bijvoorbeeld:

-        We moeten altijd tot consensus komen

-        Feedback verpakken we hier als een grap of met een grote strik eromheen

-        Deadlines zijn soepel

Ongeschreven regels ontstaan vanzelf in iedere groep. Je doet iets en kijkt wat de reacties van de anderen zijn. Wordt het toegejuicht of afgewezen? Als er negatief wordt gereageerd, zal dit gedrag geleidelijk aan verdwijnen. Volgt er positieve reactie, dan wordt het onderdeel van het gedragsrepertoire van de groep. Geslaagde acties worden tot norm verheven en reguleren het gedrag van de groepsleden. En hoe hechter de groep, hoe sterker men zich aan ongeschreven regels houdt. Het kan echter ook zijn dat ongeschreven regels een eigen leven gaan leiden en niet het gewenste effect hebben.

Conformeren

Mensen passen zich aan de heersende ongeschreven regels van een groep gemakkelijk aan omdat het veilig is, ze bang zijn voor afwijzing, ze spanning willen vermijden, ze ergens bij willen horen of geloven dat de ander het beter weet. De groep zorgt ervoor dat jij je als individu zo veel mogelijk conformeert aan de heersende ongeschreven regels en oefent dus druk uit. Meestal subtiel, niet openlijk, maar wel voelbaar. De schrijvers verwijzen daarbij naar het beroemde experiment van Asch waarin proefpersonen het verkeerde antwoord gaven terwijl het overduidelijk was dat het niet correct was. Ze gaven als belangrijkste reden dat zij wel wisten dat ze het foute antwoord gaven maar bang waren om af te wijken in de groep, zeker wanneer anderen geen moment aarzelden of als er een autoriteit fysiek in de buurt was. Daarom is het belang van andersdenkenden in een groep zo belangrijk. Zodra er mensen zijn die tegen de (informele) leider(s) in durven te gaan, durven er meer ongehoorzaam te zijn.

Groepsdruk

Groepsdruk is de druk die groepsleden uitoefenen op groepsleden om hun gedrag aan te passen zodat het overeenkomt met het gedrag van de groep. Impliciete groepsdruk is als de verwachtingen onuitgesproken blijven en het voor het individu toch duidelijk is dat de groep iets van hem verlangt. Hierbij zit ook een heleboel eigen invulling bij. Het wordt volgens de schrijvers pas een probleem wanneer iedereen in de groep zijn eigen opvattingen opzij schuift omdat hij of zij denkt daarmee de groep van dienst te zijn. Op die manier kan het groepsbesluit nooit overeenkomen met de groepswens.

Laat ons de lieve vrede bewaren en elkaar geen pijn doen.  

Negatieve effecten van groepsdruk zijn er als mensen met afwijkende mening buitenspel worden gezet. Dit gaat ten koste van de kwaliteit van besluitvorming, er ontstaat weinig ruimte voor diversiteit in het team, verandering kan worden tegen gehouden en onwenselijk gedrag wordt in stand gehouden.

Groepsdruk kan ook positief zijn: druk om je te conformeren aan de heersende normen die leiden tot positieve resultaten zoals wenselijk gedrag dat versterkt wordt, groepscohesie, veiligheid, bevrediging en erkenning.

HOE Herken je groepsdruk?

De auteurs raden aan om verschillende perspectieven te hanteren als je naar gedrag kijkt en je bewust te zijn van de verschillende stappen (waarnemen, interpreteren, oordelen, gevoel, gedrag) bij jezelf en collega’s. Het is belangrijk om tussen de regels door te observeren. In de bovenstroom gaat het vooral om de inhoud en om wat er (veelal letterlijk) gezegd wordt. In de onderstroom gaat het over hoe het gezegd wordt. Hoe worden boodschappen gecommuniceerd? Hoe ontstaan emoties? Hoe ziet men de onderlinge relatie? Welke opvattingen leven er? Hoe kijkt het individu of het team naar zichzelf? De kunst is om die boodschappen op te pikken. Daarvoor moet je je intuïtie volgen, schijnbaar irrelevante signalen opmerken en met elkaar verbinden, luisteren en kijken hoe er met elkaar gecommuniceerd wordt. Je onderbuikgevoel fungeert als signaalgever waardoor je dit gedrag eerder opmerkt dan in je hoofd. Maar je kunt je intuïtie ook versterken door een goede kennis van zaken te hebben. Hoe meer je weet en kunt , hoe effectiever je je intuïtie over een bepaald onderwerp kunt inzetten. Daarnaast moet je ook bewust aanwezig zijn in het hier-en-nu. Een van de tips die de auteurs geven is om elke dag één activiteit heel bewust te doen (je doucht als je doucht, je loopt als je loopt …).

Illustratie Marjolein Braam en Mieke de Gunst (De Betekenaar) uit het boek Groepsdruk - Futuro Uitgevers

OBSERVEER Teamgedrag

De auteurs geven aan om niet naar de individuele teamleden te kijken maar naar de interactiepatronen tussen de teamleden. Je kijkt naar de manier waarop de individuele teamleden al dan niet op elkaar reageren en hoe iedereen daar zijn aandeel in heeft. Je kijkt niet enkel naar één individu uit het team maar ook naar hoe dat individu zich verhoudt tot zijn omgeving. Bij problemen kijk je niet naar wie er begon of wie er schuld aan heeft maar naar de interactiepatronen waarmee de teamleden het probleem in stand houden.

Problemen worden in teams vaak veroorzaakt en in stand gehouden door hoe teamleden met elkaar omgaan. Een voorbeeld uit het boek is een vergadercultuur waarbij het heel normaal is dat mensen 10 minuten later binnenkomen. Je kunt de laatkomers de schuld geven maar je kunt net zo goed de overige collega’s aanspreken omdat ze er niets van zeggen. Of twee medewerkers die verschrikkelijk klagen over werkdruk. Hun gedrag wordt mede mogelijk gemaakt door de ruimte die de overige teamleden geven voor het klagen.

Herken ongeschreven regels en groepsdruk

Léonie en Annemieke hebben de ervaring dat er soms al genoeg in beweging komt als je de geobserveerde patronen bespreekt in het team. Het benoemen van ongeschreven regels maakt de teamleden bewust van hun gedrag. Wanneer je te maken hebt met hardnekkige patronen, dan moet je de ongeschreven regels die ten grondslag liggen aan het teamgedrag, op tafel krijgen. Als niemand immers ingaat tegen de heersende codes in het team, dan stemt iedereen er ook mee in, ook al voelt dat niet comfortabel of zijn teamleden het er mee eens.  

Groepsdruk herkennen is lastig omdat de druk bijna altijd onbewust of niet expliciet wordt uitgeoefend en daardoor niet zichtbaar is. Het kan zijn dat de groep een ander mening heeft dan het individu. Bij individuele gesprekken lijkt alles koek en ei. Ieder teamlid staat open voor (jouw) nieuwe ideeën maar tijdens de vergadering is er weerstand. Het kan ook zijn dat sommige onderwerpen onbespreekbaar zijn. Dat merk je aan reacties als frontvorming, ontkennen van een probleem, toedekken, sussen, klagen, roddelen, non-verbaal afkeurende of cynische reacties, het zoeken van zondebokken of buitenproportioneel emotioneel reageren op een normale vraag of constatering.

Rollen in een groep

Er zijn volgens de auteurs drie soorten mensen in de groep:

1.      Één tot drie leden die een groot deel van de communicatie bepalen en daarmee veel invloed uitoefenen. Zij zijn de (informele) leiders en schrijven een groot deel van de ongeschreven regels, nemen de beslissingen en bepalen de sfeer. Het zijn de trekkers.

2.      Een groot deel van het team is redelijk gemakkelijk te beïnvloeden. Ze communiceren weinig en stellen zich meer afwachtend en afhankelijk op. Zij luisteren voornamelijk. Dit zijn de volgers.

3.      Een paar teamleden storen zich aan heersende codes en aan het gezeur. Zij willen voortgang of trekken zich weinig of niets van de ongeschreven regels aan. Dit zijn de dissidenten. Deze laatste groep is soms lastig te herkennen.

In wie stop je HET meeste energie?

Als de trekkers ervoor zorgen dat er ongeschreven regels in het team worden geïntroduceerd die helpen om beter te presteren, kun je maar beter veel aandacht aan deze groep besteden. Als het gaat om ongeschreven regels die goede teamprestaties tegenhouden, geef je deze groep het best niet te veel aandacht. Je kunt dan de volgers en dissidenten meer aandacht geven met als doel om hun invloed in het team te vergroten. De groep volgers is vaak het gemakkelijkst te beïnvloeden. Ze bekennen alsnog geen kleur. Als deze teamleden zich bewuster worden van hun eigen mening en daar ook meer voor durven te gaan staan, ontstaat er ineens ruimte om andere normen met elkaar te gaan naleven of de invloed van bestaande normen af te zwakken. De auteurs raden aan om regelmatig de vraag ‘Wie denkt er anders over?’ te stellen en dan vooral op het non-verbale gedrag te letten.

HOE Omgaan met weerstand in groepen?

Weerstand kan in groepen verschillende vormen aannemen: non-verbale signalen, relativeren, waaromvragen stellen, polariseren, ja-maren. Kijk wel uit dat je niet in de valkuil stapt en dat je alle kritische uitingen van het team ziet als weerstand. Blijf openstaan voor verschillende perspectieven, misschien zit jij er gewoon naast en hebben ze eigenlijk wel een punt.

De schrijvers suggereren om te benoemen wat je merkt en om door te vragen, net zo lang totdat de weerstand volledig op tafel ligt. Dit werkt alleen als je oprecht nieuwsgierig bent naar de mening en de emoties van de ander. Als je effectief wil omgaan met weerstand in groepen, moet je dus uitzoomen.

In 10 stappen naar teamsucces

De schrijvers sluiten het boek af met een stappenplan:

1.      Benoem het teamgedrag: zorg dat je tot een globaal beeld komt en betrek het team er daarna zo snel mogelijk bij.

2.      Maak de ongeschreven regels van groepsdruk expliciet: Welke zijn versterkend? Welke zijn remmend? Welke zijn het meest hardnekkig?

3.      Neem afscheid (alvorens meteen door te stomen naar oplossingen) bijvoorbeeld via rituelen.

4.      Maak nieuwe ongeschreven regels en visualiseer ze voor het team en voor anderen in de organisatie

5.      Verscherp de meetlat: bedenk met een team een manier om veelvoorkomend gedrag langs de meetlat te leggen.

6.      Spreid de acties uit: verdeel het gewenste gedrag in overzichtelijke en haalbare acties.

7.      Toon compassie en faal: creëer een cirkel van veiligheid die groot genoeg is voor iedereen.

8.      Benoem consequent wenselijk en onwenselijk gedrag zodat het nieuwe gedrag steeds meer een automatisme wordt.

9.      Onderhoud en bereid het team voor op terugval. Het helpt om je vooraf te realiseren dat het team onherroepelijk terug gaat vallen in oud gedrag.

10.   Start met nieuw gedrag: bepaal een nieuwe focus en start het proces opnieuw.

Conclusie

Groepsdruk is een waardevol boek met belangrijke inzichten, kaders en waardevolle tips om negatieve groepsdruk om te zetten in gewenst gedrag. Een minpuntje is de layout en de zetting van de tekst. Wat meer witlijnen, wat minder woorden per pagina en wat meer kleur had de leeservaring nog verder versterkt en had de mooie illustraties nog wat meer tot hun recht kunnen laten komen. Qua inhoud en aanpak - en dat is toch het belangrijkste - verdient het boek een pluim. Wat ons betreft een aanrader voor al wie met verandering in teams aan de slag wil gaan. Het boek is uitgegeven bij Futuro uitgevers.

De 10 meest gelezen EduNext blogs in 2023

Het voorbije jaar publiceerden we via onze Linkedin pagina een 2-tal keer per week een blog. Dit zijn de meest gelezen artikels:

“Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk leraren zijn voor jonge mensen die in hun bestaan zoekende zijn” - Dirk De Wachter

Dirk De Wachter denkt dat het onderwijs de kerntaak heeft mensen te leren, maar even belangrijk is het sociale aspect om ergens in de wereld een plek te vinden. En om verbinding te creëren. Interview door Mischa Verheijden.

Foto Leen Wouters

Hoe je met verschillende brillen naar een school kunt kijken en zo de leidende pedagogische pedagogische principes op het spoor kunt komen

Tijdens onze schoolbezoeken gebruiken wij een kijkwijzer waarbij we volgens de wielen van het transformatierad naar de pedagogische aanpak kijken. Zo kijk je via verschillende invalshoeken naar een school en leer je hoe ze die systemisch met elkaar verbinden (of niet).

Hoe het Lab Sint-Amands de wielen van het transformatierad invult

Inclusief onderwijs is de motor van een inclusieve samenleving – Beno Schraepen

We denken nog te veel vanuit integratie. Daarbij is de mindset: de ander moet integreren; zij moeten zich aanpassen aan ons. Anders wordt het voor ons te lastig. Maar voor een aantal mensen lukt dit niet. Het is immers moeilijk om te integreren in een samenleving die dat niet wil of die daar geen inspanningen voor doet. Inclusie gaat uit van wederzijdse aanpassing. Als we inclusief denken moeten we alert zijn voor het nog alom tegenwoordige integratiedenken, zegt Beno Schraepen, orthopedagoog, ervaringsdeskundige in het buitengewoon onderwijs en docent/onderzoeker aan de AP Hogeschool.

‘De Studie’ als voorbereiding op levenslang leren

In opiniestukken maken mensen uit het onderwijs en daarbuiten zich terecht zorgen over de vraag of scholen voldoende leraren zullen blijven hebben. Als er geen leraar beschikbaar is, dan gebeurt het dat leerlingen naar ‘De Studie’ worden verwezen. In een groot lokaal brengen ze dan de tijd door onder toezicht van een leraar. Het uitgangspunt in de columns is dat de studie iets negatief is, een vermaledijde plek waar niet geleerd wordt, waar leerlingen zich vervelen en waar ze hun motivatie verliezen. Maar dit hoeft niet zo te zijn of te blijven.

Hoe we het lerend brein kunnen ontgrendelen – Steven Laureys

 Steven Laureys, professor en klinisch neuroloog aan de Universiteit van Luik, heeft een onderzoeksgroep die zich toelegt op de studie van de werking van de hersenen bij patiënten met ernstige bewustzijnsstoornissen. EduNext collega Dirk De Boe woonde een lezing bij tijdens Cevora Talks en stelde vast dat dit thema ook voor onderwijs heel toepasselijk is.

Steven Laureys tijdens Cevora Talks

Misschien wel de grootste uitdaging tijdens een transformatietraject. Hoe krijg je iedereen mee?

Bij een veranderingstraject is het belangrijk is om voldoende draagvlak te creëren in het lerarenteam. Je wacht daarmee best niet tot er al een of meerdere proeftuinen lopen. Voor de collega’s die niet rechtstreeks bij deze innovaties betrokken zijn, wordt het nadien immers zeer moeilijk om zich achter de vernieuwing te scharen. Hoe zorg je van meet af aan voor draagvlak?

Navigate – een gids voor leiders in complexe tijden – Philippe Bailleur en Annette Meulmeester

Dit werkstuk gaat over het navigeren op onbekend en complex terrein, een uitdaging waar heel wat organisaties vandaag mee te maken hebben. Het bevat heel wat interessante inzichten voor (begel)leiders die organisaties doorheen het woelig water van voortdurende veranderingen willen helpen loodsen. Dit is onze recensie.

Foto tijdens de boekvoorstelling in Amsterdam (in het midden Annette en rechts Philippe)

Tien ontwikkelingen in de maatschappij met grote impact op het onderwijs

In deze blog vind je enkele ontwikkelingen in de maatschappij die het onderwijs sterk beïnvloeden. Van geen enkele trend afzonderlijk schrik je wellicht. Maar de combinatie van deze ontwikkelingen kunnen wel veel impact hebben.

Waarom vertrekken we bij het opleiden van mensen niet meer vanuit een droom of een passie? - Stefan Perceval

Elke dag komt theatermaker en acteur Stefan Perceval mensen tegen die in onze maatschappij gekwalificeerd zijn met een label of als ‘te moeilijk’ worden bestempeld, maar bij wie de meeste mensen niet verder kijken dan wat ze in eerste instantie waarnemen. Sterke leraren kunnen wel achter de muur kijken en daarmee leerlingen in hun kracht zetten, ook al kregen ze een label of werden ze als ‘te lastig’ bestempeld.

Stefan Perceval

Omarm de chaos of hoe je de onderstroom kunt leren voelen en ernaar handelen – Jan Rotmans en Mischa Verheijden

De auteurs richten zich in dit boek op de kern van de huidige wereldproblematiek: het kapitalistisch systeem. Er is volgens hen een reset nodig, een systeemtransitie. En die begint niet bij het systeem zelf of bij anderen maar bij onszelf. De systeemcrisis is een morele crisis en gaat over leiderschap, gericht op authenticiteit, kwetsbaarheid, verbinding en nederigheid. Dieper in onszelf zoeken wie we werkelijk zijn en een verbinding creëren tussen ons hoofd en ons hart. We lazen het boek voor jou.

Over welke thema zou je graag hebben dat we volgend jaar schrijven?

Ook in 2024 blijven we je graag inspireren en kruipen we met veel plezier in onze pen. Over welke onderwerpen zou jij graag meer willen lezen? Stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be en dan bekijken we het op ‘onze redactie’ ;-)

 

 

Hoe je met verschillende brillen naar een school kunt kijken en zo de leidende pedagogische pedagogische principes op het spoor kunt komen

Tijdens onze schoolbezoeken en scoutings gebruiken wij een kijkwijzer waarbij we volgens de wielen van het transformatierad naar de pedagogische aanpak kijken.

Leer kijken met verschillende lenzen

Je kunt via verschillende invalshoeken naar een school kijken en antwoorden zoeken op volgende vragen:

-        In welke mate geeft de school eigenaarschap aan leerlingen?

-        Hoe vertalen de leraren de leerdoelen in concrete lesinhouden?

-        Hoe verwerft de leerling de leerstof of hoe verzorgen leraren hun lessen?

-        Op welke manier sturen leerlingen en leraren het leren van leerlingen bij?

-        Hoe gaat de school om met de leertijd en met het lessenrooster?

-        In welke fysieke ruimtes kunnen en mogen leerlingen leren?

-        Welke mensen en organisaties worden er betrokken bij het leren?

-        Welk leermateriaal hebben leerlingen op school ter beschikking?

-        Hoe organiseert het schoolteam het onderwijs?

Als je met meerdere personen op schoolbezoek gaat, dan heb je meerdere stellen ogen. Als je daarna de bevindingen samenlegt, heb je wellicht een goede blik op hoe de school werkt en kun je het  pedagogisch concept van de school ontrafelen. En de daarbij horende leidende pedagogische principes.

ENKELE Voorbeelden

Hierbij 3 innovatieve scholen uit basis en secundair onderwijs bekeken via de wielen van het transformatierad:

Secundaire school - Lab Sint-Amands

Tienerschool Atheneum Bree

Basisschool K.A. Zottegem

Met de kijkwijzer naar je eigen school kijken

Je kunt deze leerwijzer ook toepassen om naar je eigen school te kijken en je huidige pedagogisch concept en je huidige leidende principes voor elk wiel in kaart brengen. Om daarna te kijken of deze principes nog tegemoet komen aan de uitdagingen waarmee je vandaag te maken hebt. Is dat niet het geval, dan kun je voor elk van de wielen van het transformatierad alternatieven bedenken, er een samenhangend geheel van maken, er draagvlak voor creëren en de nieuwe pedagogische principes implementeren.

Hierover in gesprek gaan?

Geef een seintje aan dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Hoe GO! tienerschool VONK! te Hoeilaart het vuur tot leren aanwakkert in elke leerling

Als co-curator voor Sett Vlaanderen hebben wij het genoegen om regelmatig nieuwe onderwijsconcepten te mogen scouten zoals VONK! in Hoeilaart. Het is geen tienerschool zoals die van Anderlecht en Bree (10 – 14 jarige leerlingen). Deze school heeft enkel een 1e graad secundair (ASO) en focust zich op twaalfjarigen voor wie de overstap naar het secundair onderwijs een spannende gebeurtenis is. Een nieuwe school, een nieuwe omgeving, nieuwe gezichten, een hele uitdaging. De school is aan haar 2e schooljaar bezig en startte vorig jaar – omdat de nieuwbouw nog niet af was - in het cultureel centrum van Hoeilaart. In januari van dit jaar namen ze hun prachtig nieuw gebouw in gebruik.

Het centrale thema van VONK! is vuur. De school wil het brandende verlangen van leerlingen om bij te leren ondersteunen en versterken zodat ze hun toekomst zelf mee vorm kunnen geven en tegelijk inhoudelijk sterk staan voor hun vervolgonderwijs. Overal komt dit terug, ook in de benaming van de ruimtes (Lucifer, Vulcanus, Archimedes …). De leraarskamer heet toepasselijk de ‘Vuurtoren’.

We merken tijdens ons bezoek snel dat een leerlinggecentreerde aanpak centraal staat in deze school. Het is niet alleen een tekst op hun website of een quote op het venster. Zo mogen leerlingen hun leraren met de voornaam aanspreken en is elke leraar er ook coach. Dit begint al bij de start van  het schooljaar met een kennismakingsweek. Hier leren leerlingen en leraren elkaar goed kennen. Op het einde van deze week geven de leerlingen via een top 3 voor welke coach ze kiezen. Daaruit bepalen de leraren hun stamgroepleerlingen. Alle leraren en medewerkers begeleiden samen alle leerlingen. Office Manager Brenda - die ons een rondleiding geeft - wordt evengoed aangesproken als gelijk welke vakleraar.

Leeromgeving

Elk leerjaar heeft zijn eigen verdiep. Daarin neemt het leerhuis een centrale plaats in. Het is een grote ruimte verdeeld in compartimenten die de leersfeer sterk bevordert. ’s Ochtends starten de leerlingen in kleine groepen waarbij ze de planning overlopen. Daarna verdelen ze zich over de verschillende locaties in functie van die planning. Naast het leerhuis zijn er instructielokalen (kleinere en grotere), een tribune, een stilteruimte, een leeshoek, een bistro en een pedagogische keuken. Er is ook een forum waar leerlingen samenkomen om met elkaar in gesprek te gaan over zichzelf, de school, de buurt en de wereld. Wat opvalt is dat alle leerlingen (eigen) pantoffels dragen. Dit zorgt voor meer rust. Er is ook een mooie sportaccomodatie (pingpongruimte, voetbalkooi, basketbalveld) en ze maken gebruik van de theaterzaal en sporthal van de gemeente. En er is zelfs een pluktuin.

Leervorm

Leraren beperken hun instructiemomenten tot 30 minuten. Daarin komt de theorie aan bod (v.b. meetkunde). Daarna zijn er 2 x 30 minuten lab-sessies waarbij de leerlingen de theorie interactief toepassen (v.b. met krijt meetkundige figuren tekenen op de speelplaats). Tot slot is er ‘Vonk on Fire’. Dit is begeleide, zelfstandige werktijd en kan met om het even welke leraar zijn. Een leraar moet in VONK! in staat zijn om regelmatig zijn vakpet af te zetten.

Per periode (telkens tussen 2 vakanties) is er project. Dat vindt elke week plaats op dinsdag en is met alle leerlingen (1e en 2e) samen. De leraren bepalen vooraf de projecten (v.b. het VONK! feest organiseren). Ze koppelen daar ook economische en wiskundedoelen aan. In de 1e periode van het schooljaar starten ze hiermee en is het nog meer geleid. Het zijn dan mini-projecten die om de 3 weken via een rotatiesysteem worden aangeboden en waarbij leerlingen een bepaalde activiteit volgen.

 Leerorganisatie

In VONK! werken ze met stamgroepen. Dit zijn groepen met maximaal 15 leerlingen met een bijhorende stamcoach. Per leerjaar zijn er 5 stamgroepen. Dit doen ze om het werkbaar te houden. Op maandagochtend heeft elke stamgroep samen met hun coach een moment waarbij de leerlingen algemene info over de school krijgen. Hiervoor maakt de school voor de stamcoaches een PowerPoint. Daarna volgt in elke stamgroep een planningsmoment.  In de agenda van de leerlingen  staat de begeleide werktijd vast ingeroosterd. Met behulp van hun studiewijzer plannen ze hun week verder in. De leraren geven zelf hun planning door vóór zondagavond 20u, elke leraar voor zijn eigen vak. De leraren hebben een algemeen VONK! lessenrooster met daarin alle leerlingen en hun routes (zie lager). Wat opvalt in VONK! is dat er er geen aparte zorgleraren zijn.

Leerproces

De school werkt met een routesysteem voor Nederlands, Engels, Frans en wiskunde:

-        G-route (gestuurd)

-        B-route (begeleid)

-        Z-route (zelfstandig)

De leerlingen kiezen per vak welke route ze volgen en kunnen dus voor Nederlands bijvoorbeeld in een andere route zitten dan voor wiskunde. Na elke periode sturen leraren dit bij, vooral via bevragingen aan leerlingen tijdens coachinggesprekken. Daaruit blijkt dat de meeste leerlingen zich na wat oefening vrij goed kunnen inschalen.

Voor rapportage werken ze met kleurenschalen:

-        rood (niet behaald)

-        oranje (op weg)

-        groen (behaald)

-        blauw (uitstekend). 

Er heerst ook een sterke feedbackcultuur op school. Op elke taak of evaluatie krijgen leerlingen digitale of mondelinge feedback.

Tijdens het 2e planningsmoment op donderdag sturen de leerlingen hun planning bij en werken ze ook aan leren leren, coaching, motivatie.

Na elke periode is er een klassenraad van 1 dag waarna een er telkens een genstergesprek (oudergesprek) volgt. Het is de bedoeling dat de leerlingen dit driehoeksgesprek op termijn gaan leiden.

In de leerruimtes vinden leerlingen ook heel wat praktische middelen om hun leerproces in eigen handen te nemen of om eerst zelf het antwoord te zoeken alvorens het aan de leraar te vragen.

Leerinhoud

Voor elke periode maakt elke leraar een leerpad met de te behalen doelen inclusief de evaluaties. De leraren mogen zelf kiezen of ze al dan niet met een methode of met eigen materiaal uitwerken. 50% van de lesinhouden komen via een methode, de andere helft ontwikkelen de leraren zelf.  

Leerlingen hebben ook keuzevakken: STEAM/Latijn in 1e jaar, moderne talen/wetenschappen en STEM/wetenschappen in 2e jaar. Daarnaast krijgen ze anderhalf uur per week lichamelijke opvoeding (traditioneel) en is er ook 30 min sport en spel. Daarvoor zijn er 6 disciplines in lessen uitgewerkt (o.a. petanque). Voor talen en cultuur werken ze vakoverschrijdend met challenges. Zo is er voor Engels bijvoorbeeld een uitdaging om je eigen recept te creëren. Het winnende recept wordt bereid.

Leertijd

Leerlingen bepalen gedurende de week hun eigen tempo (zolang het maar klaar is op het einde van de week). Zo plannen ze in de voormiddag tussen 9.40u en 12.10u ook zelf hun pauze in. Sommige leerlingen gaan zodanig op in het leren dat leraren hen attent moeten maken om toch een break te nemen. En er zijn natuurlijk ook enkele leerlingen die daarbij in de gaten moeten gehouden worden. Elke donderdag stoppen de leerlingen om 14.30u. Dan is VONK!@home tijd. De leerlingen werken dan tot 17u thuis verder aan hun schooltaken. Dit zorgt wekelijks structureel voor 2,5 uur overlegtijd voor het lerarenteam. Drie keer per maand vindt het overleg plaats met het volledige team en éénmaal per maand is er ruimte voor zelfgeorganiseerd overleg. Op woensdag is er les tot 13.00 uur.

Leermateriaal

Elke leerling beschikt via hun laptop over een Google-agenda waarin ze hun eigen planning maken (instructiemomenten, werken aan taken, samenwerking …). Elke leerling heeft dus haar of zijn eigen lessenrooster. De leerlingen werken in Google Classroom waardoor het maken, verspreiden en beoordelen van opdrachten vereenvoudigt. Daarnaast werkt de school met Google Drive voor gedeelde documenten, lesfiches en mappen.

Wat ook opvalt ’s ochtends als de leerlingen op school aankomen, is dat ze hun mobiele telefoon in het GSM-hotel deponeren. Hun laptop is dus overdag hun enige scherm en sociale media zijn hierop uitgeschakeld. Omdat sommige leerlingen over een smartwatch beschikken, hebben ze daarover ook afspraken gemaakt.

Leernetwerk

Externe samenwerking is belangrijk voor de school. Naast een goede samenwerking met de gemeente, werkt het schoolteam ook samen met andere scholen uit de scholengroep SCOOP zoals Tangram Vilvoorde en Impuls Dilbeek. Daarnaast is er ook een nauwe samenwerking met de moederschool (Atheneum Tervuren) waarmee ze een traject rond zelfregulerend leren lopen. Er zijn ook Erasmus + projecten waarin bijvoorbeeld leerlingen uit de Z-route Engels een stellingenspel organiseren. Jaarlijks brengt de school een bezoek aan de lokale imker. Daarnaast is er op maandagavond co-housing met het CVO en werkt de school samen met het Jongeren Advies Centrum (JAC).

Benieuwd hoe je tot een NIEUW onderwijssconcept komt en DAARVOOR DRAAGVLAK CREËRT?

EduNext heeft voor alle duidelijkheid VONK! niet begeleid bij dit traject. De school heeft het volledig zelf gedaan. We coachen wel heel wat andere scholen die nood hebben aan procesbegeleiding, een neutrale blik en inspiratie uit andere scholen. Dat doen we op verschillende manieren. Wil je weten wat de mogelijkheden zijn, dan is een gratis intake gesprek mogelijk. Mail naar dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Vormingsnamiddag Professionele LeerGemeenschappen over de schoolmuren heen

Op 8 en 23 november organiseerde veranderwijs.nu een studienamiddag Professionele Leergemeenschappen (PLG’s) over de schoolmuren heen. Vlajo en EduNext namen de organisatie en de inhoudelijke coördinatie voor hun rekening. Een 70-tal deelnemers vonden hun weg naar Aalst en Leuven en gingen een namiddag in co-creatie. Lees hieronder de samenvatting.

Starten met een professionele leergemeenschap

Maarten Bruns die in Nederland heel wat professionele leergemeenschappen heeft begeleid, leidde het thema in. Hij begon met enkele quotes van docenten die ook bij ons in Vlaanderen heel herkenbaar zijn.

“‘We proberen wel samen aan onderwerpen te werken, maar het wordt snel een discussie waar weinig uitkomt’ ”

— Hans, leerkracht P.O.

Wat is dat nu eigenlijk, een Professionele LeerGemeenschap?

Maarten benadrukt dat een Professionele leergemeenschap zich onderscheidt van andere professionaliseringsvormen zoals symposia, workshops, hackatons of intervisies omdat het gaat over structurele bijeenkomsten waarbij teams zowel kennis en ervaring delen en ook nieuwe kennis of producten creëren. Het is belangrijk om van bij de start te benadrukken dat het zal gaan over de inhoud, het leren van en met elkaar en dat het een duurzaam initiatief is met als doel samen het leren van leerlingen te versterken.

Zoek het niet altijd extern

We hebben soms de neiging om de kennis van buitenaf in te roepen. Voor een PLG is dat niet altijd of constant nodig. Als je het team goed samenstelt, dan heb je al heel veel kennis en expertise rond de tafel. Die competenties en vaardigheden zijn vaak groter dan je denkt. Het voordeel is dat je veel beter aansluit op de voorkennis, de overtuigingen en de werkwijze van de deelnemers. Voor specifieke expertise kun je er af en toe wel iemand bij halen.

“80% van de input van een PLG komt uit de groep zelf”

— Maarten Bruns

Zorg voor een duidelijke structuur

Je houdt het best dezelfde structuur aan voor elke bijeenkomst:

Illustratie uit presentatie Maarten Bruns

Je begin elke bijeenkomst steeds met een stand up. Daarin delen de teamleden waar ze mee bezig zijn geweest sinds de vorige bijeenkomst en wat de status van de activiteiten is. Dit kan via een teambord waar deelnemers in een halve cirkel rond komen staan. Dit hou je kort zonder ruimte voor vragen of discussie. Als mensen elkaar kunnen helpen of tips hebben, dan doen ze dat achteraf.

Daarna volgen drie fases waarover je de tijd gelijkmatig verdeelt:

-        Exploreren: de PLG deelnemers verkennen het onderwerp met elkaar op basis van eigen kennis en ervaring. Het is belangrijk om hierbij ook de tijd in de gaten te houden. Je hebt deelnemers die maar blijven exploreren terwijl anderen meteen aan de slag willen.

-        Condenseren: de teamleden vatten de belangrijkste bevindingen samen. Bijvoorbeeld door de output van de exploratiefase in een mindmap te zetten en daarna stickertjes te kleven bij de voorkeursideeën of door hen te laten stemmen.

-        Maken: zorg dat de deelnemers aan een concreet product werken dat in de praktijk bruikbaar is. Een van de voorbeelden die Maarten aanhaalde is de plug-in bij een les. Dit is een kleine, praktische toevoeging die je als het ware inplugt op een bestaande les.

Je sluit de bijeenkomst telkens met een retro. Daarbij ga je in op hoe de samenwerking verliep en wat de deelnemers van het product vinden dat ze hebben opgeleverd.

goed startEN is goud waard

De startbijeenkomst is cruciaal voor het succes van de PLG en moet je goed voorbereiden:

-        Werk aan een relevant thema: je mag inhoudelijk sturen maar zorg voor gedragenheid van de thema’s door de teamleden.

-        Nodig 6 tot 12 mensen uit: kleine groepen werken vaak beter; anderzijds heb je steeds een bepaald aantal mensen nodig omdat je de kennis uit de groep wil laten komen.

-        Geef ruimte om te experimenteren: sta de deelnemers toe om fouten te maken.

-        Stel positieve verwachtingen: het is belangrijk dat collega’s bereid zijn om elkaar te helpen. Hogere verwachtingen zorgen vaak voor hogere resultaten.

-        Plan tijdig data en frequentie: zorg dat de PLG’s ingeroosterd worden bij de start van het schooljaar en dat deelnemers minimum 1 x per maand gedurende 2,5 à 3 uur samenkomen.

-        Zorg voor coaching: iemand die het proces in de gaten houdt, die vermijdt dat het bij een babbelsessie blijft en die zorgt dat er op het einde een product is.

-        Betrek de omgeving: nodig af en toe mensen uit van buiten de PLG en communiceer regelmatig over je resultaten. Zo bekom je meer draagvlak voor de implementatie.

Het boek der samenwerking

Tijdens zijn lezing liet Maarten ons rechtstaan en nadenken over onze beste samenwerkingservaring en wat daar dan zo bijzonder aan was.

Boek Der Verwachtingen - Aalst - Leuven

Dit is een oefening die je bij de start van een PLG kunt doen en waar je tijdens het verloop van de bijeenkomsten regelmatig kunt op terugvallen => zijn we nog wel in lijn met wat onze verwachtingen?

Verzamel een enthousiast team

Maarten adviseert om deelnemers zoveel mogelijk vrijwillig te laten deelnemen. Als ze er geen zin in hebben of het er echt niet bij kunnen nemen, dan worden ze beter geen lid. Anders verhinderen ze het ontstaan van een echte PLG. De passieve, negatieve houding van één teamlid kan de totale sfeer van de groep immers sterk beïnvloeden. Je hebt eigenlijk 3 type docenten:

Illustratie uit presentatie Maarten Bruns

-        Varkentjes zien de PLG volledig zitten en zijn bereid om er met hun snuit volledig in te duiken en zo de beste truffels te vinden.

-        Kippetjes moeten het eerst nog zien gebeuren en willen af en wel een bijdrage leveren maar twijfelen nog of dit allemaal wel echt nodig is.

-        Egeltjes worden liever met rust gelaten en hebben andere belangrijke zaken te doen. Ze geloven vaak ook niet in de aanpak of het thema.

Maarten raadt aan om in een PLG met de varkentjes aan de slag te gaan, de kippetjes er af en toe bij te halen en de egeltjes te weren. Daarbij moet je de varkentjes gemotiveerd houden en soms ook temperen. Door de kippetjes af en toe te bevragen, bekom je interessante input en creëer je ook draagvlak. De deelnemers in Aalst en Leuven stelden de terechte vraag of het wel oké is om de egeltjes erbuiten te laten. Op die manier hoeven ze nergens aan mee te doen maar kunnen ze achteraf wel kritiek hebben op de gemaakte producten. Hier valt geen eenduidig antwoord op te geven. Het hangt sterk af van de context. Maar leraren kunnen een of twee keer passen voor een PLG maar dat niet blijven doen. In dat geval moet er een gesprek plaatsvinden.    

Zorg voor tijd!

Een cruciale factor voor de slaagkans van een PLG is tijd. Zorg dat er in het lesrooster ruimte gecreëerd wordt zodat de PLG deelnemers bij elkaar kunnen komen en er ook tussendoor verder kunnen aan werken. Dat betekent dat de schoolleider hier verantwoordelijkheid moet nemen en de PLG(‘s) ook tijdig inplant. Liefst voordat de roosters voor het nieuwe schooljaar gemaakt zijn.

Resultaten workshop

Met de inspiratie uit de lezing, mochten de deelnemers in teams nadenken over de uitdagingen waar ze mee te maken krijgen tijdens het opstarten en onderhouden van hun PLG’s. Dit zijn een aantal van hun uitdagingen:

-        Hoe kunnen we de basisprincipes van een PLG integreren in de bestaande overlegstructuren in onze school/leersteuncentrum?

-        Hoe kunnen wij kennis en inzichten uit het PLG team implementeren in de hele school (niet PLG leden)?

-        Hoe kunnen we binnen een PLG zorgen voor een onderzoekende houding waardoor we een positieve impact krijgen op de leerresultaten van leerlingen?

-        Hoe maken we tijd vrij voor onze PLG? Hoe gaan we van georganiseerd naar zelfgestuurd? Hoe creëren we draagvlak? Wat doen we als het fout loopt?

-        Hoe kunnen we de bezieling houden tijdens de PLG sessie en tussendoor?

-        Hoe kunnen we in de PLG structureel overleg voorzien tussen verschillende scholen?

-        Hoe komen we tot één gedragen en gemeenschappelijk doel?

Hierop gingen de teams divergeren en convergeren om daarna aan elkaar hun oplossingen te presenteren:

Uitgewerkte ideeën van de studienamiddag in Aalst

Uitgewerkte ideeën van de studienamiddag Leuven

Meer lezen over PLG’s?

Maarten Bruns schreef samen met Martin Bruggink een praktisch boek over PLG’s met daarin ook interessante werkvormen. EduNext schreef er deze recensie over.

Maarten Bruns vanuit Campus Corso in Leuven terug naar Nederland