Er zijn grenzen aan acceptatie van weerstand. Het gevaar bestaat dat één persoon of een paar zeer kritische mensen in een team de hele ontwikkeling belemmeren

In onderwijs is het belangrijk om elke dag bij te leren. Dat geldt evenzeer voor organisaties zoals EduNext die scholen inspireert en coacht om zelf van binnenuit te veranderen. Tijdens ons professionaliseringstraject stootten we op het voortreffelijke boek van Fred Korthagen: ‘Leren van binnenuit’ (met dank aan Bram Bruggeman!). Dit razend interessante werk is een aanrader en verschaft je heel wat mooie inzichten om in je school met transformatie aan de slag te gaan.

Alle interessante inzichten uit het boek hier vermelden, zou een te lange blog opleveren. Dus beperken we ons tot onderstaand stukje dat wellicht bij heel wat schoolleiders en leraren zeer herkenbaar is.

Vrijheid, blijheid

Het gevaar van te veel top-down werken is inmiddels breed bekend onder schoolleiders. Het gevaar van stuurloosheid is echter minstens zo groot en doet zich nog op veel scholen voor. Het moet voor schoolleiding en docenten duidelijk zijn waar de school over drie jaar wil zijn. Wanneer dat niet in orde is, dan kunnen al die leuke studiedagen in de loop der jaren, veelal over onderwerpen die geheel los staan van elkaar, niet in een kader worden geplaatst. Dat is een duidelijk voorbeeld van stuurloosheid.

Onder stuurloosheid gaat vaak een fundamenteler probleem schuil. Sommige schoolleiders zijn zo beducht voor weerstand dat ze alleen maar afwachten wat uit de leraren zelf komt en geen heldere koers voor schoolbrede ontwikkeling durven uitzetten. Het is niet nodig om te schrikken van weerstand, je kan actieve weerstand zien als teken dat er iets gebeurt.

Het vraagt om een andere kijk op weerstand. Weerstand kan gebaseerd zijn op diepere waarden of kwaliteiten die naar boven willen komen. In weerstand zit namelijk altijd een kernkwaliteit verborgen (bijvoorbeeld zorgvuldigheid, betrokkenheid, vasthoudendheid of moed). Als je er zo naar kijkt, wordt je algauw milder en kun je die kwaliteit ook benoemen. Dat kan weleens de hele weerstand ombuigen naar een productieve bijdrage.

Er zijn grenzen aan acceptatie van weerstand. Het gevaar is dat één persoon of een paar zeer kritische mensen in een team de hele ontwikkeling kunnen belemmeren. Die moeten dan niet te veel speelruimte krijgen, anders remmen ze het leerproces van collega’s af die wel vooruit willen. De schoolleiding moet voor zulke critici duidelijke grenzen aan kunnen geven, zonder hen als medewerkers af te wijzen.

Leo Lenstra zegt daarover: de professionalisering van de organisatie is niet gelijk opgegaan met de bestemming van de nieuwe rol van de leraar. Hij is niet meer de autonome professional in een relatief eenvoudige schoolorganisatie, maar werknemer in dienst van een professionele organisatie die eigen doelstellingen heeft en een eigen beleid voert. Dat verwacht de samenleving ook van de school.

Dat vraagt om leiderschap binnen de school. De grote kunst voor schoolleiders is om te laveren tussen de klip van top-down aanpak en die van vrijheid, blijheid. Om de laatste klip te kunnen vermijden, is het noodzakelijk om in het uiterste geval tegen een leraar te kunnen zeggen: ‘Dit is de koers die we met zijn allen gaan varen; als jij daar moeite mee hebt, wil ik je de mogelijkheid bieden voor een professionaliseringstraject zodat je de vaardigheden kan verwerven  die je nodig hebt om hierin mee te kunnen gaan. Als dat echter te weinig oplevert, heb jij een groot probleem. Dan kun je misschien beter gaan zoeken naar een baan op een andere school waar het beleid wel past bij wat jij in huis hebt’. Vanuit het ui-model (zie onder) is het best mogelijk dat alle lagen bij die persoon goed sporen met elkaar maar dat die lagen niet sporen met de laag van de omgeving, namelijk de school waarin deze persoon werkt. Het komt erop aan om dit in goed overleg op te lossen en daarbij zowel duidelijkheid te geven en zorg te besteden aan het individu.

Stuit je bij jullie veranderingstraject in je school op te felle weerstand?

Wil je in het te lopen traject graag meer leiderschap zien bij je collega’s?

Heb je nood aan een gedragen visie die ook op de klasvloer leeft?

EduNext begeleidt scholen bij een dergelijk veranderingstraject. Vraag vrijblijvend meer info via dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

De kunst bestaat erin om in een school een context en een cultuur te creëren waarin het ganse schoolteam de hedendaagse uitdagingen samen succesvol aanpakt

Wat als leerlingen …

Wat als leraren …

Een droom?

Is dit gezien de vele uitdagingen waar scholen momenteel voor staan geen onbereikbare droom? Denk maar aan een meer diverse instroom van leerlingen, het realiseren van transversale doelen, het integreren van kinderen met een beperking, leerlingen met taalachterstanden vooruit helpen, het realiseren van duaal leren, omgaan met leerlingen die afhaken en geconfronteerd worden met leraren of directies met een burn-out.

Wij geloven samen met heel wat scholen - die het momenteel aan het realiseren zijn - dat het wel degelijk mogelijk is om die droom waar te maken. Meer nog, we zijn ervan overtuigd dat een school dergelijke uitdagingen niet meer aan kan op een traditionele manier waarbij zowel lesinhouden, lestijden en leeromgevingen in vakken zijn opgedeeld.

“De kunst bestaat erin om in de school een context en een cultuur te creëren waarin het ganse team die uitdagingen samen succesvol aangaat en waarbij leerlingen stap per stap eigenaarschap opnemen over hun eigen leren.”

Het vergt een omslag op drie niveaus

Het eerste niveau is het pedagogisch-didactische. Doordat leerlingen in het centrum van hun leerproces kunnen komen, krijgen ze stap per stap eigenaarschap over hun leren en dit over alle aspecten ervan (leerinhoud, leervorm, leerproces, leertijd, leeromgeving, leernetwerk, leermateriaal en leerorganisatie). De rol van het lerarenteam hierbij kan niet genoeg benadrukt te worden. Het zijn net zij die deze context, zowel op de voor- en achtergrond, mogelijk maken, evalueren en bijsturen.

Om het nieuwe onderwijsconcept te kunnen realiseren, zijn op het niveau van het schoolteam een aantal vaardigheden van belang. Zoals bijvoorbeeld het kunnen geven en ontvangen van feedback, de capaciteit tot zelfreflectie en goed (kunnen) communiceren. In het nieuwe onderwijsconcept is het zeer belangrijk dat leraren zowel leerlingen als elkaar kunnen coachen. Een coachingsopleiding voor leraren kan dus een goede investering zijn mits dit gekoppeld is aan een integraal veranderingstraject.

Om de verandering duurzaam te maken en te verankeren is op schoolniveau een ondersteunende cultuur nodig. Elementen van belang zijn een innovatieklimaat, een gedragen onderwijsvisie, teamleden die voor elkaar een extra inspanning willen doen, een participatieve manier van besluitvorming en een professionele en lerende houding. En bovenop leiderschap. Een transformatie staat of valt met het leiderschap van de directeur maar ook met de mate waarin zij of hij dit kan of wil delen met het schoolteam.

Het vergt meestal een traject van meerdere jaren om bovenstaande te verwezenlijken. Het is zeker geen gezondheidswandeling want er zal weerstand zijn en die verdient als bron van ideeën een prominente plaats in het traject.

Het resultaat?

De beloning is groot: voor de leerlingen, voor de leraren, voor de ouders, voor de directeur, voor de samenleving.

Zelf doen?

Het is fantastisch als scholen een dergelijk veranderingsproces zelfstandig kunnen realiseren. Hoe meer scholen dat doen, hoe sneller leerlingen het onderwijs krijgen waar ze recht op hebben.

Sommige scholen kunnen bij een dergelijke transformatie de behoefte hebben aan intensieve ondersteuning. Er een externe partner bij betrekken kan een aantal voordelen inhouden zoals neutraliteit verzekeren, expertise in veranderingsprocessen binnenbrengen, kennis van sterke voorbeeldscholen in huis halen, een spiegel voorhouden en ontzorgen van de directie of het beleidsteam. Er zijn ook mogelijke nadelen aan verbonden: de externe partner kan zich mogelijk onvoldoende inleven in de schoolproblematiek, het eigenaarschap komt eventueel bij de externe coach te liggen en het project stopt als de begeleiding voorbij is. Het is belangrijk om een partner te kiezen die de voordelen kan waarmaken en niet in de valkuilen terecht komt.

Een dergelijk begeleidingstraject moet flexibel zijn en op maat. De ervaring leert dat elke school anders is. Gelukkig maar. Daarnaast is het aanlokkelijk om in te stappen in een proces waarbij alle te nemen stappen op voorhand netjes in een processchema staan beschreven. Je vinkt het lijstje af en je bent getransformeerd! Dan zit je nog in het oude denken. Een dergelijk proces is niet lineair en verloopt meestal niet zoals je het had voorzien. Het is belangrijk om in de aanpak te kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. Wat niet wil zeggen dat er geen stappen zijn die altijd van belang zijn zoals het bepalen van een gedragen visie en die samen met het ganse schoolteam levend maken bijvoorbeeld.

Daarnaast is het cruciaal dat de school het eigenaarschap over zijn veranderingstraject behoudt zodat de doorgevoerde verandering ook duurzaam is na de begeleiding. Een van de doelstellingen van een externe coach is om zich overbodig te maken en te zorgen dat zijn of haar rol achteraf in de school wordt gecontinueerd.

EduNext begeleidt dergelijke trajecten intussen in meer dan tien Vlaamse scholen. Wil je hierover een vrijblijvende afspraak maken? Stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

“Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk leraren zijn voor jonge mensen die in hun bestaan zoekende zijn” - Dirk De Wachter

Mischa Verheijden had als medeoprichter van re-story.be en als EduNext vrijwilliger een heel boeiend gesprek met Dirk De Wachter. Wil je het interview liever beluisteren, scroll dan even door deze pagina tot aan de podcast.

We dalen neer in de krochten van de ziel. Het zijn de uitnodigende woorden waarmee psychiater en psychotherapeut Dirk De Wachter ons de weg wijst naar zijn consultatieruimte in het souterrain van zijn thuispraktijk. Buiten is er het Antwerpse stadsverkeer, binnen is er rust. Het is een vrij donkere kamer met fauteuils en een bureau vol boeken. Aan de muur hangt zoals op meerdere plaatsen in zijn huis een werk van de schilder Bruneau. We hebben afgesproken voor een gesprek over onderwijs en al voordat we zitten, verontschuldigt hij zich dat hij geen onderwijsexpert is: “Ik denk dat het onderwijs de kerntaak heeft mensen te leren, maar even belangrijk is het sociale aspect om ergens in de wereld een plek te vinden. Een verbinding te maken.”

Foto Leen Wouters Fotografie

Als we zitten, vraag ik Dirk De Wachter naar de herinneringen aan zijn schooltijd. Ik vertel hem dat ik heb gelezen dat in de lessen Frans en wiskunde ook over kunst werd gesproken en dat hij vrij jong was toen hij al een werkstuk over Freud maakte.

“Ja ja”, zegt hij hoorbaar enthousiast als hij de herinneringen aan die tijd bovenhaalt, “Dat is in het middelbaar onderwijs. Ja ja. Ik kan overal verhalen over vertellen, maar het belangrijkste verhaal daar is waarom ik psychiater ben geworden. 

De momentum, een soort van aha-erlebnis, een Paulus-moment was een leraar Nederlands die over de toen gangbare literatuur sprak: Clem Schouwenaars en allemaal schrijvers die vergeten zijn.

“En hij zei: ‘Er is nog een schrijver en een boek dat ik jullie zou aanraden, maar daar zijn jullie nog te jong voor. Dat is voor later.’ Die schrijver was Gerard Reve en dat boek was De Avonden. ”

Dezelfde avond ben ik naar de bibliotheek gegaan om dat boek, waar ik nog te jong voor was, te gaan lenen. Ik heb die hele nacht gelezen en was volkomen van mijn paard gebliksemd.

Ongelofelijk. Ik kom uit een klein dorp, uit een andere tijd. Ik wist van de wereld niet. En ik zag daar dat een mens gedachten kan hebben: Frits Echters, het hoofdpersonage van De Avonden heeft gedachten en die worden neergeschreven. Het begint trouwens ook met een droom die beschreven wordt. Ik was bezig met dromen. 

Ik vertelde die leraar natuurlijk ook dat dat boek mij zo getroffen had. En dan heeft hij vanuit zijn eigen passie en belangstelling een les buiten het programma - niets interessanter dan de lessen buiten het programma - besteed aan de psychoanalyse, het onbewuste en die dromen. Hij gaf les over Freud, Adler en Jung. 

Ik was verkocht en vanaf toen, het voorlaatste jaar van de humaniora, ben ik me heel erg gaan inlezen in de weliswaar secundaire toegankelijke psychoanalytische literatuur en ik wou psychoanalyticus worden. En het heeft me nooit meer losgelaten.

“Ik ben geen psychoanalyticus, dat is dan nog wel veranderd naar andere richtingen, maar goed de psychiatrie heeft me daar gegrepen tot vandaag. Door de leraar Nederlands die dus op een zeer gedreven authentieke manier iets vertelde buiten zijn programma.”

Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk leraren zijn voor jonge mensen die in hun bestaan zoekende zijn. Dat was bij mij in elk geval zo. Niet dat ik zeer ongelukkig was, maar in ieder geval zeer twijfelend en zoekend.

Leermeesters

Borderline Times, het boek waarin Dirk De Wachter overtuigend duidelijk maakt dat psychiatrie de spiegel van de wereld is en stelt dat de lijn tussen de mensen, de patiënten die hij in zijn praktijk ontvangt en niet-patiënten flinterdun is, maakte hem tot een bekende Vlaming.

Niet dat hij daar tegen is, maar het maakt ook dat hem over van alles en nog wat naar zijn mening wordt gevraagd. Nu dus ook over onderwijs. Hoewel dit interview niet helemaal uit de lucht komt vallen, omdat hij door EduNext als hoofdspreker is uitgenodigd op de grote onderwijsbeurs SETT in Gent neemt hij toch een bescheiden houding aan als het over onderwijs gaat.

Dirk: “Ik ben geen onderwijsexpert, ik kan alleen out of the box vertellen over die dingen. Vanuit mijn eigen ervaring, mijn kinderen hun ervaring. Het is niet dat ik buiten de wereld sta, maar ik ben geen expert. Ik denk dat het onderwijs de kerntaak heeft mensen te leren, maar even belangrijk is het sociale aspect om ergens in de wereld een plek te vinden. Een verbinding te maken.

En dan, dat vind ik erg belangrijk, in mijn leven is dat altijd heel erg belangrijk geweest: het fenomeen van de meester. Misschien raar, een beetje ouderwets zelfs, maar ik hecht heel veel belang aan een meester.

Ik heb mij altijd heel erg graag aan een figuur kunnen hechten, waar ik van kon leren, maar waarmee ik me ook voor een stuk kon identificeren. Van wie zijn leven - ‘zijn’ omdat het in mijn tijd allemaal mannen waren, ik kon leren, niet alleen in de zin van informatie, ook in de zin van leven. 

“Ik heb het grote geluk gehad een aantal meesters in mijn leven te mogen meemaken. Dat zijn mensen die mij gemaakt hebben.”

Ook in de psychiatrie. Ik heb een leermeester gehad in mijn vak: Luc Isebaert, die vorig jaar is overleden, die mij eigenlijk als psychiater een identiteit heeft gegeven. 

En dan vele jaren later ook heel belangrijk was Sam IJsseling, een filosoof in Leuven waar ik ook heel veel mee heb mogen lezen en nadenken. Dat zijn mensen die mij gemaakt hebben.”

Voor mij is dat heel belangrijk geweest. En ik zie dat ook in mijn vak heel belangrijk is, dat mensen nood hebben aan de psychiater die niet alleen een soort technicus is die zegt wat er kan gebeuren, maar ook als mens, als hechtingsfiguur. Dat is erg belangrijk in het leven in het algemeen. Ook in het onderwijs.”

De mens ontmoeten

Dirk de Wachter is ook als opleider en supervisor in de gezinstherapie verbonden aan de KU Leuven. Welke boodschap wil hij er overbrengen aan zijn studenten.

Dirk: “Mijn lessen zijn wat anders dan bij anderen. Dat had u wel kunnen verwachten zeker. Ik heb de cursus die ik geef overgenomen van Manu Keirse, de bekende rouwspecialist. 

En de kern van de cursus zijn getuigenissen van patiënten, ervaringsdeskundigen die komen vertellen over hun leven met een handicap, een beperking, een lastigheid. Een blinde patiënt, een patiënt met een geschiedenis van kanker, een dame die haar partner heeft verloren aan suïcide, een patiënt met schizofrenie, een patiënt met multiple sclerose ...  

Ik geef een raamwerk, een beetje theorie, dat moet er ook wel zijn, maar verder bestaat de cursus uit die getuigenissen. Mijn boodschap impliciet is: luister naar de patiënt, die heeft iets te zeggen. Ze worden heel erg aangezet om de mens te ontmoeten en het verdriet niet uit de weg te gaan, dat is waar het eigenlijk echt over gaat.

“Als die getuigenissen aan bod zijn, dan is dat auditorium waar dan 400 studenten zitten muisstil. Als ik mijn les geef dan wordt er geroezemoest, gefoefeld en gezeverd en dan zitten ze op hun Facebook. Het gaat nog, maar dan is het duidelijk zo’n beetje halvelings. Maar als die getuigenissen spreken, is het muisstil. Dat raakt hen wel.”

Het narratief

Is dat dan ook wat u in het begin voordat de opname startte zei: Re-story, dat is wat ik doe?

Dirk: “Ja natuurlijk, dat is mijn werk, Ik ben een narratief therapeut. Narratief betekent dat ik geloof in de mens als verhaal, wij zijn verhalen. Wij zijn dieren die spreken en dat spreken maakt ons mens en ons verhaal maakt wie we zijn. 

Ik maak de mensen hun verhaal niet, maar in de dialoog probeer ik met mijn patiënten tot een beter verhaal te komen. A better story. En dus via woorden de identiteit maken van een mens.

Het is zelfs zo dat we met mensen met een heel ernstig psychiatrische problematiek ook heel letterlijk een nieuw verhaal maken. Het schrijven en vertellen van het verhaal is eigenlijk het wezen van mijn consultaties. Ook het verbinden van die verhalen, ik ben een systeemtherapeut, dus ik geloof heel erg in de verbinding tussen mensen. De mens als relatie. 

Ik hecht dan ook heel veel belang aan het directe contact. Ook in het onderwijs. Met de meester, maar ook met de leerlingen onder mekaar.

“Ik denk dat met de coronatoestand nu ook iedereen in het onderwijs het er wel over eens is hoe belangrijk het is om die scholen te laten functioneren als ontmoetingsplaatsen. ”

Samen te babbelen. De face-en-face om het zo te zeggen. Dat de leraar daar ook aanwezig is in vlees en bloed. Wat niet wil zeggen dat ook internetachtige dingen en webinars interessant kunnen zijn. Blend het en al wat je wilt, maar ik hoop van ganser harte dat het het directe contact niet in de weg gaat staan. Want dan verarmt de mens. Dat staat de menselijkheid in de weg. 

De menselijkheid is gediend bij directe verbinding. Soms rechtstreeks in wat Levinas, de filosoof die ik veel citeer, la caresse noemt, het mekaar aanraken. Dat voelen we nu zo sterk omdat het niet kan. En niet mag. Dat is heel letterlijk ook: als hier een patiënt binnenkomt, dan wil ik die een hand geven. En dat klinkt zomaar iets banaal, maar dat is heel wezenlijk die aanraking. Die verbinding. 

“Ik ben het niet eens met de virologen die hopen dat we dat handen geven vanaf nu niet meer gaan doen. Dat we dat afschaffen. Alle appreciatie voor Marc van Ranst en zijn kennis, maar dat vind ik dus niet.”

Ik hoop dat we terug handen kunnen geven omdat dat binnen de menselijke gemeenschap ook een teken van verbinding is. Het handen geven heeft een heel belangrijke symbolische betekenis: ik heb geen wapen, ik dood u niet. Je geeft handen aan de mensen die je ook niet zo goed kent. 

et argument is dat je de mensen die je graag hebt wel kunt omhelzen en kussen. Ja, dat zal ik wel blijven doen. Graag. Maar, ik wil de mensen die ik niet zo goed ken, de vreemdeling, l’ étranger, the stranger, een hand geven: ik ken u niet, maar ik verbind mij. Ik dood u niet om het in Levinasiaanse termen te zeggen. Ik vind dat heel essentieel. 

Daar wil ik graag een punt van maken. Tegen de virologen, stel u voor. Zij maken de werkelijkheid vandaag. Enfin er komt een beetje tegenwind. Persoonlijk bedoel ik het alvast niet tegenover hen als mens, maar tegenover het maatschappelijke gebeuren dat de werkelijkheid toch wel heel erg door de virologische gevaren is gemaakt. 

En we zijn nu een beetje verder, er is voortschrijdend inzicht, we hebben een klein beetje meer greep op de werkelijkheid, dus we kunnen toch wat beginnen nuanceren. En kritisch reflecteren.”

Toename psychopathologie na quarantaine

Al van in het begin van de coronacrisis heeft Dirk De Wachter gezegd dat hij en zijn collega’s door het gebrek aan die verbinding straks veel overwerk gaan hebben.

Dirk: “Daar is ook veel kritiek op geweest, maar dat is mijn aanvoelen. Uit de Verenigde Staten, uit China en stilletjes aan ook uit Europa komen er toch heel veel wetenschappelijke analyses dat stress, depressie en angst,  posttraumatische stressstoornis en middelengebruik en al die parameters van de psychopathologie significant toenemen na de quarantaine. 

Dan denk ik: daar moeten we toch op bedacht zijn. Het is een gegeven, dus dan hoop ik dat we kunnen nadenken over de geestelijke gezondheidszorg die toch de afgelopen decennia altijd een klein beetje het stiefkindje van de gezondheidszorg is geweest. 

Nu ook weer: alle bedden werden vrijgemaakt voor de intensieve zorgen en de beademing. En terecht, maar gaan wij de volgende maanden en jaren ook bedden, personeel en geld hebben voor de grote hoeveelheid depressie, psychose, angst, middelengebruik die ons te wachten staat. Ik ben niet altijd optimistisch daarover.”

Socialiserende weefsel van de school

Om nog even terug te gaan naar onderwijs en jongeren: lopen die daarbij een extra risico? Mijn dochter heeft school echt gemist.

Dirk: “Dat is een gezonde reflex. Laat mij u geruststellen, als mensen zeggen: 'Goh, dat was toch niet gemakkelijk. Ik miste mijn vriendjes'. Dan denk ik: goed zo, dat komt in orde. 

Zij die de school niet gemist hebben, daar maak ik mij grote zorgen over. Er zijn een aantal mensen die zeggen: 'Goh, ik voelde mij eigenlijk heel goed in de quarantaine. Ik was thuis, ik hoefde niks te doen, ik kon een filmpje kijken en ik had niks nodig'. Daar maak ik mij zorgen over. 

Ik wil natuurlijk ook niet te snel psychiatriseren: laten we binnen de normaliteit in het onderwijs met de meester, met de leerlingen onder mekaar, met de scholen als systeem dit probleem onderkennen en daar zo goed mogelijk mee omgaan. Het bespreekbaar maken. Verbinding maken. 

Zodanig dat we niet te snel, wat soms dreigt, psychiatriseren, want dat is wat de wereld doet. Dat is heel mijn discours van Borderline Times. De wereld maakt van elk tekort, elk verdriet en elke lastigheid een diagnostisch etiket. 

Om hen dan naar de psychiater te sturen die met lange wachtlijsten geen tijd heeft om dat allemaal aan te pakken. En zo zit dat helemaal strop. Zo krijgen we een wereld die compleet gepsychiatriseerd is en tegelijkertijd machteloos is om daar iets aan te doen.

“Dus, preventief denk ik, heeft het onderwijs een heel belangrijke taak om ‘het leven met lastigheid en tekort’ ook goed te leven. Zeggen: ‘Die corona dat was me wat, daar heb ik het lastig mee gehad.’”

Daarvoor moet ik niet naar de psychiater. Nee, nee, daar moeten we samen eens een keer over spreken. Voor mijn part een traantje laten en eens zagen, zeveren, klagen en ambetant doen tegen mekaar. En mekaar vinden. Daar heeft het socialiserende weefsel van de school en hebben de leerkrachten een belangrijke taak om dat ook aan te kaarten en daar iets mee te doen. 

Het is ook een opportuniteit zelfs om met dat lastige gegeven aan de slag te gaan en te wijzen op de nood aan verbinding. Nogmaals, in het verbod toont zich toch de grote nood. Niet naar school kunnen gaan, dat is toch verschrikkelijk. Dat is een van de verworvenheden van de moderne tijd. 

“Als jonge mensen zeggen: ‘Ik wil niet naar school gaan’, dan denk ik: onze voorouders hebben ervoor gestreden dat kinderen naar school kunnen gaan.”

Dat ze kunnen leren. Dat ze van de wereld kunnen weten. Dat ze met elkaar kunnen omgaan.

En dat ze niet zoals in mijn streek, de Rupelstreek, op hun acht jaar als kind in de steenbakkerijen stenen moesten dragen. Om een beetje geld te verdienen om de alcohol voor hun verslaafde vaders te betalen. Miserie. Wat een chance dat we daar voorbij zijn. Dus school is echt wel godsgeschenk, om het seculier uit te drukken.”

Dit artikel werd opgetekend door Mischa Verheijden en verscheen eerder op re-story.be, een platform voor denkers en doeners van deze tijd.

Sett Connect - een ‘vree wijs’ webinar, vanuit Gent naar uw kot gestreamd

Enkele weken terug diende het Easyfairs team om gekende reden de beslissing te nemen om Sett Gent van 28 en 29 oktober te verschuiven naar 3 en 4 maart 2021, dit met behoud van alle sprekers. EduNext en Hans Defour kregen de vraag of ze niet snel een nieuw programma voor Sett Connect in elkaar konden boksen. Zo een uitdaging gaan we natuurlijk graag aan. ‘Het is wel al voor woensdagnamiddag 28 oktober, hoor’, zei Katinka, projectleider van Sett. Oei, dat is een ander paar mouwen!

Maar het is gelukt. En we zijn heel fier op het programma. We hebben deze keer gefocust op een aantal essenties van het onderwijsvak en op een aantal actuele thema’s. Beleef hier onder het programma in vogelvlucht:

Wijze lessen – 12 bouwstenen voor effectieve didactiek

Dit boek moet elke leraar in Vlaanderen gelezen hebben. Meer nog, hij of zij zou het ook moeten (kunnen) toepassen in zijn of haar lessen. Het geven van een goede instructie is immers nog altijd een belangrijk fundament voor goed onderwijs. We zijn dan ook blij dat co-auteur Kristel Van Hoyweghen de bouwstenen voor effectieve didactiek op Sett Connect onder de aandacht brengt. Wat zal ze ons vertellen?

Je kan Kristel na haar lezing ook zelf vragen stellen.

Anders evalueren als hefboom voor vernieuwend onderwijs

Voor dit thema  hebben we twee sprekers op de kop kunnen tikken:

Ludo Heylen zal de link leggen tussen evaluatie en leerlingen eigenaarschap geven over hun leren. In transformatierad termen gaat het hier over het wiel ‘leerproces’. Benieuwd naar Ludo’s visie hierover en ook naar de tips die hij ons heeft beloofd!

Katrien Goossens gaat dan weer in op groeigerichte evaluatie en feedback, een thema waarin ze bij Vlajo intussen heel wat expertise hebben opgebouwd. Het groeigericht evalueren en tegelijk ook het groeigericht lesgeven is voor veel leraren nog steeds een uitdaging. Maar Katrien weet daar raad mee, hoor!

Minimale krijtlijnen, maximale speelruimte

Dat zelfsturing tijdens Corona belangrijk is gebleken, dat weet intussen elke leraar in Vlaanderen. Dat was het trouwens ook al voordien. Nele Van Oosten schreef er een boek over. Dat is gemakkelijk, horen we jullie zeggen. Ga er maar eens zelf aan staan. Dat doet Nele ook. Via Cego en als leercoach in het Lab, een van de meeste innovatieve scholen in Vlaanderen. Als dat geen referentie is! Het wordt dan ook een heel boeiende sessie op Sett Connect. Hier heeft ze het over.

Afstandsleren - Ge meendjet!

Gaan we het daar opnieuw over hebben? Jawel, we laten graag iemand aan het woord die er - al lang voor de Corona crisis - mee bezig is: Lieselot Declercq, oprichter van D-Teach. Ze vertelt ons over een uniek pedagogisch raamwerk voor online lesgeven. Boeiend als leraar om daar onze eigen aanpak van de voorbije maanden aan te spiegelen.

Daarnaast komen ook praktische tools bij afstandsleren aan bod. Mario Kicken zal op Sett Connect de zoekende leraar of ICT coördinator een aantal praktische tips & tricks aan de hand doen.

En er is ook een casus van twee directeuren die het afstandsonderwijs samen met hun vakgroepen in de praktijk aan het brengen zijn: Mattias Paglialunga & Bart De Roeck van het Sint-Jozefscollege in Aarschot.

Als klap op de vuurpijl is niemand minder dan Clo Willaerts te gast op Sett Connect. Een dame die haar sporen verdient als marketing experte en die schrijfster is van onder meer het boek Altijd Naakt waarin ze bedrijven en individuen de weg toont om via internet en sociale media hun eigen stijl te vinden en zelf controle te houden over hun onlinereputatie. Blij dat ook zij haar licht laat schijnen over het digitale leren.

Pff…tt, dat wordt moeilijk kiezen. Wel misschien moet je wel een paar collega’s aanspreken zodat jullie samen de ganse namiddag kunnen volgen en er nadien over kunnen reflecteren?

Maak dit webinar op woensdagnamiddag 28 oktober mee door je in te schrijven via deze link.

En kom digitaal ook eens langs op de EduNext beursstand …

Maak dit schooljaar eens geen nascholingsplan maar zet in op effectieve en duurzame professionalisering

Ieder schooljaar maken schoolleiders opleidingsplannen voor hun medewerkers. Dat resulteert in een aantal nascholingen die door het lerarenteam tijdens het schooljaar gevolgd worden. Daarnaast is er eenmaal of tweemaal per jaar een pedagogische studiedag waarin vaak een thema wordt gekozen dat belangrijk geacht wordt voor het ganse team. Hoewel er zeker goede voorbeelden zijn van efficiënte nascholingen en studiedagen, zijn deze initiatieven vaak fragmentarisch en van korte duur.  Het opleidingsbudget, dat in onderwijs al niet groot is, wordt op die manier versnipperd zodat de netto leerwinst bij leraren beperkt blijft en opleidingsnoden op schoolniveau onvoldoende worden ingevuld.

“De uitdaging om leraren te professionaliseren in het omgaan met verschillen in de klas is ambitieus en cruciaal. Het vergt een grondhouding gericht op leren van elke leerling, een ruime bagage aan pedagogisch-didactische kennis, attitudes en vaardigheden en een gerichtheid op continu professioneel leren. Het vraagt om het aanwenden van een observationele, communicatieve en relationele vaardigheden - Bieke De Fraine, hoofd van het centrum voor onderwijseffectiviteit en -evaluatie KU Leuven”

Professionaliseringsplan

Stel dat je in plaats van een nascholingsplan een professionaliseringsplan zou maken? Om dit effectief en duurzaam te maken zijn een aantal randvoorwaarden van belang:

• Een dergelijk plan is best in lijn met de (nieuwe) visie van de school en/of in lijn met het (eventuele) verandertraject dat in de school loopt. Zo worden de schooldoelen verbonden met de leerplandoelen van de leraren en krijg je een duidelijk kader waarin professionalisering plaatsvindt.

• Van momentopnames naar trajecten: effectieve vormingen bestrijken een langere periode die leraren toelaat om nieuwe inzichten op te doen en ze ook meteen toe te passen in hun klas, erop te reflecteren en bij te sturen overeenkomstig de eigen context.

• Gezien leraren meer en meer in teams opereren om de diverse uitdagingen op de klasvloer aan te kunnen, is het logisch dat ze samen professionaliseren. Een leraar die alleen naar een opleiding gaat, slaagt er niet altijd in om achteraf de collega’s mee op sleeptouw te krijgen.

• Op basis van concrete leerdoelen. De deelnemers aan professionaliseringsactiviteiten denken best goed na over wat ze met de vorming concreet willen bereiken. Daarnaast is het goed om via voorbereidende lectuur, checklists of oefeningen de voorkennis van de leraar te activeren zodat de nieuwe leerstof beter inhaakt op reeds aanwezige kennis.

• Wetenschappelijk geïnspireerd. Er bestaat heel wat onderzoek over wat werkt en wat niet werkt en in welke context. Het is aan te raden om toekomstige vormingsinitiatieven hierop af te toetsen en goed te kijken in hoever de lesgever zijn trainingsmateriaal voldoende onderbouwt.

Hoe begin je er aan?

Het is sterk als een team van directie en leraren dit samen maakt. Je kan daarbij denken aan een aantal leraren samen met een of meer schoolleiders. Als je in de school al een veranderteam of beleidsteam hebt, dan zou dit team hierover de leiding kunnen nemen in overleg met het ganse lerarenteam. Om te zorgen dat je goed nadenkt over alle relevante aspecten van een dergelijk professionaliseringsplan en om er zeker van te zijn dat je niets over het hoofd ziet, kan je eventueel gebruik maken van het EduNext transformatierad maar dan specifiek toegepast op het lerarenteam.  

Door het rad te gebruiken als denkmodel, kan je voor elk van de wielen eerst divergeren en mogelijke ideeën in kaart brengen. Daarbij kan je de input van het ganse lerarenteam en reeds bestaande goede voorbeelden meenemen. Vervolgens convergeer je, maak je (budgetaire) keuzes en kom je tot één geïntegreerd professionaliseringsplan. Dat kan er een zijn voor één schooljaar maar het kan – in lijn met de nieuw visie – ook meerdere schooljaren bestrijken waarbij je elk jaar andere klemtonen kan leggen. Of net niet.

inspiratie NODIG?

Leerinhoud

• Voorzie het grootste deel van het nascholingsbudget voor collectieve leernoden. Ga voor een groter traject met meer impact voor minder leraren dan voor versnipperde activiteiten voor het ganse team.

• Zorg dat deze collectieve leernoden aansluiten bij de visie en schooldoelen die je vooropstelt. Gebruik daarna je visie en schooldoelen als filter voor inkomende opleidingsvragen. Communiceer de leerdoelen van de school en visualiseer ze via sleutelwoorden, beelden en symbolen. Hang de leerdoelen op in de lerarenruimte en op andere plaatsen waar leraren vaak komen.

• Zet naast pedagogische vormingen ook in op vaardigheden (coaching, creatief denken, communiceren, feedback geven/krijgen) en op cultuursaspecten (visievorming, gedeeld leiderschap, talentontwikkeling, komen tot gedragen beslissingen).

Leervorm

• Bekijk alternatieve leervormen dan louter klassikale vormingen. Kijk of je met leraren onder begeleiding een project kan uitwerken waarbij je samen een leerproces doorloopt en na enkele iteraties ook een product als opbrengst bekomt.

• Laat ook vormingsmomenten in co-teaching doorgaan waarbij instructie en oefenen afgewisseld worden en waarbij gedifferentieerd wordt tussen deelnemende leraren.

• Start met een paar enthousiaste leraren een pedagogisch/didactische leesclub. Lees samen hetzelfde onderwijsboek, reflecteer erover en pas daarna relevante elementen toe in de klas. Combineer het eventueel met lesson study.  

Leerproces

• Effectieve vormingen geven een antwoord op concrete leervragen van leraren die hun leerlingen tot beter leren willen brengen. Het is belangrijk om vooraf na te gaan of de desbetreffende vorming een voldoende antwoord biedt op die leervragen.

• Laat geen opleidingen meer doorgaan die niet geëvalueerd worden. Zorg voor opvolging en ondersteuning. Maak dat het geleerde na de vorming in de praktijk toegepast wordt, dat er nagegaan wordt wat de effecten zijn en wat er moet aangepast worden zodat het ook in de context van de eigen school werkt. Laat de vormingsexpert desgevallend evaluatiemomenten bijwonen.

• Vraag deelnemende leraren vooraf om de training nadien aan enkele collega’s te geven. Dat verhoogt de motivatie en de concentratie tijdens de opleiding.

Leertijd

• Stap af van het principe van opleidingsmomenten en ga naar opleidingstrajecten. Voorzie intakegesprekken en terugkomdagen. Geef leraren de ruimte en de tijd om het geleerde ook toe te passen in de praktijk, erop te reflecteren en bij te sturen.

• Laat pedagogische studiedagen voorbereiden door een kern-, verander- of beleidsteam. Zorg dat de leerdoelen van de studiedag in lijn zijn met de nieuwe visie en de schooldoelen. Voorzie vooraf klankbordsessies zodat zoveel mogelijk mensen overtuigd zijn van de meerwaarde en goesting hebben om deel te nemen.

• Rooster per week twee uur overlegtijd in voor alle leraren. Daar kan professionalisering deel van uitmaken. 

Leeromgeving

• Pimp je lerarenkamer zodat ze gebruikt kan worden voor meerdere doelen waaronder professionalisering. Zorg in de school voor cocons waar leraren in kleine teams of alleen ongestoord kunnen werken.

• Ga met leraren op schoolbezoek naar innovatieve scholen. Maak dit niet vrijblijvend. Zorg vooraf voor een kijkwijzer zodat ze via verschillende invalshoeken naar de school kijken. Laat hen tops en tips terugkoppelen en leerpunt benoemen die ze nadien zelf aangepast aan hun klascontext toepassen.

• Voorzie een mood- of prikbord in de lerarenkamer met interessante artikels, boekcovers, werkbladen, data van webinars of onderwijsevents.

Leernetwerk

• Start interne leergemeenschappen op waarin leraren samen nieuwe lesmaterialen en werkvormen ontwikkelen.

• Stimuleer externe professionele netwerken met leraren die met dezelfde uitdagingen worden geconfronteerd en die soortgelijke behoeftes hebben.

• Breng het professioneel netwerk van de leraren in kaart. Kijk welke interne opleiders er in de school(gemeenschap) opstaan. Zet je leraren aan om hun netwerk uit te breiden.

Leermateriaal

• Zorg dat leraren beschikken over de nodige tools en apparatuur (laptops, wifi, software …). Zorg ook voor een (interne) opleiding in het gebruik ervan.

• Bouw een bibliotheek op van pedagogisch-didactisch interessante boeken. Werk aan gestructureerde open platforms waar leraren efficiënt leermateriaal en goede voorbeelden met elkaar kunnen delen.

• Stimuleer de mogelijkheid van online opleidingen en MOOCs waar leraren samen aan kunnen deelnemen.

Leerorganisatie

• Zorg voor autonomie en zelfregulering bij deelnemende leraren. Blijf niet afhankelijk van nascholers en kijk welke leraren de rol van interne coach kunnen vervullen.

• Zet het professionaliseringsbeleid op de agenda van elke personeelsvergadering. Laat goede praktijken aan het woord zodat je kruisbestuiving in de school stimuleert.

• Zorg voor aangepaste logistiek: tools, software, wifi … en de nodige ondersteuning zodat leraren het geleerde ook kunnen blijven oefenen in de school.

Ondersteuning nodig?

EduNext begeleidt scholen om zelf van binnenuit te veranderen. Dit gebeurt via een traject van drie jaar waarbij een EduNext transformatiecoach de school ondersteunt om leerlingen in het centrum van hun leren te plaatsen. Een van de aspecten die daarbij aan bod komt is professionalisering van leraren.

Zin in een vrijblijvend gesprek? Stuur een mail naar contact@edunext.be of bel Dirk De Boe op 0474/949448.

De wetenschap van succes of hoe je uitblinken kan leren - Jeroen De Flander

Waarom blinken sommige mensen uit zonder dat ze heel veel talent of extreem veel geluk hebben? Jeroen De Flander, professor aan de Tias Business School en strategie-implementatie expert, onderzocht het en schreef er een boek over. Volgens hem heeft succes te maken met een combinatie van drie factoren: passie, meesterschap en veerkracht. Het belang van talent wordt daarbij overschat. Terwijl veel mensen net geloven dat het in je genen zit en een flinke portie geluk nodig hebt om het te maken.

Passie: wat je wil doen

Volgens Jeroen De Flander heeft passie heel veel te maken met interesses. Dingen waar we belang in stellen, blijven gedurende ons hele leven meestal stabiel. Interesse is een goede toekomstindicator mits ze natuurlijk goed ontwikkeld wordt. En dan komt de context waar je in opgroeit op de proppen. In het begin heeft onze interesse immers behoefte aan externe activatie. Ouders, broers, zussen,  vrienden en buurt kunnen zorgen voor een constante activatie van de interesse. Zonder specifiek doel. Louter de interesse verkennen. Het is belangrijk dat deze mensen dingen aanreiken en vooral niet opdringen. Als kinderen zelf mogen bepalen wat ze doen, is de kans groter dat ze een interesse ontwikkelen die uitgroeit tot een passie.

“Een passie duikt niet zomaar op en blijft niet altijd bij jou. Prille interesses zijn breekbaar en vaag en moeten jarenlang geoefend worden”

Meestal verkennen we onze interesse via spelen. Op een bepaald moment kan deze externe motivatie omslaan in interne motivatie waarbij we extra investeren in de activiteit. Spelen wordt dan oefenen. Tot we er helemaal in opgaan en we alle aanwezige kennis en vaardigheden betreffende de activiteit tot ons willen nemen. Op die manier verdiepen we ons en gaat de interesse meer en meer  onze motivatie sturen. Jeroen De Flander onderbouwt dit met het Bloom model.

Het kan ook zijn dat je tijdens je leven op een bepaald niveau vast komt te zitten. De auteur geeft tips hoe je je klim weer kan hervatten zoals doelbewust op zoek gaan naar details en daarvan genieten of investeren in zingeving als motivatiebron. Volgens de auteur is zingeving de motor om op lange termijn sterk te presteren. Daarom is het belangrijk dat bedrijven daar meer en meer op inzetten. Bijdragen tot het welzijn van anderen, tot de maatschappij of tot het behoud van de planeet.

Meesterschap: wat je kunt doen

Lazlo Polgar, amateurschaker, verklaarde nog voor zijn kinderen geboren waren dat ze de beste schaakspelers ter wereld zouden worden. Hij verdiepte zich in de sport en leerde alles wat hij maar kon leren over schaaktraining. Hij richtte een deel van zijn flat in als schaakterrein met schaakboeken, tekeningen met schaakposities en een steekkaartensysteem. Zijn dochters behaalden de wereldtop. Ze gingen alle vier door de meesterschapscurve. De auteur onderscheidt hierin vier niveaus:

Beginneling: we doen iets omdat het onze interesse wekt of omdat iemand ons er warm voor maakt.

Amateur: we plannen tijd in om te oefenen. Hoeveel vooruitgang we boeken, hangt volgens Jeroen De Flander vooral af van hoe intensief we oefenen. Maar op een bepaald moment komen we in dit niveau vast te zitten. Nog meer oefenen helpt niet meer. We moeten doelbewust proberen te verbeteren. Als we dat doen en we pushen onszelf, dan kunnen we op termijn naar het volgende niveau.

“Het maakt niet uit wat je domein is, je kan je prestaties verbeteren zolang je op de juiste manier oefent en je aan een aantal wetenschappelijke principes houdt”

Expert: onze motivatie is hierbij volledig geinternaliseerd. Het is onze passie geworden. We hebben de ambitie om nog verder te komen en gebruiken intensieve oefentechnieken.

Pionier: we hebben alle aanwezige kennis vergaard en geïnternaliseerd. We hebben een unieke stijl ontwikkeld en jarenlang bijgeschaafd. Als we nu nog vooruitgang willen maken, moeten we zelf innoveren binnen het vakgebied, nieuwe paden verkennen en openstellen voor anderen.

“Veel van mijn tegenstanders wisten een pak meer dan ik maar ik was heel goed in wat ik wist – Josh Waitzkin”

Experten en pioniers zijn constant op zoek naar wat ze niet goed doen en herhalen de moeilijkste momenten tot ze het goed kunnen. Ze zijn ook creatief in het bedenken van oplossingsstrategieën om psychologische en techische terugkerende fouten niet meer te maken of om details nog nauwkeuriger uit te voeren. 

Veerkracht: wat je zult doen

Om succes te hebben moet je ook de kunst beheersen om te kunnen verliezen. De manier waarop je op verlies reageert, bepaalt je succes. Recht kunnen krabbelen na een mokerslag, is niet genoeg. Je moet het verlies kunnen zien als een kans om te groeien, als een cadeau. Zie je het als een opportuniteit, dan vergroot het de kans dat het je de volgende keer wel zal lukken. De schrijver baseert zich hierbij op de gekende groeimindset theorie van Carole Dweck. Door op zoek te gaan naar constructieve feedback leer je van je mislukkingen.

Je kan je mislukkingen best in drie categorieën plaatsen:

- Blunders: je deed iets verkeerd omdat je niet oplette. Je weet dat en als je goed oplet overkomt het je niet weer

- Systematische fouten: kleine fouten die je telkens opnieuw maakt

- Grote mislukkingen: dit zijn de grootste groeikansen. Dit doe je niet door nieuwe vaardigheden te ontwikkelen maar door karakter te kweken

“De grote vraag is wat je doet nadat je mislukt bent”

De auteur biedt vier interessante lenzen hoe optimisten en pessimisten naar mislukkingen kijken:

1)     Controle: pessimisten focussen op wat er fout is gegaan en blijven dat proces herhalen. Optimisten gaan op zoek naar manieren om te verbeteren

2)     Impact: optimisten zien de positieve effecten van hun acties. Pessimisten relativeren wat ze kunnen doen om de situatie te verbeteren.

3)     Relativiteit: pessimisten kunnen de oorzaak van een crisis niet plaatsen, optimisten wel

4)     Duur: optimisten denken niet dat een crisis blijft duren, pessimisten wel

Hoe je negatieve dingen voor jezelf verklaart, bepaalt of je een optimist of een pessimist bent. Optimisten presteren dan ook beter dan pessimisten. Ze zijn gezonder en gelukkiger. De auteur geeft ook een aantal tips hoe je optimisme kan aanleren. En hij maakt ook een bruggetje naar het gekende Flow van Mihaly Csikszentmihalyi. Flow bereik je als er een evenwicht is tussen je vaardigheden en de uitdaging. Is de uitdaging te groot, dan raak je gestrest. Is ze te klein dan raak je verveeld. Flow is essentieel als tegenwicht voor de energie die je verliest door gericht te oefenen. Dit was voor mij een van de mooiste inzichten uit het boek.

De auteur vertelt terecht dat alle drie hefbomen op zich zeer nuttig zijn. De winst zit hem echter in de combinatie en integratie van de drie.

Conclusie

Er bestaan veel boeken over succes, er zijn er maar weinig die zo wetenschappelijk onderbouwd zijn als dat van Jeroen De Flander. De auteur slaagt erin om deze wetenschappelijke inzichten in een leesbaar verhaal om te zetten. Dit komt mee door de vele, toch wel straffe verhalen van mensen die tot uitzonderlijke prestaties kwamen, ook al hadden ze geen bijzonder talent. Ik kreeg als lezer af en toe het gevoel dat de mens door de auteur als ‘te maakbaar’ wordt neergezet. Ik vraag mij af hoeveel mislukkingen er zijn die het boek niet haalden tegenover al die succesverhalen. Volgens Paul Verhaeghe (Spanning – januari 2017) klopt het wel dat de mens maakbaar is omdat hij een ontzettend groot aanpassingsvermogen heeft. Hij haalt daarbij een valkuil aan. Iets wat neoliberalen ervan gemaakt hebben: als de mens maakbaar is, dan moet iedereen het kunnen maken. Dan is iedereen auteur van zijn eigen succes of mislukking. Dus als je het niet maakt, is het je eigen schuld. Dan heb je foute keuzes gemaakt of heb je niet genoeg je best gedaan. De auteur spreekt echter nergens zo over maakbaarheid. Hij legt bij elk voorbeeld telkens objectief uit welke wetenschappelijke principes er achter schuilen. Zo kan je daar als lezer van leren en het zelf ook toepassen. Het boek leest als een trein en was moeilijk weg te leggen. De vormgeving is mooi. De ratio-emotie balans kon beter. Het had mooier geweest als elk van de drie hefbomen een andere steunkleur had gekregen. Zeker het hoofdstuk over passie kon wat meer emo gebruiken. De mooie illustraties bij het begin van elk deel hadden wat vaker mogen terugkomen in de tekst.

Het boek is een aanrader voor iedereen die aan zijn persoonlijk succes wil werken of dat van zijn team.

Jeroen De Flander paste de theorie ook toe op zichzelf als spreker en geeft intussen in meer dan  veertig landen lezingen. Wil je hem in Vlaanderen eens aan het werk zien? Dat kan. Als mede-curatoren voor Sett Gent, konden we hem overtuigen om op 29 oktober in Flanders Expo een keynote te geven over zijn boek. Wil je er bij zijn? Dan vind je hier programma en tickets.

Dit artikel verscheen eerder op de blog van dirkdeboe.be die handelt over creativiteit, innovatie en transformatie.

Peter en Elisabeth Rosseel: “Leiderschap is niet aan mensen zeggen wat ze moeten doen, leiderschap is het faciliteren van leren”

Peter en Elisabeth Rosseel zijn vader en dochter. Mischa Verheijden, journativist @ r-evolutie.be / Re-story.be en EduNext vrijwilliger, spreekt ze in de aanloop naar hun presentaties op Sett Gent, het grootste evenement in Vlaanderen rond de toekomst van het onderwijs. Peter spreekt er over visie, leiderschap en cultuur en hoe je gedragsverandering kunt realiseren. Zijn dochter Elisabeth spreekt over hoe innovatie de schoolcultuur positief kan veranderen. Over moedig en daadkrachtig leiderschap. Al die onderwerpen komen aan bod in dit dubbelgesprek met twee bevlogen mensen die niets liever willen dan (jonge) mensen in hun kracht zetten en houden: “Om de exploratiedrang te behouden, moeten we zorgen dat kinderen van jongs af leergierig blijven. Dat mensen aan zichzelf willen blijven werken en ontdekken, en zichzelf ontwikkelen.” 

Peter en Elisabeth Rosseel, vader en dochter, ontvangen Mischa in Leuven in het huis waar Peter met zijn vrouw woont en dat voor Elisabeth het ouderlijk huis is waar ze opgroeide. Elisabeth is pedagoge, kleuterleidster en leraar 1ste en 3de leerjaar op De Ark in Leuven en docent lerarenopleiding aan de UCLL. 

Het is 1 juli, haar zomervakantie is begonnen. Maar niets blijkt minder waar. Elisabeth zal later in de week met haar vader naar Oostduinkerke vertrekken waar ze samen met een team monitoren een taal- en sportkamp begeleiden.

Taalfacilitatoren noemt ze hen. En in augustus doen ze dat nog eens twee weken. “Het is voor mij echt ideaal om met die combinatie van het speelse van op kamp gaan en toch het educatieve erbij mijn zomers te vullen”, zegt ze. De microbe kreeg ze van haar vader mee. Peter Rosseel is directeur van MCR, een spin-off van de KULeuven, waarin hij werkt rond strategie, leiderschap, verandermanagement, leren en ontwikkelen. 

Hij was achttien jaar toen hij voor het eerst als monitor naar Kortrijk ging en is er sindsdien nooit meer mee gestopt: “Ik deed dat dus al voordat Elisabeth werd geboren en ze is er mee opgegroeid. Nu doen we het samen. Het is een passie van ons, omdat we daar ten volle gaan voor experimenteren rond diep leren.”

Leraar faciliteert leren

Peter: “Het is dat experimenteren dat fundamenteel is. Je kan ook direct feedback geven. In scholen en bedrijfsomgevingen zijn mensen altijd bang voor real time feedback. Maar door dat te doen, kan je onmiddellijk heel snel veranderen, heel snel innoveren, heel snel leren, heel snel aanpassen. Die wendbaarheid is wat er vandaag ontbreekt in heel veel organisaties. Niet in het minst in scholen.”

Elisabeth: “We gaan met Nederlandstaligen en Franstaligen aan de slag met peer to peer learning. Ze gaan met en van elkaar leren. Op zoek naar een manier om met elkaar te communiceren. Samen koken, knutselen, een krant maken, debatteren en presenteren … Niet alleen spreken, maar zo ook bezig zijn met woordenschat en grammatica. Een taal leren gebeurt immers eerst via begrijpen” 

Peter: “Grammatica en woordenschat zijn belangrijk. Je moet ook weten wat je aan het spreken bent en hoe je het moet vervoegen. Maar wat we vooral willen creëren, is dat die kinderen en jongeren zin krijgen om een taal te leren en die te kunnen en durven gebruiken.”

“Leren is niet alleen de hoeveelheid kennis die je opdoet, leren is ook een min of meer constante gedragsverandering.”

Er is niks fout aan kennisoverdracht. Maar leren is niet alleen de hoeveelheid kennis die je opdoet, leren is ook een min of meer constante gedragsverandering. De taal gebruiken, dat is de gedragsverandering.” 

Outdoor learning

Elisabeth: “We doen echt zo veel mogelijk buiten. Je ziet dat dat voor die kinderen een motivatie is om te blijven doorgaan en hun best te doen. Dat ze niet in de zomervakantie weeral in een klas zitten.”  

Peter: “Vorig jaar hadden we een prachtig leermoment: 90% van de tijd hebben we buiten gezeten. Op een moment zijn we toch in de klas gaan zitten. De omgeving bracht onmiddellijk de stimulans om terug naar het traditionele te gaan. De kinderen werden terug leerling en de taalfacilitatoren werden terug leraar. Elisabeth is binnengegaan en heeft het voorbeeld gegeven …”

“Een leraar doet niet alleen aan kennisoverdracht, een leerkracht faciliteert leren”

Elisabeth: “Terwijl de taalfacilitatoren observeerden, vertelde ik aan de kinderen dat het eigenlijk niet aan ons is om hen te zeggen wat ze moeten doen, maar dat we hun ideeën willen horen. Zo hebben we met de kinderen gepraat over het proces.

Kennis vind je vandaag overal. De vragen zijn: hoe kom ik aan de juiste informatie, hoe leer ik kritisch omgaan met die informatie en hoe gebruik ik die informatie om onze maatschappij beter te maken? Dat is één van de belangrijkste opdrachten van het onderwijs.” 

Conceptueel conflict

Peter: “Het terugplooien op een traditionele klasbenadering was dan ook het onderwerp van het debat ‘s avonds bij de teamvergadering. Daar hebben we de situatie met de taalfacilitatoren besproken. 

Het is belangrijk om met elkaar te praten over wat er gebeurd is en eerlijk en met respect voor elkaar te zeggen hoe je je daar bij voelde.

Dat conceptueel conflict heeft ons een beter en sterker team  gemaakt. Omdat je eerlijk bent tegen elkaar. En ook wij hebben dus bijgeleerd. 

Dat conceptueel conflict, vriendelijker noemt men dat thoughtful disagreement, moet je creëren. Het is fundamenteel. Je hebt directieteams in scholen en bij de overheid die jaren en jaren dezelfde zijn en hun eigen bubbel creëren. Een eigen cultuur. Ze bevragen elkaar niet meer. Er is geen conceptueel conflict meer. Dat zit hopeloos vast. 

Men komt in sommige scholen met coaches en allerlei zaken die men uit boekjes haalt. Vandaag zijn ‘agile’ en ‘co-creatie’ de grote modewoorden. Maar dat is theorie. Sociocratie is nog zoiets. Plotseling wordt dat hét ding van de school.

Begrijp mij niet verkeerd, het zijn belangrijke theoretische concepten, maar ze worden met onvoldoende kennis van zaken geïmplementeerd of ze worden gebruikt om te behouden wat men heeft.  

Hetzelfde met teambuilding. Als je dat gebruikt om je organisatie of cultuur te veranderen, conflicten te vermijden of mensen beter te laten samenwerken. Stop daarmee, alstublieft. Onzin. 

Een barbecue dan, we komen allemaal samen … De leraren van het eerste leerjaar, de leraren van het derde leerjaar, de mensen van de financiële afdeling, van human resources, de mensen van … Ze staan allemaal samen. Ze kennen elkaar en gaan elkaar niet bevragen omdat ze elkaar nodig hebben. Dat is nul conceptueel conflict.”  

Gedragsverandering

Peter: “De uitkomst van leren is gedragsverandering. Voor die gedragsverandering is moedig en daadkrachtig leiderschap nodig. 

Leiderschap is het grootste probleem in deze wereld. Leiderschap is niet aan mensen zeggen wat ze moeten doen. Leiderschap is het faciliteren van leren, van gedragsverandering.

Ik zeg tegen organisaties: stop met mensen naar leiderschapscursussen te sturen. Wat voor een vorm van leiderschap is dat? Waarom toon jij het voorbeeld niet? Why don’t you walk the talk? Hun gedrag is er een van macht, positie en status bescherming, niet van dienstbaarheid. 

Dat is geen moedig leiderschap. Dat zijn zachte heelmeesters. Dat is wat we dringend moeten veranderen. In scholen. Bij de overheid. In ziekenhuizen. In bedrijven.

Voor veerkrachtig leiderschap moet je eigenlijk mensen rondom je hebben van wie je real time feedback krijgt. Dat is niet altijd plezant, maar als je een goede relatie hebt en er dus vertrouwen is, dan kan je dat doen.”

“Mensen hebben een passie om te leren. Geef mensen een doel, geef ze hoop en biedt ze kansen om te leren”

“Als we leiders hebben die dat doen, die dat mogelijk maken dan gaan we er echt een stuk op vooruit.“

Exploratiedrang

Elisabeth: “Daar moet je ook al van jongs af aan mee beginnen. Ik heb voor mijn master onderzoek gedaan naar de exploratiedrang bij kleuters. Dat ze de wereld rond zich gaan ontdekken, gaan exploreren, en zo nieuwe dingen leren. Uit onderzoeken blijkt dat kinderen dat van nature hebben en in het kleuteronderwijs wordt dat nog meer geprikkeld. Maar door het onderwijssysteem dat we hebben, wordt die drang om meer te weten en te ontdekken vanaf de lagere school steeds meer onderdrukt. Je merkt dat hoe ouder kinderen worden, hoe meer schoolmoe ze zijn.

Om die exploratiedrang te behouden, moeten we zorgen dat kinderen van jongs af leergierig blijven. Dat mensen aan zichzelf willen blijven werken en ontdekken, en zichzelf ontwikkelen. Of dat nu in het onderwijs, in een bedrijf of op persoonlijk vlak is.”

Mischa Verheijden in gesprek met Elisabeth en Peter Rosseel

Anti-fragiliteit

Peter: “Met kinderen tot twaalf jaar kan je alles doen. Die zijn gek op je, maar op het moment dat je zegt: ‘jij gaat zitten en ik ga aan kennisoverdracht doen’, creëer je afstand. Puberteit heeft er vast ook iets mee te maken, maar het heeft vooral met ons volwassenen te maken. Wij maken onze kinderen en jongeren fragiel.”

Elisabeth: “Om een voorbeeld te geven uit het onderwijs: een kind dat bij mij in het eerste leerjaar start, zou een beetje een rode draad moeten hebben tot in het zesde. Er moet verder gebouwd worden op wat hij of zij al kan, mag of kent. Dat is zo voor de leerstof, die bouwt mooi op, maar al de rest nog vaak niet. Er wordt te weinig  samengewerkt zowel binnen als tussen de verschillende leerjaren om die rode draad voor kinderen en jongeren te creëren.”

“Men oogst wat men zaait. Als je mensen als kleine kinderen behandelt, gaan ze zich ook als kleine kinderen gedragen”

Peter: “Zo maak je kinderen én leerkrachten en directies fragiel. En als iedereen in zijn silootje blijft zitten … Men oogst wat men zaait. Als je mensen als kleine kinderen behandelt, gaan ze zich ook als kleine kinderen gedragen.

Ook organisaties zijn fragiel. Je hebt zware mastodonten die de coronacrisis hebben kunnen doormaken, omdat het een machine is. Maar ze zijn zeer zwak. Ze zijn zeer sterk in executie, maar zeer zwak in wat vandaag de dag het allerbelangrijkst is: innovatie en verandering.

We moeten naar systemen die antifragiel zijn. We zitten hier in Leuven met allerlei scholen, allemaal met kleuterklassen. Die hebben dezelfde problemen. Zet die gewoon samen en begin samen te werken als een echte scholengroep. Dat is een anti-fragiel systeem opzetten.”

We wasted the crisis

Peter: “Leiderschap begint waar expertise stopt. De leiders van onze maatschappij, de regering, hebben de virologen en de epidemiologen braaf gevolgd. Terecht, dat zijn de experten. Maar leiderschap begint waar expertise stopt en tot op heden hebben wij maar weinig leiderschap gezien. 

Akkoord, het is een moeilijke situatie, maar als je de virologen nu laat doen, de experten, dan zetten ze ons thuis tot eind 2022. Want ze willen nergens nog dat virus zien. Terecht vanuit hun standpunt, maar er is meer dan de sanitaire en medische crisis. Het gaat ook om het welzijn van mensen, het economisch weefsel ...Om die complexiteit in goede banen te leiden is moedig en daadkrachtig leiderschap nodig. 

Wat doen we met de ervaringen van de coronacrisis? Niets doen we ermee. Het is gewoon business as usual. Iedereen hoopt en verlangt terug naar het oude normaal. Iedereen gaat terug naar zijn kudde.

Never waste a good crisis, zeggen ze. Wel: we wasted the crisis. Ze heeft niet lang genoeg geduurd om een min of meer constante gedragsverandering teweeg te brengen.  

Dat we dat niet hebben zien aankomen. Deze crisis konden we duidelijk zien aankomen. Het coronavirus is geen zwarte zwaan. Het was al jaren geleden voorspeld. Zelf wisten wij het al in januari, maar wij hebben er niets aan gedaan.

“Wat gaat er volgend jaar veranderen? Niks gaat er veranderen. Waarom? Macht, positie, controle, status en ego. Onze maatschappij is opgebouwd vanuit hiërarchie.”

Hiërarchie 

Peter vraagt zijn dochter een potlood en een papier te nemen en tekent dan een piramide met drie lagen en zegt: “Van boven zitten de bazen. Geïnspireerd door Yuval Harari, noem ik ze de ‘superiors’. Dan heb je de ‘commoners’ ook dikwijls de ‘commanders’ genoemd en de ‘slaves’. 

Als ik even stout mag zijn: in veel scholen zijn leraren de ‘commanders’ en de leerlingen eigenlijk meer de ‘slaven’ dan iets anders.

In een gewoon bedrijf is dat de top, het middenmanagement en de werknemers. En allemaal is het opgedeeld in silo’s: HR, marketing, operations ... In het middelbaar onderwijs zijn die silo’s vakken: Frans, Wiskunde, Geschiedenis ... In het basisonderwijs is het eerste leerjaar, het tweede leerjaar ... 95 procent van de organisaties zijn zo gestructureerd. 

Elke organisatie wil wel een beetje veranderen. De top schrijft een strategie, maar implementatie is de bedoeling. En om van strategie naar implementatie te gaan, is er maar een ding nodig: gedragsverandering. Meer niet. Gedragsverandering. Punt.

“Het probleem is dat iedereen aan de top en in het midden zijn eigen positie bewaakt en probeert zijn macht, controle, status en ego te behouden. Men wil de organisatie wel veranderen, maar men wil zelf niet veranderen”

We moeten naar meer horizontale organisaties. Die horizontale organisatie faciliteert de klantenreis, de patiëntenreis, de leerlingenreis. 

Exploreren zou een vorm van dienstbaar leiderschap kunnen zijn. Een krachtige leeromgeving creëren. Je kan niet dienstbaar zijn als je bezig bent met jezelf, je positie, status, ego. 

Dat is wat wij voor een stuk proberen te doen tijdens die taalkampen. De zaak opentrekken. Wij geven onze macht weg aan de jongeren, maar krijgen in ruil autoriteit. Er zijn spelregels, maar wij zijn niet meer de verantwoordelijken voor het micromanagement van wat zij allemaal moeten doen.” 

Hoopvolle toekomst

Peter: “Ik ben wel bijzonder hoopvol als ik mensen als Elisabeth en alle taalfacilitatoren en monitoren zie waarmee wij op die kampen samenwerken.”

Elisabeth: “Ik geloof dat er veel verandering mogelijk is in het onderwijs. Ik voel gewoon dat de opportuniteiten voor verandering steeds toenemen. De mindset om geld anders te investeren, groeit. 

Ik kan die verandering in het onderwijs wel niet mee gaan faciliteren als ik daar niet zelf in heb gestaan. Er komt zoveel weerstand vanuit scholen als daar iemand komt die niet zelf in het onderwijs heeft gestaan. Niet heeft gevoeld wat de pijnpunten zijn. 

Het is het opdoen van die ervaringen als leerkracht waar ik nu enorm in investeer. En wat ik met heel veel liefde en passie doe. Je moet in het systeem gezeten hebben om het mee te kunnen veranderen. Eerst van binnenuit, beetje bij beetje en dan van buitenuit met kennis van en respect voor (het werk van) de leraren.”

Peter & Elisabeth Rosseel spreken op donderdag 29 oktober 2020 op Sett Gent, het grootste evenement in Vlaanderen rond de toekomst van het onderwijs, mee gecureerd door EduNext. Meer info vind je op de website van Sett Gent.

Dit artikel verscheen eerder in Re-story.be. Re-story is een online platform met verhalen van denkers en doeners die nieuwe wegen openen in economie, onderwijs en samenleving. Nieuwe verhalen die duidelijk maken dat er wel een alternatief is voor het oude kapotte verhaal met enkele winnaars en vooral heel veel verliezers. Nieuwe verhalen van actieve hoop, positieve impact en duurzaam evenwicht. 

De startende leraar – leraar worden en blijven - Johan De Wilde

Heel wat leraren stoppen in de eerste vijf jaar van hun loopbaan. In Nederland gaat het over 15%. Voor leraren jonger dan dertig jaar ligt het uitvalpercentage zelfs hoger. In het eerste jaar valt 23 procent uit, oplopend tot 31 procent na vijf jaar. In het Vlaamse secundaire onderwijs verlaat tot 44% van de leraren binnen de vijf jaar het onderwijs. Johan De Wilde, hoofd van de lerarenopleiding Kleuteronderwijs Odisee Aalst, doet al jaren onderzoek naar startende leraren en kwam tot twaalf puzzelstukken die de startende leraar en haar/zijn directeur of begeleider inspiratie aanbieden voor een mooie toekomst samen.

De gouden formule om leraar te blijven

Het boek bevat twaalf hoofdstukken. Het zijn twaalf puzzelstukken die als het ware een spiegel bedekken waarin je als starter door de puzzelstukken een voor een weg te nemen jezelf scherp kan leren zien.

Elk puzzelstukje begint met een casus van een startende leraar die geconfronteerd wordt met een moeilijke situatie. Daarna volgt de wetenschappelijke onderbouw van wat je in een dergelijke situatie kunt doen. Met die inzichten gaat de casus verder en slaagt de startende leraar erin om de situatie positief tegemoet te treden. Elk puzzelstuk eindigt met een aantal concrete do’s en dont’s die de startende leraar helpen om valkuilen te vermijden, goede keuzes te maken en in zichzelf te geloven.

Het boek begint met het opbouwen van de eigen identiteit. Daarbij nodigt de auteur de startende leraar uit om stil te staan bij wie hij is en wie hij wil worden.

Het tweede hoofdstuk zal heel bekend voorkomen bij heel wat leraren: starten is zwemmen. Vroeger lieten directeuren startende leraren zonder ondersteuning het water in. Dat was geen goede strategie. Met het huidige lerarentekort nog veel minder. Zwemmen hoort erbij maar als startende leraar kan je heel wat dingen doen om niet te verdrinken: steun zoeken, erover praten, je eigen troeven kennen, je proactief opstellen en je professionaliteit tonen.  

Afkijken is het derde puzzelstukje. Leren van je collega’s, durven hospiteren, opgenomen lessen bespreken en gebruik maken van de talentenkaart, een methodiek die Hogeschool Odisee ontwikkelde.

In hoofdstuk 4 gaat het verhaal over een startende leraar die de veertig al voorbij is. De auteur heeft in het boek ook aandacht voor mensen die op latere leeftijd hun droom willen waarmaken.

Johan De Wilde heeft in het 5e puzzelstukje aandacht voor diversiteit bij startende leraren. Hoe ze zichzelf kunnen blijven en vanuit zichzelf kunnen blijven spreken.  

In hoofdstuk 6 spoort de auteur de startende leraar aan om rekening te houden met de realiteit van de klasvloer en het lerarenberoep niet te idealistisch aan te vatten. Het is elke dag hard werken.

Toch spoort de auteur de startende leraar in het volgende puzzelstukje aan om out of the box te denken en platgetreden paden te durven verlaten. Maar om ideeën wel te onderbouwen met bronnen.

Terecht besteedt Johan De Wilde in het volgende hoofdstuk aandacht aan levenslang leren (en lezen). Professionalisering is cruciaal. Leraar zijn is een metier. Het echte werk begint pas na je opleiding. En als je de kans krijgt om mee te doen aan een onderzoek, laat ze niet liggen.

We hadden het eerder verwacht maar politiek, machtsverhoudingen, loyaliteit, sociaal organogram, waarden en normen krijgen ook een plaats in het boek. De tips die de auteur hierbij geeft, zijn handig als je een school binnenstapt.

In hoofdstuk 10 spoort Johan De Wilde om reeds vroeg schoolleiderschap te tonen. Iets wat we vanuit EduNext heel hard toejuichen. Startende leraren hoeven geen vijf jaar te wachten om zich te laten horen. En om te durven springen.

Een mentor is daarbij onontbeerlijk. Daarover gaat puzzelstukje 11. Snel iemand zoeken die je als startende leraar eerlijke en kritische feedback kan geven zodat je tijdig kunt bijsturen. En bepaalde fouten niet hoeft te maken.

In het slothoofdstuk nodigt de auteur startende leraren met visie op om directeur te durven worden en om dit carrièrepad tijdig te bespreken en voor te bereiden.

Bij elk puzzelstukje staat ook een formule: leraar worden en blijven: (kunnen x willen) in het kwadraat. De auteur legt de formule uit bij de inleiding en laat ze telkens terugkeren in elk puzzelstukje terwijl het verschil niet helemaal duidelijk is. Dit voegt weinig toe aan het boek.

Conclusie

Dit boek zit boordevol concrete tips en is een must read voor elke startende leraar die zich zo kan voorbereiden op de toekomst en daardoor de kans verhoogt om in het onderwijs actief te blijven. Maar evengoed voor directeuren, buddy’s en mentoren die door de verschillende invalshoeken mogelijkheden hebben om startende collega’s goed te coachen.

De auteur heeft duidelijk veel praktijkervaring in deze materie en beschikt over een vlotte pen. De puzzelstukjes zijn niet chronologisch. Je kan in het boek zappen en telkens een hoofdstuk lezen. Voor de startende leraar is het een waardevol vademecum dat hij de eerste jaren bij zich kan hebben. De vormgeving is mooi, enkel had een andere steunkleur (dan grijs), tekeningen of enkele krachtige quotes nog wat meer visuele dynamiek kunnen geven aan het boek.

Meer info?

Het boek is uitgegeven bij LannooCampus.

Je kan het via deze link bestellen

Lees hier de inleiding en het eerste hoofdstuk.

Hoe scholen zich kunnen voorbereiden op zwarte zwanen

Stel dat we enkele maanden geleden hadden voorgesteld om scholen twee maanden te sluiten en de leerlingen van thuis les laten volgen. Het kot was te klein geweest. Inmiddels zijn heel wat leerlingen en leraren deze moeilijke klus zo goed en zo kwaad als het kan vanuit hun kot aan het klaren. Het vergt veel improvisatie, creativiteit en inspanning om dit op heel korte tijd te doen werken. Hoewel ze niet altijd zicht hebben op de effectiviteit van hun afstandsonderwijs, loopt het bij een aantal scholen behoorlijk.

Andere scholen worstelen meer. Dat heeft niet alleen met de context te maken of met de mate waarin de school al eerder inzette op digitalisering.

Belangrijke succesfactoren

De ICT vaardigheden van leerlingen. Deze worden overschat. Leerlingen zijn in sociaal verband meestal digitaal vaardig maar niet noodzakelijk om ermee te leren. Daarenboven is er op dit vlak ook een grote kloof tussen leerlingen. Dergelijke vaardigheden moeten leerlingen (vooraf) dan ook aanleren.

Leerlingen die zelfstandig en zelfsturend kunnen werken en dat gewoon zijn. Leerlingen die zelf kunnen plannen en hun planning en leertempo kunnen bijsturen. Ook dit is een vaardigheid die leerlingen zich stap per stap eigen moeten kunnen maken.

De communicatie en de relatie tussen leraar en leerlingen. John Hattie kent aan het laatste een sterk leereffect toe (0,72). Het vertrouwen tussen leerlingen en hun leraren speelt hierbij een cruciale rol.

Intrinsieke motivatie van leerlingen. Leerlingen die leren om iets te kunnen en niet (louter) voor punten of voor het diploma, hebben het op afstand ook gemakkelijker om de energie op te brengen om te blijven leren.

Leerlingen die kunnen beschikken over eigen digitale leermiddelen (laptop, chromebook …), internetontvangst en een fysieke ruimte waar ze zich kunnen concentreren. In snel tempo werden in veel scholen bergen verzet maar het lukte niet overal. Dit structureel in orde brengen, is nodig. Anderzijds is er ook niets verkeerds aan analoog leermateriaal zoals werkbundels. Het is moeilijker te distribueren maar het zorgde de voorbije weken ook voor korte en warme fysieke contacten tussen leerlingen en hun leraren of leerlingenbegeleiders.

Een leerplatform waarbij leraren en leerlingen lessen, opdrachten en toetsen op een overzichtelijke manier met elkaar kunnen delen, bijhouden, bijsturen en evalueren. Ook hier liep niet alles van een leien dakje. Diverse leerplatformen moeten nog stappen zetten om leerlingen en leraren te geven wat ze echt nodig hebben.

Variatie in didactiek en werkvormen die leerlingen en leraren helpen om het boeiend te houden zodat ze het kunnen blijven volhouden. Dit behoort tot de toolbox van elke sterke leraar. Dit blijkt vanop afstand nog belangrijker.

Een vaste structuur en rooster die voor duidelijkheid zorgen. Vaste ankerpunten die houvast geven aan leerlingen en leraren.

Differentiatie tussen leerlingen. Dit is in de klas belangrijk, bij afstandsleren wordt dit nog uitvergroot. Elke leerling volgt bijna een individueel leerpad. Leerlingen die het al moeilijk hadden, dreigen nu nog verder achterop te geraken.

Leraren die in team kunnen, willen en durven samenwerken. Die dagelijks met elkaar overleggen en hun aanpak bijsturen. En die zich samen verantwoordelijk voelen voor alle leerlingen.

Betrokken directies die het ganse team motiveren, bij elkaar houden en waarderen. Die voor visie, inspiratie, expertise en middelen zorgen en de gekozen aanpak durven evalueren en herbekijken.

Afstandsleren … in de klas

Stel nu dat je, eens de scholen weer op de normale manier functioneren, de tijd kreeg om afstandsleren goed voorbereid aan te pakken? Dan zou je kunnen nadenken over bovenvermelde factoren. En ook nog andere elementen kunnen meenemen bij het ontwerp van je aanpak.

Als je dat plan uiteindelijk samen met het ganse team gemaakt hebt, hoe zou je het dan uitrollen? Veel kans dat je zou vertrekken vanuit de klas. In plaats van de leerlingen naar huis te sturen en het zo te proberen, zou je de nieuwe werking in de klas zelf kunnen simuleren.

Dag na dag zou je de afstand tussen leerlingen onderling en tussen leerlingen en leraren fysiek kunnen vergroten (en mentaal verkleinen). Het zou een uitdaging zijn om weinig in te boeten aan communicatie. Stap per stap zou je kunnen kijken hoe leerlingen en leraren hun ‘fysieke’ interacties kunnen reduceren tot ze het ook vanop afstand beheersen. Je zou week na week kunnen evalueren en bijsturen. Tot de leerlingen zelfstandig kunnen werken, geholpen door leraren in een andere ruimte.

Om hierover na te denken, kun je gebruik kunnen maken van het transformatierad, een holistisch denkmodel om leerlingen eigenaar te maken van hun leerproces, gebaseerd op het curriculair spinnenweb van Jan van den Akker:

Voor elk van de wielen zou je kunnen nadenken: hoe kan dit vanop afstand?

Leerinhoud: hoe kunnen we leerlingen vanop afstand betrekken bij hun te bereiken leerdoelen en hoe hebben leerlingen invloed op hun te verwerken leerstof?

Leervorm: op welke manier (instructies (verkort, verlengd, herhaald), begeleid zelfstandig, coöperatief, project) gaan de leerlingen de leerstof verwerken en hoe verhogen we hun autonomie?

Leerproces: hoe gaan leerlingen reflecteren op hun leren, welke coaching en feedback is daarbij vanop afstand nodig en hoe zit onze verhouding formatief/summatief evalueren?

Leertijd: hoe kan een leerling zijn eigen leertempo ontwikkelen en hoe zorgen we voor de nodige structuur?

Leeromgeving: welke omgeving (klas, thuis, elders) is nodig om afstandsleren mogelijk te maken? Kunnen we daarbij ook gebruik maken van de school zelf om leerlingen, die niet beschikken over een geschikte thuisomgeving, geïsoleerd en veilig te laten leren? Ook ‘s avonds?

Leernetwerk: wie kan je naast ouders, leraren en begeleiders betrekken bij het afstandsleren? Kunnen andere personen (zoals gastdocenten/coaches) hierbij online een rol spelen?

Leermateriaal: welk analoog en digitaal leermateriaal hebben leerlingen nodig om afstandsleren mogelijk te maken? Welke uitrusting is daarbij nodig?

Leerorganisatie: hoe organiseren we het afstandsleren? Hoe ziet het weekrooster er uit? Wat zijn de rollen van leraren, begeleiders, coördinatoren, directies en andere medewerkers? Hoe organiseren we de opvolging?

Het transformatierad kan een hulpmiddel zijn om niets te vergeten maar ook om vast te stellen of de oplossingen die je voor elk van de wielen bedenkt, elkaar ook positief versterken en of ze ook een consistent geheel vormen.  

Wanneer komt de volgende zwarte zwaan voorbij?

Nassim Nicolas Taleb schrijft in zijn boek ‘Black Swan’ over gebeurtenissen die onmogelijk te voorspellen zijn en toch een zeer grote impact hebben. Voorbeelden zijn 9/11, de financiële crisis, de Arabische lente, de terreuraanslagen in het Westen, de vluchtelingencrisis en Corona. Een voor een gebeurtenissen met een groot effect die we niet hadden zien aankomen.

Wellicht zijn er nog zwarte zwanen in aantocht. We zouden ons nu ten volle kunnen richten op het afstandsleren en volgend jaar of het jaar nadien te maken krijgen met een andere zwarte zwaan.

Scholen die willen inspelen op dergelijke mogelijke gebeurtenissen kunnen zich volgende vragen stellen:

• Hoe maken we onze school in de toekomst wendbaar en veerkrachtig?

• Hoe maken we onze school antifragiel? (om het met de titel van een ander boek van Taleb te zeggen)

• Hoe  maken we ons onderwijs onafhankelijk van tijd en ruimte ?

• Welke cultuur is op onze school nodig om in te spelen op zwarte zwanen?

• Over welke vaardigheden moet ons lerarenteam beschikken om voorbereid te zijn op een zwarte zwaan?

• Hoe dringen we de ongelijkheid tussen leerlingen in onze school terug?

Heel wat onderwijsprofessionals ervaren vandaag een momentum. De kans dat het binnenkort verdwijnt omdat we er door de huidige crisis nu geen tijd voor hebben of maken, is reëel. Aan schoolleiders, coördinatoren, beleidsmedewerkers en leraren in de frontlijn om het te grijpen.

Wil je meer weten hoe je je school toekomstbestendig kunt maken? VZW EduNext inspireert en begeleidt scholen om zelf van binnenuit te veranderen. Schrijf je in voor een van onze webinars hierover of vraag een vrijblijvend intakegesprek aan.

Hoe directie Myriam terug baas werd over haar tijd en zo haar school vooruitstuwde

Om in een school tot daadwerkelijke verandering te komen, denken we vaak aan het belang van een inspirerende en gedragen visie, het creëren van urgentie bij het ganse team, het creëren van voldoende draagvlak of het realiseren van een innovatieve schoolcultuur.

Een belangrijke en vaak nog onderschatte voorwaarde om hieraan te kunnen werken, is tijd.

Drawify illustratie

“Een dag uit het leven van directeur Miriam anno 2017

Miriam is ‘s ochtends als eerste op school. Voor iedereen aankomt, wil ze nog wat werken aan het toekomstplan van de school. Maar er blijkt een probleem te zijn met de verwarming in de eetzaal. Ze gaat naar Eddy, de onderhoudsman, die naar een oplossing zoekt. Als ze in haar bureel terug is, is Anisa er al. Ze wil advies over een probleem in haar klas. Er gaat snel een half uur voorbij en dan is Eddy er opnieuw. Hij moet een onderdeel bestellen. Miriam tekent de bon en beantwoordt snel enkele dringende mails. Stilaan komen de eerste leraren aan. Ze gaat even een babbel slaan in de lerarenkamer. Daarna loopt ze naar de schoolpoort om er de binnenkomende leerlingen te begroeten. Na het belsignaal wordt zij onderschept door Ilse, die haar enkele facturen laat tekenen. Het is intussen tijd voor haar eerste vergadering. Samen met enkele leraren en de webmaster brainstormen ze over de nieuwe schoolwebsite. Na afloop krijgt ze telefoon van haar coördinerende directeur die informatie nodig heeft voor hun volgend overleg. Of ze niet snel een kleine presentatie kan voorbereiden. Bij dit werk wordt zij regelmatig onderbroken omdat mensen haar nodig hebben om een beslissing te kunnen nemen. Plots staat er een leerling voor de deur. Hij is uit de klas gestuurd. Het kost haar weer een half uur om uit te vissen wat er gebeurd is en welke sanctie ze zal nemen. Na de middag gaat een van de leraressen ziek naar huis. Miriam lost mee het roosterprobleem op. Dan volgt een vergadering over de voorbereiding van het kerstfeest en woont ze een bijeenkomst van de vakgroep wiskunde bij. Als zij terug op haar plaats komt, ligt er een briefje op haar tafel. Een ouder heeft gebeld en Miriam telefoneert meteen terug. Even later wordt ze naar de sportzaal geroepen waar ze voor de verbouwing materialen moet kiezen. Om vier uur staat Miriam terug aan de schoolpoort waar een ouder haar aanspreekt over de problemen van haar kind. Dan nog even naar huis, want ‘s avonds is er nog ouderraad. Van werken aan het toekomstplan van de school is vandaag niet veel terechtgekomen.”

Zijn bovenvermelde activiteiten dan niet belangrijk. Ja, zeker. De vraag is of de directeur ze allemaal zelf moet doen. Schoolleiders worden nog te vaak opgeslorpt door dagdagelijkse activiteiten. Het is moeilijk om aan je pedagogische project te werken als je slag om slinger gestoord wordt, overal bij wil zijn of te operationeel bezig bent. Dan rest er te weinig tijd voor het pedagogisch project. En dat is toch een van de kerntaken van een schoolleider. Een directeur die wil inzetten op verandering van zijn school, zal dus op zoek moeten gaan naar tijd. Tijd voor zichzelf maar ook voor zijn team. Dat is lastige opdracht. Maar niet onmogelijk.

DENK Proactief na over tijd

1.   Denk na over wat je in de toekomst niet meer gaat doen, gaat delegeren of anders invullen. Focus zoveel mogelijk op activiteiten die niet dringend zijn, maar wel belangrijk. Zorg voor tijdsblokken in je weekplanning waarbij je niet onderbroken wordt.

2.   Maak een analyse van de schoolactiviteiten en vraag je af of ze allemaal nodig zijn. Een filter daarbij kan zijn of de activiteit de leerling echt vooruit helpt.

3.   Verwijder administratieve ballast voor het ganse team. Vraag je af wie iets doet met bepaalde overzichten, formulieren of rapporten. En of bepaalde dingen echt op papier moeten staan.

4.   Zorg voor efficiënte en inspirerende vergaderingen. Stel alle vergaderingen in vraag. Welke zijn echt nodig? Hoe maken we ze actiever? Moeten ze zo lang duren? Moet iedereen aanwezig zijn? Kan je bepaalde informatie buiten de vergadering houden? Probeer eens een andere werkvorm uit.

5.   Zorg ervoor dat collega’s in de school zelf beslissingen leren nemen, dat ze hun problemen zelf leren oplossen en deze niet meer naar omhoog delegeren.

6.   Werk aan efficiënte processen en een goede omkadering om de werkstromen te kanaliseren, om opdrachten te organiseren en te delegeren.

7.   Werk aan een beperkt aantal en met elkaar verbonden schooldoelen. Vermijd te veel parallelle projecten.

8.   Voorzie tijd voor een beleids-/kern-/transformatieteam dat samen met alle collega’s de toekomst van de school uitstippelt.

9.   Rooster individuele coachingstijd, overleg- en  professionaliseringstijd structureel in.

10. Link thema’s van pedagogische studiedagen aan het gekozen pedagogisch project.  Kies niet lukraak voor een boeiende spreker of een interessante workshop.

“Een dag uit het leven van directeur Miriam anno 2023

Miriam opent ’s ochtends haar mailbox niet en wordt tijdens de hele voormiddag geen enkele keer gestoord. Haar medewerkers weten intussen dat zij ’s ochtends liever rustig wil werken. Ze hebben geleerd om de meeste problemen zelf op te lossen. Ze nemen nu zelf beslissingen en tekenen documenten met ‘in opdracht’ zodat ze haar daar niet meer mee lastig hoeven te vallen. Miriam heeft de school de laatste jaren een nieuw gezicht gegeven. Het transformatieproject werpt zijn vruchten af. ’s Middags vergadert ze met haar transformatieteam om de presentatie voor het schoolbestuur door te nemen en om volgende stappen te bespreken. Er heerst een goede dynamiek in het team. Linda, de externe coach, is er ook. Zij heeft Miriam en het team enorm geholpen tijdens het traject. Zonder haar hadden ze het niet gered. Het tussentijdse resultaat oogt mooi. In een kwart van de klassen heeft de school een nieuw systeem ingevoerd. De klassen hebben een kleine instructieruimte en eilanden waar de leerlingen thematisch of autonoom werken. Leraren coachen en geven les in team. Het welbevinden van leraren en leerlingen is enorm gestegen en de leerlingen behalen mooie resultaten. Miriam heeft met de leraren afspraken gemaakt om geen leerlingen meer naar haar door te sturen. Ze voeren nu ook zelf leerlingen- en oudergesprekken. Miriam woont de ouderraad niet meer bij, dat doet nu Veerle. De dag nadien verneemt ze wat er is besproken en in hoeverre de school iets kan doen. Miriam was van plan om één dag per week thuis te werken, maar heeft daarvan afgezien. Aangezien de leraren van de omgevormde klassen nu 38 uur op school zijn om samen lessen voor te bereiden en te bespreken, wil ze het voorbeeld geven. Ze heeft haar werk nu zo georganiseerd dat ze ook op de school rustig en geconcentreerd kan werken.”

Myriam achterna?

EduNext inspireert en begeleidt scholen om zelf van binnenuit te veranderen. Interesse om te weten hoe wij zo een begeleiding aanpakken? Vraag een vrijblijvend intakegesprek aan. Of neem contact op met Dirk (dirkdeboe@edunext.be - 0474/949448)