Waar zit jullie school op het spanningscontinuüm?

Scholen staan onder grote druk door maatschappelijke trends zoals toegenomen diversiteit, inclusie, digitalisering en lerarentekorten. Deze verhoogde buitendruk vertaalt zich de laatste jaren naar een enorme binnendruk, waarbij teams moeten leren omgaan met extreme differentiatie en gedeelde verantwoordelijkheid. Door de hoge druk, schermen leidinggevenden in scholen hun leraren en leerlingen het best zoveel mogelijk af van onnodige externe druk zonder je evenwel helemaal naar binnen te richten.

Druk op de schoolketel - van onderstroom naar doorbraak

Poortwachters met hitteschilden

Een school heeft zowel poortwachters als hitteschilden nodig. Als poortwachter bepaal je welke externe taken, projecten en verplichtingen de school binnen komen en wanneer je die laat binnenkomen. Dit kan gaan om nieuwe beleidsinitiatieven, leernoden van leerlingen, ouderverwachtingen of administratieve vragen. Door deze te prioriteren en zogenaamde eisen te filteren, bescherm je leraren tegen overbelasting en creëer je ruimte voor focus op het pedagogisch handelen.

Tegelijk fungeert de schoolleider, het beleidsteam of het kernteam als hitteschild door leraren te verdedigen tegen kritiek of druk van ouders, beleid of inspectie. Dit helpt om conflicten op te vangen en om te gaan met lastige situaties. Hierdoor kunnen leraren in een veiliger en stabieler klimaat lesgeven.

Deze dubbele rol is essentieel, want de toenemende complexiteit van onderwijs, diverse leerlingenpopulaties en hoge verwachtingen maken het vrijwel onmogelijk voor leraren om de druk van buitenaf alleen te dragen. Daarom is het cruciaal dat het beleid deze druk mee helpt reguleren, bijvoorbeeld door op één dag niet twee impactvolle beslissingen tegelijk te communiceren of door heel nabij te zijn en iedereen elke dag te groeten en te horen wat er leeft. Zo ervaren de leraren mentale steun.

“In welke mate beschikken wij op school over een poortwachter en een effectief hitteschild?
”

— Druk op de schoolketel - van onderstroom naar doorbraak

Gezonde spanning

Spanning hoeft niet per se iets negatiefs te zijn. Net als bij een elastiek ontstaat er pas kracht op een systeem wanneer er rek op komt te staan. Verschillende meningen, nieuwe ideeën of veranderingen kunnen in een schoolteam wrijving oproepen. Het is juist die wrijving die groei en beweging kan brengen. Zonder verschil, zonder debat of zonder uitdaging, blijven we in dezelfde positie staan. Schoolleiders en leraren kunnen de fout maken om die spanning te negeren of zo snel mogelijk weg te willen. Zolang die spanning gezond blijft, is dat oké. De kunst is om de optimale, productieve spanning te vinden die beweging mogelijk maakt. Spanning om samen een hoger doel te bereiken, spanning om te verbeteren of spanning om elkaar positief uit te dagen bij het uitoefenen van het onderwijsvak. Wanneer een team de moed heeft om spanning te erkennen en te bespreken, kan het die energie benutten om in de juiste richting te bewegen. Wrijving kan dus ook teamenergie opleveren. Anderzijds kan te veel spanning kortsluiting veroorzaken waardoor collega’s overbelast raken of waardoor de samenwerking stokt.

Ongezonde spanning

Naast spanningen die hun externe oorsprong hebben, kunnen er in scholen nog een aantal schoolspecifieke spanningen ontstaan zoals in onderstaande voorbeelden (er zijn er nog veel meer):

- Een emotionele gebeurtenis die lang geleden plaatsvond maar nooit goed is uitgepraat en die telkens weer naar boven komt.

- Persoonlijke conflicten tussen teamleden die langzaam gegroeid zijn en die afstralen op andere collega’s waardoor de samenwerking bemoeilijkt wordt.

- Valse familiariteit: het team als een hechte familie die samen veel plezier maken waarbij loyauteit voorkomt dat collega’s elkaar echt feedback durven geven

- Grensoverschrijdend gedrag op school waar de leiding of bestuur niet doortastend heeft op gereageerd waardoor leraren zich in de steek gelaten voelen.

- Eilandvorming waarbij collega’s kampen of clans vormen die onder elkaar over de leiding of collega’s praten zonder het er met hen zelf over te hebben.

- Een onevenwichtige rolverdeling in het schoolteam. Hierdoor worden de lasten ongelijk verdeeld waardoor er een onbalans ontstaat in het team.

- Spanningen tussen verschillende graden, tussen vakwerkgroepen of tussen het kleuterteam en het team lager onderwijs. Die spanningen kunnen ontstaan omdat de ene groep een bepaald (voor)oordeel heeft ten opzichte van de andere.

Dergelijke negatieve spanningen zetten de interpersoonlijke relaties in het schoolteam op scherp en veroorzaken veel energieverlies. En daar wil je terecht vanaf. Dat lukt niet zonder er grondig naar te kijken. Maar als je echt onder de waterlijn gaat kijken, bestaat het gevaar dat er zich de volgende dag – om de spanningen of de confrontatie te vermijden iemand ziek meldt. En dat kunnen scholen zich vaak niet veroorloven. Dus kijken ze de spanningen niet in de ogen uit vrees om op korte termijn (verder) in de problemen te geraken. Dan zit er niets anders op dan het uit te zweten. Spanningen gaan niet zomaar weg. Integendeel, ze keren telkens opnieuw en harder terug.

Het spanningscontinüum

Je kunt ook naar spanningen kijken vanuit een continuüm dat gaat van gezonde naar ongezonde spanningen. Dat gaat van gezonde relaties - nodig om beweging en verandering te krijgen tot ongezonde relaties ie uit de hand loopt, ontstaan er conflicten of komt het team waarin deze personen actief zijn ook onder spanning te staan. Als er dan niets gebeurt, kan dat uitmonden in zwaardere conflicten waar je niet gemakkelijk meer uit geraakt. Een school kan zo langzaam in trauma geraken. Dat kan trouwens ook acuut gebeuren door een traumatische gebeurtenis.

Druk op de schoolketel - van onderstroom naar doorbraak

‍De aanpak verschilt van de aard van de spanningen. Het beste is om er proactief mee om te gaan en te zorgen dat er alleen gezonde spanningen of fricties ontstaan. Als er licht ongezonde fricties zijn, kun je die met gesprekken oplossen. Gaat het over zwaardere spanningen, dan kun je een neutrale professionele begeleiding inroepen om de betrokken personen of het team weer naar zichzelf te leren kijken en met elkaar in gesprek te laten gaan over bepaalde emotionele gebeurtenissen.

‍ ‍

In het geval van stevige relatieconflicten of grensoverschrijdend gedrag, is externe bemiddeling aangewezen. Gaat het om een ernstig trauma zoals het verlies van collega’s of leerlingen, dan kan een trauma-expert helpen. De uitdaging bestaat erin om proactief met spanningen om te gaan voordat ze gaan escaleren.

‍In gesprek over hoe omgaan met spanningen?

‍In het nieuwe boek Druk op de schoolketel, hebben we het over hoe je gezonde spanning kunt genereren en hoe je gepast omgaat met lichte en zwaardere spanningen. Ter gelegenheid van de lancering, gaan we op 6 plaatsen in Vlaanderen met onderwijsprofessionals in gesprek over dit thema en reiken we concrete brillen aan om anders te kijken naar gedrag en w…stand.  We houden halt op volgende locaties:‍ ‍

• Bonheiden: 23 april

• Balen: 5 mei

• Genk: 19 mei

• Diksmuide: 21 mei

• Aalst: 26 mei

• Zomergem: 2 juni

‍ ‍

Boekrecensie: Overmorgen – de wereld in 13 essays

Met veel interesse lazen we het boek Overmorgen waarin 13 Belgen, experten in hun vakgebied, via een essay hun mening geven over de toekomst van onze wereld. Walter Damen cureerde dit boek en stelt in het voorwoord dat we niet langer in een tijd van gestage vooruitgang leven, maar in een kantelende wereld waar technologie en algoritmes de menselijke maat uitdagen. Als we de vertaling maken naar onderwijs, dan is dit boek een oproep om te werken aan een toekomst waar menselijkheid, veerkracht en systemisch denken centraal staan. We gaan in deze boekrecensie kort in op elk essay en vertalen dit telkens naar de onderwijspraktijk.

Boek uitgegeven bij Pelckmans

1. België, Europa en de boze wereld – Karel De Gucht

Karel De Gucht schetst een scherp beeld van de geopolitieke kwetsbaarheid van Europa. Hij analyseert hoe de verschuivende machtsverhoudingen tussen de VS en China Europa dwingen tot een grotere strategische autonomie. De tijd dat we blindelings konden rekenen op Amerikaanse bescherming is voorbij; Europa moet zelf leren handelen in een wereld die niet langer volgens onze regels speelt. De economische afhankelijkheid en de opkomst van autoritaire regimes vormen een directe bedreiging voor ons democratisch model. Karel De Gucht pleit voor een krachtig Europees antwoord, waarbij interne verdeeldheid plaatsmaakt voor een gezamenlijke visie op defensie en handel.

“Het is een misvatting dat de Europese Unie alleen kan beslissen bij unanimiteit en dat dit de EU verlamt”

— Karel De Gucht

Wat kan het onderwijs hiervan leren?

Via het curriculum de blik van leerlingen en leraren verruimen naar wereldburgerschap. Leerlingen hebben nood aan geopolitieke geletterdheid om de context waarin ze leven beter te begrijpen. Dit vraagt om leervormen waarbij leerlingen samen met hun leraren complexe wereldproblematieken kunnen bespreken en waarin ze vaardig worden in systeemdenken.

2. Staan onze universiteiten onder druk? – Petra De Sutter

Petra De Sutter waarschuwt voor de toenemende druk op academische vrijheid en de verenging van de universiteit tot een loutere voorbereiding op de arbeidsmarkt. De universiteit moet een plek blijven van ‘nutteloos' denken’, waar de waarheid belangrijker is dan de economische output of politieke correctheid. Zij ziet een gevaar in de 'cancel culture' en de drang om alles meetbaar te maken. Voor Petra De Sutter is de universiteit het laatste bastion van het vrije woord, een plek waar afwijkende meningen niet worden gesmoord maar juist worden uitgedaagd. Wanneer we de universiteit reduceren tot een instrument voor de economie, verliezen we de essentie van menselijke beschaving.

“Wetenschap zonder geweten is een ramp voor de ziel ”

— Petra De Sutter naar François Rabelais

Wat kan het onderwijs hiervan leren?

Schoolleiders moeten de school bewaken als een vrijplaats. Dit vraagt om reflectie op leiderschap: durven ruimte tegeven aan dissidente stemmen in het team. Het onderwijs moet niet enkel opleiden tot werknemer, maar tot kritisch denkende burgers die de moed hebben om buiten de gebaande paden te denken.

3. De planeet zal niet verwijnen, maar wat met onze beschaving? Valerie Trouet

Valerie Trouet gebruikt de jaarringen van bomen om de klimaatgeschiedenis te duiden. Ze toont aan dat we ons momenteel in een nooit geziene versnelling van de opwarming van de aarde bevinden, veroorzaakt door menselijk handelen. Bomen zijn niet alleen getuigen van het verleden, maar ook waarschuwers voor de toekomst. De stabiliteit van ons klimaat, die de basis vormde voor de menselijke beschaving zoals we die kennen, staat onder immense druk.  Ze benadrukt dat we de data niet langer kunnen negeren; we moeten onze relatie met de natuur fundamenteel herzien om overmorgen nog een leefbare wereld te hebben.

“We worden alsmaar beter in het achterwaarts begrijpen. Laat ons met evenveel bedachtzaamheid voorwaarts leven”

— Valerie Trouet

Wat kan het onderwijs hiervan leren?

Klimaatverandering is geen losstaand vak, maar een systemisch onderdeel van de leerinhoud. Scholen kunnen leren van jaarringen: hoe bouwen we voort op ervaringen uit het verleden om een duurzame schoolcultuur te ontwikkelen? En ecologische geletterdheid als kerncompetentie.

4. Weerbaarheid ten tijde van geopolitieke verharding – Michelle Haas

Michelle Haas analyseert hoe polarisatie en desinformatie de fundamenten van onze samenleving ondermijnen. Zij stelt dat onze weerbaarheid niet alleen afhangt van militaire macht, maar vooral van de sociale cohesie. In een wereld waar buitenlandse machten actief proberen onze interne verdeeldheid uit te buiten via sociale media, is een kritische bevolking onze belangrijkste verdedigingslinie. Michelle Haas pleit voor een herwaardering van de democratische waarden en een actieve strijd tegen de onderstroom' van wantrouwen. Weerbaarheid begint bij de erkenning dat we deel uitmaken van een groter geheel en dat onze individuele vrijheid verbonden is met de collectieve veiligheid.

“De ellende kunnen we niet controleren, maar wel hoe we er als samenleving op reageren. Daar ligt onze opdracht”

— Michelle Haas

Wat kan het onderwijs hiervan leren?

Scholen zouden structureel kunnen inzetten op de weerbaarheid van leerlingen. Leervormen kunnen focussen op dialoogvaardigheden en het herkennen van manipulatie in de digitale wereld. Daarnaast kunnen ze spanningen bespreekbaar maken en leerlingen, leraren en beleid inzicht geven in de onderstroom en groepsdynamiek.

5. De spiegel van intelligentie en het tweede hoofdstuk van de Mensheid – Peter Hinssen

Peter Hinssen kijkt voorbij de hype van kunstmatige intelligentie en stelt de existentiële vraag: wat blijft er over van de mens als machines alles kunnen wat wij nu als intelligent beschouwen? We moeten vaststellen dat veel van wat we doen, routine en patronen zijn en daar is AI veel sterker in. AI houdt ons een spiegel voor die ons dwingt om onze unieke menselijke kwaliteiten te herontdekken. Volgens Peter Hinssen moeten we niet concurreren met algoritmes op het vlak van logica en dataverwerking, maar ons specialiseren in creativiteit, empathie en moreel oordeel. De wereld van overmorgen vraagt om een radicale herdefinitie van werk en onderwijs.

“Intelligentie is niet enkel de capaciteit om antwoorden te produceren, maar om vragen te stellen die nooit in data besloten liggen”

— Peter Hinssen

Wat kan het onderwijs hiervan leren?

Dit vraagt om een transformatie van de pedagogie. Daarin moet de focus nog meer liggen op creativiteit, empathie en ethiek. Het leiderschap kan best experimenteerruimte creëren voor nieuwe technologieën, zonder de menselijke verbinding te verliezen.

6. Is ontwikkelingssamenwerking wel het moreel kompas of zijn we dat niet kwijt? – Heidi De Pauw

Heidi De Pauw deelt haar ervaringen in internationale hulpverlening en de morele dilemma’s die daarbij komen kijken. In conflictgebieden is er zelden een zwart-wit antwoord. Hulp bieden betekent vaak navigeren tussen politieke belangen, geweld en menselijke nood. Ze pleit voor morele alertheid: het vermogen om te blijven twijfelen en jezelf kritisch te bevragen, zelfs wanneer de nood het hoogst is. Ze stelt dat we jongeren moeten leren omgaan met de complexiteit van de wereld, zonder te vervallen in cynisme of simplistische verontwaardiging. Echte solidariteit vraagt om uithoudingsvermogen en een diep respect voor de waardigheid van elk individu.

“Ook dit is immers medeplichtigheid: het moment waarop je zwijgt, niet omdat je niets te zeggen hebt, maar omdat spreken risicovol is”

— Heidi De Pauw

Wat kan het onderwijs hiervan leren?

 Onderwijs moet jongeren leren omgaan met ambiguïteit, onzekerheid en grijstinten. Dit kan door leervormen te introduceren waarbij leerlingen echte maatschappelijke vraagstukken analyseren vanuit verschillende perspectieven, wat hun empathisch vermogen en morele kompas versterkt.

7. De wereld na het einde van de globalisering – Marc De Vos

Marc De Vos betoogt dat het tijdperk van de zorgeloze globalisering definitief voorbij is. Europa is te lang naïef geweest door te geloven dat economische verstrengeling automatisch zou leiden tot wereldwijde vrede en democratie. De huidige realiteit is er een van machtspolitiek en protectionisme. Hij roept op tot een politiek waarbij Europa zijn eigen belangen en waarden krachtiger verdedigt. Dit vraagt om een mentaliteitswijziging: we moeten leren denken in termen van kracht en invloed, in plaats van louter in regels en procedures. Onze welvaart en vrijheid zijn niet langer vanzelfsprekend.

“Europa laat zich vernederen en zoekt het compromis van het minste kwaad, maar slachtoffert daarmee het morele DNA van de Europese eenmaking zelf, zijn ultieme legitimiteit”

— Marc De Vos

Wat kan het onderwijs hiervan leren?

In de organisatie en processen van de school moet wendbaarheid centraal staan. Scholen moeten leren inspelen op externe veranderingen en op de buitendruk. Leiderschap betekent hier: proactief koers bepalen en varen in plaats van louter reactief de nieuwe regelgeving te volgen.

8. Zes december, een pleidooi voor sinterklaaspolitiek – Jan Jaap van der Wal

Cabaretier Jan Jaap van der Wal brengt een verrassend pleidooi voor het belang van het mysterie. In een wereld die geobsedeerd is door feiten, data en transparantie, dreigen we de kracht van de verbeelding te verliezen. Hij gebruikt het voorbeeld van Sinterklaas om aan te tonen dat de waarheid' niet altijd de hoogste waarde is; soms hebben we nood aan verhalen en illusies om betekenis te geven aan het leven. Voor de wereld van overmorgen hebben we niet alleen wetenschappers nodig, maar ook dromers die ons eraan herinneren dat niet alles wat waarde heeft, ook meetbaar is.

“Kunst wordt, met name door de politiek, regelmatig een wedstrijd ingetrokken waar ze zelf niet om gevraagd heeft”

— Jan Jaap van der Wal

Wat kan het onderwijs hiervan leren?

Het curriculum moet meer aandacht aan kunst, cultuur en filosofie besteden. Laat leerlingen ervaren dat verwondering de basis is van alle leren. Pedagogie moet ruimte bieden aan het niet-weten, nieuwsgierig zijn en durven dwarsdenken.

9. Over media, polarisatie en Sesame street – Hilde Van den Bulck

Hilde Van den Bulck ontrafelt de rol van de moderne media in de verspreiding van polarisatie. De commerciële logica van sociale mediaplatforms beloont verontwaardiging en conflict, omdat dit de meeste interactie genereert. Hierdoor komen we terecht in echokamers die ons wereldbeeld vernauwen en de ander tot vijand maken. Zij pleit voor een herwaardering van de publieke ruimte en kwaliteitsjournalistiek als tegengif voor de algoritmes van de angst. We moeten als samenleving opnieuw leren hoe we een constructief oneens kunnen zijn, zonder de verbinding met de realiteit te verliezen.

“Internationaal onderzoek bevestigt dat landen met sterke publieke omroepen gemiddeld gezondere democratieën hebben”

— Hilde Van den Bulck

Wat kan het onderwijs hiervan leren?

Digitale geletterdheid moet verder gaan dan knoppenkennis, het moet ook gaan over de psychologie achter algoritmes. Scholen kunnen veilige arena's creëren waar leerlingen leren debatteren op basis van feiten en wederzijds respect, wars van de online logica.

10. Jongeren zijn het menselijk kapitaal waarop onze toekomst rust – Hassan Al Hilou

Geweldig essay en krachtig betoog van Hassan Al Hilou waarin hij de fixatie van werkgevers en ons onderwijssysteem op diploma's en gestandaardiseerde testen aanklaagt. Hij stelt dat we massaal talent verspillen omdat we alleen oog hebben voor wat in de klassieke hokjes past. Jongeren die opgroeien in complexe contexten ontwikkelen vaak unieke vaardigheden – zoals weerbaarheid, meertaligheid, leiderschap en creativiteit – die op de arbeidsmarkt goud waard zijn, maar op school niet worden gezien. Hassan Al Hilou pleit voor een onderwijs dat vertrekt vanuit de kracht van elk individu en dat positieve taal gebruikt om jongeren perspectief te bieden, ongeacht hun achtergrond.

“Jongeren zijn geen kostenpost maar de hefboom voor economische hergroei”

— Hassan Al Hilou

Wat kan het onderwijs hiervan leren?

Gebruik groeigerichte taal om potentieel van leerlingen te benoemen in plaats van tekorten te markeren. Evalueer op basis van brede vorming en erken informeel geleerde vaardigheden als essentieel onderdeel van de leerinhouden.

11. Artificiële intelligentie trekt ten oorlog – Roger Housen

Tijdens de beginfase van de Russische invasie in Oekraïne in 2022 deed het conflict denken aan de oorlogen uit de 20e eeuw. Tanks, pantserwagens en artillerie domineerden het slagveld en beide partijen zaten in de loopgraven. Heel snel kreeg de strijd een andere aanzicht en we werden getuigen van een militaire revolutie. Drones en artificiële intelligentie veranderden de oorlogsvoering fundamenteel. Roger Housen schetst de angstaanjagende evolutie van moderne oorlogsvoering, waarbij AI en drones de menselijke besluitvorming naar de zijlijn duwen. In de oorlog van de toekomst vinden beslissingen plaats in milliseconden, waardoor er geen tijd meer is voor morele reflectie of democratische controle. De technologie dreigt de ethiek voorbij te streven. De grens tussen vrede en oorlog wordt steeds diffuser in de digitale ruimte.

“De oorlog in Oekraïne is mogelijk de laatste grote oorlog die voornamelijk in de fysieke wereld wordt uitgevochten.”

— Roger Housen

Wat kan het onderwijs hiervan leren?

Het leert ons het belang van vertraging en reflectie. In een versnellende wereld moet de school een plek zijn waar we bewust de tijd nemen om na te denken over ethische grenzen van technologie.

12. Ook wij kunnen een dam vormen – Ine Van Wymersch

Ine Van Wymersch bekijkt veiligheid niet vanuit repressie, maar vanuit maatschappelijke verbondenheid. Ze analyseert hoe de georganiseerde misdaad drugs infiltreert in de samenleving en hoe een louter juridisch antwoord tekortschiet. Echte veiligheid ontstaat daar waar mensen zich gezien en gesteund voelen door hun omgeving. Wanneer de legale wereld jongeren geen perspectief of geborgenheid biedt, worden ze een gemakkelijke prooi voor het snelle geld van de misdaad. Van Wymersch pleit voor een integrale aanpak waarbij preventie, welzijn en handhaving hand in hand gaan om de fundamenten van onze rechtsstaat te beschermen.

“Iedereen, elke actor in de samenleving, moet zich bewust zijn van zijn rol, zodat we samen een schild vormen tegen instrumentalisering door het criminele mileu”

— Ine Van Wymersch

Wat kan het onderwijs hiervan leren?

De school als warm ecosysteem is de beste preventie tegen drugs (waaronder alcohol). Door in te zetten op welzijn en eigenaarschap van leerlingen, bouwt de school aan maatschappelijke weerbaarheid. Het onderwijs is de plek waar we de relationele energie kunnen voeden die nodig is voor een veilige samenleving.

13. De longen van de democratie – Walter Damen

In het slotessay verdedigt Walter Damen de vrije meningsuiting als de absolute voorwaarde voor een vrije samenleving. Hij stelt dat we de confrontatie met ideeën waar we het niet mee eens zijn, niet uit de weg mogen gaan door ze te verbieden of te criminaliseren. Juist door het debat aan te gaan, kunnen we absurditeit en haat weerleggen. De democratie heeft dwarsliggers en narren nodig die de gevestigde orde durven uitdagen. Walter Damen waarschuwt voor de illusie van orde door stilte. Een gezonde samenleving moet kunnen verdragen dat woorden schuren. Vrije meningsuiting is de ademruimte die we nodig hebben om als collectief te groeien.

“Vrije meningsuiting is geen privilige, maar de voorwaarde van vrijheid zelf”

— Walter Damen

Wat kan het onderwijs hiervan leren?

Scholen moeten oefenplaatsen voor democratie zijn. Dit betekent dat we in de klas controversiële thema's niet uit de weg gaan, maar juist de methodieken aanreiken (zoals de 'reflectieve dialoog') om hierover op een volwassen manier met elkaar in gesprek te gaan. En dat we leerlingen leren om constructief in debat te leren gaan.

Conclusie

Overmorgen toont aan dat de wereld van de toekomst niet maakbaar is vanuit structuren alleen, maar vraagt om veerkrachtige mensen die systemisch kunnen kijken, moreel alert zijn en durven handelen vanuit verbinding. Voor het onderwijs betekent dit dat we onze focus moeten verleggen van het vullen van vaten naar het ontsteken van vuren: het toerusten van jongeren en teams met de menselijke kwaliteiten die in een technologische wereld het verschil zullen maken.

De 13 scherpe en vlotte pennen in Overmorgen zorgen voor een aangename leeservaring waarin je als lezer meegetrokken wordt in de toekomst en mag delen in de inzichten van experten. Voor wie zich wil verdiepen in de toekomst, een niet te missen boek!

Overmorgen is uitgegeven bij Pelckmans.

Acht uitdagingen voor Human Resources in onderwijs

In Nederland vindt sinds 2010 het HRM congres voor onderwijs plaats. In Vlaanderen zijn we op dat vlak nog maar recent onze eerste stappen aan het zetten. In scholengroepen groeit stilaan de aandacht voor een structureel HR beleid en/of wordt de functie van HR manager in het leven geroepen. En dat is geen moment te vroeg. Het onderwijs staat immers voor fenomenale uitdagingen. Zoals ondermeer het versterken van de onderwijskwaliteit. Die kwaliteit wordt door mensen gemaakt. Als zij zich goed in hun vel voelen, hun talenten mogen inzetten en verbonden zijn met een sterke visie op onderwijs, dan volgen de resultaten.

Drawify illustratie - Axelle Vanquaillie

 1. Nood aan voldoende en sterke medewerkers

Een open deur: de arbeidsmarkt is krap. Het is als schoolleider niet evident om je schoolteam elk jaar compleet te hebben. Het gebeurt vaak dat teamleden enkele dagen voor het begin van het schooljaar vertrekken. Waar de periode van midden tot eind augustus voor beleidsteams vroeger een rustige inloopperiode was, zijn die nu vaak dicht gepropt met sollicitatiegesprekken. En als je iemand vindt, is het nog maar de vraag of die de juiste kwaliteit zal kunnen leveren, los van het diploma. Het komt eropaan om een sterk HR beleid te hebben van onboarding, aanvangsbegeleiding, mentorschap en ontwikkeling. Daarnaast anticipeer je best tijdig op de uitstroom en zorg je voor extra instroomkanalen zoals samenwerking met lerarenopleidingen of het opleiden van zij-instromers. En natuurlijk zijn pedagogische en didactische kennis en vaardigheden belangrijk maar uiteindelijk ben je er weinig mee als de attitude niet goed zit. Daar slimmer op aanwerven voorkomt latere problemen.

2. Aandacht voor fysieke en mentale gezondheid

Jammer genoeg vallen er jaarlijks heel wat leraren of directies uit. Niet iedereen kan het strakke tempo volgen. Het is telkens een rush van vakantie naar vakantie. Een van de belangrijkste hefbomen om stress en burn-out te voorkomen, is het werken in teams. Individueel kun je het als leraar nog amper bolwerken. Daarnaast mis je ook een klankbord om dingen te delen. Als leraren in teams lesgeven, dan kunnen ze samen problemen en moeilijkheden opvangen. En het is ook een manier om talenten en expertise complementair in te zetten. Een andere hefboom is om de veerkracht te vergroten. Dat betekent inzetten op zelfreflectie, feedback en samenwerking. Eén verbonden team zorgt ervoor dat ervoor dat de veerkracht vergroot. Je kunt het vergelijken met een bos twijgen. Een twijgje breek je gemakkelijk, een bos twijgen laat zich moeilijker breken.  In die zin kunnen mindfullness, yoga en ademhalingstechnieken kunnen ook een verschil maken.

3. Structurele oplossingen VINDEN voor tijd

De systeemfout in ons Vlaamse onderwijs. Er is leertijd voorzien voor leerlingen, voor onze leraren zijn we die vergeten. Terwijl het heel belangrijk is om naast de lessen voldoende tijd te voorzien om te professionaliseren, te overleggen en te reflecteren. Scholen zullen moeten creatief zijn om tijd te creëren. Voor wat oudere leerlingen is afstandsonderwijs een mogelijkheid. Leerlingen eerst online opstarten waarna leraren in overleg kunnen gaan. Samenwerking met een externe organisatie is een andere optie. Daarnaast ook de beschikbare tijd (eind augustus, pedagogische studiedagen en teamvergaderingen) goed benutten. En je creëert best ook een netwerk van vrijwilligers, oud-leraren en gepensioneerden om je schoolteam hier en daar te ontlasten. Daarnaast niet onbelangrijk om de beschikbare tijd efficiënt en effectief te benutten. Door leraren daarin te professionaliseren, valt ook nog heel wat tijd te winnen. Tijdrovers zoals multitasking, mails en sociale media loeren ook in scholen om de hoek.

4. Professionaliseren, professionaliseren En NOG EENS professionaliseren.

Het is een open deur dat iedereen in de maatschappij best levenslang leert. Dat geldt in het bijzonder voor onderwijsprofessionals. In het verleden bleef professionalisering vaak steken bij nascholingen. Het zijn vaak eenmalige momenten. Terwijl een trajectbenadering vaak veel meer impact heeft. Gelukkig is daar veel beweging in gekomen. Lesson study, professionele leergemeenschappen, gluren bij de buren, internationale projecten, praktijkonderzoek en leerlabo’s, het zijn allemaal manieren om het métier van leraar nog beter onder de knie te krijgen. Structureel intervisies en supervisies op school organiseren is een andere manier. Maar ook technologie zoals videocoaching of gezichtsherkenning kunnen nuttig zijn. En het opent tegelijk ook mogelijkheden tot andere loopbaanpaden voor leraren.

5. Transformationeel leiderschap

Schoolleiders en beleidsmedewerkers staan in het oog van de storm en krijgen te maken met complexe uitdagingen. Van artificiële intelligentie tot nieuwe curricula, van inclusie tot datagericht werken. Waar het vroeger als directeur oké was om je school goed te kunnen runnen, is dat nu niet meer voldoende. In staat zijn om je team te inspireren, te enthousiasmeren en mee te krijgen bij veranderingen is cruciaal. Dat betekent ook vaardig zijn om onder de waterlijn te kijken en voelen. Bereid zijn om zelf de innerlijke reis af te leggen en jezelf kwetsbaar op te stellen. Maar ook fricties niet uit de weg gaan en moeilijke gesprekken niet uit de weg gaan. We zien in onze begeleidingen dat het al dan niet aanwezig zijn van transformationeel leiderschap in een school een wereld van verschil maakt. Zowel wat betreft snelheid van implementatie als wat betreft duurzaamheid. Als scholengroep vroegtijdig transformationeel leiderschapstalent kunnen detecteren, zal van cruciaal belang zijn om de uitdagingen van morgen aan te kunnen en om geen verlies van talent te hebben. Stel je voor dat een knappe leraar je school verlaat en in een andere school of net uitgroeit tot een fantastische directeur? Dat maak je toch niet graag mee?

6. Bouwen aan een VERANDERINGSGERICHTE schoolcultuur

Een veilige, inclusieve, warme en professionele schoolcultuur zorgt ervoor dat mensen gemakkelijker met elkaar samenwerken, dat ze voor elkaar door het vuur gaan en dat ze sneller een gemeenschappelijk doel bereiken. Een van de hefbomen hierbij is de mate waarin medewerkers inspraak hebben en uitgenodigd worden bij de besluitvorming. Als de besluitvorming inclusief is, dan vergroot dit de kans dat de medewerkers het besluit ook goed uitvoeren. Een ander element is de mate waarbij de school inzet op de ontwikkeling van talenten van leraren. Als er een match is tussen de taken op school en de talenten, kennis, vaardigheden en expertise van leraren, dan voelen leraren zich meer in hun sas. Een ander element is het innovatieklimaat. In welke mate mogen teamleden experimenteren en dingen uitproberen? Krijgen ze daarbij voldoende steun van collega’s, directies, coördinatoren en beleidsmedewerkers? Het is maar door dingen te proberen en te testen dat je kunt leren of het werkt.

7. Eigenaarschap van leraren

De natte droom van veel schoolleiders is dat hun leraren een schoolopdracht hebben en een vast aantal uur (bijvoorbeeld 38 uur) op school blijven. Op die manier is er voldoende tijd om aan taken te werken die op schoolniveau gebeuren. Dat is momenteel onhaalbaar omdat het wettelijk kader daarvoor nog niet beschikbaar is en ook omdat de mindset bij heel wat leraren nog moet rijpen. Terwijl als ze al hun tijd bij elkaar tellen, ze sowieso al boven die 38 uur zitten. Vaak wordt in de gesprekken naar de input gekeken (38 uur op school, verlies van vrije namiddag …) terwijl er niet altijd voldoende ingezet wordt op de output (comfort voor en gezondheid van leerlingen en leraren). Leraren zouden zich zo meer verantwoordelijk voelen voor de school en niet alleen voor hun klas. Een tweede hefboom hierbij zijn de executieve vaardigheden van leraren. Heel wat scholen zetten in op executieve vaardigheden van leerlingen. Maar het is moeilijk als leraar om die aan te leren als je zelf hiaten hebt in je eigen executieve vaardigheden. Die zijn cruciaal om samen met collega’s eigenaarschap te kunnen opnemen.

8. Efficiënte processen en dataBEHEER

Tot slot zal het cruciaal zijn om de mogelijkheden van technologie en digitalisering ten volle te benutten. Hier valt nog veel winst te halen. Naast inefficiënte vergaderingen is er nog heel wat ruimte voor verbetering richting collaboratieve tools zoals Trello of Monday waarin teams op een heel efficiënte manier kunnen samenwerken. Dat vergt een verdere ondersteuning van digitale vaardigheden van medewerkers en ook van hun mindset. Het betekent dat je bereid bent echt samen te werken en verantwoordelijkheid op te nemen. Daarnaast kan artificiële intelligentie zorgen dat bepaalde administratie of verslaggeving kan geminimaliseerd worden of zelfs kan verdwijnen. Ook een datagedreven HR beleid zal helpen om verzuim, verloop en inzetbaarheid in kaart te brengen. Hierbij tijdig patronen in kaart kunnen brengen en nieuwe bewegingen kunnen zien aankomen, zorgt dat je je HR beleid proactief kunt aansturen.

Misschien wel de belangrijkste uitdaging van HR in onderwijs: het creëren van een nieuwe schoolcultuur

Een van de belangrijkste uitdagingen voor directies en HR managers is een duurzame en persoonsonafhankelijke schoolcultuur. Enkele jaren geleden hebben we daar een uitgebreide literatuurstudie en praktijkonderzoek naar gedaan. We distilleerden acht elementen die samen zorgen voor een schoolcultuur die inhoudelijke en procesmatige veranderingen ondersteunen en zorgen dat de veranderingsinitiatieven onafhankelijk wordt van tijdelijke gebeurtenissen, trekkers of begeleiding.

1. Inclusieve besluitvorming

Het lijkt logisch om beslissingen te nemen samen met de mensen die nadien ook betrokken zijn bij het besluit. In de praktijk is dat niet altijd zo. Toch is het nodig om draagvlak voor de beslissing te creëren en de kans ter verhogen dat collega’s het besluit ook uitvoeren. Dat kan doorbij het nemen van besluiten te luisteren naar de minderheid en hen te vragen waarom ze niet akkoord gaan. Je hoeft de beslissing daarom niet te herzien maar je kunt ze aanpassen met feedback en ideeën van hen die er in eerste instantie niet achter staan. Door het besluit op die manier te versterken, kan elke collega op een bepaald moment toch achter het besluit gaan staan. Om niet teveel in te moeten gaan op details, kun je collega’s vragen of ze een fundamenteel bezwaar hebben en of de beslissing veilig genoeg is voor nu. Zo vermijd je dat enkelingen beslissingen tegenhouden zonder dat ze zelf een gegrond bezwaar hebben.

“Betrek de mensen die het besluit nadien zullen uitvoeren bij het nemen van een beslissing”

2. Visieontwikkeling

De tijd dat je als school om de vijf jaar je visie tegen het licht kon houden, behoort tot het verleden. Alles verandert zo snel dat je je schoolvisie voortdurend moet ontwikkelen. Idealiter vangen alle teamleden daarbij veranderingssignalen uit de buitenwereld op en gaan ze erover in gesprek. Dat geeft de school continu richting en zorgt voor verbinding tussen de teamleden. Dit helpt om te komen tot gemeenschappelijke overtuigingen, referentiekaders en waarden om de ambities en doelen van de school mee bij te sturen. Door de visie telkens aan te scherpen en ze als filter te gebruiken voor nieuwe projecten, acties en beslissingen, zal ze op termijn deel uitmaken van het DNA van de school.

“Maak een prikbord in de leraarskamer en/of maak een Miro bord met onderwijsartikels en belangrijke trends ”

Leiderschap

Bekijk leiderschap vanuit de verschillende rollen die je op school nodig hebt: transformationele leiders, inspiratoren, coaches, communicatoren, visionairs, architecten, poortwachters, managers en ondernemers. Door elk van deze en eventueel andere rollen te beschrijven, krijg je een andere invalshoek op leiderschap. Voor deze rollen heb je meerdere collega’s nodig. Het is onmogelijk en niet gewenst dat een directeur al deze rollen opneemt. Als collega’s het mandaat van elkaar krijgen om deze rollen in lijn met hun talenten op te nemen, dan spreid je het leiderschap in je school.

“Zet voorbeelden van sterk leiderschap van medewerkers in de kijker”

Innovatieklimaat

Hoe reageren collega’s als een leraar zijn klas heeft verbouwd of een nieuwe werkvorm heeft uitgeprobeerd? In welke mate mogen teamleden experimenteren en dingen uitproberen? Krijgen ze daarbij steun van collega’s, directies, coördinatoren en beleidsmedewerkers? Factoren die het innovatieklimaat bepalen zijn de mate van vrijheid, autonomie, gemeenschappelijke doelen, vertrouwen, openheid, emotionele veiligheid, durf, humor, tijd en steun voor ideeën, constructief debat en goed omgaan met conflicten.

“Maak je eigen ideeënbooster poster en hang die uit op verschillende plekken op school”

Kwaliteitsontwikkeling

Het dagelijks realiseren van de schoolvisie en de kerntaken van de school vergt een continu proces van kwaliteitsbewustzijn en -handelen. Schooldata vormen een mooie hefboom voor kwaliteitsontwikkeling. Een grote uitdaging daarbij is om te weten welke gegevens cruciaal zijn om je visie te realiseren. Daarvoor heb je heldere doelen en meetbare indicatoren nodig. Om dan pas acties te ontwikkelen die bijdragen tot het bereiken van die doelen. Door regelmatig en lang genoeg te meten, kun je de evolutie vaststellen en kun je ook het buikgevoel dat in de school heerst met data onderbouwen of ontkrachten.

“Organiseer gesprekken over wat leraren verstaan onder goede onderwijskwaliteit ”

Professionalisering

Een doeltreffend professionaliseringsbeleid draagt bij tot een cultuur van continu leren. Zorg daarbij voor verwachtingsbeelden en succescriteria. Daarna kun je huidige situatie en noden binnen het schoolteam objectief in kaart brengen en kijken welke noden sporen met de gewenste toekomst. Hanteer het best een divers palet van professionaliseringsinitiatieven. Vraag je ook af of je de balans kunt verleggen naar meer interne professionalisering waarbij leraren samen het geleerde in de praktijk omzetten, evalueren en bijsturen.

“Denk samen na hoe je in de weekroosters structureel overlegtijd kunt inbouwen”

Eén verbonden team

Een team dat voor elkaar in de bres springt, is een belangrijke hefboom bij het realiseren van je missie en visie. Om goed te kunnen functioneren als team en om conflicten te voorkomen is er een goede balans nodig tussen rechten (vrijheden) en plichten (verantwoordelijkheid). Dat betekent dat je met elkaar goede en duidelijke afspraken maakt. En dat je iedereen volgens zijn of haar kennis, expertise, vaardigheden en talenten betrekt bij schoolactiviteiten en processen. Gezamenlijke collectieve doelstellingen zorgen dat de individuele belangen niet de bovenhand nemen.

“Durf aan privileges raken die de gelijkwaardigheid onder de teamleden in de weg staan”

Talentontwikkeling

Inzetten op continue talentontwikkeling leidt tot persoonlijke groei van elk teamlid. Het zorgt dat je als schoolteam flexibel kunt omgaan met toekomstige uitdagingen. Door oog te hebben voor het talent van elke collega, voelen teamleden zich meer betrokken en verantwoordelijk, krijgen ze meer energie en voelen ze zich goed in hun vel. Door de talenten in kaart te brengen, kun je ze complementair inzetten en er rekening mee houden bij de aanwerving van nieuwe leraren of andere medewerkers. Cruciaal is het om een context te creëren waarin teamleden hun talenten kunnen laten zien en verder ontwikkelen.

“Organiseer eens een talentendouche of roddel eens positief over elkaar ”

Hoe begin je eraan?

Zoals je al gemerkt hebt, zijn er tussen de acht elementen heel wat linken. Ze vormen samen één geheel. Vandaar dat het ook een idee kan zijn om één element als ingangspoort te nemen en te kijken hoe je daarin kunt groeien, bijvoorbeeld door daarover samen met het beleids- of schoolteam een brainstorm te organiseren. Tegelijk zal je merken dat je - als je de acties in de praktijk brengt - ook op de andere elementen vorderingen zult maken.  

Je kan ook via rubrics werken. EduNext heeft deze voor elk van de acht elementen uitgewerkt. Telkens hebben we een aantal criteria gedefinieerd die beschreven zijn via indicatoren op vier niveaus:

Door in eerste instantie voor elk van de indicatoren de huidige situatie in kaart te brengen, krijg je een beeld hoe je er als school nu voor staat. Om daarna de gewenste situatie te beschrijven. De vermelde indicatoren kunnen daartoe inspiratie verschaffen. Uit een dergelijke oefening kan blijken dat je het al goed doet op een aantal criteria en dus beter kunt focussen op die criteria waarin je als school nog kunt groeien. Zo kun je ook concrete acties ontplooien waar het schoolteam effectief nood aan heeft.

Maar hoe kies je nu op welke element je gaat werken? Dit kan vanuit het buikgevoel, je hebt vast wel een idee waar je al sterk in bent en waarin je een boost kunt gebruiken. Je kunt dit ook onderbouwd doen via de EduNext Kwaliteitsscan. Daarbij schalen teamleden zich via een vragenlijst in voor elk van de cultuurelementen en motiveren ze hun score via voorbeelden. Nadien kun je samen de resultaten te bespreken, interpreteren en tot een gezamenlijk beeld te komen. Om daarna een of meerdere elementen te kiezen en via de desbetreffende rubric in detail te bespreken. Zo detecteer je naast je sterke punten ook groeikansen waarmee je een concreet plan van aanpak kunt maken.

Hierover meer weten?

Neem vrijblijvend contact op met Dirk De Boe op 0474/949448 of stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be

Leiderschap in onderwijs is mensen verbinden en verandering dragen – Pieter De Winne in een interview met Lesley Arens van ZigZag HR

Ter gelegenheid van zijn nominatie voor de ZigZag HR Zohro award leidinggeven, kwam Pieter De Winne, algemeen directeur van GO! Scholengroep Impact, op de koffie bij Lesley Arens. Een heel mooi interview over nabijheid, nuance en duurzame verandering.

Pieter De Winne, AD Scholengroep Impact! en Lesley Arens (ZigZag HR)

Leidinggeven is samen met

Voor Pieter is leidinggeven geen solitaire rol. “Leading through” betekent: samen met anderen, met oog voor alle stakeholders. Van gemeentebesturen tot lerarenopleidingen, van social profits tot hogescholen. Je kan als organisatie veel realiseren, maar zonder samenwerking is het veel moeilijker om de verandering duurzaam te maken.

“Een leider zonder visie is een mens – Pieter De Winne”

De scholengroep kende enkele jaren terug een moeilijke periode. Toen Pieter aan het roer kwam, zette hij in op terug ontmoeten en begroeten. In het begin misschien wat onwennig maar geleidelijk aan groeide dat uit tot echte dialoog. Welgemeend en authentiek met elkaar in relatie gaan. Daarbij is de participatieladder een belangrijk instrument. Daaruit ontstonden werkgroepen en denktanks om samen opnieuw richting te kiezen.

Kwetsbaarheid als hefboom

De scholengroep ging een aantal jaar terug door een moeilijke periode. Toen Pieter begon, lag er nog veel op de lever. Pieter stelde zich heel kwetsbaar op door een baggersessie te organiseren waarbij alles naar buiten mocht komen. Hij luisterde en  ontkrachtte niets. Hij capteerde om later op een aantal dingen terug te komen. Door het veilige kader kon iedereen het eens goed zeggen. Leiderschap in onderwijs vraagt nabijheid, moed en het vermogen om frictie niet uit de weg te gaan. Niet kiezen voor gemak, maar voor wat nodig is. Daarnaast ook Memento Mori, reflecteren op de eindigheid van het leven. Op dat moment ben je heel kwetsbaar en kun je je ego aan de kant houden.

“Moed boven gemak – leuze GO! Scholengroep Impact. ”

Impact als cultuur

Impact is iets wat je zou moeten merken, niet iets dat op de voorgrond is. Het is een vorm van cultuur. De scholengroep gebruikt het DALI principe (Dare, Act, Learn, Inspire). Impact is iets wat je voelt wanneer je een school binnenstapt. Geen collectieve identiteit, wel een gedeelde cultuur waarin elke school haar eigenheid bewaart.

Tegelijk is zichtbaarheid belangrijk. Een marketingteam gaat actief op zoek naar sterke praktijkvoorbeelden in de scholengroep en deelt die via uiteenlopende kanalen (socials, Focus TV, geschreven pers, VTM …).

De pagina omdraaien

Over de historiek moet je ook open durven spreken. En die zelfs opzoeken en kijken naar de groepsdynamica. Op een seminarie hebben ze samen letterlijk de pagina omgedraaid. Dat zorgt voor een ‘closure’. Dat betekent dat de pagina wel in het schoolboek blijft zitten. Maar ze moeten er niet elke keer weer naar toe en hoeven niet dezelfde fouten opnieuw te maken. Als ze er maar van leren. Elke crisis zorgt voor nieuwe leerpunten …

Van standpunten naar visie

De buitenwereld komt vandaag volop de school binnen: artificiële intelligentie, het dragen van een hoofdoek, de oorlog in Ukraïne en Gaza … Pieter pleit ervoor om weg te blijven van standpunten. Die polariseren en sluiten mensen uit. Een visie op hoger niveau houdt het gesprek open en creëert veiligheid en nuance. Want meestal ken je niet alle feiten of schat je de context verkeerd in. Je kunt je dan gemakkelijk verbranden aan standpunt.

Omdenken als leiderschapsvaardigheid

Pieter is een fan van Omdenken. Vroeger keek de scholengroep naar moeilijke situaties vaak als naar een probleem. Stilaan ontstond de  mindsetshift  om er als een uitdaging te leren naar kijken.  In plaats van te vragen: “Wat is er nodig?” — een vraag die vaak druk zet — stelt hij liever: “Wat is er mogelijk?”. Dat zet aan tot out-of-the-box denken en constructief zijn. Dat wint het op de lange termijn altijd.

Bron: Omdenken

Onderwijs als motor van een samenleving

‘Onze klant’, zegt Pieter, ‘is de maatschappij’. Daarom is burgerschap zo essentieel. Kennis is belangrijk, maar pas waardevol als leerlingen er als burger mee in het leven kunnen staan. Zichtbaarheid en nabijheid zijn belangrijk. Wanneer Pieter scholen bezoekt, dan voelt hij er zich altijd welkom. Hij doet normaal en is oprecht geïnteresseerd in de kinderen en het werk van de teams. Op die manier komt het los. Dat zorgt op termijn voor leerwinst en versterkt de relatie.  “Als je de maatschappij wil veranderen, is onderwijs een deel van de oplossing.”, zegt Pieter. Die overtuiging doet hem elke ochtend vroeg opstaan. Onderwijs is geen eiland, het is een vorm van ondernemerschap met maatschappelijke impact en zingeving.

 Wat Pieter trots maakt, is waar de organisatie vandaag staat. Dat geeft energie en motiveert om verder te bouwen.

We nodigen je graag uit om het volledige ZigZag HR interview met Pieter De Winne te bekijken. Lesley Arens, vroeger zelf actief in het onderwijs, stelt daarbij mooie en zinvolle vragen.

Pieter De Winne bij ZigZag HR

Hoe creëer je draagvlak bij de overgang naar een kennisrijk curriculum?

Bij de introductie van een nieuw curriculum is het belangrijk is om voldoende draagvlak te creëren in het lerarenteam. Het is niet omdat het extern opgelegd is, dat er voldoende draagvlak is. Draagvlak is er nooit, je moet het creëren.

Creeer draagvlak voordat je begint

1) Sta voldoende lang stil bij het waarom van de implementatie van een nieuw curriculum en contextualiseer dat naar je school. Hou ook vast aan de dingen waarin je als school gelooft. Gooi niet alles overboord. Het vorig curriculum had ook zijn sterktes.

2) Werk aan de condities om tot een geslaagde introductie te komen zoals:

• Ga voor één overkoepelend schoolproject

• Geloof in eigenaarschap van leerlingen en leraren

• Betrek alle belanghebbenden (leraren, leerlingen, ouders) van in het begin. Durf de hogere sporten van de participatieladder beklimmen

• Voorzie voldoende tijd voor het lerarenteam tijdens de implementatie

3) Breng een leidende coalitie op de been, een team dat een goede representatie is van het lerarenteam dat met het nieuwe curriculum geconfronteerd wordt. Zij kunnen als verkenners voorop lopen maar ook regelmatig terugkeren, overleggen, informeren en inspiratie opdoen bij hun collega’s.

Creëer draagvlak tijdens het veranderingstraject

4) Schenk aandacht aan de rouwcurve. Een significante verandering zoals het realiseren van een nieuw curriculum, is ook het oude loslaten. Volgens Elisabeth Kübler-Ross gaan we daarbij allemaal door een aantal emoties die beginnen bij een shock om dan een tijd later te  eindigen bij het omarmen van het nieuwe.

Gebaseerd op rouwcurve Elisabeth Kübler-Ross

Elke betrokkene gaat het best op eigen snelheid door deze curve. Forceer dit niet en geef mensen de tijd. Innovatoren zijn er pijlsnel door, andere collega’s zullen meer tijd nodig hebben. Dat kan te maken hebben met niet kunnen, niet durven of niet willen. In elk van de gevallen is coaching of opleiding aangewezen.

5) Herhaal en visualiseer: leerlingen hebben herhaling nodig om leerstof onder de knie te krijgen. Hetzelfde geldt voor leraren. Het is niet omdat ze enkele keren per jaar geïnformeerd zijn over het nieuwe curriculum dat ze mee zijn. Herhaal regelmatig en op verschillende manieren, zowel online als fysiek. Plaatsen waar leraren veel komen zoals de leraarskamer, het secretariaat of de ingang van de school zijn daarvoor zeer geschikt. Laat het team zelf nadenken hoe ze de vooruitgang van het nieuw curriculum kunnen visualiseren.

6) Werk met tussenstappen. Het kan best zijn dat een aantal leraren een of meerdere van elementen van het nieuwe curriculum nog niet met de nodige intensiteit of diepgang kan toepassen. Door bepaalde uitdagende elementen op te splitsen in kleinere stappen, vergroot je het draagvlak en hou je toch het einddoel voor ogen.

Creëer draagvlak na het veranderingstraject

Op een bepaald moment kom je in een nieuwe fase terecht. Waar je gaat opschalen en borgen. Ook dan is het belangrijk om voortdurend aandacht te schenken aan het creëren van draagvlak.

7) Zorg voor een duidelijke rolverdeling bij de implementatie van het curriculum. Het zijn vaak dezelfde mensen die er extra taken bij krijgen. Die onbalans knaagt aan het draagvlak en ook aan de draagkracht van deze mensen. Breng de belangrijkste taken in kaart en kijk welke kennis, expertise, vaardigheden en talenten je daarvoor nodig hebt. Als je daarna ook het aanwezige potentieel van het schoolteam in kaart brengt, kun je de match te maken tussen beide.

8) Werk aan de teamvaardigheden van het schoolteam. Vaak ontstaat draagvlak ook doordat mensen zich competenter voelen. EduNext heeft via een tweejarig praktijkonderzoek een aantal vaardigheden in kaart gebracht die leraren nodig hebben om een verandering zoals een nieuw curriculum te kunnen realiseren.

Kies er jaarlijks een of twee uit – niet meer – en kijk wat je ervoor nodig hebt. Maak een plan van aanpak. Een nascholing alleen is vaak niet de oplossing. Werk er gericht een heel schooljaar aan en zorg dat je de vertaling maakt van theoretische inzichten naar de context van de klas of school.

9) Kom tot een gedragen meerjarenplan voor het nieuwe curriculum. Dat bevat pedagogisch-didactische keuzes, pilootprojecten, de aanpak van metingen, ruimte voor aanpassingen van infrastructuur, keuzes m.b.t. teamvaardigheden of schoolcultuur. Door het plan jaarlijks bij te sturen, zorg je ook dat het nieuwe curriculum dynamisch vorm krijgt en dat je je onderwijskwaliteit duurzaam verankert.

Het is dus belangrijk om continu aandacht te hebben voor het realiseren van draagvlak, zowel in de voorbereidingsfase, implementatiefase als verduurzamingsfase van een nieuw curriculum.

Hulp nodig?

Naast de bovenvermelde tips zijn er nog heel wat andere manieren om aan draagvlak te werken. Je leest er meer over in het boek De ultieme gids voor transformatie van je school. We gaan hierover met jou ook graag vrijblijvend in gesprek. Contacteer Dirk De Boe op 0474/949448 of mail naar dirkdeboe@edunext.be

Hoe op een goede manier omgaan met spanningen in het schoolteam?

EduNext krijgt meer en meer vragen van scholen om hen te helpen bij het oplossen van spanningen tussen teams, in het secretariaat of tussen leraren onderling. Deze spanningen zetten de interpersoonlijke relaties in het schoolteam op scherp en veroorzaken veel energieverlies. En dus willen een aantal directies daarvan af, andere directies maken de doos van Pandora liever niet open. Is dit laatste wel een optie?

EduNext visualisatie

Hoe komen deze spanningen tot stand?

Er zijn meerdere mogelijke oorzaken:

- De manier waarop de school wordt geleid of niet geleid: zo kan er door veel directiewissels een machtsvacuüm zijn ontstaan waar enkele leraren of coördinatoren inspringen. Dit kan zorgen voor gebrekkige besluitvorming of persoonlijke voordelen

- Een onevenwichtige rolverdeling in het schoolteam. Hierdoor zijn de lasten ongelijk verdeeld waardoor bepaalde leraren het gevoel kunnen hebben dat andere collega’s er de kantjes aflopen en dat ze daarin door de leiding worden gesteund

- Een nieuwe zorgcoördinator die verbaal sterk is en hiërarchisch werkt waardoor er te weinig aandacht is voor gezamenlijke beslissingen en teamdynamiek

- Een emotionele gebeurtenis die lang geleden plaatsvond maar die nooit goed is uitgepraat en die telkens weer naar boven komt

- Persoonlijke conflicten tussen teamleden die langzaam gegroeid zijn en die afstralen op andere collega’s waardoor de samenwerking bemoeilijkt wordt

- Eilandvorming waarbij collega’s kampen vormen die onder elkaar over de school, de leiding of collega’s praten zonder het er met de andere collega’s zelf over te hebben

- Afbouw van klassen waarbij er te weinig aandacht is geweest voor het rouwproces en er onrust kan zijn over mogelijke toekomstige verdere ontmanteling.

- Spanningen tussen verschillende graden, tussen vakwerkgroepen of tussen kleuterteam en team lager onderwijs. Bijvoorbeeld omdat de ene groep ten opzichte van de andere een bepaalde overtuiging heeft zoals ‘lesgeven aan kleuters is gemakkelijker dan aan leerlingen lager onderwijs’, ‘wiskunde is belangrijker dan muzische vorming’ of ‘masters zijn meer dan bachelors’

- Grensoverschrijdend gedrag van iemand op school waar de leiding of bestuur niet doortastend heeft op gereageerd.

Consequenties van deze spanningen?

Als spanningen blijven aanslepen, kunnen er heel wat schadelijke gevolgen zijn:

- De kans bestaat dat iedereen continu op eieren moet lopen en diplomatiek moet zijn. Doordat de emoties te veel binnen wordt gehouden, ontploft het af en toe

- Moeilijke samenwerking tussen bepaalde collega’s of teams. Teamleden die niet goed met elkaar overleggen, kunnen moeilijk gezamenlijke doelen bereiken

- Gebrekkige en agressieve communicatie, collega’s die niet meer vrijuit durven spreken of elkaar zelfs geen goeiemorgen meer zeggen

- Negatieve afstraling op de leerlingen. Die voelen deze spanningen zeer goed aan en kunnen die overnemen met een moeilijk klasmanagement als gevolg

- Weinig pedagogisch-didactische gesprekken wat het moeilijk maakt om verticale leerlijnen te creëren en te versterken

- Verhoogde stress, verminderd werkplezier en verlaagde motivatie bij bepaalde teamleden of teams. Dit kan aanleiding geven tot een hoger ziekteverzuim en verloop.

- Slecht voor het imago van de school: de interne wandelganggesprekken blijven meestal niet binnenskamers. Ook ouders, toekomstige leerlingen en andere externen kunnen hierdoor een negatieve perceptie van de school krijgen

- Ongunstig inspectierapport: de inspecteurs die komen doorlichten voelen deze spanningen tijdens hun gesprekken en besluiten dat dit een negatieve invloed heeft op de onderwijskwaliteit.

- Geen goede voedingsbodem voor innovatie en verandering. En op lange termijn een negatieve invloed op de schoolcultuur.

Enkele vragen DIE je kunt stellen

Hoe komen we terug tot verbindende en respectvolle communicatie waarbij we ook moeilijke boodschappen met elkaar kunnen en durven bespreken?

Hoe zorgen we ervoor dat wat gezegd moet worden ook gezegd wordt, zodat we samen weer vooruit kunnen kijken?

Hoe brengen we de gespannen onderlinge relaties op een veilige manier in kaart en kunnen we de energie in het schoolteam terug doen stromen?

Hoe pak je het aan?

De eerste vraag die zich stelt is: moet je het wel aanpakken? Haal je hiermee geen koeien uit de gracht die daar best mogen blijven zitten? Als het gaat over kleine spanningen die op termijn mogelijk weer zullen verdwijnen, kan dit een strategie zijn. Maar als de spanningen zodanig zijn dat ze een negatieve invloed hebben op het welbevinden van collega’s en op de realisatie van de school- en klasdoelen, dan is er actie nodig. De desbetreffende teams of collega’s zullen dat niet gewoon uit zichzelf doen. Daarvoor beschikken ze meestal niet over de methodieken en is het vaak niet veilig genoeg om zich uit te spreken of om de confrontatie aan te gaan met collega’s. Heel wat schoolteams willen elkaar geen pijn doen en hebben schrik om spanningen te benoemen. Want dan gaat de doos van Pandora open en gaat die daarna nog wel ooit dicht? Wat ook kan spelen is dat weinig collega’s zelf de boodschapper willen zijn. Of ze denken dat ze het toch niet kunnen oplossen. Daarom laten ze het vaak zo en houden ze het schadelijke patroon in stand, ook al hebben ze er elke dag last van.

Als directie of leidinggevende is het niet altijd gemakkelijk om als moderator op te treden bij dergelijke spanningen in het team. Je bent immers als deel van het schoolsysteem zelf betrokken partij. Een neutrale partij met de nodige expertise kan zinvol zijn, zeker ook omdat het gevoelige materie is waarbij het creëren van veiligheid, vertrouwen en de juiste interventies van ontzettend belang is.

De aanpak verschilt ook van het niveau van de spanningen. Gaat het hier over een ernstig trauma zoals het verlies van collega’s of leerlingen, dan kan een trauma-expert helpen. Gaat het over grensoverschrijdend gedrag, dan is bemiddeling wellicht aangewezen. Gaat het over andere spanningen dan kan een neutrale professionele begeleiding het team terug naar zichzelf leren kijken en met elkaar in gesprek laten gaan over bepaalde emotionele gebeurtenissen. We gaan hieronder verder in op het laatste.

Historielijn

Een relatief veilige manier en een eerste stap om de dingen te benoemen, is samen terugkijken naar het verleden. Daarbij brengt het team samen de feiten en gebeurtenissen in kaart vanaf het moment dat de collega met de langste anciënniteit in de school is gestart tot op de dag van vandaag. Door bij elke gebeurtenis ook de emoties - zowel positief als negatief - te vermelden, ontstaat een geschiedenis van blije en droevige momenten. Doordat collega's dat op een veilige manier met elkaar kunnen delen, ontstaat er begrip, komen er emoties los en kan er terug al wat energie beginnen stromen.

EduNext visualisatie

Veilig verder verkennen

Een volgende mogelijke stap is om de meeste emotionele gebeurtenissen uit de historielijn samen te bespreken in een proactieve cirkel. Daarbij gelden een aantal afspraken zoals dat elke collega iets kan zeggen vanuit zijn eigen persoon zonder dat de groep daarover in discussie gaat. Iemand anders kan daar wel op reageren of iets nieuws toevoegen. Doordat er tussenin stiltes vallen, ontstaat er een speciale dynamiek. Een ongemakkelijke stilte kan er immers voor zorgen dat iemand op een bepaald moment begint te spreken en iets zegt dat hij eigenlijk niet van plan was om te delen. Het gebeurt heel vaak dat collega’s sorry zeggen, dat ze elkaar complimenten geven, dat ze hulp aanbieden en dat er tranen vloeien. Maar evengoed kan het zijn dat de groep rond de hete brij blijft cirkelen en de 'olifant in de kamer' nog niet benoemt. Het effect van een goed begeleide proactieve cirkel kan zijn dat bepaalde teamleden elkaar nadien aanspreken of een gesprek aanvragen met de begeleider.

EduNext visualisatie

Een andere methode is een gesprek op voeten. Dit is een gespreksvorm uit Deep Democracy waarbij je bewegend in een ruimte met elkaar in gesprek gaat en op zoek gaat naar verschillende invalshoeken en iedereen actief in het gesprek betrekt.

Bijkomende gesprekken

De gesprekken met iedereen doe je best ook niet te lang. Het is belangrijk dat mensen die nog maar pas in het team zijn, de historiek kennen en weten vanwaar de spanningen - die ze ook voelen - komen, maar meestal hebben ze er geen behoefte aan om bij de verdere gesprekken aanwezig te zijn. Ook andere collega’s die niet rechtstreeks betrokken zijn geweest bij de spanningen, kunnen kiezen om niet verder deel te nemen. Afhankelijk van wat er uit de proactieve cirkel komt, kun je gesprekken plannen in kleinere groepen, per twee of per drie. Je kan ook de relationele bedrading tussen (bepaalde) teamleden in kaart brengen, bijvoorbeeld door hen de onderlinge relaties te laten tekenen zodat ze er een beter begrip van krijgen. Of je organiseert een opstelling met de desbetreffende betrokkenen om uit te spreken wat er moet gezegd worden.

Streep eronder

Op een bepaald moment moet je weer vooruit. Je kunt niet blijven achterom kijken, ook al hebben sommige collega's daar nog verder behoefte aan. Je kunt dan wel vragen wat ze nodig hebben om weer vooruit te kunnen kijken en hen daarbij helpen. Het kan sterk zijn om op dat moment een toekomstgericht project op te starten zoals het actualiseren van je schoolvisie of samen op zoek gaan aar een aangepaste schoolorganisatie. Zo schuift de focus van het verleden naar de toekomst.

Ondersteuning nodig?

EduNext heeft hierin ondertussen al heel wat ervaring opgebouwd. Wil je hierover een vrijblijvend gesprek? Contacteer Veerle Billet voor meer info => veerlebillet@edunext.be of bel Veerle op 0488/568737

Hoe je het gedrag van collega's diep en duurzaam kunt veranderen

Het is 16.00 uur in school X. Er is personeelsvergadering. Terwijl de directeur hard zijn best doet om de aandacht van zijn team erbij te houden zijn meerdere leraren collega’s met hun GSM bezig en staren anderen uit het raam. Er zijn ook enkele leraren te laat. De directeur kijkt collega’s aan die meer aandacht hebben voor hun toestel dan voor zijn dia’s in de hoop dat ze ermee stoppen. Hij stelt een vraag aan een leraar die naar buiten aan het kijken was. Die schrikt en lijkt er niet mee opgezet. Na de vergadering spreekt hij leraren aan die te laat waren. Maar de volgende pv komt er geen beterschap. Er zijn nu andere leraren te laat, de leraren babbelen veel met hun buren en iemand valt bijna in slaap.

Zo kan het niet verder

Blijkbaar is de personeelsvergadering niet interessant genoeg. En als de directeur er goed over nadenkt, zijn de pv’s vaak eenrichtingsverkeer. Iets wat hij leerkrachten die te veel instructie geven en te weinig activerende werkvormen toepassen zelf verwijt. De directeur besluit samen met zijn beleidsteam na te denken hoe ze de personeelsvergadering interessant kunnen maken Een collega oppert: ‘wat als we meer met elkaar in gesprek gaan dan dat we hoofdzakelijk in de luistermodus zitten?’. Nog iemand zegt: ‘misschien moeten we de zaal wel anders opstellen? ’Waarom maken we geen eilanden waar we in groepjes kunnen werken’. Een derde maakt zich volgende bedenking: ‘wat als we de personeelsvergadering als een gemeenschappelijk verantwoordelijkheid zien?’.

Ze besluiten om het op een andere manier te proberen. Ze sturen de info vooraf door en bespreken de inhoud daarna via een werkvorm in kleine groepjes om daarna de feedback over de groepen heen te delen. Het is de eerste keer nog wat wennen voor de leraren maar al snel ontstaat een andere dynamiek. Na enkele pv’s zijn de meeste leraren actief bezig waardoor de pv weer boeiend wordt. Iedereen is op tijd, de collega’s verliezen de klok uit het oog en achteraf praten kleine groepjes nog na.

EduNext visualisatie

In bovenstaand voorbeeld herkennen we de vier niveaus van onder de waterlijn kijken:

1) Gebeurtenis of feit (uit het raam staren, te laat komen, op GSM bezig zijn)

2) Patroon: pv is saai, we proberen de tijd door te komen

3) Structuur: opstelling in rijen, eenrichtingscommunicatie

4) Overtuiging: de pv is de taak van de directeur

Vaak proberen we op niveau 1) aanpassingen door te voeren (leraren aanspreken, confronteren, provoceren) terwijl dat meestal niet helpt. Vaak laat het patroon 2) zich dan via een andere weg zien. Daarnaast hebben we een structuur 3) gecreëerd die het patroon in stand houdt en zelfs versterkt en werken we weinig of niet op de overtuiging 4) waardoor er meestal ook geen gedragswijziging ontstaat.

Wil je een duurzame wijziging, dan kun je beter op het niveau van de overtuiging (of het mentaal model) interventies ontwikkelen, daarna de structuur of het systeem aanpassen waardoor alternatieve patronen kunnen ontstaan en uiteindelijk ook de gebeurtenissen of feiten zullen wijzigen:

5) Overtuiging (wij zijn samen verantwoordelijk voor de pv)

6) Structuur (we zetten de zaal in eilanden, we passen actieve werkvormen toe)

7) Patroon (de pv wordt interessant)

8) Gebeurtenis of feit (we starten tijdig, we verliezen de klok uit het oog, we praten na)

Uiteraard is deze aanpak niet eenvoudig omdat overtuigingen vaak vast zitten of omdat mentale modellen van mensen niet gemakkelijk verschuiven. Maar het kan wel. Gesprekken en interventies op het niveau van de overtuiging kunnen veel effect hebben. Breng het gedrag in kaart dat je zou willen en brainstorm hoe je dat met de betrokken personen kunt bespreken of hoe je hen ervoor kunt enthousiasmeren.

Breed toepasbaar

Deze aanpak kun je op heel wat gebeurtenissen op school toepassen:

- Leerlingen die te laat komen

- Leraren die weerhoudend zijn ten aanzien van digitalisatie

- Vakwerkgroepen die niet goed draaien

- Leraren die te veel of te weinig instructie geven

- Klassenraden die heel lang duren

ErmEE AAN DE SLAG?

Je kunt deze methodiek aanleren via een workshop, bijvoorbeeld tijdens een van je beleidsteams of directiebijeenkomsten. Neem contact op met dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 044/949448

Van praten over rijpe, groene, geblutste en rotte appels naar structureel anders kijken naar gedrag

Enkele weken geleden was er op EduNext Linkedin heel wat commotie over onze recensie van het boek Code Rood waarin het gaat over drie soorten gedrag: groen gedrag (betrouwbaar, sterke resultaten, team versterkend), oranje gedrag (onervaren, onvolwassen, uitgeblust) en rood gedrag (ondermijnend, negatief, sabotage). Dat wekte bij een aantal onderwijsprofessionals afkeer op. Mensen labelen met een kleur, foei. Terwijl het in het boek en de bespreking duidelijk over het gedrag van personen gaat en niet over de personen zelf. Vaak maken we in ons hoofd constructies over personen zonder achter de muur van hun gedrag te kijken. En dat kijken is vaak meerlagig. Je kunt op minstens zeven manieren naar het gedrag van collega’s op school kijken. Waardoor je tot andere hypotheses over dat gedrag kunt komen die je met de persoon of team in kwestie kunt aftoetsen.

illustraties EduNext - Drawify - Els Vrints

1. Vanuit de historische lens

Je observeert gedrag in het nu, de reden van het gedrag kan jaren, zelfs tientallen jaren geleden ontstaan zijn. Je kunt je afvragen waar dit getoonde gedrag vandaan komt. Zou het kunnen dat de zorgcoördinator in haar of zijn familiesysteem iets heeft meegemaakt dat tot op de dag van vandaag nog altijd meereist met haar? Bijvoorbeeld omdat zij als kind heel weinig waardering heeft gekregen van haar afwezige ouders. Misschien is haar huidige gedrag – bijvoorbeeld overdreven nabijheid - wel een beschermer om niet weer de pijn van vroeger te moeten voelen? En heeft zij nog helingswerk te doen met deze beschermer die haar vroeger heeft geholpen maar in het nu op school niet meer dienstbaar is?

2. Met de bril van de oerkrachten

In elk systeem - dus ook een schoolsysteem - spelen de oerkrachten insluiting, ordening en balans. Een systeem is pas compleet als iedereen is ingesloten, functioneert goed als iedereen op zijn plek staat en probeert onbalans tussen geven en ontvangen te herstellen. Vanuit die bril zou het gedrag van die collega – die je misschien wel als ‘weerstand’ bestempelt - er wel eens in kunnen bestaan om iets of iemand alsnog in te sluiten. Misschien hunkert die persoon nog altijd naar die vroegere directeur waar het mee klikte of naar dat evaluatiesysteem dat hij of zij ooit mee ontworpen heeft. Mensen voelen goed aan als een van de drie oerkrachten niet gerespecteerd wordt. En dan ligt correctief en mogelijk ook ongewenst gedrag op de loer.

3. Via de lens van patronen

In elk systeem komen patronen voor. Gebeurtenissen, feiten, gedragingen die zich telkens opnieuw laten zien, meestal onder een andere vorm. Een vaak voorkomend patroon is triangulatie. Dat betekent dat iemand probeert een moeilijk lopende relatie tussen twee personen vlot te krijgen. Terwijl dat eigenlijk zijn taak niet is. Maar door zijn werk kan hij niet anders. Bijvoorbeeld een ICT coördinator die een nieuw ICT beleidsplan aan het maken is en botst op twee graadsdirecteurs die niet zo goed door dezelfde deur komen. Als de ICT-coördinator toevallig over goeie bemiddelingsvaardigheden beschikt, dan zou hij wel eens ingezogen kunnen worden in dit vacuüm en continu tussen de graadsdirecteurs pendelen en zo zijn eigen plek verlaten. Zo komt hij in strijd met de oerkacht ordening. Het is niet zijn taak om de graadsdirecteurs goed te laten samenwerken.

4. Via de bril van de mentale modellen

Gedragsverandering gebeurt zelden aan de oppervlakte. Het gedrag van mensen boven de waterlijn proberen te corrigeren zet meestal weinig zoden aan de dijk. Veel dieper onder de waterlijn en bijgevolg moeilijk te zien (maar wel te voelen) liggen de overtuigingen. Die liggen ten grondslag van het gedrag. Als een leraar er bijvoorbeeld van overtuigd is dat het teamoverleg het werk is van de zorgcoördinator omdat die daarvoor het mandaat gekregen heeft, dan beschouwt zij dit niet als haar taak. En dat kan zich uiten in passief gedrag. Dan zou je naar het gedrag kunnen kijken en zeggen: ‘die persoon neemt nooit initiatief’. Dat gedrag zal niet veranderen door aan die persoon te vragen om meer initiatief te nemen, mogelijk wel door het gesprek aan te gaan over haar overtuiging.

5. Met de lens van motivatie

Soms kijken we naar mensen en spreken we ze aan vanuit een bepaalde invalshoek. Bijvoorbeeld vanuit structuur. Er zijn veel mensen die gemotiveerd zijn als ze veiligheid en duidelijkheid ervaren. Er zijn ook mensen die door andere motivatoren in beweging worden gebracht. Zoals bijvoorbeeld voldoende vrijheid hebben om hun eigen keuzes te kunnen maken. Het zou kunnen dat de persoon door vanuit structuur naar hem te kijken, niet geraakt wordt of in beweging komt. Als je erin zou slagen om bij hem de ingangspoort vrijheid te nemen, dan zou dit wel eens tot heel andere gedrag kunnen leiden. Je kunt hierbij ook kijken naar de context. Soms heb je collega’s die op de padelclub ongelooflijk veel initiatief nemen maar die je op school niet beweging krijgt. Verkennen wat daarachter zit, kan tot een sleutel leiden.

6. Vanuit de GROEPSbril

Gedrag kan individueel ontstaan maar kan ook beïnvloed worden door de groep of team waar de persoon zich in bevindt. Dat kan soms zeer extreem zijn zoals in het beroemde Asch-experiment waarbij individuen zich aanpassen aan wat de meerderheid van iets vindt, zelfs als die mening duidelijk onjuist is. Mensen streven vaak sociale acceptatie na. Ze zetten hun lidmaatschap van de groep niet graag op het spel en gaan dan maar mee met de groep, ook al denken ze er anders over. Dus het gedrag dat je observeert, is niet noodzakelijk het gedrag dat die persoon wil laten zien. Dat verklaart ook dat mensen in een bilateraal gesprek volledig anders kunnen reageren dan als de groep erbij is.

7. Vanuit de lens van niet genomen rouw

Wanneer we een veranderingsproces lanceren, dan kunnen we het gedrag van bepaalde mensen lastig vinden omdat ze zogezegd niet mee willen. Je kunt er ook naar kijken als naar een rouwproces. Wat moet die persoon loslaten en wat wil je dat hij omarmt? En niet iedereen doet dat even snel. Kun je achterhalen in welke fase van het verwerkingproces de persoon zit? Welke symptomen laten je zien of hij nog in shock, ontkenning, frustratie zit dan wel een onderzoekende houding aanneemt of op weg is naar acceptatie of integratie? Het kan zinvol zijn om het getoonde gedrag te accepteren voor het moment van nu en hem te coachen om door de rouwcurve (Elisabeth Kübler-Ross) te gaan.

Interesse in meer?

Collega Dirk De Boe gaf over dit thema tijdens het HR congres van het GO! een gesmaakte keynote. Wil je op maat van jouw doelgroep ook graag een interactieve lezing of workshop? Mail naar dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448.

Zijn er spanningen of specifiek gedrag in je schoolteam waar je niet goed je vinger kan opleggen? Vraag een vrijblijvend gesprek aan via contact@edunext.be

HR Congres GO! - Mechelen - 2 oktober 2025

Kennisrijk, kansrijk - naar een onderwijscurriculum van diepe denkers - Tim Surma en co-auteurs

Volgens de auteurs van Kennisrijk Kansrijk moet kennis opnieuw een centrale rol krijgen in het onderwijs. De laatste decennia is de aandacht volgens hen te veel gegaan naar (generieke) vaardigheden en competenties. Kennis vormt nog steeds de basis voor leren. Complexe vaardigheden zoals kritisch denken, probleemoplossend vermogen en begrijpend lezen zijn onmogelijk zonder een stevige kennisbasis. Kennis verruimt ons denkvermogen en vergroot onze mogelijkheden om de wereld te begrijpen en er effectief in te handelen. De schrijvers focussen in het boek op secundaire kennis zoals lezen, schrijven, wiskunde, wetenschappelijke en historische inzichten. Deze kennis verwerf je niet vanzelf, ze moet expliciet worden onderwezen en geleerd.

Cover en achterflap Kennisrijk Kansrijk

Het menselijke geheugen

De schrijvers geven vanuit een leerperspectief inzicht hoe kennis tot stand komt. Een belangrijk inzicht voor leraren is de werking van het menselijke geheugen. Naast het werkgeheugen dat beperkt is en slechts 4-7 elementen tegelijk (kort) kan vasthouden, beschikken we ook over een langetermijngeheugen dat vrijwel onbeperkt is. Naarmate de kennis in je langetermijngeheugen toeneemt, des te groter de kans dat je nieuwe kennis gemakkelijker kunt opnemen. Experts zijn immers succesvol omdat zij kennis hebben geautomatiseerd en nieuwe informatie aan bestaande structuren kunnen koppelen en dus kunnen ‘chunken’. Als je die structuren nog niet hebt, is dat veel lastiger. Hoe meer je weet, hoe meer ruimte er in het werkgeheugen vrijkomt om complexere taken uit te voeren. Daarom is voorkennis bij leren zo belangrijk (bouwsteen 1 voor effectieve didactiek). De voorwaarde hiervoor is dat de voorkennis ook geactiveerd wordt, congruent is met en aansluit bij de nieuwe kennis en relevant is voor de taak. Als je op die manier relevante kennis en vaardigheden in je langetermijngeheugen ter beschikking hebt, dan komt er waardevolle ruimte in je werkgeheugen vrij om complexere denktaken aan te pakken. Het draait in sé allemaal om automatisering.

“Wat je weet, bepaalt wat je ziet.”

— Auteurs Kennisrijk Kansrijk

Complexe denkvaardigheden

De auteurs stellen dat je – los van kennis – geen (generieke) vaardigheden kunt aanleren en dat complexe denkvaardigheden altijd domeinspecifiek zijn. Kritisch denken of probleemoplossend denken kan niet los worden gezien van inhoudelijke kennis. Lezen en tekstbegrip illustreren dit: zonder achtergrondkennis blijft begrijpend lezen oppervlakkig. Auteurs van teksten of boeken gaan er meestal van uit dat de lezer een zekere achtergrondkennis heeft, zo niet zouden ze veel extra informatie moeten toevoegen die voor de meeste lezers irrelevant is en de flow bij het lezen weg zou nemen.

Sociologisch en democratisch perspectief

In de onderwijsidealen van de 21e eeuw is volgens de schrijvers te veel nadruk gelegd op generieke vaardigheden (zoals samenwerken of creatief denken) en is het aanleren van deze vaardigheden te veel losgekoppeld van de inhoud. Het aanleren van generieke vaardigheden op zich heeft immers weinig tot geen transferwaarde. Tenzij je die specifieke vaardigheden kunt koppelen aan bepaalde kennisdomeinen. Vaardigheden zijn enkel betekenisvol wanneer ze worden geoefend binnen concrete vakkennis.

Disciplinaire kennis opent werelden die leerlingen zelf nooit zouden kunnen ontdekken. Het stelt hen in staat om voorbij hun eigen ervaringen te kijken en deel te nemen aan bredere wetenschappelijke en culturele discussies. Onderwijs bepaalt mede wie we als samenleving willen zijn en welke waarden we willen doorgeven. In een democratie is het essentieel dat alle kinderen toegang krijgen tot een gemeenschappelijke kennisbasis. Zonder expliciete kennisoverdracht zullen juist kansarme kinderen achteroplopen. Wat de titel van het boek aangeeft. Culturele geletterdheid is de basiskennis die nodig is om volwaardig deel te nemen aan de maatschappij en vormt de sleutel tot gelijke kansen. Een gedeelde kennisbasis bevordert inclusie, samenhorigheid en geïnformeerde deelname aan het publieke debat.

Kennis en het curriculum

Een curriculum is een plan voor leren in de tijd. Het is meer dan een lijst leerdoelen: het weerspiegelt de visie op de rol van onderwijs en kennis. Aangezien onderwijstijd schaars is, zal je bij de selectie van leerinhouden prioriteiten moeten stellen.

De auteurs schetsen drie curriculumtypes:

• Future 1: kennis als vaststaand, traditioneel en canoniek. Vaak geëvalueerd via afvinklijsten

• Future 2: leerlinggericht, constructivistisch, met nadruk op vaardigheden boven kennis.

• Future 3: een evenwicht waarin kennis centraal staat, maar altijd gekoppeld aan betekenisvolle toepassing en complexe vaardigheden. Dit laatste curriculumtype is het voorstel van de auteurs.

Een kennisrijk curriculum definiëren de schrijvers als:

• Concept- en kennisgestuurd

• Systematisch opgebouwd in diepte en breedte.

• Gericht op hoge verwachtingen voor alle leerlingen.

• Rijk aan vakinhouden en voorbij dagelijkse ervaringen.

• Een basis voor complexe vaardigheden waardoor verdieping en nieuwe kennis mogelijk wordt

Inhoudelijke rijkdom van het curriculum

Een evenwichtig curriculum biedt volgens de schrijvers - naast taal en rekenen - ook ruimte voor kunst, geesteswetenschappen en wetenschap. Hierdoor krijgen leerlingen kansen om hun interesses en talenten te ontdekken en ontwikkelen.

De selectie van curriculuminhouden vraagt aandacht voor:

• Hiërarchie van kennis: heel wat concepten moeten leerlingen in een logische volgorde leren (bijv. kennis van het menselijk lichaam voor inzicht in spijsvertering).

• Samenhang: losse feiten zijn onvoldoende, de ambitie is dat leerlingen conceptuele netwerken creëren.

• Relatie kennis-vaardigheden: geen tegenstelling maar wederzijds versterkend.

 Coherentie en helderheid

Onderdelen van het curriculum hangen het best logisch samen en bouwen voort op elkaar:

• Verticale coherentie: opbouw in de tijd, met duidelijke leerlijnen waarbij leraren de voorkennis van leerlingen steeds activeren en benutten

• Horizontale coherentie: verbindingen tussen vakken, dit kan volgens de schrijvers in het basisonderwijs thematisch mits de disciplinaire basis intact blijft.

Het idee van grote ideeën in disciplines helpt om het curriculum te structureren: overkoepelende concepten die richting geven aan leerdoelen en evaluatie.

Daarnaast zijn heldere leerdoelen essentieel om samenhang en hoge verwachtingen te garanderen. Te vage doelen leiden tot willekeur, te gedetailleerde doelen, tot een checklist zonder diepgang.

Foto Tim Surma tijdens boekvoorstelling LannooCampus

Kennisrevival

De auteurs pleiten voor een kennisherwaardering: kennis vormt de basis van leren, burgerschap en persoonlijke ontwikkeling. Generieke vaardigheden bestaan niet los van kennisdomeinen. Leraren moeten begrijpen hoe kennisstructuren zijn opgebouwd en hoe ze deze kunnnen doorgeven. Alleen dan kan een kennisrijk curriculum tot zijn recht komen. De auteurs doen een oproep om kennis (terug) centraal te zetten in onderwijs en curriculum.

Kritische kanttekeningen

Het boek focust voornamelijk op leren. Door sterk te focussen op kennis als fundament ontstaat het risico dat onderwijs wordt herleid tot een cognitieve machine: zoveel mogelijk kennis efficiënt en coherent overdragen. Dat is belangrijk, maar onvoldoende. Het kan leiden tot een curriculum dat cognitief rijk maar pedagogisch smal is. Scholen zouden hierdoor kunnen voorbijgaan aan de vorming van de hele persoon zoals o.a. Gert Biesta en Joris Vlieghe voorstaan. In het boek staat het woord ‘voelen’ bijvoorbeeld geen enkele keer vermeld terwijl het integreren van denken (hoofd), voelen (hart) en doen (handen) bijdraagt aan een holistische ontwikkeling van de leerling. Daarnaast komen in het boek voornamelijk complexe denkvaardigheden aan bod. Persoonlijke of interpersoonlijke vaardigheden zoals zelfreflectie, feedback kunnen geven en ontvangen, samenwerken en communicatie krijgen geen specifieke aandacht. Nochtans zijn deze vaardigheden cruciaal om goed te kunnen samenleven en samenwerken. De auteurs hebben natuurlijk een punt dat ook voor deze (generieke) vaardigheden de desbetreffende kennisinhouden onontbeerlijk zijn. Daarnaast is sociaal leren geen expliciete focus van het boek.  

Ook schenken de auteurs weinig aandacht aan autonomie van leerlingen. De auteurs hadden explicieter kunnen vermelden hoe je een kennisrijk curriculum kunt inrichten op een manier dat het de autonomie van leerlingen ondersteunt: bijvoorbeeld door keuzes te bieden (welke onderdelen je bestudeert, op welke manier), door leerlingen te betrekken in reflectie over hun leerproces en door scaffolding (steunen en geleidelijk loslaten) zoals Maarten Van Steenkiste beschrijft in Het ABC van motivatie.

Conclusie

Het boek is een pleidooi om kennis terug een centrale positie bij het leren te laten innemen. Het biedt een sterk inzicht in hoe kennis in het geheugen van leerlingen wordt opgebouwd en hoe je daar als leerkracht tijdens je lessen aandacht kunt aan besteden. Het toont overtuigend en wetenschappelijk onderbouwd aan dat voor vaardigheden zoals kritisch denken, probleemoplossend vermogen en begrijpend lezen kennis de basis vormt. Daarmee krijgen ook kinderen uit kansarme milieus toegang tot cruciale kennis die hen bij het ontbreken van een ondersteunde thuisomgeving en bij een schoolfocus op generieke vaardigheden ontzegd wordt. Dit zorgt voor meer gelijke kansen.

Het boek toont ook aan de samenstelling van een curriculum weloverwogen moet gebeuren met voldoende coherentie, helderheid en inhoudelijke rijkdom. Om dit beoogde curriculum dan weer om te zetten in een uitgevoerd curriculum, is de rol van de leraar cruciaal. Volgens de auteurs een enorme uitdaging voor de lerarenopleiding en voor verdere professionalisering van leraren. Het boek is uitgegeven bij LannooCampus.