Peter en Elisabeth Rosseel: “Leiderschap is niet aan mensen zeggen wat ze moeten doen, leiderschap is het faciliteren van leren”

Peter en Elisabeth Rosseel zijn vader en dochter. Mischa Verheijden, journativist @ r-evolutie.be / Re-story.be en EduNext vrijwilliger, spreekt ze in de aanloop naar hun presentaties op Sett Gent, het grootste evenement in Vlaanderen rond de toekomst van het onderwijs. Peter spreekt er over visie, leiderschap en cultuur en hoe je gedragsverandering kunt realiseren. Zijn dochter Elisabeth spreekt over hoe innovatie de schoolcultuur positief kan veranderen. Over moedig en daadkrachtig leiderschap. Al die onderwerpen komen aan bod in dit dubbelgesprek met twee bevlogen mensen die niets liever willen dan (jonge) mensen in hun kracht zetten en houden: “Om de exploratiedrang te behouden, moeten we zorgen dat kinderen van jongs af leergierig blijven. Dat mensen aan zichzelf willen blijven werken en ontdekken, en zichzelf ontwikkelen.” 

Peter en Elisabeth Rosseel, vader en dochter, ontvangen Mischa in Leuven in het huis waar Peter met zijn vrouw woont en dat voor Elisabeth het ouderlijk huis is waar ze opgroeide. Elisabeth is pedagoge, kleuterleidster en leraar 1ste en 3de leerjaar op De Ark in Leuven en docent lerarenopleiding aan de UCLL. 

Het is 1 juli, haar zomervakantie is begonnen. Maar niets blijkt minder waar. Elisabeth zal later in de week met haar vader naar Oostduinkerke vertrekken waar ze samen met een team monitoren een taal- en sportkamp begeleiden.

Taalfacilitatoren noemt ze hen. En in augustus doen ze dat nog eens twee weken. “Het is voor mij echt ideaal om met die combinatie van het speelse van op kamp gaan en toch het educatieve erbij mijn zomers te vullen”, zegt ze. De microbe kreeg ze van haar vader mee. Peter Rosseel is directeur van MCR, een spin-off van de KULeuven, waarin hij werkt rond strategie, leiderschap, verandermanagement, leren en ontwikkelen. 

Hij was achttien jaar toen hij voor het eerst als monitor naar Kortrijk ging en is er sindsdien nooit meer mee gestopt: “Ik deed dat dus al voordat Elisabeth werd geboren en ze is er mee opgegroeid. Nu doen we het samen. Het is een passie van ons, omdat we daar ten volle gaan voor experimenteren rond diep leren.”

Leraar faciliteert leren

Peter: “Het is dat experimenteren dat fundamenteel is. Je kan ook direct feedback geven. In scholen en bedrijfsomgevingen zijn mensen altijd bang voor real time feedback. Maar door dat te doen, kan je onmiddellijk heel snel veranderen, heel snel innoveren, heel snel leren, heel snel aanpassen. Die wendbaarheid is wat er vandaag ontbreekt in heel veel organisaties. Niet in het minst in scholen.”

Elisabeth: “We gaan met Nederlandstaligen en Franstaligen aan de slag met peer to peer learning. Ze gaan met en van elkaar leren. Op zoek naar een manier om met elkaar te communiceren. Samen koken, knutselen, een krant maken, debatteren en presenteren … Niet alleen spreken, maar zo ook bezig zijn met woordenschat en grammatica. Een taal leren gebeurt immers eerst via begrijpen” 

Peter: “Grammatica en woordenschat zijn belangrijk. Je moet ook weten wat je aan het spreken bent en hoe je het moet vervoegen. Maar wat we vooral willen creëren, is dat die kinderen en jongeren zin krijgen om een taal te leren en die te kunnen en durven gebruiken.”

“Leren is niet alleen de hoeveelheid kennis die je opdoet, leren is ook een min of meer constante gedragsverandering.”

Er is niks fout aan kennisoverdracht. Maar leren is niet alleen de hoeveelheid kennis die je opdoet, leren is ook een min of meer constante gedragsverandering. De taal gebruiken, dat is de gedragsverandering.” 

Outdoor learning

Elisabeth: “We doen echt zo veel mogelijk buiten. Je ziet dat dat voor die kinderen een motivatie is om te blijven doorgaan en hun best te doen. Dat ze niet in de zomervakantie weeral in een klas zitten.”  

Peter: “Vorig jaar hadden we een prachtig leermoment: 90% van de tijd hebben we buiten gezeten. Op een moment zijn we toch in de klas gaan zitten. De omgeving bracht onmiddellijk de stimulans om terug naar het traditionele te gaan. De kinderen werden terug leerling en de taalfacilitatoren werden terug leraar. Elisabeth is binnengegaan en heeft het voorbeeld gegeven …”

“Een leraar doet niet alleen aan kennisoverdracht, een leerkracht faciliteert leren”

Elisabeth: “Terwijl de taalfacilitatoren observeerden, vertelde ik aan de kinderen dat het eigenlijk niet aan ons is om hen te zeggen wat ze moeten doen, maar dat we hun ideeën willen horen. Zo hebben we met de kinderen gepraat over het proces.

Kennis vind je vandaag overal. De vragen zijn: hoe kom ik aan de juiste informatie, hoe leer ik kritisch omgaan met die informatie en hoe gebruik ik die informatie om onze maatschappij beter te maken? Dat is één van de belangrijkste opdrachten van het onderwijs.” 

Conceptueel conflict

Peter: “Het terugplooien op een traditionele klasbenadering was dan ook het onderwerp van het debat ‘s avonds bij de teamvergadering. Daar hebben we de situatie met de taalfacilitatoren besproken. 

Het is belangrijk om met elkaar te praten over wat er gebeurd is en eerlijk en met respect voor elkaar te zeggen hoe je je daar bij voelde.

Dat conceptueel conflict heeft ons een beter en sterker team  gemaakt. Omdat je eerlijk bent tegen elkaar. En ook wij hebben dus bijgeleerd. 

Dat conceptueel conflict, vriendelijker noemt men dat thoughtful disagreement, moet je creëren. Het is fundamenteel. Je hebt directieteams in scholen en bij de overheid die jaren en jaren dezelfde zijn en hun eigen bubbel creëren. Een eigen cultuur. Ze bevragen elkaar niet meer. Er is geen conceptueel conflict meer. Dat zit hopeloos vast. 

Men komt in sommige scholen met coaches en allerlei zaken die men uit boekjes haalt. Vandaag zijn ‘agile’ en ‘co-creatie’ de grote modewoorden. Maar dat is theorie. Sociocratie is nog zoiets. Plotseling wordt dat hét ding van de school.

Begrijp mij niet verkeerd, het zijn belangrijke theoretische concepten, maar ze worden met onvoldoende kennis van zaken geïmplementeerd of ze worden gebruikt om te behouden wat men heeft.  

Hetzelfde met teambuilding. Als je dat gebruikt om je organisatie of cultuur te veranderen, conflicten te vermijden of mensen beter te laten samenwerken. Stop daarmee, alstublieft. Onzin. 

Een barbecue dan, we komen allemaal samen … De leraren van het eerste leerjaar, de leraren van het derde leerjaar, de mensen van de financiële afdeling, van human resources, de mensen van … Ze staan allemaal samen. Ze kennen elkaar en gaan elkaar niet bevragen omdat ze elkaar nodig hebben. Dat is nul conceptueel conflict.”  

Gedragsverandering

Peter: “De uitkomst van leren is gedragsverandering. Voor die gedragsverandering is moedig en daadkrachtig leiderschap nodig. 

Leiderschap is het grootste probleem in deze wereld. Leiderschap is niet aan mensen zeggen wat ze moeten doen. Leiderschap is het faciliteren van leren, van gedragsverandering.

Ik zeg tegen organisaties: stop met mensen naar leiderschapscursussen te sturen. Wat voor een vorm van leiderschap is dat? Waarom toon jij het voorbeeld niet? Why don’t you walk the talk? Hun gedrag is er een van macht, positie en status bescherming, niet van dienstbaarheid. 

Dat is geen moedig leiderschap. Dat zijn zachte heelmeesters. Dat is wat we dringend moeten veranderen. In scholen. Bij de overheid. In ziekenhuizen. In bedrijven.

Voor veerkrachtig leiderschap moet je eigenlijk mensen rondom je hebben van wie je real time feedback krijgt. Dat is niet altijd plezant, maar als je een goede relatie hebt en er dus vertrouwen is, dan kan je dat doen.”

“Mensen hebben een passie om te leren. Geef mensen een doel, geef ze hoop en biedt ze kansen om te leren”

“Als we leiders hebben die dat doen, die dat mogelijk maken dan gaan we er echt een stuk op vooruit.“

Exploratiedrang

Elisabeth: “Daar moet je ook al van jongs af aan mee beginnen. Ik heb voor mijn master onderzoek gedaan naar de exploratiedrang bij kleuters. Dat ze de wereld rond zich gaan ontdekken, gaan exploreren, en zo nieuwe dingen leren. Uit onderzoeken blijkt dat kinderen dat van nature hebben en in het kleuteronderwijs wordt dat nog meer geprikkeld. Maar door het onderwijssysteem dat we hebben, wordt die drang om meer te weten en te ontdekken vanaf de lagere school steeds meer onderdrukt. Je merkt dat hoe ouder kinderen worden, hoe meer schoolmoe ze zijn.

Om die exploratiedrang te behouden, moeten we zorgen dat kinderen van jongs af leergierig blijven. Dat mensen aan zichzelf willen blijven werken en ontdekken, en zichzelf ontwikkelen. Of dat nu in het onderwijs, in een bedrijf of op persoonlijk vlak is.”

Mischa Verheijden in gesprek met Elisabeth en Peter Rosseel

Anti-fragiliteit

Peter: “Met kinderen tot twaalf jaar kan je alles doen. Die zijn gek op je, maar op het moment dat je zegt: ‘jij gaat zitten en ik ga aan kennisoverdracht doen’, creëer je afstand. Puberteit heeft er vast ook iets mee te maken, maar het heeft vooral met ons volwassenen te maken. Wij maken onze kinderen en jongeren fragiel.”

Elisabeth: “Om een voorbeeld te geven uit het onderwijs: een kind dat bij mij in het eerste leerjaar start, zou een beetje een rode draad moeten hebben tot in het zesde. Er moet verder gebouwd worden op wat hij of zij al kan, mag of kent. Dat is zo voor de leerstof, die bouwt mooi op, maar al de rest nog vaak niet. Er wordt te weinig  samengewerkt zowel binnen als tussen de verschillende leerjaren om die rode draad voor kinderen en jongeren te creëren.”

“Men oogst wat men zaait. Als je mensen als kleine kinderen behandelt, gaan ze zich ook als kleine kinderen gedragen”

Peter: “Zo maak je kinderen én leerkrachten en directies fragiel. En als iedereen in zijn silootje blijft zitten … Men oogst wat men zaait. Als je mensen als kleine kinderen behandelt, gaan ze zich ook als kleine kinderen gedragen.

Ook organisaties zijn fragiel. Je hebt zware mastodonten die de coronacrisis hebben kunnen doormaken, omdat het een machine is. Maar ze zijn zeer zwak. Ze zijn zeer sterk in executie, maar zeer zwak in wat vandaag de dag het allerbelangrijkst is: innovatie en verandering.

We moeten naar systemen die antifragiel zijn. We zitten hier in Leuven met allerlei scholen, allemaal met kleuterklassen. Die hebben dezelfde problemen. Zet die gewoon samen en begin samen te werken als een echte scholengroep. Dat is een anti-fragiel systeem opzetten.”

We wasted the crisis

Peter: “Leiderschap begint waar expertise stopt. De leiders van onze maatschappij, de regering, hebben de virologen en de epidemiologen braaf gevolgd. Terecht, dat zijn de experten. Maar leiderschap begint waar expertise stopt en tot op heden hebben wij maar weinig leiderschap gezien. 

Akkoord, het is een moeilijke situatie, maar als je de virologen nu laat doen, de experten, dan zetten ze ons thuis tot eind 2022. Want ze willen nergens nog dat virus zien. Terecht vanuit hun standpunt, maar er is meer dan de sanitaire en medische crisis. Het gaat ook om het welzijn van mensen, het economisch weefsel ...Om die complexiteit in goede banen te leiden is moedig en daadkrachtig leiderschap nodig. 

Wat doen we met de ervaringen van de coronacrisis? Niets doen we ermee. Het is gewoon business as usual. Iedereen hoopt en verlangt terug naar het oude normaal. Iedereen gaat terug naar zijn kudde.

Never waste a good crisis, zeggen ze. Wel: we wasted the crisis. Ze heeft niet lang genoeg geduurd om een min of meer constante gedragsverandering teweeg te brengen.  

Dat we dat niet hebben zien aankomen. Deze crisis konden we duidelijk zien aankomen. Het coronavirus is geen zwarte zwaan. Het was al jaren geleden voorspeld. Zelf wisten wij het al in januari, maar wij hebben er niets aan gedaan.

“Wat gaat er volgend jaar veranderen? Niks gaat er veranderen. Waarom? Macht, positie, controle, status en ego. Onze maatschappij is opgebouwd vanuit hiërarchie.”

Hiërarchie 

Peter vraagt zijn dochter een potlood en een papier te nemen en tekent dan een piramide met drie lagen en zegt: “Van boven zitten de bazen. Geïnspireerd door Yuval Harari, noem ik ze de ‘superiors’. Dan heb je de ‘commoners’ ook dikwijls de ‘commanders’ genoemd en de ‘slaves’. 

Als ik even stout mag zijn: in veel scholen zijn leraren de ‘commanders’ en de leerlingen eigenlijk meer de ‘slaven’ dan iets anders.

In een gewoon bedrijf is dat de top, het middenmanagement en de werknemers. En allemaal is het opgedeeld in silo’s: HR, marketing, operations ... In het middelbaar onderwijs zijn die silo’s vakken: Frans, Wiskunde, Geschiedenis ... In het basisonderwijs is het eerste leerjaar, het tweede leerjaar ... 95 procent van de organisaties zijn zo gestructureerd. 

Elke organisatie wil wel een beetje veranderen. De top schrijft een strategie, maar implementatie is de bedoeling. En om van strategie naar implementatie te gaan, is er maar een ding nodig: gedragsverandering. Meer niet. Gedragsverandering. Punt.

“Het probleem is dat iedereen aan de top en in het midden zijn eigen positie bewaakt en probeert zijn macht, controle, status en ego te behouden. Men wil de organisatie wel veranderen, maar men wil zelf niet veranderen”

We moeten naar meer horizontale organisaties. Die horizontale organisatie faciliteert de klantenreis, de patiëntenreis, de leerlingenreis. 

Exploreren zou een vorm van dienstbaar leiderschap kunnen zijn. Een krachtige leeromgeving creëren. Je kan niet dienstbaar zijn als je bezig bent met jezelf, je positie, status, ego. 

Dat is wat wij voor een stuk proberen te doen tijdens die taalkampen. De zaak opentrekken. Wij geven onze macht weg aan de jongeren, maar krijgen in ruil autoriteit. Er zijn spelregels, maar wij zijn niet meer de verantwoordelijken voor het micromanagement van wat zij allemaal moeten doen.” 

Hoopvolle toekomst

Peter: “Ik ben wel bijzonder hoopvol als ik mensen als Elisabeth en alle taalfacilitatoren en monitoren zie waarmee wij op die kampen samenwerken.”

Elisabeth: “Ik geloof dat er veel verandering mogelijk is in het onderwijs. Ik voel gewoon dat de opportuniteiten voor verandering steeds toenemen. De mindset om geld anders te investeren, groeit. 

Ik kan die verandering in het onderwijs wel niet mee gaan faciliteren als ik daar niet zelf in heb gestaan. Er komt zoveel weerstand vanuit scholen als daar iemand komt die niet zelf in het onderwijs heeft gestaan. Niet heeft gevoeld wat de pijnpunten zijn. 

Het is het opdoen van die ervaringen als leerkracht waar ik nu enorm in investeer. En wat ik met heel veel liefde en passie doe. Je moet in het systeem gezeten hebben om het mee te kunnen veranderen. Eerst van binnenuit, beetje bij beetje en dan van buitenuit met kennis van en respect voor (het werk van) de leraren.”

Peter & Elisabeth Rosseel spreken op donderdag 29 oktober 2020 op Sett Gent, het grootste evenement in Vlaanderen rond de toekomst van het onderwijs, mee gecureerd door EduNext. Meer info vind je op de website van Sett Gent.

Dit artikel verscheen eerder in Re-story.be. Re-story is een online platform met verhalen van denkers en doeners die nieuwe wegen openen in economie, onderwijs en samenleving. Nieuwe verhalen die duidelijk maken dat er wel een alternatief is voor het oude kapotte verhaal met enkele winnaars en vooral heel veel verliezers. Nieuwe verhalen van actieve hoop, positieve impact en duurzaam evenwicht. 

De startende leraar – leraar worden en blijven - Johan De Wilde

Heel wat leraren stoppen in de eerste vijf jaar van hun loopbaan. In Nederland gaat het over 15%. Voor leraren jonger dan dertig jaar ligt het uitvalpercentage zelfs hoger. In het eerste jaar valt 23 procent uit, oplopend tot 31 procent na vijf jaar. In het Vlaamse secundaire onderwijs verlaat tot 44% van de leraren binnen de vijf jaar het onderwijs. Johan De Wilde, hoofd van de lerarenopleiding Kleuteronderwijs Odisee Aalst, doet al jaren onderzoek naar startende leraren en kwam tot twaalf puzzelstukken die de startende leraar en haar/zijn directeur of begeleider inspiratie aanbieden voor een mooie toekomst samen.

De gouden formule om leraar te blijven

Het boek bevat twaalf hoofdstukken. Het zijn twaalf puzzelstukken die als het ware een spiegel bedekken waarin je als starter door de puzzelstukken een voor een weg te nemen jezelf scherp kan leren zien.

Elk puzzelstukje begint met een casus van een startende leraar die geconfronteerd wordt met een moeilijke situatie. Daarna volgt de wetenschappelijke onderbouw van wat je in een dergelijke situatie kunt doen. Met die inzichten gaat de casus verder en slaagt de startende leraar erin om de situatie positief tegemoet te treden. Elk puzzelstuk eindigt met een aantal concrete do’s en dont’s die de startende leraar helpen om valkuilen te vermijden, goede keuzes te maken en in zichzelf te geloven.

Het boek begint met het opbouwen van de eigen identiteit. Daarbij nodigt de auteur de startende leraar uit om stil te staan bij wie hij is en wie hij wil worden.

Het tweede hoofdstuk zal heel bekend voorkomen bij heel wat leraren: starten is zwemmen. Vroeger lieten directeuren startende leraren zonder ondersteuning het water in. Dat was geen goede strategie. Met het huidige lerarentekort nog veel minder. Zwemmen hoort erbij maar als startende leraar kan je heel wat dingen doen om niet te verdrinken: steun zoeken, erover praten, je eigen troeven kennen, je proactief opstellen en je professionaliteit tonen.  

Afkijken is het derde puzzelstukje. Leren van je collega’s, durven hospiteren, opgenomen lessen bespreken en gebruik maken van de talentenkaart, een methodiek die Hogeschool Odisee ontwikkelde.

In hoofdstuk 4 gaat het verhaal over een startende leraar die de veertig al voorbij is. De auteur heeft in het boek ook aandacht voor mensen die op latere leeftijd hun droom willen waarmaken.

Johan De Wilde heeft in het 5e puzzelstukje aandacht voor diversiteit bij startende leraren. Hoe ze zichzelf kunnen blijven en vanuit zichzelf kunnen blijven spreken.  

In hoofdstuk 6 spoort de auteur de startende leraar aan om rekening te houden met de realiteit van de klasvloer en het lerarenberoep niet te idealistisch aan te vatten. Het is elke dag hard werken.

Toch spoort de auteur de startende leraar in het volgende puzzelstukje aan om out of the box te denken en platgetreden paden te durven verlaten. Maar om ideeën wel te onderbouwen met bronnen.

Terecht besteedt Johan De Wilde in het volgende hoofdstuk aandacht aan levenslang leren (en lezen). Professionalisering is cruciaal. Leraar zijn is een metier. Het echte werk begint pas na je opleiding. En als je de kans krijgt om mee te doen aan een onderzoek, laat ze niet liggen.

We hadden het eerder verwacht maar politiek, machtsverhoudingen, loyaliteit, sociaal organogram, waarden en normen krijgen ook een plaats in het boek. De tips die de auteur hierbij geeft, zijn handig als je een school binnenstapt.

In hoofdstuk 10 spoort Johan De Wilde om reeds vroeg schoolleiderschap te tonen. Iets wat we vanuit EduNext heel hard toejuichen. Startende leraren hoeven geen vijf jaar te wachten om zich te laten horen. En om te durven springen.

Een mentor is daarbij onontbeerlijk. Daarover gaat puzzelstukje 11. Snel iemand zoeken die je als startende leraar eerlijke en kritische feedback kan geven zodat je tijdig kunt bijsturen. En bepaalde fouten niet hoeft te maken.

In het slothoofdstuk nodigt de auteur startende leraren met visie op om directeur te durven worden en om dit carrièrepad tijdig te bespreken en voor te bereiden.

Bij elk puzzelstukje staat ook een formule: leraar worden en blijven: (kunnen x willen) in het kwadraat. De auteur legt de formule uit bij de inleiding en laat ze telkens terugkeren in elk puzzelstukje terwijl het verschil niet helemaal duidelijk is. Dit voegt weinig toe aan het boek.

Conclusie

Dit boek zit boordevol concrete tips en is een must read voor elke startende leraar die zich zo kan voorbereiden op de toekomst en daardoor de kans verhoogt om in het onderwijs actief te blijven. Maar evengoed voor directeuren, buddy’s en mentoren die door de verschillende invalshoeken mogelijkheden hebben om startende collega’s goed te coachen.

De auteur heeft duidelijk veel praktijkervaring in deze materie en beschikt over een vlotte pen. De puzzelstukjes zijn niet chronologisch. Je kan in het boek zappen en telkens een hoofdstuk lezen. Voor de startende leraar is het een waardevol vademecum dat hij de eerste jaren bij zich kan hebben. De vormgeving is mooi, enkel had een andere steunkleur (dan grijs), tekeningen of enkele krachtige quotes nog wat meer visuele dynamiek kunnen geven aan het boek.

Meer info?

Het boek is uitgegeven bij LannooCampus.

Je kan het via deze link bestellen

Lees hier de inleiding en het eerste hoofdstuk.

Hoe scholen zich kunnen voorbereiden op zwarte zwanen

Stel dat we enkele maanden geleden hadden voorgesteld om scholen twee maanden te sluiten en de leerlingen van thuis les laten volgen. Het kot was te klein geweest. Inmiddels zijn heel wat leerlingen en leraren deze moeilijke klus zo goed en zo kwaad als het kan vanuit hun kot aan het klaren. Het vergt veel improvisatie, creativiteit en inspanning om dit op heel korte tijd te doen werken. Hoewel ze niet altijd zicht hebben op de effectiviteit van hun afstandsonderwijs, loopt het bij een aantal scholen behoorlijk.

Andere scholen worstelen meer. Dat heeft niet alleen met de context te maken of met de mate waarin de school al eerder inzette op digitalisering.

Belangrijke succesfactoren

De ICT vaardigheden van leerlingen. Deze worden overschat. Leerlingen zijn in sociaal verband meestal digitaal vaardig maar niet noodzakelijk om ermee te leren. Daarenboven is er op dit vlak ook een grote kloof tussen leerlingen. Dergelijke vaardigheden moeten leerlingen (vooraf) dan ook aanleren.

Leerlingen die zelfstandig en zelfsturend kunnen werken en dat gewoon zijn. Leerlingen die zelf kunnen plannen en hun planning en leertempo kunnen bijsturen. Ook dit is een vaardigheid die leerlingen zich stap per stap eigen moeten kunnen maken.

De communicatie en de relatie tussen leraar en leerlingen. John Hattie kent aan het laatste een sterk leereffect toe (0,72). Het vertrouwen tussen leerlingen en hun leraren speelt hierbij een cruciale rol.

Intrinsieke motivatie van leerlingen. Leerlingen die leren om iets te kunnen en niet (louter) voor punten of voor het diploma, hebben het op afstand ook gemakkelijker om de energie op te brengen om te blijven leren.

Leerlingen die kunnen beschikken over eigen digitale leermiddelen (laptop, chromebook …), internetontvangst en een fysieke ruimte waar ze zich kunnen concentreren. In snel tempo werden in veel scholen bergen verzet maar het lukte niet overal. Dit structureel in orde brengen, is nodig. Anderzijds is er ook niets verkeerds aan analoog leermateriaal zoals werkbundels. Het is moeilijker te distribueren maar het zorgde de voorbije weken ook voor korte en warme fysieke contacten tussen leerlingen en hun leraren of leerlingenbegeleiders.

Een leerplatform waarbij leraren en leerlingen lessen, opdrachten en toetsen op een overzichtelijke manier met elkaar kunnen delen, bijhouden, bijsturen en evalueren. Ook hier liep niet alles van een leien dakje. Diverse leerplatformen moeten nog stappen zetten om leerlingen en leraren te geven wat ze echt nodig hebben.

Variatie in didactiek en werkvormen die leerlingen en leraren helpen om het boeiend te houden zodat ze het kunnen blijven volhouden. Dit behoort tot de toolbox van elke sterke leraar. Dit blijkt vanop afstand nog belangrijker.

Een vaste structuur en rooster die voor duidelijkheid zorgen. Vaste ankerpunten die houvast geven aan leerlingen en leraren.

Differentiatie tussen leerlingen. Dit is in de klas belangrijk, bij afstandsleren wordt dit nog uitvergroot. Elke leerling volgt bijna een individueel leerpad. Leerlingen die het al moeilijk hadden, dreigen nu nog verder achterop te geraken.

Leraren die in team kunnen, willen en durven samenwerken. Die dagelijks met elkaar overleggen en hun aanpak bijsturen. En die zich samen verantwoordelijk voelen voor alle leerlingen.

Betrokken directies die het ganse team motiveren, bij elkaar houden en waarderen. Die voor visie, inspiratie, expertise en middelen zorgen en de gekozen aanpak durven evalueren en herbekijken.

Afstandsleren … in de klas

Stel nu dat je, eens de scholen weer op de normale manier functioneren, de tijd kreeg om afstandsleren goed voorbereid aan te pakken? Dan zou je kunnen nadenken over bovenvermelde factoren. En ook nog andere elementen kunnen meenemen bij het ontwerp van je aanpak.

Als je dat plan uiteindelijk samen met het ganse team gemaakt hebt, hoe zou je het dan uitrollen? Veel kans dat je zou vertrekken vanuit de klas. In plaats van de leerlingen naar huis te sturen en het zo te proberen, zou je de nieuwe werking in de klas zelf kunnen simuleren.

Dag na dag zou je de afstand tussen leerlingen onderling en tussen leerlingen en leraren fysiek kunnen vergroten (en mentaal verkleinen). Het zou een uitdaging zijn om weinig in te boeten aan communicatie. Stap per stap zou je kunnen kijken hoe leerlingen en leraren hun ‘fysieke’ interacties kunnen reduceren tot ze het ook vanop afstand beheersen. Je zou week na week kunnen evalueren en bijsturen. Tot de leerlingen zelfstandig kunnen werken, geholpen door leraren in een andere ruimte.

Om hierover na te denken, kun je gebruik kunnen maken van het transformatierad, een holistisch denkmodel om leerlingen eigenaar te maken van hun leerproces, gebaseerd op het curriculair spinnenweb van Jan van den Akker:

Voor elk van de wielen zou je kunnen nadenken: hoe kan dit vanop afstand?

Leerinhoud: hoe kunnen we leerlingen vanop afstand betrekken bij hun te bereiken leerdoelen en hoe hebben leerlingen invloed op hun te verwerken leerstof?

Leervorm: op welke manier (instructies (verkort, verlengd, herhaald), begeleid zelfstandig, coöperatief, project) gaan de leerlingen de leerstof verwerken en hoe verhogen we hun autonomie?

Leerproces: hoe gaan leerlingen reflecteren op hun leren, welke coaching en feedback is daarbij vanop afstand nodig en hoe zit onze verhouding formatief/summatief evalueren?

Leertijd: hoe kan een leerling zijn eigen leertempo ontwikkelen en hoe zorgen we voor de nodige structuur?

Leeromgeving: welke omgeving (klas, thuis, elders) is nodig om afstandsleren mogelijk te maken? Kunnen we daarbij ook gebruik maken van de school zelf om leerlingen, die niet beschikken over een geschikte thuisomgeving, geïsoleerd en veilig te laten leren? Ook ‘s avonds?

Leernetwerk: wie kan je naast ouders, leraren en begeleiders betrekken bij het afstandsleren? Kunnen andere personen (zoals gastdocenten/coaches) hierbij online een rol spelen?

Leermateriaal: welk analoog en digitaal leermateriaal hebben leerlingen nodig om afstandsleren mogelijk te maken? Welke uitrusting is daarbij nodig?

Leerorganisatie: hoe organiseren we het afstandsleren? Hoe ziet het weekrooster er uit? Wat zijn de rollen van leraren, begeleiders, coördinatoren, directies en andere medewerkers? Hoe organiseren we de opvolging?

Het transformatierad kan een hulpmiddel zijn om niets te vergeten maar ook om vast te stellen of de oplossingen die je voor elk van de wielen bedenkt, elkaar ook positief versterken en of ze ook een consistent geheel vormen.  

Wanneer komt de volgende zwarte zwaan voorbij?

Nassim Nicolas Taleb schrijft in zijn boek ‘Black Swan’ over gebeurtenissen die onmogelijk te voorspellen zijn en toch een zeer grote impact hebben. Voorbeelden zijn 9/11, de financiële crisis, de Arabische lente, de terreuraanslagen in het Westen, de vluchtelingencrisis en Corona. Een voor een gebeurtenissen met een groot effect die we niet hadden zien aankomen.

Wellicht zijn er nog zwarte zwanen in aantocht. We zouden ons nu ten volle kunnen richten op het afstandsleren en volgend jaar of het jaar nadien te maken krijgen met een andere zwarte zwaan.

Scholen die willen inspelen op dergelijke mogelijke gebeurtenissen kunnen zich volgende vragen stellen:

• Hoe maken we onze school in de toekomst wendbaar en veerkrachtig?

• Hoe maken we onze school antifragiel? (om het met de titel van een ander boek van Taleb te zeggen)

• Hoe  maken we ons onderwijs onafhankelijk van tijd en ruimte ?

• Welke cultuur is op onze school nodig om in te spelen op zwarte zwanen?

• Over welke vaardigheden moet ons lerarenteam beschikken om voorbereid te zijn op een zwarte zwaan?

• Hoe dringen we de ongelijkheid tussen leerlingen in onze school terug?

Heel wat onderwijsprofessionals ervaren vandaag een momentum. De kans dat het binnenkort verdwijnt omdat we er door de huidige crisis nu geen tijd voor hebben of maken, is reëel. Aan schoolleiders, coördinatoren, beleidsmedewerkers en leraren in de frontlijn om het te grijpen.

Wil je meer weten hoe je je school toekomstbestendig kunt maken? VZW EduNext inspireert en begeleidt scholen om zelf van binnenuit te veranderen. Schrijf je in voor een van onze webinars hierover of vraag een vrijblijvend intakegesprek aan.

Hoe directie Myriam terug baas werd over haar tijd en zo haar school vooruitstuwde

Om in een school tot daadwerkelijke verandering te komen, denken we vaak aan het belang van een inspirerende en gedragen visie, het creëren van urgentie bij het ganse team, het creëren van voldoende draagvlak of het realiseren van een innovatieve schoolcultuur.

Een belangrijke en vaak nog onderschatte voorwaarde om hieraan te kunnen werken, is tijd.

Drawify illustratie

“Een dag uit het leven van directeur Miriam anno 2017

Miriam is ‘s ochtends als eerste op school. Voor iedereen aankomt, wil ze nog wat werken aan het toekomstplan van de school. Maar er blijkt een probleem te zijn met de verwarming in de eetzaal. Ze gaat naar Eddy, de onderhoudsman, die naar een oplossing zoekt. Als ze in haar bureel terug is, is Anisa er al. Ze wil advies over een probleem in haar klas. Er gaat snel een half uur voorbij en dan is Eddy er opnieuw. Hij moet een onderdeel bestellen. Miriam tekent de bon en beantwoordt snel enkele dringende mails. Stilaan komen de eerste leraren aan. Ze gaat even een babbel slaan in de lerarenkamer. Daarna loopt ze naar de schoolpoort om er de binnenkomende leerlingen te begroeten. Na het belsignaal wordt zij onderschept door Ilse, die haar enkele facturen laat tekenen. Het is intussen tijd voor haar eerste vergadering. Samen met enkele leraren en de webmaster brainstormen ze over de nieuwe schoolwebsite. Na afloop krijgt ze telefoon van haar coördinerende directeur die informatie nodig heeft voor hun volgend overleg. Of ze niet snel een kleine presentatie kan voorbereiden. Bij dit werk wordt zij regelmatig onderbroken omdat mensen haar nodig hebben om een beslissing te kunnen nemen. Plots staat er een leerling voor de deur. Hij is uit de klas gestuurd. Het kost haar weer een half uur om uit te vissen wat er gebeurd is en welke sanctie ze zal nemen. Na de middag gaat een van de leraressen ziek naar huis. Miriam lost mee het roosterprobleem op. Dan volgt een vergadering over de voorbereiding van het kerstfeest en woont ze een bijeenkomst van de vakgroep wiskunde bij. Als zij terug op haar plaats komt, ligt er een briefje op haar tafel. Een ouder heeft gebeld en Miriam telefoneert meteen terug. Even later wordt ze naar de sportzaal geroepen waar ze voor de verbouwing materialen moet kiezen. Om vier uur staat Miriam terug aan de schoolpoort waar een ouder haar aanspreekt over de problemen van haar kind. Dan nog even naar huis, want ‘s avonds is er nog ouderraad. Van werken aan het toekomstplan van de school is vandaag niet veel terechtgekomen.”

Zijn bovenvermelde activiteiten dan niet belangrijk. Ja, zeker. De vraag is of de directeur ze allemaal zelf moet doen. Schoolleiders worden nog te vaak opgeslorpt door dagdagelijkse activiteiten. Het is moeilijk om aan je pedagogische project te werken als je slag om slinger gestoord wordt, overal bij wil zijn of te operationeel bezig bent. Dan rest er te weinig tijd voor het pedagogisch project. En dat is toch een van de kerntaken van een schoolleider. Een directeur die wil inzetten op verandering van zijn school, zal dus op zoek moeten gaan naar tijd. Tijd voor zichzelf maar ook voor zijn team. Dat is lastige opdracht. Maar niet onmogelijk.

DENK Proactief na over tijd

1.   Denk na over wat je in de toekomst niet meer gaat doen, gaat delegeren of anders invullen. Focus zoveel mogelijk op activiteiten die niet dringend zijn, maar wel belangrijk. Zorg voor tijdsblokken in je weekplanning waarbij je niet onderbroken wordt.

2.   Maak een analyse van de schoolactiviteiten en vraag je af of ze allemaal nodig zijn. Een filter daarbij kan zijn of de activiteit de leerling echt vooruit helpt.

3.   Verwijder administratieve ballast voor het ganse team. Vraag je af wie iets doet met bepaalde overzichten, formulieren of rapporten. En of bepaalde dingen echt op papier moeten staan.

4.   Zorg voor efficiënte en inspirerende vergaderingen. Stel alle vergaderingen in vraag. Welke zijn echt nodig? Hoe maken we ze actiever? Moeten ze zo lang duren? Moet iedereen aanwezig zijn? Kan je bepaalde informatie buiten de vergadering houden? Probeer eens een andere werkvorm uit.

5.   Zorg ervoor dat collega’s in de school zelf beslissingen leren nemen, dat ze hun problemen zelf leren oplossen en deze niet meer naar omhoog delegeren.

6.   Werk aan efficiënte processen en een goede omkadering om de werkstromen te kanaliseren, om opdrachten te organiseren en te delegeren.

7.   Werk aan een beperkt aantal en met elkaar verbonden schooldoelen. Vermijd te veel parallelle projecten.

8.   Voorzie tijd voor een beleids-/kern-/transformatieteam dat samen met alle collega’s de toekomst van de school uitstippelt.

9.   Rooster individuele coachingstijd, overleg- en  professionaliseringstijd structureel in.

10. Link thema’s van pedagogische studiedagen aan het gekozen pedagogisch project.  Kies niet lukraak voor een boeiende spreker of een interessante workshop.

“Een dag uit het leven van directeur Miriam anno 2023

Miriam opent ’s ochtends haar mailbox niet en wordt tijdens de hele voormiddag geen enkele keer gestoord. Haar medewerkers weten intussen dat zij ’s ochtends liever rustig wil werken. Ze hebben geleerd om de meeste problemen zelf op te lossen. Ze nemen nu zelf beslissingen en tekenen documenten met ‘in opdracht’ zodat ze haar daar niet meer mee lastig hoeven te vallen. Miriam heeft de school de laatste jaren een nieuw gezicht gegeven. Het transformatieproject werpt zijn vruchten af. ’s Middags vergadert ze met haar transformatieteam om de presentatie voor het schoolbestuur door te nemen en om volgende stappen te bespreken. Er heerst een goede dynamiek in het team. Linda, de externe coach, is er ook. Zij heeft Miriam en het team enorm geholpen tijdens het traject. Zonder haar hadden ze het niet gered. Het tussentijdse resultaat oogt mooi. In een kwart van de klassen heeft de school een nieuw systeem ingevoerd. De klassen hebben een kleine instructieruimte en eilanden waar de leerlingen thematisch of autonoom werken. Leraren coachen en geven les in team. Het welbevinden van leraren en leerlingen is enorm gestegen en de leerlingen behalen mooie resultaten. Miriam heeft met de leraren afspraken gemaakt om geen leerlingen meer naar haar door te sturen. Ze voeren nu ook zelf leerlingen- en oudergesprekken. Miriam woont de ouderraad niet meer bij, dat doet nu Veerle. De dag nadien verneemt ze wat er is besproken en in hoeverre de school iets kan doen. Miriam was van plan om één dag per week thuis te werken, maar heeft daarvan afgezien. Aangezien de leraren van de omgevormde klassen nu 38 uur op school zijn om samen lessen voor te bereiden en te bespreken, wil ze het voorbeeld geven. Ze heeft haar werk nu zo georganiseerd dat ze ook op de school rustig en geconcentreerd kan werken.”

Myriam achterna?

EduNext inspireert en begeleidt scholen om zelf van binnenuit te veranderen. Interesse om te weten hoe wij zo een begeleiding aanpakken? Vraag een vrijblijvend intakegesprek aan. Of neem contact op met Dirk (dirkdeboe@edunext.be - 0474/949448)

In de ESBZ school in Berlijn is onderwijs geen voorbereiding op het leven, het is er het leven zelf

Enkele jaren geleden vertelde Frederic Laloux in zijn keynote op het EduNext leerfestival over ESBZ, een Duitse innovatieve secundaire school, een van de voorbeelden uit zijn boek Reinventing Organizations. In de zaal zat leraar Christophe Keyenberg van het Heilig Graf in Turnhout. Hij was er zo door geïnspireerd dat hij besloot de school te bezoeken. Dat was de aanleiding om op het volgende leerfestival een zeer gesmaakte Skype workshock te houden met Christian Hausner, leraar op de school en een van de bezielers. Wat maakt deze school met 600 leerlingen en 60 leraren zo speciaal?

Wat is het doel van een school in de 21e eeuw?

Het hoger doel van ESBZ  is om hun leerlingen voor te bereiden op de 21e eeuwse uitdagingen, terug te vinden in de globale duurzaamheidsdoelen van de Verenigde Naties:

Concreet vertaalt zich dat in vier doelstellingen:

-      Leren om kennis te verwerven

-      Leren om samen te leven

-      Leren om te zijn

-      Leren om te doen

Alles lessen  zijn opgehangen aan deze vier doelstellingen

Hoe gaat het concreet in zijn werk?

Voor wiskunde, taal en wetenschappen zitten verschillende klassen door elkaar. Deze vakken zijn in modules opgedeeld en bij elke module horen flitskaarten met theorie, oefeningen en toetsen. De instructies zijn zelfverklarend opgesteld zodat leerlingen er zelfstandig mee aan de slag kunnen. Deze instructies werden, na feedback van leerlingen, stelselmatig verbeterd en mooier ontworpen. Dit was een zeer intensief proces waarin heel veel tijd is gekropen, een investering die zich nadien heeft terugverdiend.

De leerlingen bepalen hun eigen leertempo. Ze leren in hun eentje of in kleine groepen. Wanneer ze vragen hebben, dan stellen ze die eerst aan andere leerlingen. Alleen als die niet kunnen helpen, richten ze zich tot de leraar die zo meer tijd krijgt voor individuele coaching van leerlingen die het meer nodig hebben.

Als leerlingen klaar zijn, verbetert de leraar hun werk en geeft feedback, vaak schriftelijk. Hij heeft de taak om 24 leerlingen te begeleiden die elk een individueel traject volgen. Leerlingen kunnen ook zelf om testen vragen.

In elke klas zitten ook kinderen met autisme of met lichte of ernstige leerbeperkingen. In ESBZ kunnen ze naast andere leerlingen in eigen tempo werken.

Er zijn geen rijen. ’s ochtends of na pauzes gaan de leerlingen direct naar hun klas.

Elke leerling heeft een logboek waarin hij noteert waar hij staat. Hij krijgt duidelijke leerdoelen die hij moet bereiken en mag overtreffen. Hij krijgt de verantwoordelijkheid voor wat hij leert en mag zijn tijd zelf indelen. Het logboek wordt ook gebruikt bij communicatie met ouders die het ook tekenen.

Er zijn wekelijkse tutorgesprekken met zijn coach waarbij ze het logboek bekijken en nieuwe doelen bepalen. Samen bespreken ze de voortgang tijdens de voorbije week, problemen die zich hebben voorgedaan en de plannen voor de komende week. Ook bespreken ze eventuele emotionele en relationele onderwerpen waar de leerling mee zit. Hierdoor leren leerling en leraar elkaar op een dieper niveau kennen. Twee keer per jaar bepalen de leerlingen in een gesprek met hun begeleider drie doelen voor de komende maanden.

Elke tutor-leraar heeft 13 leerlingen die hij coacht. Dergelijke gesprekken vergen sterke communicatievaardigheden bij de tutors en helpen ook leerlingen zich beter uit te drukken.

Het is geen vrijheid-blijheid. Er zijn duidelijke verwachtingen van wat leerlingen aan het eind van het jaar zullen bereiken. Ze moeten de eindtermen halen.

“De basis van leren is een goede relatie met iemand die je vertrouwt. Een leraar die je de kracht geeft om verantwoordelijkheid te nemen.”

Challenges

Bij de oranje vakken in het rooster zitten de leerlingen in hun klasgroep.

Daarin zitten ook uitdagingen die leerlingen mogen aanpakken, dingen die ze graag doen. Leerlingen krijgen de autonomie om deze projecten zelf te ontwikkelen.

Leerlingen doen twee grote projecten per jaar gebaseerd op een of meerdere globale duurzaamheidsdoelen. Tijdens het jaar zijn er meerdere kleinere projecten. Ze krijgen daarvoor bijna een dag per week.

De projecten zijn interdisciplinair opgezet en maakt leren in een authentieke context mogelijk. Ze zijn holistisch en verbinden hoofd, hart en hand.

“Kinderen zijn meesters in het aangaan van uitdagingen. Je moet gewoon vertrouwen in hen hebben. Laat hen problemen oplossen en er heel veel uit leren. Iedereen kan een change maker zijn.”

Centraal in het projectleren staan ​​zowel coöperatief als zelfgeorganiseerd leren. Door zelfgestelde doelen na te streven en te bereiken, kunnen leerlingen de effectiviteit van hun eigen ideeën en acties ervaren. Op hun weg naar zelfverzekerde en volwassen mensen, is dit een van de belangrijkste componenten. Op die manier levert de school een actieve bijdrage voor "leren in het leven".

Voorbeelden van onderwerpen zijn biodiversiteit, de Berlinale, identiteit en gemeenschap, dictatuur en democratie. De studenten voeren het ontwerp van het individuele projectwerk over deze onderwerpen zelf uit in overleg met hun projectdocenten.

De pluimbijeenkomst

Elke vrijdagnamiddag komt de hele school een uur bij elkaar in een grote zaal . Ze beginnen altijd met zingen om een ‘samen’ gevoel te krijgen.

Het verdere verloop heeft geen agenda. Er staat een microfoon op het podium, het is een moment om elkaar te prijzen en te bedanken. Leerlingen en docenten die zich geroepen voelen, komen naar voren, pakken de micro en bedanken een andere leerling of collega voor iets wat ze die week hebben gezegd of gedaan.

Iedereen die aan het woord komt, vertelt een verhaal dat iets zegt over de verteller en degene die wordt geprezen. Dit heft op empathische wijze de grenzen tussen leraar en leerling op. Het zijn vaak grappige, ontroerende en welgemeende verhalen. Op die manier ontstaat er vertrouwen en een samenhorigheidsgevoel.  

“De manier waarop we leerculturen ontwerpen heeft invloed op onze werkcultuur en omgekeerd”

Elke klas komt ook wekelijks bij elkaar om de spanningen in de groep te bespreken en aan te pakken. De bijeenkomst wordt voorgezeten door een leerling. Gezien alle leerlingen en leraren getraind zijn in geweldloze communicatie, is de discussie steeds veilig. De leraar neemt deel als een leerling (niet als coach). Leerlingen krijgen er ook een rol (v.b. moderator).

Alle im Ausland (AiA)

Als leerlingen zestien zijn, gaan ze voor drie maanden naar het buitenland. Indien mogelijk naar een land naar keuze. Om daar te leven en te leren in een andere cultuur die ze voorheen niet kenden. Gedurende deze tijd zijn de studenten betrokken bij een zelfgeorganiseerd, lokaal, sociaal, ecologisch of duurzaam project.

De focus ligt niet op tijd doorbrengen in een zo aantrekkelijk mogelijk land maar op contact met andere mensen, met de natuur en werken aan een zinvol project.

“Onderwijs is een sociaal proces. Onderwijs is groei. Onderwijs is geen voorbereiding op het leven, het is het leven zelf - John Dewey”

De leerlingen worden bij hun planning nauw begeleid en ondersteund door hun respectievelijke docenten, de AiA-coördinatoren en een groot aantal betrokken ouders.

Het centrale aspect van het project is een zelfgeorganiseerde opzet, planning en uitvoering van het ongeveer drie maanden durende programma.

De diverse en spannende ervaringen worden bij het terugkomen uitgewerkt als onderdeel van drie gezamenlijke reflectiedagen en direct gepresenteerd aan de scholengemeenschap en alle andere geïnteresseerden.

Drie weken om nooit te vergeten

Dit gaat over een activiteit die buiten Berlijn moet plaatsvinden. De jongeren plannen en bereiden de uitdaging zelfstandig voor met de steun van een coach en voeren deze vervolgens uit, over de lessen heen.

Veel kinderen gaan wandelen, maken een fiets- of boottocht of helpen mee op boerderijen. Overnachten in tenten en self-catering zijn vaak de grootste uitdagingen.

Voor deze activiteit hebben de studenten slechts een budget van 150 euro per persoon dat niet mag worden overschreden. De laatste drie jaar vindt dit plaats zonder smartphone. Hierdoor zijn de studenten afhankelijk van veelvuldige contacten met andere mensen. Dit gebeurt voorafgaand aan de uitdaging via overeenkomsten (bijvoorbeeld kost en inwoning tegen de uitvoering van kleinere taken) of tijdens de uitdaging zelf, bijvoorbeeld om beschutting te vragen tegen een storm.

Een opgeleide jeugdleider begeleidt de studenten tijdens hun weg maar grijpt alleen in bij ernstige conflicten en gevaar voor leven en ledematen.

De leerlingen leren zo met vooruitziende blik moedig en zorgvuldig te plannen, constructief om te gaan met fouten en andere moeilijkheden en innovatieve oplossingsstrategieën te ontwikkelen en te implementeren. De jongeren komen zichzelf tegen, gaan herhaaldelijk tot het uiterste en bieden sociale, fysieke en ontwikkelingspsychologische diensten waar ze trots op kunnen zijn.

Pulsars & workshops

Pulsars zijn meerdaagse interdisciplinaire en vaak meerjarige leermogelijkheden die worden voorbereid en begeleid door experten. Naast leraren kunnen dit ook leerlingen, ouders en externe partijen zijn (bijv. studenten of vertegenwoordigers van NGO's).

Aan de hand van een onderwerp bepalen de studenten, begeleid door de vakexperten, hun eigen focus op de inhoud, rekening houdend met het interdisciplinair karakter van deze leervorm. Zo kunnen belangrijke leerdoelen vanuit verschillende perspectieven worden ontwikkeld en verdiept. En testen leerlingen hun interdisciplinaire vaardigheden.

Aan het einde van de week presenteren de leerlingen via een feest de resultaten van de individuele specialisaties op creatieve manier aan elkaar. Ze bespreken dit vervolgens verder in kader van het hoofdonderwerp.

Voorbeelden van de afgelopen jaren zijn: ‘mannelijkheid’, ‘ballingschap literatuur’, ‘stadstuinieren’, ‘slam poëzie’, ‘circus’, ‘Brexit’, ‘muziek van de toekomst’ en ‘moleculaire keuken’.

“Jongeren hebben rolmodellen nodig, mensen met echte boodschappen en change makers”

Vanaf 16 jaar worden workshops over leven en werkvaardigheden meerdere dagen per schooljaar aangeboden. Hier leren de studenten strategieën en vaardigheden voor succesvol leren en werken in een schoolcontext en erbuiten.

Naast docenten nemen ook ouders, alumni en externen deel aan het verzorgen van een breed scala aan workshops.

Lerarenteams

Bij ESBZ is onderwijs een teamsport. Elke klas heeft 2 begeleiders-docenten zodat leraren met zijn tweeën werken

Drie klassen vormen een mini-school, kleine eenheden die snel kunnen inspelen op de dagelijkse stroom van kwesties en kansen. Ze kunnen zelf beslissingen nemen zonder de goedkeuring van de directeur.

Leraren hebben ook geleerd om te coachen, goed te communiceren en los te laten. Dat is noodzakelijk om een dergelijk leerconcept succesvol te realiseren.

Ouderbetrokkenheid

De school is in 2007 door ouders opgericht en sindsdien zijn ze altijd zeer actief geweest.

Om de kosten te drukken, hebben ze besloten om elke maand drie uur van hun tijd in de school te stoppen. Ze organiseren regelmatig feestelijke weekends waarin ze samen de klas opknappen.

De oudervereniging initieert regelmatig nieuwe ontwikkelingen en ideeën, ook op pedagogisch vlak. Ze adviseren het  schoolbestuur en denken via verschillende werkgroepen na over de toekomstige ontwikkeling van de school.

School bezoeken?

Wie graag een bezoek brengt aan deze school, kan dat. Maandelijks worden er workshops voor externen georganiseerd. Voorlopig zijn die natuurlijk afgelast maar vanaf augustus verschijnen de nieuwe data.

Bronnen:

Presentatie Christian Hausner op EduNext Leerfestival

Verslag bezoek aan ESBZ door Christophe Keyenberg

Reinventing Organisations - Frederic Laloux

Website ESBZ: https://www.ev-schule-zentrum.de/

Gesprek met Christian Hausner tijdens de Ashoka leadership conference