Hoe sterk zijn de zelfregulerende vaardigheden van het lerarenteam ontwikkeld?

Heel wat scholen zetten in op zelfregulerende vaardigheden van leerlingen. Maar hoe zit het met die van leraren, coördinatoren, directies en beleidsmedewerkers?

Hoe zit het met jezelf?

We weten onbewust van onszelf dat we soms de mist ingaan bij planning, dat we nogal eens dingen durven uitstellen of dat we af en toe ‘ontploffen’. Als we van leerlingen verwachten dat hun zelfregulerende vaardigheden goed ontwikkelen, kunnen we zelf niet achterblijven op vlak van emotieregulatie, impulscontrole, werkgeheugen, taakinitiatie, planning, respons-inhibitie, doelgericht gedrag, volgehouden aandacht, metacognitie, organisatie, flexibiliteit, time-management. Een idee van hoe jij er voor staat, krijg je via een vragenlijst Executieve Vaardigheden voor volwassenen.

klas- en schoolniveau

Er zijn op zijn minst twee niveaus waarop zelfregulerende vaardigheden van leraren een belangrijke rol spelen:

=> In functie van hun klasopdracht: het is belangrijk om onze leerlingen zelfregulerende vaardigheden aan te leren zowel om hun eigen leren in handen te kunnen nemen als dat ze dit later ook kunnen toepassen in hun leven en werk.

“in welke mate kun je leerlingen zelfregulerende vaardigheden bijbrengen als je ze zelf onvoldoende beheerst?”

Sommige zelfregulerende vaardigheden zoals emotieregulatie, impulscontrole en respons-inhibitie zijn onontbeerlijk voor leraren. Maar niet iedereen kan goed zijn in alle andere. Bij teamteaching kun je dat ondervangen door te zorgen dat je samen met je collega’s alle zelfregulerende vaardigheden in huis hebt.

=> In functie van de schoolopdracht: zowel voor kwaliteitsontwikkeling als tijdens veranderingsprocessen zijn zelfregulerende vaardigheden van leraren heel belangrijk.

“Kun je voldoende vooruitgang boeken bij de realisatie van je visie, doelen en schoolplan zonder sterke zelfregulerende vaardigheden bij je leraren? ”

Zelfregulerende vaardigheden als hefboom

We kunnen hierbij 6 domeinen onderscheiden:
1️⃣ Planning, flexibiliteit en aanpassingsvermogen zoals visueel denken via teamborden om taken, voortgang en doelen visueel voor te stellen en te begrijpen.
2️⃣ Samenwerking en communicatie zoals constructief omgaan met meningsverschillen en het vinden van oplossingen die voor iedereen werken.
3️⃣ Probleemoplossend denken zoals zich snel aanpassen aan veranderende omstandigheden en creatieve ideeën bedenken voor onverwachte problemen.
4️⃣ Organisatie en tijdmanagement zoals het ontwikkelen van realistische tijdlijnen en het monitoren van de voortgang.
5️⃣ Zelfreflectie en professionele ontwikkeling zoals actief zoeken naar feedback van collega's en constructief reageren op feedback.
6️⃣ Leiderschap zoals verantwoordelijkheden verdelen en stimuleren van de betrokkenheid van alle teamleden.

Van disfunctionerende naar excellerende werkgroepen

Scholen werken vaak met werkgroepen die samen een bepaalde uitdaging (organisatorisch, pedagogisch, relationeel) aangaan en daarbij samen tot oplossingen komen. Niet elk van die werkgroepen functioneert goed. Ook hier kunnen sterke zelfregulerende vaardigheden van leraren helpen om van chaotische, besluiteloze, ongemotiveerde, conflicterende, perfectionistische, te weinig kritische en afhankelijke werkgroepen te evolueren naar efficiënte, leerzame, samenwerkende, flexibele, leerlinggerichte, duurzame en diverse werkgroepen.

Meer info?

Beschikken over sterke zelfregulerende is cruciaal voor leraren. Het vormt een van de teamvaardigheden die we met EduNext in kaart hebben gebracht om te kunnen werken aan onderwijskwaliteit, -innovatie en -transformatie. We hebben daarvoor ook een scan en rubrics ontwikkeld waarbij je kunt komen tot inzichten en acties om de teamvaardigheden van je schoolteam een boost te geven. Neem contact op met dirkdeboe@edunext.be of bel op 0474/949448

De kracht van intervisie tijdens veranderingsprocessen

Tijdens onze begeleiding van veranderingsprocessen in scholen, komen we regelmatig taaie vraagstukken tegen. Daarbij is hulp van collega’s zeer welkom. We houden daarom met de onze coaches om de twee weken intervisie over onze trajecten. Een van de coaches legt dan een casus voor aan de collega’s waarna die er volgens een gestructureerd proces feedback op geven. Het gebeurt ook regelmatig dat we daarbij een externe directie of leraar uitnodigen.

EduNext illustratie

Om dit proces optimaal te laten verlopen, gebruiken we de OASE intervisiemethodiek. Daarin onderscheiden we volgende fases:

Onderzoeksfase:

- De casusaanbrenger licht de casus toe en vertelt over de context van de school en het veranderingstraject

- De casusaanbrenger formuleert de uitdaging waarmee zij of hij geconfronteerd wordt in het traject. Bijvoorbeeld: ‘Hoe kunnen we bij een volgende interventie onder de waterlijn kijken en het verleden een plaats geven zonder de teamleden te kwetsen?’

- De deelnemers stellen verduidelijkende vragen bij de uitdaging

- De casusaanbrenger probeert zo goed mogelijk te antwoorden op de vragen. De andere deelnemers gaan daar niet op in tenzij ze een vraag hebben die daar bij aansluit

- Door de gestelde vragen kan de casusaanbrenger de uitdaging daarna al dan niet herformuleren

- Het gebeurt ook dat elke deelnemer de uitdaging zelf herformuleert waarna de casusaanbrenger kan kiezen uit de mogelijke geherformuleerde uitdagingen

Appreciatiefase:

- Altijd zijn er in het traject positieve zaken die al hebben plaatsgevonden, hoe zwaar de casus ook is of hoe moeizaam een bepaald traject ook verloopt

- Elke deelnemer waardeert de casusaanbrenger voor de acties die al ondernomen zijn of voor de manier waarop de begeleiding tot op heden is aangepakt.

- De casusaanbrenger accepteert de complimenten, bedankt de complimentengever en geniet van de feedback (niet altijd eenvoudig!)

Suggestiefase:

- Elke deelnemer denkt in stilte na over mogelijke adviezen

- De casusaanbrenger neemt ondertussen een pauze

- Elke deelnemer noteert zijn of haar adviezen en brengt er structuur in aan

- Elke deelnemer licht de adviezen toe terwijl de casusaanbrenger en de andere deelnemers luisteren en proberen niet in te pikken op wat er is verteld

- De casusaanbrenger kan wel verduidelijkende vragen stellen bij de geformuleerde adviezen

Evaluatiefase:

- De casusaanbrenger bedankt de deelnemers voor de geformuleerde adviezen

- De casusaanbrenger denkt zelf ook even na en geeft feedback over de adviezen en welke zij of hij bij een komende interventie denkt te zullen toepassen. Vaak is er daarvoor na de intervisie wat incubatietijd nodig

- Na de volgende interventie geeft de casusbrenger feedback aan de deelnemers over hoe zij of hij de interventie heeft aangepakt en hoe die is verlopen

Rollen in het intervisieproces

- Casusaanbrenger: persoon die de uitdaging toelicht

- Deelnemers: leven zich in de casus in en hebben als doel om de casusaanbrenger te inspireren en te helpen. Ze noteren hun adviezen en sturen ze door naar de verslaggever

- Moderator: begeleidt het intervisieproces en geeft het woord door. De moderator is zelf ook deelnemer aan het proces

- Verslaggever: vat de geformuleerde uitdagingen en adviezen samen

Een externe blik over JULLIE traject?

We zijn zeer enthousiast over deze werkwijze. Onze coaches zijn heel complementair en benaderen de uitdaging meestal vanuit een ander uitgangspunt waardoor de adviezen elkaar goed aanvullen en zeer verrijkend zijn. Doordat we dit al heel vaak hebben gedaan, hebben we hierin een grote expertise opgebouwd. Zo hielden we onlangs een intervisie over het innovatietraject van een basisschool (die we niet begeleiden). Via bovenvermelde methodiek heeft het beleidsteam van de school verteld over de context van de school en wat ze allemaal al gedaan hebben. Daarna formuleerden ze de uitdaging waar ze graag feedback op kregen. Twee en een half uur later, hadden ze verschillende suggesties om hun innovatietraject verder mee te versterken. Aansluitend ontvingen ze een rapport. Ze hebben al meteen een nieuwe intervisie gepland voor binnen enkele maanden!

Wil jij EduNext ook eens een blik laten werpen op jouw innovatie- of veranderingstraject? Mail naar dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Misschien wel de grootste uitdaging tijdens een veranderingstraject: hoe zorg je voor voldoende draagvlak en veerkracht in het schoolteam?

Bij een veranderingstraject is het belangrijk is om voldoende draagvlak te creëren in het lerarenteam. Je wacht daarmee best niet tot er al een of meerdere innovaties lopen. Voor de collega’s die hierbij niet rechtstreeks betrokken zijn, wordt het nadien zeer moeilijk om zich achter de vernieuwing te scharen die enkele collega’s onder elkaar hebben bedacht.

Creeer draagvlak voordat je begint

Als een leraar de leraarskamer binnen komt en zegt dat hij zich precies een octopus voelt, dat hij geen drie of vier sporen nodig heeft maar een multisporenaanpak, dan is er bij deze leraar een levensechte urgentie om de situatie te veranderen. Als dit bij meerdere collega’s het geval is, kan dit voor de school de aanleiding zijn voor een veranderingstraject. Is de urgentie echter minder aanwezig bij het lerarenteam maar bestaat ze wel voor de school, dan zul je die moeten aanwakkeren. Bijvoorbeeld door vanuit trends te kijken hoe je leerlingeninstroom er over enkele jaren uit zal zien en welke uitdagingen dat met zich mee zal brengen. Zo creëer je een interne motivatie. Die is vaak sterker dan een opgelegde urgentie zoals de Digisprong, een doorlichting of de modernisering.

EduNext visualisatie

Werk dagelijks aan de condities om tot een geslaagd veranderingstraject te komen zoals willen gaan voor één overkoepelend schoolproject en je schoolbestuur mee hebben. Daarnaast is het cruciaal om alle belanghebbende (leraren, leerlingen, ouders en coördinatoren) van in het begin te betrekken. En dat gaat ruimer dan informeren. Klim best enkele sporten hoger op de participatieladder.  En als je het ernstig meent, zorg ook voor voldoende gezamenlijke werktijd voor het lerarenteam. Bijvoorbeeld door leerlingen enkele uren per week volledig zelfstandig te laten werken of een samenwerking opzetten met een VZW die af en toe een halve dag leertijd voor hun rekening neemt.   

Breng een leidende coalitie op de been. Zoals een kernteam dat een goede representatie is van het hele lerarenteam. Zij kunnen als goede verkenners voorop lopen maar ook regelmatig terugkeren, overleggen, informeren en inspiratie opdoen bij hun collega’s. Voor kleinere lerarenteams valt het te overwegen om meteen met het hele team aan de slag te gaan. Voor de geloofwaardigheid en goede vertegenwoordiging is een juiste verhouding beleid/medewerkers in dit team nodig. Je kunt geen vijf beleidsmedewerkers hebben in een team van acht.  

Creëer draagvlak tijdens het veranderingstraject

Schenk aandacht aan de rouwcurve. Een significante verandering zoals het realiseren van een nieuw pedagogisch concept, is ook het oude loslaten. Volgens Elisabeth Kübler-Ross gaan we daarbij allemaal door een aantal emoties die beginnen bij een shock om dan x tijd later te  eindigen bij het omarmen van het nieuwe.

Gebaseerd op rouwcurve Elisabeth Kübler-Ross

Elke betrokkene gaat het best op eigen snelheid door deze curve. Forceer dit niet en geef mensen de tijd. Innovatoren zijn er pijlsnel door, een aantal andere collega’s zullen daar meer tijd voor nodig hebben. Dat kan te maken hebben met niet kunnen, niet durven of niet willen. In elk van de gevallen is coaching nodig. Uiteraard zijn er op een bepaald moment grenzen aan acceptatie van weerstand.

Herhaal en visualiseer: leerlingen hebben herhaling nodig om leerstof onder de knie te krijgen. Hetzelfde geldt voor leraren. Het is niet omdat ze enkele keren per jaar in een pv geïnformeerd zijn over het veranderingstraject dat ze mee zijn in het verhaal. Herhaal regelmatig en op verschillende manieren, zowel online als fysiek. Plaatsen waar leraren veel komen zoals de leraarskamer, het secretariaat of bij het binnen komen van de school zijn daarbij zeer geschikt. Laat het team zelf eens nadenken hoe ze de vooruitgang van het traject creatief kunnen visualiseren.

Werk met tussenstappen. Op een bepaald moment in het traject definieer je een aantal leidende pedagogische principes die aangeven hoe het onderwijs er in de toekomst uit zal zien. Het kan best zijn dat een aantal leraren een van de principes nog niet met de nodige intensiteit of diepgang kan toepassen. Stel dat je bijvoorbeeld de ambitie hebt om coachingsgesprekken met leerlingen te organiseren. Finaal doel wil je die om de veertien dagen houden. Maar voor een aantal leraren kan dit te hoog gegrepen zijn. Dan kun je starten met een gesprek per trimester en het jaar nadien de frequentie verhogen. Op die manier voelt het minder bedreigend aan en hebben leraren tijd om zich de vaardigheden eigen te maken die je ervoor nodig hebt. Door zo bepaalde uitdagende leidende pedagogische principes terug te denken, vergroot je het draagvlak en hou je toch het einddoel voor ogen.

Creëer draagvlak na het veranderingstraject

Een veranderingstraject is nooit af. Maar op een bepaald moment kom je wel in een nieuwe fase terecht. Waar je gaat opschalen en borgen. Ook dan is het belangrijk om voortdurend aandacht te schenken aan het creëren van draagvlak.

Zorg voor een duidelijke rolverdeling: het zijn vaak dezelfde mensen die in werkgroepen zitten. Die onbalans knaagt aan het draagvlak en ook aan de draagkracht van deze mensen. Breng eens de belangrijkste taken van het team in kaart en kijk welke kennis, expertise, vaardigheden en talenten je daarvoor nodig hebt. Als je daarna ook het aanwezige potentieel van het schoolteam in kaart brengt, kun je de match te maken tussen beide. Het valt aan te raden dat teamleden elkaar zelf nomineren voor een taak of rol omdat ze ervan overtuigd zijn dat die collega het wel goed zal uitvoeren. De voorwaarde hierbij is vertrouwen.

Werk aan de teamvaardigheden van het schoolteam. Vaak ontstaat draagvlak ook doordat mensen zich competenter voelen. EduNext heeft via een tweejarig praktijkonderzoek een aantal vaardigheden in kaart gebracht die leraren nodig hebben om een onderwijsconcept waarbij leraren eigenaarschap over hun leren nemen, te kunnen realiseren.

Kies er jaarlijks een of twee uit – niet meer – en kijk wat je ervoor nodig hebt. Maak daar een plan van aanpak voor. Een nascholing alleen is vaak niet de oplossing. Werk er gericht een heel schooljaar aan en zorg dat je de vertaling maakt van theoretische inzichten naar de context van de klas of school.

Kom tot een gedragen meerjarenplan. Niets zo motiverend voor een schoolteam om te weten waar ze samen naartoe gaan en op welke manier ze dat gaan bereiken. Dat meerjarenplan bevat pedagogisch-didactische keuzes, pilootprojecten, de aanpak van metingen, aanpassingen van infrastructuur, keuzes m.b.t. teamvaardigheden of schoolcultuur. Een dergelijk plan is een houvast en ook een filter voor het al dan niet toelaten van nieuwe initiatieven. Door het plan jaarlijks bij te sturen, zorg je ook dat het actueel blijft en dat je nieuwe ontwikkelingen mee neemt. Zonder dat je de essentie te veel verandert.

Het is dus belangrijk om continu aandacht te hebben voor het realiseren van draagvlak, zowel in de voorbereidingsfase, implementatiefase als verduurzamingsfase van een veranderingstraject.

Wil je hier graag meer over weten?

Naast de bovenvermelde tips zijn er nog heel wat andere manieren om aan draagvlak te werken. Je leest er meer over in het boek De ultieme gids voor transformatie van je school en in onze andere blogs. Tijdens onze masterclass transformatiecoaching is het creëren van voldoende draagvlak een centraal thema.

We gaan hierover met jou ook graag in gesprek. Contacteer Dirk De Boe op 0474/949448 of mail naar dirkdeboe@edunext.be

Hoe je op school structureel onder de waterlijn kunt kijken in plaats van brandjes te blussen die telkens weer oplaaien

Het is 16.00 uur in school X. Er is personeelsvergadering. Terwijl de directeur hard zijn best doet om de aandacht van zijn team erbij te houden zijn meerdere leraren collega’s met hun GSM bezig en staren anderen uit het raam. Er zijn ook enkele leraren te laat. De directeur kijkt collega’s aan die meer aandacht hebben voor hun toestel dan voor zijn dia’s in de hoop dat ze ermee stoppen. Hij stelt een vraag aan een leraar die naar buiten aan het kijken was. Die schrikt en lijkt er niet mee opgezet. Na de vergadering spreekt hij leraren aan die te laat waren. Maar de volgende pv komt er geen beterschap. Er zijn nu andere leraren te laat, de leraren babbelen veel met hun buren en iemand valt bijna in slaap.

Zo kan het niet verder

Blijkbaar is de personeelsvergadering niet interessant genoeg. En als de directeur er goed over nadenkt, zijn de pv’s vaak eenrichtingsverkeer. Iets wat hij leerkrachten die te veel instructie geven en te weinig activerende werkvormen toepassen zelf verwijt. De directeur besluit samen met zijn beleidsteam na te denken hoe ze de personeelsvergadering interessant kunnen maken Een collega oppert: ‘wat als we meer met elkaar in gesprek gaan dan dat we hoofdzakelijk in de luistermodus zitten?’. Nog iemand zegt: ‘misschien moeten we de zaal wel anders opstellen? ’Waarom maken we geen eilanden waar we in groepjes kunnen werken’. Een derde maakt zich volgende bedenking: ‘wat als we de personeelsvergadering als een gemeenschappelijk verantwoordelijkheid zien?’.

Ze besluiten om het op een andere manier te proberen. Ze sturen de info vooraf door en bespreken de inhoud daarna via een werkvorm in kleine groepjes om daarna de feedback over de groepen heen te delen. Het is de eerste keer nog wat wennen voor de leraren maar al snel ontstaat een andere dynamiek. Na enkele pv’s zijn de meeste leraren actief bezig waardoor de pv weer boeiend wordt. Iedereen is op tijd, de collega’s verliezen de klok uit het oog en achteraf praten kleine groepjes nog na.

EduNext visualisatie

In bovenstaand voorbeeld herkennen we de vier niveaus van onder de waterlijn kijken:

1) Gebeurtenis of feit (uit het raam staren, te laat komen, op GSM bezig zijn)

2) Patroon: pv is saai, we proberen de tijd door te komen

3) Structuur: opstelling in rijen, eenrichtingscommunicatie

4) Overtuiging: de pv is de taak van de directeur

Vaak proberen we op niveau 1) aanpassingen door te voeren (leraren aanspreken, confronteren, provoceren) terwijl dat meestal niet helpt. Vaak laat het patroon 2) zich dan via een andere weg zien. Daarnaast hebben we een structuur 3) gecreëerd die het patroon in stand houdt en zelfs versterkt en werken we weinig of niet op de overtuiging 4) waardoor er meestal ook geen gedragswijziging ontstaat.

Wil je een duurzame wijziging, dan kun je beter op het niveau van de overtuiging (of het mentaal model) interventies ontwikkelen, daarna de structuur of het systeem aanpassen waardoor alternatieve patronen kunnen ontstaan en uiteindelijk ook de gebeurtenissen of feiten zullen wijzigen:

5) Overtuiging (wij zijn samen verantwoordelijk voor de pv)

6) Structuur (we zetten de zaal in eilanden, we passen actieve werkvormen toe)

7) Patroon (de pv wordt interessant)

8) Gebeurtenis of feit (we starten tijdig, we verliezen de klok uit het oog, we praten na)

Uiteraard is deze aanpak niet eenvoudig omdat overtuigingen vaak vast zitten of omdat mentale modellen van mensen niet gemakkelijk verschuiven. Maar het kan wel. Gesprekken en interventies op het niveau van de overtuiging kunnen veel effect hebben. Breng het gedrag in kaart dat je zou willen en brainstorm hoe je dat met de betrokken personen kunt bespreken of hoe je hen ervoor kunt enthousiasmeren.

Breed toepasbaar

Deze aanpak kun je op heel wat gebeurtenissen op school toepassen:

- Leerlingen die te laat komen

- Leraren die weerhoudend zijn ten aanzien van digitalisatie

- Vakwerkgroepen die niet goed draaien

- Leraren die te veel of te weinig instructie geven

- Klassenraden die heel lang duren

ErmEE AAN DE SLAG?

Je kunt Ijsbergdenken goed aanleren via een workshop, bijvoorbeeld tijdens en van je beleidsteams of directiebijeenkomsten. Neem contact op met dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 044/949448

Spanningen in het schoolteam: actie nemen of laten overwaaien?

EduNext krijgt meer en meer vragen van scholen om hen te helpen bij het oplossen van spanningen tussen teams of tussen leraren onderling. Deze spanningen zetten de interpersoonlijke relaties in het schoolteam op scherp en veroorzaken veel energieverlies. En dus willen een aantal directies daarvan af, andere directies maken de doos van Pandora liever niet open. Is dit laatste wel een optie?

Hoe komen deze spanningen tot stand?

Er zijn meerdere mogelijke oorzaken:

- De manier waarop de school wordt geleid of niet geleid: zo kan er door veel directiewissels een machtsvacuüm zijn ontstaan waar enkele leraren of coördinatoren inspringen. Dit kan zorgen voor gebrekkige besluitvorming of persoonlijke voordelen

- Een onevenwichtige rolverdeling in het schoolteam. Hierdoor zijn de lasten ongelijk verdeeld waardoor bepaalde leraren het gevoel kunnen hebben dat andere collega’s er de kantjes aflopen en dat ze daarin door de leiding worden gesteund

- Een nieuwe zorgcoördinator die verbaal sterk is en hiërarchisch werkt waardoor er te weinig aandacht is voor gezamenlijke beslissingen en teamdynamiek

- Een emotionele gebeurtenis die lang geleden plaatsvond maar die nooit goed is uitgepraat en die telkens weer naar boven komt

- Persoonlijke conflicten tussen teamleden die langzaam gegroeid zijn en die afstralen op andere collega’s waardoor de samenwerking bemoeilijkt wordt

- Eilandvorming waarbij collega’s kampen vormen die onder elkaar over de school, de leiding of collega’s praten zonder het er met de andere collega’s zelf over te hebben

- Afbouw van klassen waarbij er te weinig aandacht is geweest voor het rouwproces en er onrust kan zijn over mogelijke toekomstige verdere ontmanteling.

- Spanningen tussen verschillende graden, tussen vakwerkgroepen of tussen kleuterteam en team lager onderwijs. Bijvoorbeeld omdat de ene groep ten opzichte van de andere een bepaalde overtuiging heeft zoals ‘lesgeven aan kleuters is gemakkelijker dan aan leerlingen lager onderwijs’, ‘wiskunde is belangrijker dan muzische vorming’ of ‘masters zijn meer dan bachelors’

- Grensoverschrijdend gedrag van iemand op school waar de leiding of bestuur niet doortastend heeft op gereageerd.

Consequenties van deze spanningen?

Als spanningen blijven aanslepen, kunnen er heel wat schadelijke gevolgen zijn:

- De kans bestaat dat iedereen continu op eieren moet lopen en diplomatiek moet zijn. Doordat de emoties te veel binnen wordt gehouden, ontploft het af en toe

- Moeilijke samenwerking tussen bepaalde collega’s of teams. Teamleden die niet goed met elkaar overleggen, kunnen moeilijk gezamenlijke doelen bereiken

- Gebrekkige en agressieve communicatie, collega’s die niet meer vrijuit durven spreken of elkaar zelfs geen goeiemorgen meer zeggen

- Negatieve afstraling op de leerlingen. Die voelen deze spanningen zeer goed aan en kunnen die overnemen met een moeilijk klasmanagement als gevolg

- Weinig pedagogisch-didactische gesprekken wat het moeilijk maakt om verticale leerlijnen te creëren en te versterken

- Verhoogde stress, verminderd werkplezier en verlaagde motivatie bij bepaalde teamleden of teams. Dit kan aanleiding geven tot een hoger ziekteverzuim en verloop.

- Slecht voor het imago van de school: de interne wandelganggesprekken blijven meestal niet binnenskamers. Ook ouders, toekomstige leerlingen en andere externen kunnen hierdoor een negatieve perceptie van de school krijgen

- Ongunstig inspectierapport: de inspecteurs die komen doorlichten voelen deze spanningen tijdens hun gesprekken en besluiten dat dit een negatieve invloed heeft op de onderwijskwaliteit.

- Geen goede voedingsbodem voor innovatie en verandering. En op lange termijn een negatieve invloed op de schoolcultuur.

Enkele vragen die je kunt stellen

Hoe komen we terug tot verbindende en respectvolle communicatie waarbij we ook moeilijke boodschappen met elkaar kunnen en durven bespreken?

Hoe zorgen we ervoor dat wat gezegd moet worden ook gezegd wordt, zodat we samen weer vooruit kunnen kijken?

Hoe brengen we de gespannen onderlinge relaties op een veilige manier in kaart en kunnen we de energie in het schoolteam terug doen stromen?

Hoe pak je het aan?

De eerste vraag die zich stelt is: moet je het wel aanpakken? Haal je hiermee geen koeien uit de gracht die daar best mogen blijven zitten? Als het gaat over kleine spanningen die op termijn mogelijk weer zullen verdwijnen, kan dit een strategie zijn. Maar als de spanningen zodanig zijn dat ze een negatieve invloed hebben op het welbevinden van collega’s en op de realisatie van de school- en klasdoelen, dan is er actie nodig. De desbetreffende teams of collega’s zullen dat niet gewoon uit zichzelf doen. Daarvoor beschikken ze meestal niet over de methodieken en is het vaak niet veilig genoeg om zich uit te spreken of om de confrontatie aan te gaan met collega’s. Heel wat schoolteams willen elkaar geen pijn doen en hebben schrik om spanningen te benoemen. Want dan gaat de doos van Pandora open en gaat die daarna nog wel ooit dicht? Wat ook kan spelen is dat weinig collega’s zelf de boodschapper willen zijn. Of ze denken dat ze het toch niet kunnen oplossen. Daarom laten ze het vaak zo en houden ze het schadelijke patroon in stand, ook al hebben ze er elke dag last van.

Als directie of leidinggevende is het niet altijd gemakkelijk om als moderator op te treden bij dergelijke spanningen in het team. Je bent immers als deel van het schoolsysteem zelf betrokken partij. Een neutrale partij met de nodige expertise kan zinvol zijn, zeker ook omdat het gevoelige materie is waarbij het creëren van veiligheid, vertrouwen en de juiste interventies van ontzettend belang is.

De aanpak verschilt ook van het niveau van de spanningen. Gaat het hier over een ernstig trauma zoals het verlies van collega’s of leerlingen, dan kan een trauma-expert helpen. Gaat het over grensoverschrijdend gedrag, dan is bemiddeling wellicht aangewezen. Gaat het over andere spanningen dan kan een neutrale professionele begeleiding het team terug naar zichzelf leren kijken en met elkaar in gesprek laten gaan over bepaalde emotionele gebeurtenissen. We gaan hieronder verder in op het laatste.

Historielijn

Een relatief veilige manier en een eerste stap om de dingen te benoemen, is samen terugkijken naar het verleden. Daarbij brengt het team samen de feiten en gebeurtenissen in kaart vanaf het moment dat de collega met de langste anciënniteit in de school is gestart tot op de dag van vandaag. Door bij elke gebeurtenis ook de emoties - zowel positief als negatief - te vermelden, ontstaat een geschiedenis van blije en droevige momenten. Doordat collega's dat op een veilige manier met elkaar kunnen delen, ontstaat er begrip, komen er emoties los en kan er terug al wat energie beginnen stromen.

Veilig verder verkennen

Een volgende mogelijke stap is om de meeste emotionele gebeurtenissen uit de historielijn samen te bespreken in een proactieve cirkel. Daarbij gelden een aantal afspraken zoals dat elke collega iets kan zeggen vanuit zijn eigen persoon zonder dat de groep daarover in discussie gaat. Iemand anders kan daar wel op reageren of iets nieuws toevoegen. Doordat er tussenin stiltes vallen, ontstaat er een speciale dynamiek. Een ongemakkelijke stilte kan er immers voor zorgen dat iemand op een bepaald moment begint te spreken en iets zegt dat hij eigenlijk niet van plan was om te delen. Het gebeurt heel vaak dat collega’s sorry zeggen, dat ze elkaar complimenten geven, dat ze hulp aanbieden en dat er tranen vloeien. Maar evengoed kan het zijn dat de groep rond de hete brij blijft cirkelen en de 'olifant in de kamer' nog niet benoemt. Het effect van een goed begeleide proactieve cirkel kan zijn dat bepaalde teamleden elkaar nadien aanspreken of een gesprek aanvragen met de begeleider.

Een andere methode is een gesprek op voeten. Dit is een gespreksvorm uit Deep Democracy waarbij je bewegend in een ruimte met elkaar in gesprek gaat en op zoek gaat naar verschillende invalshoeken en iedereen actief in het gesprek betrekt.

Bijkomende gesprekken

De gesprekken met iedereen doe je best ook niet te lang. Het is belangrijk dat mensen die nog maar pas in het team zijn, de historiek kennen en weten vanwaar de spanningen - die ze ook voelen - komen, maar meestal hebben ze er geen behoefte aan om bij de verdere gesprekken aanwezig te zijn. Ook andere collega’s die niet rechtstreeks betrokken zijn geweest bij de spanningen, kunnen kiezen om niet verder deel te nemen. Afhankelijk van wat er uit de proactieve cirkel komt, kun je gesprekken plannen in kleinere groepen, per twee of per drie. Je kan ook de relationele bedrading tussen (bepaalde) teamleden in kaart brengen, bijvoorbeeld door hen de onderlinge relaties te laten tekenen zodat ze er een beter begrip van krijgen. Of je organiseert een opstelling met de desbetreffende betrokkenen om uit te spreken wat er moet gezegd worden.

Streep eronder

Op een bepaald moment moet je weer vooruit. Je kunt niet blijven achterom kijken, ook al hebben sommige collega's daar nog verder behoefte aan. Je kunt dan wel vragen wat ze nodig hebben om weer vooruit te kunnen kijken en hen daarbij helpen. Het kan sterk zijn om op dat moment een toekomstgericht project op te starten zoals het actualiseren van je schoolvisie of samen op zoek gaan aar een aangepaste schoolorganisatie. Zo schuift de focus van het verleden naar de toekomst.

Van onderstroom naar doorbraak?

In ons nieuw boek Druk op de schoolketel wijden we een hoofdstuk aan De mensen in een systeem en hun gedrag. ‍De komende periode organiseren we ontmoetingsavonden waarbij we in gesprek gaan over andere manier van kijken naar schoolsystemen en hun patronen. Een avond van reflectie, ontmoeting en praktijkverhalen.

We houden halt in onderstaande inspirerende scholen. Meer info en inschrijven: ‍

• Bonheiden: 23 april

• Balen: 5 mei

• Genk: 19 mei

• Diksmuide: 21 mei

• Aalst: 26 mei

• Zomergem: 2 juni

Misschien wel het belangrijkste woord bij innovatie- en transformatietrajecten: hoe maak je ze persoonsonafhankelijk?

We hadden de voorbije jaren heel wat gesprekken met Vlaamse directies. We vroegen daarbij onder meer of hun veranderingstrajecten duurzaam zijn. Dat bleek niet altijd het geval. Veel innovatie- en transformatietrajecten vallen stil als het project afgelopen is, als een van de trekkers de school verlaat of als de begeleiding stopt. Ze gaven aan dat ze gedurende het veranderingstraject te weinig rekening hadden gehouden met het verduurzamen ervan of om te zorgen dat het onafhankelijk werd van personen. Het gevolg was dat de transformatie nadien dreigde stil te vallen of soms zelfs terugviel naar de vorige toestand.

Dat betekent dat er in een veranderingstraject voldoende aandacht moet zijn voor de voorbereiding, de implementatie en de verduurzaming ervan.

Voorbereidende fase

Een nieuw pedagogisch concept in je school introduceren, is een ingrijpende verandering die je vooraf best heel goed voorbereidt. Daarbij sta je lang genoeg stil waarom je met jouw school op transformatietocht wil gaan. Welke noden en lokale urgenties hebben leraren, leerlingen en ouders? Wat wringt er momenteel? Op welke mooie projecten kun je bouwen? Een volgende stap is om de voorwaarden voor succes in kaart te brengen. Eén daarvan is tijd creëren voor het schoolteam. Een dergelijke transformatie doe je niet over de middag. Je zult er structureel tijd moeten voor uittrekken.

Ook belangrijk zijn een aantal leidende principes die je onderweg nodig zult hebben zoals een systemische en cyclische aanpak. Fragmentarisch hier en daar iets wijzigen zal niet werken en een transformatie is ook geen stappenplan dat je afvinkt. Je zult regelmatig moeten terugkeren naar vorige stappen en draagvlak creëren bij het hele schoolteam. Meestal is het niet haalbaar of praktisch om het volledige traject met alle teamleden te doorlopen. Dat betekent dat je heel goed zult moeten nadenken over hoe je je een kernteam zult samenstellen en hoe je met alle betrokkenen gaat communiceren. Daarnaast denk je het best goed na of je een dergelijke verandering alleen kunt trekken dan wel begeleiding nodig hebt.

Implementatiefase

In deze fase ga je het nieuw pedagogisch concept uitdenken en implementeren. Daarbij doorloop je een aantal cruciale interventies. Het is enorm belangrijk om stil te staan bij de mooie projecten die nu al lopen in de school en om voldoende aandacht te hebben voor de groeikansen. Daarna ga je samen dromen en vertaal je dat ideaalbeeld naar concrete toekomstige doelstellingen voor leerlingen, leraren, ouders, coördinatoren en directies.

Een belangrijke stap hierbij is het bepalen hoe je met elkaar onderweg wil omgaan. Breng ook zeilen in kaart die je vooruitstuwen of ankers die je afremmen op weg naar je doel. Om daarna na te denken over het nieuw pedagogisch concept dat je in je school nodig hebt om op termijn je droomschool te kunnen realiseren. Dit is een cruciale periode in het traject die meerdere interventies vergt en tijd nodig heeft. Het komt er immers op aan om regelmatig te klankborden met het hele team en om er voldoende over in gesprek te gaan. Als je het uiteindelijk eens bent over de pedagogisch leidende principes voor je toekomstige school en je er voldoende draagvlak hebt voor gecreëerd, ben je klaar om het verder te concretiseren. Dit gebeurt meestal in een pilootproject met enkele teamleden die er de goesting en de competenties voor hebben. Tijdens de implementatie stuur je regelmatig bij waarna je kunt opschalen.

Verduurzamingsfase

Hier loopt het vaak mis. Het project is zogezegd afgelopen en valt stil. Een belangrijk aspect om het te verduurzamen is, is zorgen voor de nodige teamvaardigheden en een ondersteunende schoolcultuur. Dit is een langzaam proces dat focus vraagt. Je kunt hier niet te snel gaan of aan te veel tegelijk beginnen. Een ander belangrijk element is het verwerven van voldoende expertise in procescoaching. Op die manier kun je de gedane veranderingen bestendigen en ben je in staat om zelf toekomstige veranderingen te leiden.

Waar je het best ook voldoende aandacht aan schenkt is de rolverdeling in het schoolteam waarbij elk teamlid gelijkmatig en gelijkwaardig bijdraagt en waarbij iedereen zoveel mogelijk zijn of haar talenten kan inzetten. We ervaren dat een goedwerkende gereedschapskoffer met sterke praktijkvoorbeelden, werkvormen, tools, templates en inspiratiemateriaal zorgt voor een actieve verspreiding van kennis in de school. Ook is het belangrijk om op een aantal parameters te gaan meten en zo de impact van het veranderingstraject in kaart te brengen. Dit alles zit vervat in een meerjarenplan dat een overzicht biedt van de belangrijkste projecten en acties van de school gedurende de komende jaren. Dit plan is dynamisch en van iedereen.

Caveat

Een valkuil bij het beschrijven van een dergelijk transformatietraject in fases, is dat je ook zo gaat denken. Alsof je een veranderingstraject stap voor stap kunt uitvoeren en in een checklist kunt afvinken. Deze fases zijn in de praktijk niet strikt gescheiden en zeer contextafhankelijk. Voor je aan de voorbereidende fase begint, kun je al aan elementen uit de derde fase werken, zoals aan de vaardigheden van leraren. Anderzijds zit er wel een organische en logische flow in. Dat geldt ook voor de verschillende interventies. Bepaalde interventies, zoals het bepalen van de droomschool, keren tijdens een traject regelmatig terug. Het is deze cyclische benadering die ertoe leidt dat je het voortschrijdende inzicht integreert en dat je ondertussen ook verankert wat je al hebt gedaan. Het schoolteam is immers niet constant met de transformatie bezig, dus heeft het regelmatig behoefte om het gehele plaatje te zien.

Meer weten?

We hebben onze inzichten beschreven in deze transformatiegids.

Heb je interesse in een begeleiding op maat? We hebben verschillende opties => workshops, transformatiescan, masterclass en trajecten.

Neem contact op met dirkdeboe@edunext.be, bel Dirk op 0474/949448 of maak een vrijblijvende afspraak.

De valkuil van het olievlekprincipe bij veranderingsprocessen of waarom innovaties zich niet gemakkelijk verspreiden over de hele school

Heel wat scholen hebben de voorbije jaren mooie innovaties opgestart zoals teamteaching- of digitaliseringsprojecten. Daarbij nemen enkele leraren het initiatief om samen iets uit te werken, krijgen ze steun van hun directie en starten ze ermee. Het enthousiasme, de motivatie en de competenties van deze leraren zorgen er vaak voor dat hun proeftuin een succes wordt. Ondertussen mogen hun collega’s blijven lesgeven zoals vroeger. Directies hopen dat de goede praktijk zich daarna via het olievlekprincipe doorheen de school zal verspreiden. Vaak is dat niet het geval. Het groepje leraren dat de innovatie omarmt, ontwikkelt de proeftuin door, past aan en leert bij waardoor de kloof met de andere leraren geleidelijk aan vergroot. Er ontstaat eilandvorming. Een van de redenen dat onvoldoende andere leraren de overstap maken naar het nieuwe pedagogische concept, is dat ze niet de kans kregen om de proeftuin en de pedagogische principes erachter mee te mogen bedenken. Of er op zijn minst voldoende in betrokken te zijn geweest. Als directies die leraren dan gaan stimuleren om ook zo te gaan lesgeven, gaan deze leraren zogezegd in weerstand. Gelijk hebben ze.

Betrek iedereen bij het veranderingstraject

Het is fantastisch als enkele leraren samen een innovatief project willen starten. Dat mag je als directie niet tegenhouden want dat is net wat je op termijn in de hele school wil. De uitdaging bestaat erin om alle leraren van in het begin zoveel mogelijk te betrekken. Natuurlijk kan dat niet bij elke leraar met dezelfde intensiteit. Daarom kun je bijvoorbeeld met een kernteam werken dat een goede vertegenwoordiging is van het hele schoolteam. En daarin mogen zeker ook enkele minder innoverende leraren zitten.

“Als Stefan en Maaike in het kernteam zitten, dan heb ik er vertrouwen in”

Je kunt dit kernteam zien als de verkenners die onderzoeken hoe de toekomstige school eruit zou kunnen zien en dit daarna voorleggen aan het hele schoolteam. Het schoolteam geeft daarop dan feedback, vult aan en verrijkt. Daarmee kan het kernteam weer verder. Daarin zullen waarschijnlijk elementen zitten uit de eerder opgestarte proeftuin maar ook andere. Je komt zo uiteindelijk tot leidende pedagogische principes voor de hele school. Het is daarbij noodzakelijk dat het kernteam regelmatig terugkeert en zorgt dat het schoolteam met een goede snelheid verder vaart. Niet te snel, niet te traag.

Het kernteam zorgt best voor heel wat kansen om in overleg te gaan. Leraren hebben immers nood aan veel gesprekken om zich eigenaar te voelen van de verandering en om zich achter een nieuw pedagogisch concept te kunnen scharen. Het verhaal een keer aanhoren op een personeelsvergadering is onvoldoende om betrokkenheid te genereren.  

Voorzie VOLDOENDE tijd

Om regelmatig in overleg te kunnen gaan tijdens een veranderingstraject komen we uit bij de onderwijstijd van onze leraren. Die is in het Vlaamse onderwijs structureel niet voorzien. Heel wat beleidsteams zijn momenteel aan het nadenken hoe ze teamtijd kunnen creëren. Tijd om te overleggen, tijd om te ontwerpen, tijd om te evalueren, tijd om bij te sturen. Die tijd is nodig zowel voor het kernteam als voor het hele schoolteam.  Voor het kernteam moet je het structureel inroosteren. Wekelijks of om de twee weken een paar uur zorgt voor focus en diepgang. Daarnaast heb je ook tijd nodig voor het hele schoolteam.

“Ik heb het gehad met vergaderingen tussen de soep en de patatten ”

Je kunt al starten om zoveel mogelijk tijd van pedagogische studiedagen en personeelsvergaderingen voor het veranderingstraject te voorzien maar ook dat zal nog niet voldoende zijn. Denk ook aan mogelijkheden zoals het inzetten van externen (ouders, vzw’s, cultuurhuizen, ondernemers, vrijwilligers, oud-leraren …). Die kunnen op regelmatige tijdstippen een zinvolle pedagogische activiteit voor de leerlingen begeleiden terwijl de leraren op dat moment overleggen. Meer en meer scholen zetten daarvoor ook afstandsonderwijs in. Leerlingen werken – al dan niet op school – zelfstandig aan een opdracht. De leraren begeleiden hen bij de opstart en gaan daarna in teamoverleg. Er zijn ook scholen die om de 6 weken een volledige dag voorzien of dat om de twee weken tussen 15.30 en 17.00 doen. Zolang het decretaal niet geregeld is, hangt het van de creativiteit van de scholen.

Begeleid leraren bij het rouwproces

Je kunt een veranderingstraject met een aanzienlijke pedagogische ambitie zien als een rouwcurve waar leraren doorheen gaan. Je moet leraren en andere medewerkers dan ook de kans geven om doorheen het proces van shock, ontkenning, frustratie, woede, depressie, onderzoek, acceptatie, en integratie te gaan.

De ene leraar gaat snel door de verschillende stadia, andere leraren hebben daar meer tijd voor nodig. Doordat leraren regelmatig in overleg mogen gaan over de vernieuwing en het kernteam daar tussentijds veel over communiceert, krijgen de mentale modellen van leraren de kans om op te schuiven. Daarnaast zijn veel persoonlijke gesprekken nodig. Daarbij kun je vragen aan leraren wat ze nodig hebben om de volgende stap te kunnen zetten. Bijvoorbeeld doordat andere leraren eerst springen waardoor zij een jaar langer kunnen wachten. Of door met hen op bezoek te gaan naar een school waar ze het al toepassen. Zo creëer je langzaam maar zeker meer draagvlak.

“Ik ben niet zeker of ik het al kan of ooit ga kunnen - leraar tijdens een veranderingstraject”

Zorg voor een duidelijk proces

Bij een ambitieus veranderingstraject heb je drie fases:

-        Voorbereidingsfase: urgenties in kaart brengen, strategie uitwerken, kernteam samenstellen, tijd voorzien, afspraken rond communicatie maken)

-        Implementatie fase: startsituatie in kaart brengen, toekomstige school vormgeven, concrete doelstellingen voor leerlingen, leraren en school, leidende pedagogische principes bepalen, pilootproject definiëren

-        Verduurzamingsfase: pilootproject bijsturen en opschalen, inzetten op vaardigheden lerarenteam, werken aan een ondersteunende schoolcultuur, een gedragen meerjarenplan maken

Het loopt fout als je een van deze drie fases overslaat of maar gedeeltelijk toepast. Door voldoende aandacht te hebben voor elk fase, krijg je een duurzame verandering. Dat lijkt misschien langer te duren maar de haas komt meestal later aan dan de schildpad.

Begeleiding nodig in dit proces?

EduNext begeleidt scholen tijdens hun veranderingsproces. Wil je hier meer over weten? Maak een vrijblijvende afspraak, neem contact met dirkdeboe@edunext.be of bel op dirk op 0474/949448.

Kijk in onderstaande video’s wat twee basis- en twee secundaire scholen van onze coaching vinden.

Tien ontwikkelingen in de maatschappij met grote impact op het onderwijs

Wanneer scholen, scholengroepen of scholengemeenschappen een nieuwe visie ontwikkelen, dan kunnen ze maar beter rekening houden met wat er zich aan de buitenwereld afspeelt en welke gebeurtenissen in de de maatschappij een invloed zullen hebben op het onderwijs. We zijn zelf geen trendwatchers maar staken ons licht op bij mensen die zich daar wel voor uitgeven. En belangrijker, we deden een poging om deze ontwikkelingen te vertalen naar het onderwijs. Van geen enkele trend afzonderlijk schrik je wellicht. Maar de combinatie van deze ontwikkelingen kunnen veel impact hebben.

Demografische ontwikkelingen

Onze bevolking wordt gemiddeld ouder en meer divers. Dat betekent dat mensen in de toekomst langer zullen moeten werken en zich meer dan vroeger regelmatig zullen moeten om- en bijscholen. Dat impliceert dat ze op school de vaardigheid leren om autonoom en levenslang te leren. Daarnaast zullen scholen nog meer moeten inzetten op de realisatie van gelijke onderwijskansen zodat mensen met een migratieachtergrond succesvol kunnen integreren. Andere en complexere gezins- en samenlevingsvormen zorgen ervoor dat steeds meer kinderen groot worden in gezinnen met een alleenstaande ouder of in nieuw samengestelde gezinnen. Dat zorgt voor een andere communicatie tussen de school- en thuisomgeving. Dat is trouwens voor scholen met veel leerlingen uit kansarme gezinnen of die een andere thuistaal spreken nu al een uitdaging. Positief gebruik maken van de meertaligheid en de diversiteit van leerlingen is een uitdaging en tegelijk een kans voor scholen.

“Hoe zorgen we ervoor dat we alle leerlingen dezelfde slaagkansen geven, ongeacht hun socio-economische achtergrond?”

Inclusie

Elk land in Europa doet het beter op vlak van inclusie dan België. We staan dan ook het meest onderaan in de rangschikking van inclusieve maatschappijen. Het zorgcontinuüm in onderwijs kan zorgen voor eilanden waardoor leerlingen in sommige scholen (te) gemakkelijk doorgeschoven worden naar het CLB en leersteuncentra. Er zijn geen exacte cijfers maar bij vermoedelijk de helft van de leerlingen die momenteel via leersteuncentra ondersteund worden, gaat het over basiszorg die de school zelf kan opnemen. Het is een belangrijke oefening voor scholen om dit te bestuderen en te kijken wat nodig is om dit zelf te kunnen. Hoe maken we proactief de stap van integratiedenken naar inclusiedenken?

“Hoe kunnen we ons lerarenteam competenter maken in handelingsgericht werken en UDL? ”

Tijds- en plaatsonafhankelijk leren

Tijdens Covid hebben scholen de mogelijkheden van afstandsleren gezien. Opeens moest het. Met alle uitdagingen en moeilijkheden die daarbij kwamen kijken. Contactonderwijs blijft ontzettend belangrijk maar nu en dan eens afstandsonderwijs kan ervoor zorgen dat leerlingen leren om zelfstandiger te werken en dat leraren ondertussen samen kunnen overleggen en professionaliseren. In plaats van de leerlingen naar huis te sturen, zou je het afstandsleren in de klas zelf kunnen simuleren. Keer na keer zou je de afstand tussen leerlingen en leraren fysiek kunnen vergroten. Stap per stap zou je kunnen kijken hoe leerlingen en leraren hun ‘fysieke’ interacties kunnen reduceren tot ze het ook vanop afstand beheersen. Tot de leerlingen af en toe volledig zelfstandig kunnen werken en leraren die aan het overleggen zijn in de ruimte ernaast. Zo kunnen kinderen die thuis geen goede leerruimte hebben ook autonomer leren werken. Voor scholen die weinig plaats hebben, kan het een optie zijn om een samenwerking met een bedrijf op te zetten. Door thuiswerk staat heel wat kantoorruimte immers een deel van de week leeg. Bij dit alles blijven sterke en voldoende instructies ook in de toekomst een basis blijven vormen van goed onderwijs.

“Hoe richten wij onze leerprocessen in de fysieke en digitale leeromgeving in zodat leerlingen en leraren tijds- en plaatsonafhankelijk kunnen leren en werken?”

Adaptief leren

Adaptieve leeromgevingen zijn leeromgevingen die rekening houden met de verschillen tussen leerlingen en die zich aan elke leerling (niveau, interesses en voorkeuren) afzonderlijk aanpassen. Daarbij gebeuren de aanpassingen op het moment zelf en worden ze steeds bijgestuurd. Via programma’s als Snappet of Eduten maken leerlingen oefeningen die afhankelijk van zijn of haar prestatie aangepast worden. Zo kunnen ook leerlingen die het moeilijker hebben met de leerstof ook succeservaringen hebben. En de leraar heeft via zijn digitale assistent een dashboard ter beschikking waardoor hij gerichter kan coachen.

Andere mogelijkheden voor adaptief leren zijn videocoaching waarbij leraren elkaar filmen en de beelden nadien bekijken om ervan te leren. In de lerarenopleiding van PXL Hogeschool staan bijvoorbeeld overal camera’s en microfoons. Die staan in verbinding met een visiesysteem dat de beelden streamt naar de lokalen ernaast of die opneemt voor gebruik in afstands- of avondonderwijs. (Toekomstige) leraren kunnen er ook live of in uitgesteld relais leren van andere onderwijzers. Ze kunnen observeren hoe leerlingen reageren op bepaalde werkvormen of instructies en zichzelf gadeslaan.

PXL lerarenopleiding Hasselt

“Hoe zorgen we ervoor dat we niet doorslaan in adaptief leren en zo als school een nieuwe fabriek worden?”

Artificiële intelligentie

We vroegen Chat GPT wat de belangrijkste onderwijstrends zijn (zonder door te vragen):

Er zijn veel trends in het onderwijs die de komende jaren belangrijk zullen zijn. Een van de belangrijkste trends is de integratie van technologie in het klaslokaal. Dit omvat bijvoorbeeld het gebruik van tablets, educatieve apps en online platforms om het leren te verbeteren.

Een andere belangrijke trend is gepersonaliseerd leren, waarbij de onderwijservaring wordt aangepast aan de individuele behoeften en interesses van elke leerling. Dit kan worden bereikt door middel van adaptieve leertechnologieën, projectmatig leren en andere innovatieve lesmethoden.

Daarnaast is er een groeiende belangstelling voor sociale en emotionele vaardigheden en welzijn in het onderwijs. Dit omvat bijvoorbeeld mindfulness-oefeningen, positieve psychologie en initiatieven om pesten te verminderen.

Tot slot is er ook veel aandacht voor het ontwikkelen van 21e-eeuwse vaardigheden zoals kritisch denken, probleemoplossing, communicatie en samenwerking.

We vallen niet achterover van dit antwoord maar mits onze vragen wat duidelijker te stellen was het wellicht toch meer bruikbaar geweest. Het wordt voor het onderwijs een uitdaging om te zorgen dat leerlingen dit gebruiken als hulpmiddel bij het leren en niet om te plagiëren. De eerste gerechtszaken zijn al bezig en waarschijnlijk volgen er nog. Minder gemotiveerde studenten zullen steeds creatiever worden. Daarom juist is het belangrijk om hen te motiveren om Chat GPT als bronmateriaal te gebruiken om vandaaruit verder te onderzoeken en te exploreren.

Daarnaast zal het van leraren en leerlingen ook ethische competenties vergen en is het belangrijk dat leerlingen tijdens hun schoolloopbaan leren omgaan met ethische dilemma’s.

“Hoe maken wij onze leraren en studenten vaardig om in te schatten hoe waarheidsgetrouw informatie, beelden of video’s zijn?”

Tweedeling in de maatschappij

Er is een groeiende polarisatie in onze maatschappij op allerlei vlakken (sociaal, politiek, financieel …). Daarbij kunnen er ‘kampen’ ontstaan. Dat zie je ook in onderwijsvernieuwing.  Je bent een sterk voorstander van cognitief onderwijs of je bent voor ervaringsgericht onderwijs. Het is kennis ontwikkelen of vaardigheden oefenen. Alsof er geen gulden middenweg bestaat die beide combineert. Het gevaar van polarisatie bestaat erin dat beide groepen zich te weinig (kunnen) inleven in het standpunt van de ander waardoor er intolerantie kan ontstaan. Dit fenomeen kan in de toekomst nog sterker worden, zeker onder invloed van sociale media bubbels en echokamers. Op een bepaald moment lopen leerlingen en ook wijzelf het risico om alleen nog met gelijkgezinden te praten. Het is belangrijk om respect te hebben voor een andere mening en te blijven in dialoog gaan. Het is bijvoorbeeld goed om leerlingen (en leraren) te laten nadenken over hoe ze reageren op een idee waar ze het volledig mee oneens zijn. Of hoe ze hun oordeel kunnen uitstellen wanneer iemand een gedurfd idee oppert. Maar ook hoe ze een nieuw midden en evenwicht kunnen vinden en uitersten leren verbinden.

“Hoe leren wij onze leerlingen om ook aandacht te hebben voor extreme, andere of tegengestelde meningen? ”

Technologische revolutie

In de publicatie ‘De robot de baas’ van de Amsterdam University Press heeft Casper Thomas het over onderwijs in de robotsamenleving. De hypothese is dat arbeid op grote schaal vervangen zal worden door machines waarbij niemand nog veilig is. Ook hoogopgeleiden lopen gevaar. Hun diploma maakt hen niet langer onmisbaar omdat een robot op termijn ook niet-routiniseerbaar werk zal kunnen doen en sterker wordt in het vermogen om te analyseren en te denken. Toch worstelen robots nog met enkele obstakels: werk dat creativiteit vergt, het bedenken van nieuwe ideeën, sociale interactie en empathie. In deze gebieden kan de mens het verschil maken. Stel dat we onderwijs puur als voorbereiding op arbeid zouden beschouwen, dan moeten we jongeren opleiden in vaardigheden die computers niet aankunnen. De man-machine interface wordt krachtiger dan de slimste mens of de meest intelligente robot. Daarbij doet de mens ook taken of neemt hij beslissingen die we om ethische reden niet aan de robot willen overlaten.

Natuurlijk gaat onderwijs verder dan jongeren klaarstomen voor de arbeidsmarkt. Het gaat ook over Bildung, het breed vormen van de gehele persoon op zoek naar zelfontplooiing, het ontwikkelen van waarden, normen, verantwoordelijkheid en actief burgerschap, in relatie tot andere mensen. Het verwerven van denkvaardigheden, een levensbeschouwelijke visie en persoonlijkheid. Daarom is er naast technologie ook tijd nodig voor nieuwsgierigheid, verwondering, reflectie en filosofie. We zullen in de toekomst dan ook regelmatig aandacht moeten hebben voor curriculumvernieuwing. Voldoende aandacht blijven houden voor basisvakken als lezen, rekenen en schrijven en toch voldoende tijd maken voor identiteitsontwikkeling, inzicht in jezelf en persoonsvorming. Daarbij mag het belang van kunst, sport, zingeving en filosofie ook niet onderschat worden. Geen gemakkelijke oefening. Slimme integratie en combinatie van verschillende leerdoelen zullen nodig zijn.

“Hoe stimuleren we vaardigheden als creatief denken, empathie, design, metavaardigheden en systeemdenken bij onze leerlingen? (en ook bij onze leraren en directies?)”

Datagedreven onderwijs

Elke school zit op een berg data, nog weinig scholen gebruiken die om hun beleid mee aan te sturen. Uiteraard is buikgevoel belangrijk maar data kunnen je helpen om onderbouwd een bepaalde koers te varen. Hoe contextualiseer je ruwe data zodat je er bruikbare informatie mee bekomt? Hoe kun je patronen ontdekken in de gegevens en zo inzichten ontwikkelen of mogelijke oplossingsrichtingen en acties bedenken?

De Vlaamse inspectie reikt scholen met de datawijzers een interessant instrument aan. Anderzijds hebben inspecteurs niet de tijd om scholen daarbij ook uitgebreid te coachen. Vanuit EduNext speuren we dan ook naar sterke praktijkvoorbeelden waar andere scholen kunnen van leren. Zo kreeg basisschool Louis Paul Boon in Erembodegem op Sett Vlaanderen een podium om te tonen hoe zij data deskundig aanwenden op school. Het is ook belangrijk om data doordacht en breed te gebruiken. Om eerst te kijken waar je met je school naartoe wil en deze visie in concrete doelstellingen te vertalen. Vanuit deze doelstellingen kun je dan bepalen welke data je gaat verzamelen om daar dan in de toekomst op te sturen. Dat zijn best zowel kwantitatieve data over hoe leerlingen leren, demografische gegevens en schoolprocessen als kwalitatieve gegevens en percepties over hoe de onderwijskwaliteit op school evolueert.

“Hoe zorgen we ervoor dat onze leraren gebruik maken van data om hun onderwijspraktijk verder te versterken?”

Nood aan (veel) leraren

Elke sector heeft nood aan nieuwe werkkrachten en vindt ze moeilijker en moeilijker. Ook heel wat scholen hebben vandaag te maken met een tekort aan leraren en in de toekomst kan dit nog groter worden. Heel wat leraren zullen immers in pensioen gaan terwijl het aantal leerlingen blijft toenemen. Aangezien we niet verwachten dat het aantal studenten aan de lerarenopleiding spectaculair zal toenemen en er ook heel wat leraren vroegtijdig het onderwijs verlaten, dreigt het tekort in de toekomst nog groter te worden. Gelukkig zijn er heel wat zij-instromers maar zij missen in eerste instantie vaak nog de didactische kwalificaties of weten niet hoe ze een goed klasmanagement voor elkaar krijgen. Initiatieven zoals Teach for Belgium waarbij gemotiveerde zijinstromers pedagogisch en organisatorisch sterk ondersteund worden, mogen wat ons betreft flink uitgebreid worden. Daarnaast zijn we allemaal onderwijsambassadeurs, niet alleen Evy Geysels. En sterke onderwijsverhalen verdienen nog meer een podium. Het zal ook belangrijk zijn om nieuwe leraren voldoende te coachen en te ondersteunen en kansen te geven zodat ze zich kunnen doorzetten en in het onderwijs blijven.

We denken dat een aantrekkelijk pedagogisch concept waarin je als leraar autonomie krijgt, betrokken bent en steeds mag bijleren een voordeel zal zijn in de toekomst. Leraren kunnen nu al kiezen uit meerdere jobs en zullen dat in de toekomst nog meer kunnen doen. Het komt er op aan om als school attractief te zijn. Een gemeenschappelijke en uitdagende onderwijsvisie, een wervend pedagogisch project en een schoolteam dat aan elkaar hangt, zijn daarbij enorme troeven.

“Hoe kunnen we samen nog meer ambassadeur zijn van het lerarenberoep?”

Gezondheid

Jammer genoeg stellen we een groeiend aantal gezondheidsproblemen voor in onze maatschappij, in het bijzonder bij onze leerlingen, leraren en directies. Depressie, stress en burn-out kunnen wijzen op het feit dat de druk op onderwijsprofessionals de jongste jaren groter is geworden en dat de huidige manier van onderwijs organiseren niet meer toereikend is om deskundig en haalbaar om te gaan met uitdagingen zoals digitalisering, meertaligheid, verschillende startsituaties van leerlingen en kinderen met een beperking of moeilijk gedrag. Niets wijst erop dat de huidige situatie snel zal verbeteren. De vorige trend draagt daar ook niet aan bij. In team lesgeven dringt zich op. Zo kun je het werk evenwichtiger verdelen, elkaar beter ondersteunen, van elkaar leren en elkaars talenten complementair inzetten. Daarnaast kan samen lesgeven ook beter zijn voor heel wat leerlingen die kampen met psychische problemen. Het maakt individuele coaching immers meer haalbaar. Door ook in te zetten op sociaal leren, kan ook de leerling te hulp schieten en andere leerlingen verder helpen. Doordat leerlingen leren om eigenaarschap over hun leren te nemen en zo ook zelfstandiger leren werken, kunnen ze ook leraren ontlasten.

“Hoe zorgen we voor een goede fysieke, mentale, emotionele, spirituele en sociale balans bij onze leerlingen en leraren?”

Ondersteuning nodig?

Wil je voor een school een nieuw pedagogisch concept bedenken en/of implementeren zodat je school beter bestand is tegen deze ontwikkelingen? EduNext heeft daarvoor meerdere mogelijkheden (meerjarig traject, deeltraject, Masterclass, Transformatiescan, workshops of intervisies). Neem voor een vrijblijvend intakegesprek contact op met dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Een gunstig innovatieklimaat op school: een belangrijke hefboom voor verandering

Een van de elementen die de schoolcultuur bepalen, is het innovatieklimaat. Dat merk je meteen als je de leraarskamer binnen wandelt of als je door de gangen loopt en naar de lesactiviteiten kijkt. Mogen leraren hier experimenteren en worden nieuwe initiatieven aangemoedigd? Of worden ze eerder afgeremd of tegengehouden? Het innovatieklimaat gaat over de omstandigheden binnen een organisatie die het innoveren bevorderen of juist hinderen. Een gunstig innovatieklimaat zorgt voor een sterk innovatief vermogen, cruciaal tijdens transities.

Welke factoren bepalen het innovatieklimaat?

Scott Isacson, Joe Tidd en Göran Ekvall deden er diepgaand onderzoek over en kwamen tot negen factoren die samen het innovatieklimaat van een organisatie bepalen:

1.        Uitdaging en betrokkenheid: verhoogt de kans dat leraren vrijwillig tijd en energie in de school investeren

2.        Vrijheid en autonomie: doet leraren initiatief nemen en kennis delen

3.        Steun voor ideeën: zorgt ervoor dat leraren naar elkaar luisteren en elkaar aanmoedigen

4.        Vertrouwen en openheid: geeft leraren emotionele veiligheid, vertrouwen en durf om remmende gewoontes kritisch ter discussie te stellen

5.        Humor en spel: reduceren stress en ontmijnen bedreigende situaties

6.        Constructief debat: brengt tussen leraren open gedachtewisselingen teweeg en nodigt uit om elkaar positief te versterken.

7.        Goed omgaan met conflicten: heeft een positief effect op het resultaat en de relatie

8.        Risico nemen: gebeurt als leraren weten dat ze mogen experimenteren en fouten maken

9.        Tijd voor ideeën: zorgt dat teamleden samen ideeën kunnen bedenken en realiseren

Elk van deze factoren zou je op een schaal van 0 tot 5 kunnen scoren waardoor je een visueel beeld krijgt van het huidige innovatieklimaat in je school:  

Bron: Innoshock boek

Eens je het huidige innovatieklimaat in kaart hebt gebracht, zou je voor je school eens de drie factoren kunnen benoemen die nu al aanwezig zijn maar ook de drie factoren die momenteel tegen werken. Daarna kun je ook je ambities uitspreken richting de toekomst. Waar zou je over enkele jaren op elk van die factoren willen staan en wat zijn realistische stappen? Om zo tot een plan van aanpak te komen.

Hoe ZIT het met het innovatieklimaat op jouw school?

Wellicht heb je als directeur, beleidsmedewerker, coördinator of leraar wel een buikgevoel hoe het met jullie innovatieklimaat gesteld is. Je kunt het via onderstaande vragen beter onderbouwen :

1. Uitdaging en betrokkenheid

·        In welke mate hebben leraren persoonlijke en teamuitdagingen?

·        Hoe betrokken zijn leraren bij visie, beleid en de uitvoering ervan?

·        Hoe intrinsiek gemotiveerd zijn leraren bij het uitvoeren van projecten, taken en ideeën?

2. Vrijheid

·        In welke mate hebben leraren autonomie om hun werk te regelen?

·        In welke mate worden leraren beperkt door regels?

·        In welke mate moeten leraren toestemming te vragen?

3. Vertrouwen en openheid

·        In welke mate is er in de school voor leraren emotionele veiligheid?

·        In welke mate durven leraren (gedurfde) ideeën opperen?

·        Zijn er in de school veel schotten (tussen graden, tussen vakgroepen, tussen directie en lerarenteam, tussen leraren en coördinatoren)?

4. Tijd voor ideeën

·        In hoeverre is er in de school tijd om samen ideeën te bedenken, uit te werken en in de praktijk te brengen?

·        Wordt er in de school regelmatig een brainstorm georganiseerd?

·        In hoeverre is er in de school expertise in creatief denken?

5. Humor en plezier

·        In hoever heerst er in de klassen en in de leraarskamer een ontspannen atmosfeer?

·        Worden er op school en daarbuiten regelmatig sociale activiteiten en teambuildings georganiseerd?

·        Zijn leraren tuk op een goede grap en wordt er graag gelachen of gejend?

6. Conflict

·        Zijn er in de school constructieve en gezonde conflicten?

·        Hebben leraren met elkaar regelmatig persoonlijke conflicten?

·        Durven leraren over de inhoud van taken voldoende in conflict gaan?

7. Debat

·        Debatteren leraren voldoende op school? Of vermijden ze het debat?

·        Praten leraren meer over probleem dan er wat aan te doen?

·        In welke mate klagen leraren eerder dan constructief in gesprek te gaan om de problemen of uitdagingen op

8. Risico nemen

·        In welke mate steunt directie en beleid projecten met risico?

·        In welke mate zijn leraren bezig met projecten waarover ze liever nog niet communiceren uit angst dat ze zullen afgeblazen worden?

9. Steun voor ideeën

·        In welke mate ondersteunt directie en beleid ideeën en projecten van leraren

·        In welke mate ondersteunen leraren elkaar bij het bedenken en het uitvoeren van hun ideeën

Aan de slag?

Wil je het innovatieklimaat van je school in kaart brengen? EduNext heeft daarvoor een scan ontwikkeld die je samen met een aantal collega’s kunt invullen. Zo verzamel je kwantitatieve en kwalitatieve data. Door die samen te bespreken en er via rubrics op te verdiepen, kom je tot een actieplan om het innovatieklimaat op je school te versterken. Voor meer info, neem contact op met dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Misschien wel de belangrijkste opbrengst van een veranderingstraject: een nieuwe schoolcultuur

Tijdens ons praktijkonderzoek, interviewden we meer dan 25 Vlaamse schooldirecties. Volgens hen is een sterke schoolcultuur een zeer belangrijke hefboom voor verandering. Dit zetten ons aan het denken: hoe zorgen we dat veranderingen in scholen duurzaam zijn en onafhankelijk van personen. Het gebeurt immers nog te vaak dat innovaties na verloop van tijd verdwijnen of niet overgenomen worden door andere collega’s. Daar zijn meerdere redenen voor mogelijk: de bezielers van het innovatieve project hebben de school intussen verlaten, het lukte niet om andere leraren aan boord te krijgen of de vernieuwing viel gewoon na een tijdje stil. Zolang een innovatie of transformatie niet in de hoofden van het hele schoolteam zit of in het DNA van de school, kan er terugval zijn naar oude en minder gewenste patronen.

Na een uitgebreide literatuurstudie en praktijkonderzoek, distilleerden we acht elementen die samen zorgen voor een schoolcultuur die inhoudelijke en procesmatige veranderingen ondersteunen en zorgen dat de veranderingsinitiatieven onafhankelijk wordt van tijdelijke gebeurtenissen, trekkers of begeleiding.

1. Inclusieve besluitvorming

Het lijkt logisch om beslissingen te nemen samen met de mensen die nadien ook betrokken zijn bij het besluit. In de praktijk is dat niet altijd zo. Doe je dat wel, dan kies je voor inclusieve besluitvorming en creëer je meer draagvlak voor de beslissing en verhoog je de kans dat collega’s het gemeenschappelijke besluit ook uitvoeren. Dat kan door bij (bepaalde) besluiten ook te luisteren naar de minderheid en hen te vragen waarom ze niet akkoord gaan. Je hoeft de beslissing daarom niet te herzien maar je kunt ze aanpassen met feedback en ideeën van zij er in eerste instantie niet mee akkoord zijn. Zo kan iedereen toch achter het besluit gaan staan. Een andere manier is om te vragen of iemand een fundamenteel bezwaar heeft en of de beslissing goed genoeg is voor nu. Zo vermijd je dat enkelingen beslissingen tegenhouden zonder dat ze zelf een gegrond bezwaar hebben.

“Betrek de mensen die het besluit nadien zullen uitvoeren bij het nemen van een beslissing”

2. Visieontwikkeling

De tijd dat je als school om de vijf jaar je visie eens tegen het licht kon houden, behoort tot het verleden. Alles verandert zo snel dat je je schoolvisie voortdurend moet ontwikkelen. Idealiter vangen alle teamleden daarbij veranderingssignalen uit de buitenwereld op en gaan ze erover in gesprek. Dat geeft de school continu richting en zorgt voor verbinding tussen de teamleden. Dit helpt om te komen tot gemeenschappelijke mentale modellen, referentiekaders en waarden om de ambities en doelen van hun school mee bij te sturen. Door de visie telkens aan te scherpen en ze als filter te gebruiken voor nieuwe projecten, acties en beslissingen, zal ze op termijn deel uitmaken van het DNA van de school.

“Maak een prikbord in de leraarskamer en/of maak een Miro bord met onderwijsartikels en belangrijke trends ”

Leiderschap

Bekijk leiderschap vanuit de verschillende rollen die je op school nodig hebt: transformationele leiders, inspiratoren, coaches, communicatoren, visionairs, architecten, poortwachters, managers en ondernemers. Door elk van deze en eventueel andere rollen te beschrijven, krijg je een andere invalshoek op leiderschap. Voor deze rollen heb je meerdere mensen nodig. Het is onmogelijk en niet gewenst dat een directeur al deze rollen opneemt. Als collega’s het mandaat van elkaar krijgen om deze rollen in lijn met hun talenten op te nemen, dan spreid je het leiderschap in je school.

“Zet voorbeelden van sterk leiderschap van medewerkers in de kijker”

Innovatieklimaat

Hoe reageren collega’s als een leraar zijn klas heeft verbouwd of een nieuwe werkvorm heeft uitgeprobeerd? In welke mate mogen teamleden experimenteren en dingen uitproberen? Krijgen ze daarbij steun van collega’s, directies, coördinatoren en beleidsmedewerkers? Factoren die het innovatieklimaat bepalen zijn vrijheid, autonomie, gemeenschappelijke doelen, vertrouwen, openheid, emotionele veiligheid, durf, humor, tijd en steun voor ideeën, constructief debat en goed omgaan met conflicten.

“Maak je eigen ideeënbooster poster en hang die uit op verschillende plekken op school”

Kwaliteitsontwikkeling

Het dagelijks realiseren van de schoolvisie en de kerntaken van de school vergt een continu proces van kwaliteitsbewustzijn en -handelen. Schooldata vormen een mooie hefboom voor kwaliteitsontwikkeling. Een grote uitdaging daarbij is om te weten welke gegevens cruciaal zijn om je visie te realiseren. Daarvoor heb je heldere doelen en meetbare indicatoren nodig. Om dan pas acties te ontwikkelen die bijdragen tot het bereiken van die doelen. Door regelmatig en lang genoeg te meten, kun je de evolutie vaststellen en kun je ook het buikgevoel dat in de school heerst met data onderbouwen of ontkrachten.

“Organiseer gesprekken over wat leraren verstaan onder goede onderwijskwaliteit ”

Professionalisering

Een doeltreffend professionaliseringsbeleid draagt bij tot een cultuur van continu leren. Zorg daarbij voor verwachtingsbeelden en succescriteria. Daarna kun je huidige situatie en noden binnen het schoolteam objectief in kaart brengen en kijken welke noden sporen met de gewenste toekomst. Hanteer het best een divers palet van professionaliseringsinitiatieven. Vraag je ook af of je de balans kunt verleggen naar meer interne professionalisering waarbij leraren samen het geleerde in de praktijk omzetten, evalueren en bijsturen.

“Denk samen na hoe je in de weekroosters structureel overlegtijd kunt inbouwen”

Eén verbonden team

Een team dat voor elkaar in de bres springt, is een belangrijke hefboom bij veranderingstrajecten. Om goed te kunnen functioneren als team en om conflicten te voorkomen is er een goede balans nodig tussen rechten (vrijheden) en plichten (verantwoordelijkheid). Dat betekent dat je met elkaar goede en duidelijke afspraken maakt. En dat je iedereen volgens zijn of haar kennis, expertise, vaardigheden en talenten betrekt bij schoolactiviteiten en processen. Gezamenlijke collectieve doelstellingen zorgen dat de individuele belangen niet de bovenhand nemen.

“Schaf priviliges af die de gelijkwaardigheid onder de teamleden in de weg staan”

Talentontwikkeling

Inzetten op continue talentontwikkeling leidt tot persoonlijke groei van elk teamlid. Het zorgt dat je als schoolteam flexibel kunt omgaan met toekomstige uitdagingen. Door oog te hebben voor het talent van elke collega, voelen teamleden zich meer betrokken en verantwoordelijk, krijgen ze meer energie en voelen ze zich goed in hun vel. Door de talenten in kaart te brengen, kun je ze complementair inzetten en er rekening mee houden bij de aanwerving van nieuwe leraren of andere medewerkers. Cruciaal is het om een context te creëren waarin teamleden hun talenten kunnen laten zien en verder ontwikkelen.

“Organiseer eens een talentendouche of roddel eens positief over elkaar ”

Hoe begin je eraan?

Zoals je al gemerkt hebt, zijn er tussen de acht elementen heel wat linken. Ze vormen samen één geheel. Vandaar dat het ook een idee kan zijn om één element als ingangspoort te nemen en te kijken hoe je daarin kunt groeien, bijvoorbeeld door daarover samen met het beleids- of schoolteam een brainstorm te organiseren. Tegelijk zal je merken dat je - als je de acties in de praktijk brengt - ook op de andere elementen vorderingen zult maken.  

Je kan ook via rubrics werken. EduNext heeft deze voor elk van de acht elementen uitgewerkt. Telkens hebben we een aantal criteria gedefinieerd die beschreven zijn via indicatoren op vier niveaus:

Door in eerste instantie voor elk van de indicatoren de huidige situatie in kaart te brengen, krijg je een beeld hoe je er als school nu voor staat. Om daarna de gewenste situatie te beschrijven. De vermelde indicatoren kunnen daartoe inspiratie verschaffen. Uit een dergelijke oefening kan blijken dat je het al goed doet op een aantal criteria en dus beter kunt focussen op die criteria waarin je als school nog kunt groeien. Zo kun je ook concrete acties ontplooien waar het schoolteam effectief nood aan heeft.

Maar hoe kies je nu op welke element je gaat werken? Dit kan vanuit het buikgevoel, je hebt vast wel een idee waar je al sterk in bent en waarin je een boost kunt gebruiken. Je kunt dit ook onderbouwd doen via de EduNext transformatiescan. Daarbij schalen teamleden zich via een vragenlijst in voor elk van de cultuurelementen en motiveren ze hun score via voorbeelden. Nadien kun je samen de resultaten te bespreken, interpreteren en tot een gezamenlijk beeld te komen. Om daarna een of meerdere elementen te kiezen en via de desbetreffende rubric in detail te bespreken. Zo detecteer je naast je sterke punten ook groeikansen waarmee je een concreet plan van aanpak kunt maken.

Hierover meer weten?

Neem vrijblijvend contact op met Dirk De Boe op 0474/949448 of stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be