Hoe we structureel anders om kunnen gaan met tijd

Vroeger mensen leefden zonder uurwerk volgens het ritme van de natuur. Naarmate mensen meer gingen samenwerken en daarover afspraken moesten maken, werd de kloktijd uitgevonden. Zo werd de tijd de organisator van ons bestaan. Tegenwoordig bepaalt de tijd het leven van iedereen. Maar dat hoeft niet continu zo te zijn. De kunst bestaat erin om regelmatig uit de tijd te treden.

Twee soorten tijd

Volgens de oude Grieken zijn er twee soorten tijd. Er is de kloktijd Chronos die je effectief kan meten. Het is de tijd die we allemaal het best kennen. Een minuut van 60 seconden, een lesuur van vijftig minuten, een dag van 24 uur, een jaar van 365 dagen. De mens heeft geprobeerd om controle te krijgen op de tijd door hem in te delen. Door uurwerken en klokken zorgen we dat iedereen op dezelfde tijd staat wat de organisatie van onderwijs, maatschappij en economie een stuk vereenvoudigt. Natuurlijk zijn er ook nadelen aan verbonden. Mensen kunnen zich op een bepaald moment slaaf voelen van de tijd. Wie acht uur tegen zijn zin in een fabriek gaat werken bijvoorbeeld, voor zo iemand is tijd geen vriend tenzij het weekend is.

De andere tijd volgens de oude Grieken is Kairos. Dat is de tijd die duurt. Kort of lang, naar gelang van de omstandigheid. Ben je met vrienden op café aan het kaarten, dan kan het opeens uren later zijn. Sta je op de trein te wachten, dan kan de tijd kruipen. Het is de subjectieve tijd, afhankelijk van jezelf of van de omstandigheid.

We leven veel te vaak in de Chronos tijd waarbij we zelf niet vrij zijn. Als we er in slagen om van de tijd los te komen en op te gaan in de tijd, dan vliegt de tijd. Joke Hermsen pleit er in haar boeken voor om een balans te vinden tussen chronos en kairos. Regelmatig uit de tijd zijn - en niet alleen op vakantie - zorgt dat je weer tot rust komt en uit de tredmolen van het routinematige, dagelijkse leven stapt.

HORZONTALE EN verticale tijd

Christine Cayol sluit daar in haar boek Hoe de Chinezen de tijd mee hebben bij aan:

“Hoe kunnen we ons bevrijden van deze dodelijke angst, die ons ertoe brengt de tijd te vrezen als een homogeen en kwantificeerbaar element, een start- en finishlijn waarop zich een wedren afspeelt, waarin we allemaal gedoemd zijn achterstand op te lopen?”

Een interessante gedachte in het boek van deze Franse filosofe is de horizontale en verticale indeling van tijd:

“De horizontale tijd stimuleert onze lichamen en hersenen om zich in een wedren van plannen, prestaties en constante verbeteringen te storten. De verticale tijd is gevoelsmatig, innerlijk, kostbaar en nuttig. Waarin we met onze liefde en met onze gedachten in onszelf keren. Momenten die gewijd zijn aan verdieping, verbondenheid en creativiteit.”

Het is een eenvoudige voorstelling van tijd. Snel en oppervlakkig tegenover traag en diep. Neen, niet tegenover maar met elkaar:

“De cultus van de horizontale en technische tijd stelt ons niet zozeer voor de vraag of het allemaal trager moet, maar of wij in staat zijn om volgens spirituele tijden te leven en of wij voelen hoe essentieel het voor ons leven is dat we horizontale en verticale tijden elkaar laten ontmoeten. De tijd lijkt zowel op een opgewonden jongeman als een grijsaard die aan de oever van de rivier zit”

Het gaat volgens de schrijfster over balans en variatie naargelang de activiteiten. Op je horloge kunnen kijken, vaart maken als het moet, maar er ook zijn voor anderen, overdenken en spirituele tijd hebben.

Kwali-tijd

Voor Steven Poelmans is kwalitijd het optimaliseren van je tijd in termen van efficiëntie, en belangrijker nog, in termen van geluk, zowel voor jezelf als voor degene die je dierbaar zijn, binnen de grenzen van je levensbestemming, doelstelling en prioriteiten. Hierbij is het ook belangrijk om te wachten op het juiste moment. Problemen en discussies steken de kop op omdat we niet het geduld hebben om te wachten op het juiste moment. Gewoon niets doen, in gedachten verzonken zijn en deze vrij te verkennen is beter voor onze zenuwen dan gelijk welk kalmeringsmiddel. Af en toe naar het vuur in de open haard kijken terwijl het buiten sneeuwt of hagelt, zorgt voor rust. Ook een hazenslaapje na het eten of een powernap zoals het ook nog genoemd wordt, kan wonderen doen. 

Reken af met tijdrovers op school

Tijdens het schooljaar lopen elke ochtend en avond veel mensen door de schoolpoort. Ongemerkt glippen er telkens enkele dieven mee. Zij zijn niet uit op materieel gewin, het gaat hen onze tijd. Brutaal en ongemaskerd sluipen ze dagelijks binnen. Waar zijn ze op uit? Zoveel mogelijk werkuren stelen. En dat lukt ze prima. Hoewel iedereen ze kent, mogen ze op veel plaatsen gewoon hun gang blijven gaan. Nochtans hebben we allemaal tijd te kort en worden we dagelijks door de tijd ingehaald. Bovendien hebben deze tijdrovers ook een negatieve impact op ons welbevinden. Tijdrovers zijn immers meedogenloos en verslavend. En het zijn broertjes van elkaar. De eerste letter van hun naam begint met een m en ze roven ook graag samen tijd.

Drawify illustratie

Tijdrover 1: Multitasking

Af en toe horen we tijdens begeleidingen leraren zeggen dat zij wel kunnen multitasken. En niet kort daarna iemand die zegt dat vrouwen dat wel kunnen. Een mythe. Je kunt wel autorijden en ondertussen aan iets denken. Dat lukt omdat we het autorijden hebben geautomatiseerd en ons denkend brein - bij rustig verkeer - beschikbaar is. Tegelijkertijd aan twee dingen denken, lukt niemand. En toch blijven velen het dagelijks proberen. Multitasken leidt tot veel concentratieverlies en belast je brein intensief waardoor je snel moe wordt en je productiviteit fel zakt.

Drawify illustratie

Tips

• Werk je taken na elkaar af. Weersta aan de drang om van hier naar daar te flippen.

• Zorg dat enkel ziet of hoort wat je nodig hebt. Neem verleidingen weg en ontloop stoorzenders

• Richt bewust je aandacht en ban aanlokkelijke nevengedachten

• Zet jezelf een tijdsdoel voor een werkstuk dat je af wil hebben

• Beloon jezelf na het singletasken

 Tijdrover 2: Mail

We mailen ons te pletter. Voor je het weet, besteed je een halve dagtaak aan het lezen en beantwoorden van mails. Er zijn nog altijd veel mensen die een lege inbox willen hebben. Dat kan voordelen hebben maar het kost ons veel tijd en het is vaak dweilen met de kraan open.

Drawify illustratie

Tips

• Voorzie tweemaal per dag een tijdsblok waarin je mails beantwoordt

• Sluit je mailbox steeds af na gebruik

• Gun jezelf max x minuten mailtijd per dag. Analyseer je huidig aantal minuten en zet wekelijks een scherper doel

• Reduceer het aantal mails per dag en verminder het aantal lijnen per mail

• Laat je mails in cc in een aparte folder binnenkomen en bekijk die twee keer per week

• Laat je mails die je verzendt enkele minuten in je ‘postvak uit’ waarna ze automatisch verzonden worden. Zo kun je nog correcties doen

Tijdrover 3: Meetings

Te veel. Te lang. Niet voorbereid. Niet efficiënt. Geen agenda. Geen verslag: vergaderingen, we kennen ze allemaal. En toch blijven we eraan deelnemen. En ja, we hebben natuurlijk onze laptop mee zodat we ons kunnen bezighouden met de vorige tijdrover terwijl de directeur of een  collega aan het woord is. Als je bij online meetings je video en je microfoon afzet, lukt dit je vast ook.

Drawify illustratie

Tips

• Halveer de vergadertijd of verminder de frequentie.

• Check of iedereen (de hele tijd) aanwezig moet zijn

• Installeer een nieuwe regel: iedereen mag de meeting verlaten als het niet meer interessant is

• Vergader af en toe staand

• Voorzie een ‘bullshit’ knop. Als iemand te lang aan het woord is, kun je daar op drukken

https://www.pilz.com/nl-BE

Tijdrover 4: Minuutje?

Meestal vragen mensen het niet eens. Ze onderbreken je zomaar. Probeer in de gemiddelde leraarskamer – meestal ingericht als landschapsbureau – maar eens te werken. Je moet al een geoefende mediterende monnik zijn om je in een dergelijke omgeving te kunnen focussen. Er loopt wel altijd iemand langs of er komt een whatsappje binnen. En ben je dan toch even geconcentreerd aan het werk, dan komen enkele collega’s in jouw buurt een mini-vergadering houden.

 TIPS

• Voorzie in stilleruimtes of vergaderboxen of zoek een plek waar je rustig kunt werken.

• Durf pratende mensen erop aan te spreken om hun gesprekken in een afgesloten ruimte verder te zetten.

• Zet je pop-ups af. Zorg dat je een tijdje onvindbaar bent

• Plaats een bordje ‘niet storen’ of zet een koptelefoon op

Tijdrover 5: Multimedia

Zo sociaal zijn ze vaak niet. Ze kunnen je lang bezig houden waardoor je nadien je werk mag inhalen. Eens je er aan begint, kun je erin verdwalen. Voor je het weet is er een uur voorbij. Of je gaat toch gauw nog eens  checken hoeveel likes je intussen op je meest recente post hebt.

Drawify illustratie

 TIPS

• Leg je smartphone weg of zet hem op stil.

• Voorzie een telefoontas in vergaderruimtes

• Plan je sociale mediamomenten in, bijvoorbeeld als beloning na een flink stuk werk.

• Sluit al je sociale media vensters en schakel pop-up’s uit

• Neem je GSM niet mee naar toilet

Tijdrover 6: Matig plannen

Ook deze tijdrover kan gigantisch veel tijd stelen. Heel wat mensen brengen geen of weinig structuur aan in hun werk. Of ze beschikken over geen goede tool. Daarnaast leert onderzoek dat we te optimistisch zijn in onze planning.

Drawify illustratie

TIPS

• Plan lege ruimte in je agenda in. Vermom het desnoods als een taak

• Voorzie blokken van tijd om geconcentreerd te werken

• Verzamel alle informatie voor je begint

• Overschat de benodigde tijd voor een taak met een factor twee

• Verdeel je werk in vier categorieën (dringend, onbelangrijk, niet dringend, belangrijk). Spendeer meer tijd aan niet dringende, belangrijke taken

Gedragsverandering

Deze tijdrovers aanpakken, vergt een gedragswijziging. En dat is niet eenvoudig. Veel mensen blijven vaak in intenties steken en vallen snel terug op hun vroegere gewoontes. Om voorgoed af te rekenen met tijdrovers zal je bovenstaande en andere tips minstens 21 dagen moeten volhouden (sommige onderzoeken spreken over 63 dagen), dan pas worden het nieuwe gewoontes.

Hulp nodig?

Wil je de tijdrovers in je school eens en voorgoed uitschakelen? Dit kan via een begeleidingstraject op maat. Neem voor een vrijblijvend intakegesprek contact op met Dirk (dirkdeboe@edunext.be - 0474/949448).  

Hoeveel procent van je tijd werk je in je school en hoeveel procent aan je school?

Tijdens onze begeleidingen durven we aan directies, beleidsmedewerkers en coördinatoren de vraag stellen hoeveel van hun tijd ze in hun school en aan hun school werken. Daarna vragen we wat voor hen de ideale verdeling zou zijn. En wat ze dan nodig hebben om de balans te verbeteren. De eerste twee vragen beantwoorden ze vlot, de derde vraag is lastig. We horen toch wel straffe percentages. Zo zijn er veel directies die 90% van hun tijd in hun school werken en slechts 10% aan hun school. En die niet meteen zien hoe ze uit die vicieuze cirkel raken. Nochtans is het in een context van ingrijpende veranderingen - zoals in het onderwijs vandaag - nodig om voldoende tijd te besteden om aan je school te werken. In hun boek Navigate zeggen Philippe Bailleur en Annette Meulmeester dat leidinggevenden de helft van hun tijd aan de organisatie zouden moeten kunnen werken. Maar wat verstaan we nu onder beide begrippen?

In en aan je school werken

Activiteiten waarbij je ‘in je school’ werkt, kunnen de volgende zijn:

-        Roosters van leraren maken, vervangingen regelen en zorgen dat lessen kunnen doorgaan

-        Klachten of storingen snel oplossen of aanpassingen doorvoeren ten gevolge van een incident

-        Personeelsvergadering voorbereiden en voorzitten

-        Zorgen voor invulling van pedagogische studiedagen en andere activiteiten op school

-        Bijwonen van vakvergaderingen en klassenraden

-        Gesprekken met ouders, leerlingen, CLB, leersteuncentrum en ouderraad

-        Schoolbestuur informeren en vergaderingen bijwonen

-        Verbouwing of infrastructuurwerken opvolgen

Onder ‘aan de school’ werken, kunnen volgende activiteiten vallen:

-        Trends en uitdagingen vertalen naar de eigen schoolcontext en er betekenis aan geven

-        Werken aan een gedragen lange termijn toekomstplan

-        Een gedegen H.R. beleid op school uitwerken en realiseren

-        Weerkerende problemen en klachten in de kern oplossen

-        Structureel overlegtijd creëren voor teamleden

-        Zorgen voor performante processen en systemen

-        Autonomie en zelfsturing in het schoolteam stimuleren

-        Deel uit maken van een lerend netwerk

“Maak gedurende een maand een overzicht van je belangrijkste activiteiten en classificeer ze daarna in ‘in je school werken’ en ‘aan je school werken’. ”

Zowel ‘in je school’ als ‘aan je school’ werken zijn nodig. Ze beïnvloeden elkaar trouwens wederzijds en continu. Door gericht ‘aan je school’ te werken, kan ‘in je school’ werken vergemakkelijken. Door efficiënter ‘in je school’ te werken, krijg je meer ruimte om ‘aan je school’ te werken. ‘Aan je school’ werken is investeren op lange termijn om er daarna plezier aan te hebben tijdens de dagelijkse werking van je school.  Zo doorbreek je die vicieuze cirkel.

Niet enkel voor directies, coördinatoren of beleidsmedewerkers!

Het is voor een school gezond en nodig dat alle teamleden meedenken en meewerken aan haar toekomst. Maar nog veel leraren zien ‘aan je school werken’ als een taak voor de directie. Terwijl hun eigen motivatie en zingeving nochtans afhangt van het mee vorm kunnen geven aan hun werk en werkomgeving. Dit vergt een omslag in hun denken en in de cultuur van de school. Zodat op een bepaald moment alle collega’s ‘aan de school werken’ als even waardevol aanzien en dit als een taak van iedereen beschouwen, ook al verschillen de percentages tussen een leraar en een directeur natuurlijk. Het is belangrijk dat het besef groeit dat je samen verantwoordelijk bent voor het uitbouwen van de school. Hierover individueel en gezamenlijk in gesprek gaan is een eerste stap. En samen nadenken over hoe je dat gaat vormgeven.

Het betekent ook dat je een structuur maakt waarin ‘aan de school’ werken mogelijk wordt. Als het er eventjes bijkomt als een werkgroepje over de middag, dan zal dat wellicht van korte duur zijn of weinig opleveren. Het maakt dat je structureel tijd zal moeten creëren bij het hele team, niet alleen bij directie, beleidsmedewerkers en coördinatoren. En dat je samen tot een visie komt van wat dat ‘aan de school werken’ dan precies inhoudt. Waar willen we over drie jaar zijn? Hoe creëer je een school die duurzaam en persoonsonafhankelijk om kan gaan met nieuwe uitdagingen? En samen nadenken over de noden van leerlingen, ouders en leraren, over nieuwe ontwikkelingen en er betekenis aan geven. Of met een aantal collega’s reflecteren over een inspirerend onderwijsboek, bij de schoolburen gaan gluren en mogelijke toekomstscenario’s bedenken.

Systemische aanpak NODIG

Nog te vaak is de werklast gebaseerd op ‘in de school’- activiteiten. Werken ‘aan de school’ komt er dan bovenop. Bij het denken over werken ‘in en aan je school’, kom je ontegensprekelijk uit bij de taken en rollen van de teamleden. Door deze anders te gaan verdelen, hen daarbij intensief te betrekken en te zorgen dat hun taken in lijn zijn met hun competenties, ervaring en talenten, zorg je voor motivatie, efficiëntie en teamgeest. Een ander belangrijk element is de manier waarop je op school besluiten neemt. Hebben mensen die nadien met de besluiten geconfronteerd worden, voldoende impact op de manier waarop ze tot stand komen? Hoe maak je het besluitvormingsproces inclusiever? Dat brengt je dan weer bij het verbreden van het leiderschap in de school. Zorgen dat meer collega’s initiatief (kunnen) nemen en ondernemerschap vertonen. Of misschien is het nodig om de (vak)vergaderingen en klassenraden anders en efficiënter te organiseren? Dat kan dan weer kan leiden tot gericht inzetten op procescoaching. En wellicht heb je een kernteam nodig om het voortouw te nemen bij het ‘aan je school’ werken. Er zijn dus heel wat elementen die op elkaar inhaken. Om dit complexe samenspel van elementen eenvoudiger voor te stellen, heeft EduNext het vierledig transformatierad ontwikkeld:

Daarbij zie je – van buiten naar binnen – de elementen die bepalend zijn voor de processen, de schoolcultuur en de competenties van het lerarenteam. Om zo tot een nieuw pedagogisch concept te komen dat een antwoord biedt op de uitdagingen waar de school voor staat. En helemaal centraal in het vierledig transformatierad staat de leerling.

“In welke mate worden onze leerlingen hier beter van?”

Dus je kan het transformatierad ook van binnen naar buiten doorlopen. Starten met het pedagogische en samen tot leidende pedagogische principes komen om daarna in te zetten op de andere kringen.

Hoe bekom je nu een betere balans ‘in’ en ‘aan’ je school werken?

Misschien hebben jullie in jullie school de behoefte om gerichter en duurzamer ‘aan je school’ te kunnen werken. Wil je hierover een vrijblijvend gesprek? Neem contact op met Dirk (dirkdeboe@edunext.be of 0474/949448).

Navigate – een gids voor leiders in complexe tijden – Philippe Bailleur en Annette Meulmeester

Net voor de vakantie viel het boek Navigate van organisatiecoaches Philippe Bailleur en Annette Meulmeester in onze brievenbus. Een kluif van liefst 445 pagina’s. Het werkstuk - dat geen moment verveelt - gaat over het navigeren op onbekend en complex terrein. Een uitdaging waar heel wat organisaties vandaag mee te maken hebben. Het bevat heel wat interessante inzichten voor leiders en begeleiders die organisaties doorheen het woelig water van voortdurende veranderingen willen helpen loodsen. Het boek is niet gericht op het onderwijs maar kan er wel goed voor gebruikt worden. Het bevat enkele theoretische modellen maar je voelt continu aan dat de Annette en Philippe doordrongen zijn van de praktijk. Daarvan getuigt het verhaal van Averno - een hypothetische organisatie die te maken krijgt met nieuwe uitdagingen - dat zich doorheen het hele boek weeft. De voorvallen, de patronen, de reacties van de medewerkers, wat er onder de waterlijn speelt, het voelt allemaal heel realistisch aan.

Boekcover en achterflap

Uit het boek hebben we hieronder enkele van de vele inzichten gedistilleerd die jou kunnen helpen tijdens je transformatiereis.

Durf de mist te omarmen

Op complex terrein, zo beweren de auteurs, werken mechanistische rechttoe rechtaan oplossingen niet meer. Organisaties zijn immers levende systemen en er spelen heel wat variabelen mee. Je kunt het eindresultaat van je interventies niet altijd meer voorspellen. Het is niet omdat je A doet, dat B automatisch zal volgen. Daarom gebruiken de schrijvers de metafoor van de poolster. Dat is geen vast einddoel van de geplande verandering maar eerder een ontwikkelrichting, een koers waar je op langere termijn naartoe wil. En die dus ook regelmatig kan meebewegen met de inzichten die je onderweg en via nieuwe kennis verzamelt. Naarmate je verder in de toekomst kijkt, wordt het immers steeds mistiger. De valkuil is om de mist weg te willen nemen. We doen dat omdat we niet graag in onzekerheid vertoeven of omdat het te beangstigend is. De kunst is om de mist te zien als deel van het proces, dit om te vermijden dat je navigeert op een illusie van controle, zoals dat bijvoorbeeld bij rigide meerjarenplannen het geval kan zijn.  

Schenk voldoende aandacht aan de diepestructuur van de organisatie

In organisaties bevindt zich steeds een bovenstroom en een onderstroom. De oppervlaktestructuur is zichtbaar via tastbare verschijningsvormen zoals gedrag, rituelen, gewoonten en gebruiken. De in wezen niet zichtbare dieptestructuur bestaat uit aannames, overtuigingen, mentale modellen en waarden. Deze laatste zijn wel bepalend voor wat ze zich wel of niet kan ontvouwen of ontwikkelen. De dieptestructuur bepaalt immers grotendeels de oppervlaktestructuur. Als mens zoeken wij onbewust altijd naar een collectief geaccepteerde manier van handelen. Soms zelfs zonder dat we het in gaten hebben en zelfs als dit disfunctioneel is. We houden ons immers aan de regels van het spel die we intuïtief snel oppikken. Wil je wezenlijke verandering bewerkstelligen, zo zeggen de auteurs, dan vergt dit interventies die vaak verder gaan dan de oppervlakte. Het vraagt om interveniëren op onderliggende patronen. Als ‘de harmonie te allen tijde bewaren’ bijvoorbeeld een diepgeworteld patroon is, dan is de kans groot dat er veel indirecte communicatie is omdat publieke onenigheid als een vorm van falen beschouwd wordt. Als je dan beslist om een training ‘feedback geven’ te voorzien, dan zullen mensen daarna wellicht zeer goed en volgens de regels van de kunst feedback kunnen geven maar heb je helaas nog geen klimaat waarin ze dat ook gaan doen.

Leer patronen observeren met heel je lichaam

Organisatiepatronen tonen zich via het individu. Patronen die zich op microniveau manifesteren zijn vaak een expressie van wat zich binnen de gehele organisatie voordoet. Als je erop let, zie je voortdurend individuele patronen voorbijkomen die je kunnen helpen om die patronen op het spoor te komen. Als je patronen leert spotten, dan ontvouwt er zich een bijzonder rijk pallet aan informatie om als leider of veranderaar mee aan de slag te gaan. Patronen bepalen grotendeels wat er tussen mensen gebeurt en precies daar kun je ze oppikken. In de tussenruimte. Dat vraagt dat je leert om gedrag, acties en gebeurtenissen te observeren en stap voor stap te zien hoe die met elkaar verbonden zijn en of/hoe die terugkeren. Dit vraagt om bewustzijn van je binnenwereld zodat je jouw eigen gevoelens, oordelen en aannames niet verwart met die van de omgeving. De schrijvers benadrukken dat we vaak door een gekleurde bril kijken. Ontvankelijk zijn, vraagt om bewust te worden van je eigen oordeel en het even aan de kant te zetten. Je hebt een onbevangen nieuwsgierigheid nodig om werkelijk open te kunnen staan voor wat zich voordoet. Manieren ontwikkelen die je helpen om weer terug te keren naar je eigen centrum, zodat je in een volgende bijeenkomst weer open en ontvankelijk kunt ingaan zonder ‘gedoe’ uit een vorig contact mee te slepen.

Let op voor rolverwarring

We gaan er van uit dat onze opvatting over onze rol gedeeld wordt door de mensen met wie we samenwerken. Helaas checken we dit maar weinig bij elkaar waardoor er soms meerdere van elkaar verschillende rolopvattingen bestaan. Op geordend terrein zijn rollen eerder statisch en vast te leggen in een rolomschrijving om ze daarna te hanteren als een soort objectieve maatstaf. Daarna ontstaat een vrij stabiel samenspel van rollen. In een complexe wereld zijn rollen voortdurend in beweging waardoor die niet meer te objectiveren zijn. Je ziet onbewuste of niet afgestemde rolopvattingen het snelst als er druk op de ketel komt te staan. Helaas ontbreekt dan vaak de mentale ruimte om het erover te hebben waardoor er stap voor stap breuklijnen en conflicten in de organisatie ingebed raken. De auteurs adviseren om op een proactieve manier weak signals op vlak van rollen en samenspel van rollen in de gaten te houden. Het samenspel van rollen kun je zien als een choreografie die voortdurend evolueert en waarbij de betrokkenen elkaar in de dans kunnen verliezen alsof ze ieder op een ander muziekstuk aan het dansen zijn. Daarnaast kan ook er ook een misvatting zijn ten aanzien van de rol van de directeur. Daarbij bestaat het risico van de ouder-kind dynamiek: hierin wordt van de leider verwacht dat die een ‘perfecte ouder’ is die voor zijn kinderen zorgt, het antwoord heeft op al hun vragen en hen met brede schouders van kennis en ervaring van alle gevaren behoedt. Een onmogelijke opdracht op complex terrein.

Zet in op collectief leiderschap

Tegenwoordig is er veel aandacht voor leiderschapsopleidingen en -coachings. Volgens de auteurs zijn die echter vaak individueel van aard waarbij men er van uit gaat dat de leider het daarna zal wel implementeren in de organisatie.  Het gaat volgens Annette Meulmeester en Philippe Bailleur meer over de ontwikkeling van collectief leiderschap via het ontwikkelen van een leiderschapssysteem. De dashboards met stuurinformatie die houvast geven op geordend terrein blijken maar beperkt bruikbaar omdat ze meestal opgebouwd zijn met kennis uit het verleden. Om vlot te kunnen navigeren op complex terrein is een nauwe connectie nodig met wat zich voordoet in de praktijk. Een leider kan er dus maar best voor zorgen dat signalen uit de praktijk worden opgepikt, gekanaliseerd en betekenis krijgen zodat mensen er adequaat op kunnen handelen. Deze leider gaat dus niet zelf analyseren en interpreteren maar brengt de juiste mensen en hun intuïtieve, onaffe gedachten, inzichten en ideeën bij elkaar. Zo kunnen alle relevante perspectieven vermengen in het ontwerpen van volgende stappen. Een leider zet in die zin niet zozeer een inhoudelijke koers uit maar creëert een voedingsbodem tussen mensen en zelfs tussen teams zodat er een effectief proces van betekenis geven kan ontstaan. Het gidsen van organisaties vergt wel dat de leider zelf ook aan de bak moet en de mate waarin zij in staat is om dit te doen, bepaalt in grote mate in hoeverre de organisatie in staat zal zijn om wezenlijk te evolueren. De eigen interne reis is voorwaardelijk om de ontwikkeling van de organisatie goed te kunnen ondersteunen.

Leer omgaan met spanningsvelden.

Mensgericht versus taakgericht leiderschap, intuïtief versus data gedreven beslissen, het lijken soms tegenstrijdige krachten. De kunst is om hierin geen keuze te maken maar deze juist in jezelf te verbinden en te leren doseren naargelang de situatie. Je kunt echter alleen doseren als je beide kanten kunt omarmen: de vertrouwde en de minder vertrouwde kant. Wil je kunnen laveren tussen spanningsvelden – wat nodig is op onbekend terrein - dan vergt dat de inzet van minder bewuste, afgesplitste of onderdrukte kanten van jezelf. De bereidheid tot zelfonderzoek en de ontwikkeling van zelfbewustzijn is een noodzakelijke voorwaarde om te leren balanceren op die spanningsvelden. De auteurs gaan in op enkele spanningsvelden zoals autonomie versus verbondenheid, sturen versus faciliteren en ratio versus intuïtie. Spanningsvelden hebben gemeen dat, als de druk toeneemt, ze vaak stevige emoties oproepen en zelfs kunnen leiden tot versplintering, juist waar we een mengvorm van de polariteiten nodig hebben. Als een leider de kwaliteit van beide polen niet weet te omarmen in zichzelf, slaagt hij er onder druk waarschijnlijk niet in om - wat door de druk in de organisatie uit elkaar aan het vallen is - verbonden te houden.

Foto tijdens de boekvoorstelling in Amsterdam (in het midden Annette en rechts Philippe)

Besteed aandacht aan het proces van Sensemaking

Mensen actief betrekken bij het betekenis geven aan de veranderende wereld is de beste manier om als collectief te leren omgaan met alle ongemakken die horen bij verandering. Verandering is altijd een combinatie van loslaten wat vertrouwd is (oude modellen) en omarmen van het nog niet vertrouwde (nieuwe modellen). Het proces van sensemaking is een cruciaal vermogen voor organisaties om te navigeren op onbekend terrein. Het is het modelleren van datgene wat zich aan het ontvouwen is, het vroegtijdig ontdekken van de nieuwe logica, het vermogen om relevante (soms nog zwakke) signalen uit de omgeving en organisatie op te pikken en om er collectief betekenis aan te geven. Dit doe je door zoveel mogelijk perspectieven binnen te brengen. Je schiet niet direct in oplossingen maar vertoeft juist wat langer met elkaar in de mist. De zo ontstane hypothesen leiden tot het oplaten van proefballonnen. Kwetsbare, prille ideeën krijgen hierdoor voor het eerst vorm in concrete acties. In organisaties waar overwegend met technische oplossingen geantwoord wordt, kunnen deze proefballonnen aanzien worden als besluiten of definitieve ontwikkelrichtingen, zeker als ze geen direct resultaat opleveren en zo gezien worden als falen waardoor de durf- en experimenteerruimte weer dichtklapt. Als je je eigen hypothese graag bevestigd wil zien, loop je het risico dat je onbewust kleine signalen die wijzen op het tegendeel, negeert of mist. Dit proces continu doorlopen maakt dat de lessen uit het experimenteren langzaam stollen in nieuwe manieren van (samen)werken, collectieve intelligentie en wijsheid.

Zorg voor generatieve gesprekken

Wanneer mensen klagen dat er te veel meetings zijn of dat de kwaliteit ervan te wensen over laat, wanneer beslissingen onvoldoende worden genomen door mensen die het dichtst bij de realiteit zitten, wanneer gemaakte afspraken onvoldoende worden nagekomen, dan is er nood aan rijke dialogen. De auteurs bekijken dit vanuit verschillende gespreksruimtes. Vaak zitten organisaties te veel in de vrijblijvende gespreksruimte en houden ze hun maskers op en hun harnassen aan. De kunst is om in de generatieve  gespreksruimte te komen waar de verbinding die tussen mensen ontstaat, een diepere laag raakt. Ze hanteren daarbij de metafoor van een jazzorkest. Effectieve systeembouwers hebben niet alleen oog voor de inhoud van de bijeenkomsten maar evengoed voor hoe het proces verloopt. Stiltes zijn daarbij een goede graadmeter. In de vrijblijvende ruimte voelt stilte vooral ongemakkelijk waardoor deze snel wordt volgepraat. In de schurende ruimte roept stilte spanning en onzekerheid op, met de gedachte van ‘wat gaan we nu krijgen’ of ‘als dit maar goed komt’. Het is de reflectieve stilte uit de generatieve gespreksruimte die aangeeft dat het collectieve brein opstart.

Ga aan de slag met waardestromen

Het is belangrijk om duidelijk maken welke waarde je wil creëren en voor wie. Vaak zijn teams zo intern gericht dat ze amper zicht hebben op de uiteindelijke klant of omdat elk organisatieonderdeel een andere doelgroep voor ogen heeft. Soms is het heel eenduidig en soms is er sprake van een kluwen van tegengestelde belangen. Bij het bepalen van de waarde en de markt is het handig om in scenario’s te denken. Daardoor weet je op voorhand aan welke knoppen je zal moeten draaien naargelang van de respons die je krijgt. Ook bij waardestromen is er sprake van oppervlakte- en dieptestructuur. Oppervlaktestructuur is wat je bijvoorbeeld als product of dienst krijgt. Dieptestructuur kan gaan over de beleving ervan. Bezie het anders inrichten van je organisatie waardoor ze veerkrachtiger, adaptiever, klantgerichter en vooral humaner wordt, ook als een belangrijke waarde. De waardestromen die dwars door de organisatie lopen, lijken dus belangrijker te worden dan de silo’s waarin niemand wordt afgerekend op de effectiviteit van de waardestroom.

meridianen en diamanten als leidraad

Omdat de inhoud tijdens een veranderingsproces niet altijd voldoende houvast geeft, benadrukken de auteurs dat het proces dat wel kan. Ze hebben daarvoor een model ontwikkeld met zes meridianen langs waar een organisatieontwikkeling tot stand kan komen. Naast de hoger genoemde waardestromen, zijn dat meesterschap, samenspel, teams, leiderschap en organisatiedesign. Organisatieontwikkeling is meestal een spiraalsgewijze groei door de meridianen heen. Je moet uiteindelijk met alle meridianen aan de slag om een organisatie klaar te stomen op onbekend terrein. Ze zijn dus systemisch met elkaar verbonden. Elk van de meridianen vormen een diamant met vijf niveaus waar langs een organisatie kan evolueren. Het laagste niveau is ‘stuck’ of trauma, daarna heb je survivor om uiteindelijk bij de transformer uit te komen.  

Plaatje uit het boek Navigate - Philippe Bailleur - Annette Meulmeester - uitgeverij LannooCampus

Organisatieontwikkleing gaat over het bewust werken langs de meridianen met als doel het bewust/doordacht bouwen aan een ecosysteem van organisatiepraktijken, geordend langs de meridianen zodat de energie door de organisatie kan stromen. Idealiter wordt de energie goed verdeeld over de verschillende meridianen. Een probleem toont zich vaak in één meridiaan en raakt meestal pas opgelost als je rekening houdt met hoe meridianen voortdurend op elkaar inspelen. In de kern zit het DNA van de organisatie dat inkleuring geeft aan de meridianen. Dat wordt gevormd door de principes, de ambities en de verlangens die bij de oprichting van de organisatie de basis vormden. Hoe meer aspecten in de hogere regionen van de diamant liggen, hoe groter de kans dat de organisatie gemakkelijk zal bewegen in een complexe wereld. Maar weet dat een organisatie ook een zone van naaste ontwikkeling heeft. Voorbij deze zone werken, leidt sowieso tot overspoeling. Het inschatten van de veerkracht en het absorptievermogen van een organisatie – op vlak van mensen en systemen – raakt helaas vaak overschaduwd door overmoed of onvoldoende contact tussen de directie en de buik van de organisatie.

Conclusie

Navigate is een geweldig boek waarin Annette Meulmeester en Philippe Bailleur hun theoretische en praktijkinzichten op vlak van organisatieontwikkeling van de laatste tien jaar knap hebben gebundeld. Het is ook heel vlot geschreven en zeer rijk aan taal. Daarin valt ook de mooie smeltkroes van typisch Vlaamse en Nederlandse woorden en zinnen op. De auteurs benadrukken dat de manier waarop je taal geeft aan het veranderingsproces een belangrijke hefboom is en doen dat zelf voortreffelijk in hun boek ondermeer via mooie metaforen. Ze gebruiken daarbij – net als bij de titel van het boek - wel heel wat Engelse termen (‘containen’, ‘dealen’, ‘holden’) waarvoor ze misschien ook wel een passend Nederlands woord hadden kunnen vinden. Maar misschien dekte dat minder de lading die ze voor ogen hadden. En zoals eerder verteld lazen we nooit eerder een organisatienovelle zoals die van Averno die zo uit het leven van een organisatie is gegrepen. Het is een - overigens ook mooi geïllustreerd - boek waar je het beste de tijd voor neemt en waar je tijdens je veranderingsproces regelmatig kunt naar teruggrijpen. Een echte aanrader! Het boek is uitgegeven bij LannooCampus.

Tien ontwikkelingen in de maatschappij met grote impact op het onderwijs

Enkele weken terug vroeg het beleidsteam van de Vives lerarenopleiding ons om hen via een workshop een overzicht te geven van belangrijke onderwijstrends zodat ze zich daar nog beter op kunnen voorbereiden. We zijn geen trendwatchers maar namen deze uitdaging toch graag op. In deze blog vind je enkele ontwikkelingen in de maatschappij die het onderwijs sterk beïnvloeden. Van geen enkele trend afzonderlijk schrik je wellicht. Maar de combinatie van deze ontwikkelingen kunnen veel impact hebben.

Demografische ontwikkelingen

Onze bevolking wordt gemiddeld ouder en meer divers. Dat betekent dat mensen in de toekomst langer zullen moeten werken en zich meer dan vroeger regelmatig zullen moeten om- en bijscholen. Dat impliceert dat ze op school de vaardigheid leren om autonoom en levenslang te leren. Daarnaast zullen scholen nog meer moeten inzetten op de realisatie van gelijke onderwijskansen zodat mensen met een migratieachtergrond succesvol kunnen integreren. Andere en complexere gezins- en samenlevingsvormen zorgen ervoor dat steeds meer kinderen groot worden in gezinnen met een alleenstaande ouder of in nieuw samengestelde gezinnen. Dat zorgt voor een andere communicatie tussen de school- en thuisomgeving. Dat is trouwens voor scholen met veel leerlingen uit kansarme gezinnen of die een andere thuistaal spreken nu al een uitdaging. Positief gebruik maken van de meertaligheid en de diversiteit van leerlingen is een uitdaging en tegelijk een kans voor scholen.

“Hoe zorgen we ervoor dat we alle leerlingen dezelfde slaagkansen geven, ongeacht hun socio-economische achtergrond?”

Inclusie

Elk land in Europa doet het beter op vlak van inclusie dan België. We staan dan ook het meest onderaan in de rangschikking van inclusieve maatschappijen. Het zorgcontinuüm in onderwijs kan zorgen voor eilanden waardoor leerlingen in sommige scholen (te) gemakkelijk doorgeschoven worden naar het CLB en het leersteuncentrum. Er zijn geen exacte cijfers maar bij vermoedelijk de helft van de leerlingen die momenteel via leersteuncentra ondersteund worden, gaat het over basiszorg die de school zelf kan opnemen. Het is een belangrijke oefening voor scholen om dit te bestuderen en te kijken wat nodig is om dit zelf te kunnen. Beno Schraepen, orthopedagoog, ervaringsdeskundige in het buitengewoon onderwijs en docent/onderzoeker aan de AP Hogeschool geeft in deze blog inspiratie: hoe maken we proactief de stap van integratiedenken naar inclusiedenken?

“Hoe kunnen we ons lerarenteam competenter maken in handelingsgericht werken en UDL? ”

Tijds- en plaatsonafhankelijk leren

Tijdens Covid hebben scholen de mogelijkheden van afstandsleren gezien. Opeens moest het. Met alle uitdagingen en moeilijkheden die daarbij kwamen kijken. Contactonderwijs blijft ontzettend belangrijk maar af en toe afstandsonderwijs kan ervoor zorgen dat leerlingen leren om zelfstandiger te werken en dat leraren ondertussen samen kunnen overleggen en professionaliseren. Je moet het dan wel goed voorbereiden en uitvoeren. Daarbij kan het een idee zijn om te vertrekken vanuit de klas. In plaats van de leerlingen naar huis te sturen, zou je het afstandsleren in de klas zelf kunnen simuleren. Keer na keer zou je de afstand tussen leerlingen onderling en tussen leerlingen en leraren fysiek kunnen vergroten. Het zou een uitdaging zijn om weinig in te boeten aan communicatie. Stap per stap zou je kunnen kijken hoe leerlingen en leraren hun ‘fysieke’ interacties kunnen reduceren tot ze het ook vanop afstand beheersen. Je zou week na week kunnen evalueren en bijsturen. Tot de leerlingen af en toe volledig zelfstandig kunnen werken met leraren die aan het overleggen zijn in de ruimte ernaast. Zo zorgen we ervoor dat kinderen die thuis geen accommodatie hebben om goed te studeren ook autonomer kunnen leren werken. Voor scholen die weinig plaats hebben, kan het een optie zijn om een samenwerking met een bedrijf op te zetten. Heel wat kantoorruimte in de industrie en dienstensector staat een deel van de week leeg omdat in de meeste sectoren mensen twee tot drie dagen in de week thuis werken. Daarbij benadrukken we dat sterke en voldoende instructies ook in de toekomst een basis blijven vormen van goed onderwijs.

“Hoe richten wij onze leerprocessen in de fysieke en digitale leeromgeving in zodat leerlingen en leraren tijds- en plaatsonafhankelijk kunnen leren en werken?”

Adaptief leren

Adaptieve leeromgevingen zijn leeromgevingen die rekening houden met de verschillen tussen leerlingen en die zich aan elke leerling (niveau, interesses en voorkeuren) afzonderlijk aanpassen. Daarbij gebeuren de aanpassingen op het moment zelf en worden ze steeds bijgestuurd. Leerlingen Via programma’s als Snappet of Eduten maken leerlingen oefeningen. Afhankelijk van zijn of haar prestatie krijgen ze daarna aangepaste oefeningen of instructies. Zo kunnen ook leerlingen die het moeilijker hebben met de leerstof succeservaringen hebben. En de leraar heeft via zijn digitale assistent een dashboard ter beschikking waardoor hij gerichter kan coachen.

Andere mogelijkheden voor adaptief leren zijn videocoaching waarbij leraren toestemming geven om gefilmd te worden en de beelden samen met hun coach bekijken om ervan te leren. In de lerarenopleiding van PXL Hogeschool staan overal camera’s en microfoons. Die staan in verbinding met een visiesysteem dat de beelden streamt naar de lokalen ernaast of die opneemt voor gebruik in afstands- of avondonderwijs. (Toekomstige) leraren kunnen er ook live of in uitgesteld relais leren van andere onderwijzers. Ze kunnen observeren hoe leerlingen reageren op bepaalde werkvormen of instructies en zichzelf gadeslaan.

PXL lerarenopleiding Hasselt

We moeten daarbij ook opletten om hierin niet te overdrijven. De Chinese hogeschool Hangzhou No. 11 past gezichtsherkenning toe en scant elke 30 seconden het gedrag van de studenten in het klaslokaal. Jan Masschelein en Maarten Simons waarschuwen in het boek De leerlingen centraal in het onderwijs - grenzen aan personalisering terecht voor het creëren van een nieuwe onderwijsfabriek. In PXL kregen deze lokalen niet toevallig de namen Huxley en Orwell, auteurs van toekomstromans 1984 en Brave New World.

Daarnaast verwachten we ook een verdere opmars van educatieve games. Vlaanderen zet daarin ook zijn eerste stappen. Onlangs mochten we een paar initiatieven aanschouwen op het OMG festival in Kortrijk.

“Hoe zorgen we ervoor dat we niet doorslaan in adaptief leren en zo als school een nieuwe fabriek worden?”

Artificiële intelligentie

We vroegen Chat GPT wat de belangrijkste onderwijstrends zijn (zonder door te vragen):

Er zijn veel trends in het onderwijs die de komende jaren belangrijk zullen zijn. Een van de belangrijkste trends is de integratie van technologie in het klaslokaal. Dit omvat bijvoorbeeld het gebruik van tablets, educatieve apps en online platforms om het leren te verbeteren.

Een andere belangrijke trend is gepersonaliseerd leren, waarbij de onderwijservaring wordt aangepast aan de individuele behoeften en interesses van elke leerling. Dit kan worden bereikt door middel van adaptieve leertechnologieën, projectmatig leren en andere innovatieve lesmethoden.

Daarnaast is er een groeiende belangstelling voor sociale en emotionele vaardigheden en welzijn in het onderwijs. Dit omvat bijvoorbeeld mindfulness-oefeningen, positieve psychologie en initiatieven om pesten te verminderen.

Tot slot is er ook veel aandacht voor het ontwikkelen van 21e-eeuwse vaardigheden zoals kritisch denken, probleemoplossing, communicatie en samenwerking.

We vallen niet achterover van dit antwoord maar mits onze vragen wat duidelijker te stellen was het wellicht toch meer bruikbaar geweest. Het wordt voor het onderwijs een uitdaging om te zorgen dat leerlingen dit gebruiken als hulpmiddel bij het leren en niet om te plagiëren. De eerste processen zijn al bezig en waarschijnlijk volgen er nog heel wat. Minder gemotiveerde studenten zullen steeds creatiever worden. Daarom juist is het belangrijk om hen te motiveren om Chat GPT als bronmateriaal te gebruiken om vandaaruit verder te onderzoeken en te exploreren.

Daarnaast zal het van leraren en leerlingen ook ethische competenties vergen en is het belangrijk dat leerlingen tijdens hun schoolloopbaan leren omgaan met ethische dilemma’s.

“Hoe maken wij onze leraren en studenten vaardig om in te schatten hoe waarheidsgetrouw informatie, beelden of video’s zijn?”

Tweedeling in de maatschappij

Er is momenteel een groeiende polarisatie in onze maatschappij op allerlei vlakken (sociaal, politiek, financieel …). Daarbij kunnen er ‘kampen’ ontstaan. Dat zie je ook in onderwijsvernieuwing.  Je bent een sterk voorstander van cognitief onderwijs of je bent voor ervaringsgericht onderwijs. Het is kennis ontwikkelen of vaardigheden oefenen. Alsof er geen gulden middenweg bestaat die beide combineert. Het gevaar van polarisatie bestaat erin dat beide groepen zich te weinig (kunnen) inleven in het standpunt van de ander waardoor er intolerantie kan ontstaan. Dit fenomeen kan in de toekomst nog sterker worden, zeker onder invloed van sociale media bubbels en echokamers. Op een bepaald moment lopen leerlingen en ook wijzelf het risico om alleen nog met gelijkgezinden te praten. Het is belangrijk om respect te hebben voor een andere mening en te blijven in dialoog gaan. Het is bijvoorbeeld goed om leerlingen (en leraren) te laten nadenken over hoe ze reageren op een idee waar ze het volledig mee oneens zijn. Of hoe ze hun oordeel kunnen uitstellen wanneer iemand een gedurfd idee oppert. Maar ook hoe ze een nieuw midden en evenwicht kunnen vinden en uitersten leren verbinden.

“Hoe leren wij onze leerlingen om ook aandacht te hebben voor extreme, andere of tegengestelde meningen? ”

Technologische revolutie

In de publicatie ‘De robot de baas’ van de Amsterdam University Press heeft Casper Thomas het over onderwijs in de robotsamenleving. De hypothese is dat arbeid op grote schaal vervangen zal worden door machines waarbij niemand nog veilig is. Ook hoogopgeleiden lopen gevaar. Hun diploma maakt hen niet langer onmisbaar omdat een robot op termijn ook niet-routiniseerbaar werk zal kunnen doen en sterker wordt in het vermogen om te analyseren en te denken. Toch worstelen robots nog met enkele obstakels: werk dat creativiteit vergt, het bedenken van nieuwe ideeën, sociale interactie en empathie. In deze gebieden kan de mens het verschil maken. Stel dat we onderwijs puur als voorbereiding op arbeid zouden beschouwen, dan moeten we jongeren opleiden in vaardigheden die computers niet aankunnen. De man-machine interface wordt krachtiger dan de slimste mens of de meest intelligente robot. Daarbij doet de mens ook taken of neemt hij beslissingen die we om ethische reden niet aan de robot willen overlaten.

Natuurlijk gaat onderwijs verder dan jongeren klaarstomen voor de arbeidsmarkt. Het gaat ook over Bildung, het breed vormen van de gehele persoon op zoek naar zelfontplooiing, het ontwikkelen van waarden, normen, verantwoordelijkheid en actief burgerschap, in relatie tot andere mensen. Het verwerven van denkvaardigheden, een levensbeschouwelijke visie en persoonlijkheid. Daarom is er naast technologie ook tijd nodig voor nieuwsgierigheid, verwondering, reflectie en filosofie. We zullen in de toekomst dan ook regelmatig aandacht moeten hebben voor curriculumvernieuwing. Voldoende aandacht blijven houden voor basisvakken als lezen, rekenen en schrijven en toch tijd voor identiteitsontwikkeling, inzicht in jezelf en persoonsvorming. Daarbij mag het belang van kunst, sport, zingeving en filosofie niet onderschat worden.

“Hoe stimuleren we vaardigheden als creatief denken, empathie, design, metavaardigheden en systeemdenken bij onze leerlingen? (en ook bij onze leraren en directies?)”

Datagedreven onderwijs

Elke school zit op een berg data, nog weinig scholen gebruiken die om hun beleid mee aan te sturen. Uiteraard is buikgevoel belangrijk maar data kunnen je helpen om onderbouwd een bepaalde koers te varen. Hoe contextualiseer je ruwe data zodat je er bruikbare informatie mee bekomt? Hoe kun je patronen ontdekken in de gegevens en zo inzichten ontwikkelen of mogelijke oplossingsrichtingen en acties bedenken?

De Vlaamse inspectie reikt scholen met de datawijzers een interessant instrument aan. Anderzijds hebben inspecteurs niet de tijd om scholen daarbij ook uitgebreid te coachen. Vanuit EduNext speuren we dan ook naar sterke praktijkvoorbeelden waar andere scholen kunnen van leren. Zo zal basisschool Louis Paul Boon in Erembodegem volgend jaar op Sett Vlaanderen een podium krijgen om te tonen hoe zij data deskundig aanwenden op school. Ken je nog sterke voorbeelden? => stuur ze naar dirk@dirkdeboe.be, dan verspreiden wij ze graag verder.

Het is ook belangrijk om data doordacht en breed te gebruiken. Om eerst te kijken waar je met je school naartoe wil en deze visie in concrete doelstellingen te vertalen. Vanuit deze doelstellingen kun je dan bepalen welke data je gaat verzamelen om daar dan in de toekomst op te sturen. Dat zijn best zowel kwantitatieve data over hoe leerlingen leren, demografische gegevens en schoolprocessen als kwalitatieve gegevens en percepties over hoe de onderwijskwaliteit op school evolueert.

“Hoe zorgen we ervoor dat onze leraren gebruik maken van data om hun onderwijspraktijk verder te versterken?”

Nood aan (veel) leraren

Elke sector heeft nood aan nieuwe werkkrachten en vindt ze moeilijker en moeilijker. Ook heel wat scholen hebben vandaag te maken met een tekort aan leraren en in de toekomst kan dit nog groter worden. Heel wat leraren zullen immers in pensioen gaan terwijl het aantal leerlingen blijft toenemen. Aangezien we niet verwachten dat het aantal studenten aan de lerarenopleiding spectaculair zal toenemen en er ook heel wat leraren vroegtijdig het onderwijs verlaten, dreigt het tekort in de toekomst nog groter te worden. Gelukkig zijn er heel wat zij-instromers maar zij missen in eerste instantie vaak nog de didactische kwalificaties of weten niet hoe ze een goed klasmanagement voor elkaar krijgen. Initiatieven zoals Teach for Belgium waarbij gemotiveerde zijinstromers pedagogisch en organisatorisch sterk ondersteund worden, mogen wat ons betreft flink uitgebreid worden. Daarnaast zijn we allemaal onderwijsambassadeurs, niet alleen Evy Geysels. En sterke onderwijsverhalen verdienen nog meer een podium. Het zal ook belangrijk zijn om nieuwe leraren voldoende te coachen en te ondersteunen en kansen te geven zodat ze zich kunnen doorzetten en in het onderwijs blijven.

We denken dat een aantrekkelijk pedagogisch concept waarin je als leraar autonomie krijgt, betrokken bent en steeds mag bijleren een voordeel zal zijn in de toekomst. Leraren kunnen nu al kiezen uit meerdere jobs en zullen dat in de toekomst nog meer kunnen doen. Het komt er op aan om als school attractief te zijn. Een gemeenschappelijke en uitdagende onderwijsvisie, een wervend pedagogisch project en een schoolteam dat aan elkaar hangt, zijn daarbij enorme troeven.

“Hoe kunnen we samen nog meer ambassadeur zijn van het lerarenberoep?”

Gezondheid

Laatste ontwikkeling en veruit het belangrijkste in ons leven. Jammer genoeg stellen we een groeiend aantal gezondheidsproblemen voor in onze maatschappij, in het bijzonder bij onze leerlingen, leraren en directies. Depressie, stress en burn-out kunnen wijzen op het feit dat de druk op onderwijsprofessionals de jongste jaren groter is geworden en dat de huidige manier van onderwijs organiseren niet meer toereikend is om deskundig en haalbaar om te gaan met uitdagingen zoals digitalisering, meertaligheid, verschillende startsituaties van leerlingen en kinderen met een beperking of moeilijk gedrag. Niets wijst erop dat de huidige situatie snel zal verbeteren. De vorige trend draagt daar ook niet aan bij. In team lesgeven dringt zich op. Zo kun je het werk evenwichtiger verdelen, elkaar beter ondersteunen, van elkaar leren en elkaars talenten complementair inzetten. Daarnaast kan samen lesgeven ook beter zijn voor heel wat leerlingen die kampen met psychische problemen. Het maakt individuele coaching immers meer haalbaar. Door ook in te zetten op sociaal leren, kan ook de leerling te hulp schieten en andere leerlingen verder helpen. Doordat leerlingen leren om eigenaarschap over hun leren te nemen en zo ook zelfstandiger leren werken, kunnen ze ook leraren ontlasten.

“Hoe zorgen we voor een goede fysieke, mentale, emotionele, spirituele en sociale balans bij onze leerlingen en leraren?”

Ondersteuning nodig?

Wil je voor een school een nieuw pedagogisch concept bedenken en/of implementeren zodat je school beter bestand is tegen deze ontwikkelingen? EduNext heeft daarvoor meerdere mogelijkheden (meerjarig traject, deeltraject, Masterclass, Transformatiescan, workshops of intervisies). Neem voor een vrijblijvend intakegesprek contact op met anboone@edunext.be of bel An op 0472344976.