Net voor de vakantie viel het boek Navigate van organisatiecoaches Philippe Bailleur en Annette Meulmeester in onze brievenbus. Een kluif van liefst 445 pagina’s. Het werkstuk - dat geen moment verveelt - gaat over het navigeren op onbekend en complex terrein. Een uitdaging waar heel wat organisaties vandaag mee te maken hebben. Het bevat heel wat interessante inzichten voor leiders en begeleiders die organisaties doorheen het woelig water van voortdurende veranderingen willen helpen loodsen. Het boek is niet gericht op het onderwijs maar kan er wel goed voor gebruikt worden. Het bevat enkele theoretische modellen maar je voelt continu aan dat de Annette en Philippe doordrongen zijn van de praktijk. Daarvan getuigt het verhaal van Averno - een hypothetische organisatie die te maken krijgt met nieuwe uitdagingen - dat zich doorheen het hele boek weeft. De voorvallen, de patronen, de reacties van de medewerkers, wat er onder de waterlijn speelt, het voelt allemaal heel realistisch aan.
Boekcover en achterflap
Uit het boek hebben we hieronder enkele van de vele inzichten gedistilleerd die jou kunnen helpen tijdens je transformatiereis.
Durf de mist te omarmen
Op complex terrein, zo beweren de auteurs, werken mechanistische rechttoe rechtaan oplossingen niet meer. Organisaties zijn immers levende systemen en er spelen heel wat variabelen mee. Je kunt het eindresultaat van je interventies niet altijd meer voorspellen. Het is niet omdat je A doet, dat B automatisch zal volgen. Daarom gebruiken de schrijvers de metafoor van de poolster. Dat is geen vast einddoel van de geplande verandering maar eerder een ontwikkelrichting, een koers waar je op langere termijn naartoe wil. En die dus ook regelmatig kan meebewegen met de inzichten die je onderweg en via nieuwe kennis verzamelt. Naarmate je verder in de toekomst kijkt, wordt het immers steeds mistiger. De valkuil is om de mist weg te willen nemen. We doen dat omdat we niet graag in onzekerheid vertoeven of omdat het te beangstigend is. De kunst is om de mist te zien als deel van het proces, dit om te vermijden dat je navigeert op een illusie van controle, zoals dat bijvoorbeeld bij rigide meerjarenplannen het geval kan zijn.
Schenk voldoende aandacht aan de diepestructuur van de organisatie
In organisaties bevindt zich steeds een bovenstroom en een onderstroom. De oppervlaktestructuur is zichtbaar via tastbare verschijningsvormen zoals gedrag, rituelen, gewoonten en gebruiken. De in wezen niet zichtbare dieptestructuur bestaat uit aannames, overtuigingen, mentale modellen en waarden. Deze laatste zijn wel bepalend voor wat ze zich wel of niet kan ontvouwen of ontwikkelen. De dieptestructuur bepaalt immers grotendeels de oppervlaktestructuur. Als mens zoeken wij onbewust altijd naar een collectief geaccepteerde manier van handelen. Soms zelfs zonder dat we het in gaten hebben en zelfs als dit disfunctioneel is. We houden ons immers aan de regels van het spel die we intuïtief snel oppikken. Wil je wezenlijke verandering bewerkstelligen, zo zeggen de auteurs, dan vergt dit interventies die vaak verder gaan dan de oppervlakte. Het vraagt om interveniëren op onderliggende patronen. Als ‘de harmonie te allen tijde bewaren’ bijvoorbeeld een diepgeworteld patroon is, dan is de kans groot dat er veel indirecte communicatie is omdat publieke onenigheid als een vorm van falen beschouwd wordt. Als je dan beslist om een training ‘feedback geven’ te voorzien, dan zullen mensen daarna wellicht zeer goed en volgens de regels van de kunst feedback kunnen geven maar heb je helaas nog geen klimaat waarin ze dat ook gaan doen.
Leer patronen observeren met heel je lichaam
Organisatiepatronen tonen zich via het individu. Patronen die zich op microniveau manifesteren zijn vaak een expressie van wat zich binnen de gehele organisatie voordoet. Als je erop let, zie je voortdurend individuele patronen voorbijkomen die je kunnen helpen om die patronen op het spoor te komen. Als je patronen leert spotten, dan ontvouwt er zich een bijzonder rijk pallet aan informatie om als leider of veranderaar mee aan de slag te gaan. Patronen bepalen grotendeels wat er tussen mensen gebeurt en precies daar kun je ze oppikken. In de tussenruimte. Dat vraagt dat je leert om gedrag, acties en gebeurtenissen te observeren en stap voor stap te zien hoe die met elkaar verbonden zijn en of/hoe die terugkeren. Dit vraagt om bewustzijn van je binnenwereld zodat je jouw eigen gevoelens, oordelen en aannames niet verwart met die van de omgeving. De schrijvers benadrukken dat we vaak door een gekleurde bril kijken. Ontvankelijk zijn, vraagt om bewust te worden van je eigen oordeel en het even aan de kant te zetten. Je hebt een onbevangen nieuwsgierigheid nodig om werkelijk open te kunnen staan voor wat zich voordoet. Manieren ontwikkelen die je helpen om weer terug te keren naar je eigen centrum, zodat je in een volgende bijeenkomst weer open en ontvankelijk kunt ingaan zonder ‘gedoe’ uit een vorig contact mee te slepen.
Let op voor rolverwarring
We gaan er van uit dat onze opvatting over onze rol gedeeld wordt door de mensen met wie we samenwerken. Helaas checken we dit maar weinig bij elkaar waardoor er soms meerdere van elkaar verschillende rolopvattingen bestaan. Op geordend terrein zijn rollen eerder statisch en vast te leggen in een rolomschrijving om ze daarna te hanteren als een soort objectieve maatstaf. Daarna ontstaat een vrij stabiel samenspel van rollen. In een complexe wereld zijn rollen voortdurend in beweging waardoor die niet meer te objectiveren zijn. Je ziet onbewuste of niet afgestemde rolopvattingen het snelst als er druk op de ketel komt te staan. Helaas ontbreekt dan vaak de mentale ruimte om het erover te hebben waardoor er stap voor stap breuklijnen en conflicten in de organisatie ingebed raken. De auteurs adviseren om op een proactieve manier weak signals op vlak van rollen en samenspel van rollen in de gaten te houden. Het samenspel van rollen kun je zien als een choreografie die voortdurend evolueert en waarbij de betrokkenen elkaar in de dans kunnen verliezen alsof ze ieder op een ander muziekstuk aan het dansen zijn. Daarnaast kan ook er ook een misvatting zijn ten aanzien van de rol van de directeur. Daarbij bestaat het risico van de ouder-kind dynamiek: hierin wordt van de leider verwacht dat die een ‘perfecte ouder’ is die voor zijn kinderen zorgt, het antwoord heeft op al hun vragen en hen met brede schouders van kennis en ervaring van alle gevaren behoedt. Een onmogelijke opdracht op complex terrein.
Zet in op collectief leiderschap
Tegenwoordig is er veel aandacht voor leiderschapsopleidingen en -coachings. Volgens de auteurs zijn die echter vaak individueel van aard waarbij men er van uit gaat dat de leider het daarna zal wel implementeren in de organisatie. Het gaat volgens Annette Meulmeester en Philippe Bailleur meer over de ontwikkeling van collectief leiderschap via het ontwikkelen van een leiderschapssysteem. De dashboards met stuurinformatie die houvast geven op geordend terrein blijken maar beperkt bruikbaar omdat ze meestal opgebouwd zijn met kennis uit het verleden. Om vlot te kunnen navigeren op complex terrein is een nauwe connectie nodig met wat zich voordoet in de praktijk. Een leider kan er dus maar best voor zorgen dat signalen uit de praktijk worden opgepikt, gekanaliseerd en betekenis krijgen zodat mensen er adequaat op kunnen handelen. Deze leider gaat dus niet zelf analyseren en interpreteren maar brengt de juiste mensen en hun intuïtieve, onaffe gedachten, inzichten en ideeën bij elkaar. Zo kunnen alle relevante perspectieven vermengen in het ontwerpen van volgende stappen. Een leider zet in die zin niet zozeer een inhoudelijke koers uit maar creëert een voedingsbodem tussen mensen en zelfs tussen teams zodat er een effectief proces van betekenis geven kan ontstaan. Het gidsen van organisaties vergt wel dat de leider zelf ook aan de bak moet en de mate waarin zij in staat is om dit te doen, bepaalt in grote mate in hoeverre de organisatie in staat zal zijn om wezenlijk te evolueren. De eigen interne reis is voorwaardelijk om de ontwikkeling van de organisatie goed te kunnen ondersteunen.
Leer omgaan met spanningsvelden.
Mensgericht versus taakgericht leiderschap, intuïtief versus data gedreven beslissen, het lijken soms tegenstrijdige krachten. De kunst is om hierin geen keuze te maken maar deze juist in jezelf te verbinden en te leren doseren naargelang de situatie. Je kunt echter alleen doseren als je beide kanten kunt omarmen: de vertrouwde en de minder vertrouwde kant. Wil je kunnen laveren tussen spanningsvelden – wat nodig is op onbekend terrein - dan vergt dat de inzet van minder bewuste, afgesplitste of onderdrukte kanten van jezelf. De bereidheid tot zelfonderzoek en de ontwikkeling van zelfbewustzijn is een noodzakelijke voorwaarde om te leren balanceren op die spanningsvelden. De auteurs gaan in op enkele spanningsvelden zoals autonomie versus verbondenheid, sturen versus faciliteren en ratio versus intuïtie. Spanningsvelden hebben gemeen dat, als de druk toeneemt, ze vaak stevige emoties oproepen en zelfs kunnen leiden tot versplintering, juist waar we een mengvorm van de polariteiten nodig hebben. Als een leider de kwaliteit van beide polen niet weet te omarmen in zichzelf, slaagt hij er onder druk waarschijnlijk niet in om - wat door de druk in de organisatie uit elkaar aan het vallen is - verbonden te houden.
Foto tijdens de boekvoorstelling in Amsterdam (in het midden Annette en rechts Philippe)
Besteed aandacht aan het proces van Sensemaking
Mensen actief betrekken bij het betekenis geven aan de veranderende wereld is de beste manier om als collectief te leren omgaan met alle ongemakken die horen bij verandering. Verandering is altijd een combinatie van loslaten wat vertrouwd is (oude modellen) en omarmen van het nog niet vertrouwde (nieuwe modellen). Het proces van sensemaking is een cruciaal vermogen voor organisaties om te navigeren op onbekend terrein. Het is het modelleren van datgene wat zich aan het ontvouwen is, het vroegtijdig ontdekken van de nieuwe logica, het vermogen om relevante (soms nog zwakke) signalen uit de omgeving en organisatie op te pikken en om er collectief betekenis aan te geven. Dit doe je door zoveel mogelijk perspectieven binnen te brengen. Je schiet niet direct in oplossingen maar vertoeft juist wat langer met elkaar in de mist. De zo ontstane hypothesen leiden tot het oplaten van proefballonnen. Kwetsbare, prille ideeën krijgen hierdoor voor het eerst vorm in concrete acties. In organisaties waar overwegend met technische oplossingen geantwoord wordt, kunnen deze proefballonnen aanzien worden als besluiten of definitieve ontwikkelrichtingen, zeker als ze geen direct resultaat opleveren en zo gezien worden als falen waardoor de durf- en experimenteerruimte weer dichtklapt. Als je je eigen hypothese graag bevestigd wil zien, loop je het risico dat je onbewust kleine signalen die wijzen op het tegendeel, negeert of mist. Dit proces continu doorlopen maakt dat de lessen uit het experimenteren langzaam stollen in nieuwe manieren van (samen)werken, collectieve intelligentie en wijsheid.
Zorg voor generatieve gesprekken
Wanneer mensen klagen dat er te veel meetings zijn of dat de kwaliteit ervan te wensen over laat, wanneer beslissingen onvoldoende worden genomen door mensen die het dichtst bij de realiteit zitten, wanneer gemaakte afspraken onvoldoende worden nagekomen, dan is er nood aan rijke dialogen. De auteurs bekijken dit vanuit verschillende gespreksruimtes. Vaak zitten organisaties te veel in de vrijblijvende gespreksruimte en houden ze hun maskers op en hun harnassen aan. De kunst is om in de generatieve gespreksruimte te komen waar de verbinding die tussen mensen ontstaat, een diepere laag raakt. Ze hanteren daarbij de metafoor van een jazzorkest. Effectieve systeembouwers hebben niet alleen oog voor de inhoud van de bijeenkomsten maar evengoed voor hoe het proces verloopt. Stiltes zijn daarbij een goede graadmeter. In de vrijblijvende ruimte voelt stilte vooral ongemakkelijk waardoor deze snel wordt volgepraat. In de schurende ruimte roept stilte spanning en onzekerheid op, met de gedachte van ‘wat gaan we nu krijgen’ of ‘als dit maar goed komt’. Het is de reflectieve stilte uit de generatieve gespreksruimte die aangeeft dat het collectieve brein opstart.
Ga aan de slag met waardestromen
Het is belangrijk om duidelijk maken welke waarde je wil creëren en voor wie. Vaak zijn teams zo intern gericht dat ze amper zicht hebben op de uiteindelijke klant of omdat elk organisatieonderdeel een andere doelgroep voor ogen heeft. Soms is het heel eenduidig en soms is er sprake van een kluwen van tegengestelde belangen. Bij het bepalen van de waarde en de markt is het handig om in scenario’s te denken. Daardoor weet je op voorhand aan welke knoppen je zal moeten draaien naargelang van de respons die je krijgt. Ook bij waardestromen is er sprake van oppervlakte- en dieptestructuur. Oppervlaktestructuur is wat je bijvoorbeeld als product of dienst krijgt. Dieptestructuur kan gaan over de beleving ervan. Bezie het anders inrichten van je organisatie waardoor ze veerkrachtiger, adaptiever, klantgerichter en vooral humaner wordt, ook als een belangrijke waarde. De waardestromen die dwars door de organisatie lopen, lijken dus belangrijker te worden dan de silo’s waarin niemand wordt afgerekend op de effectiviteit van de waardestroom.
meridianen en diamanten als leidraad
Omdat de inhoud tijdens een veranderingsproces niet altijd voldoende houvast geeft, benadrukken de auteurs dat het proces dat wel kan. Ze hebben daarvoor een model ontwikkeld met zes meridianen langs waar een organisatieontwikkeling tot stand kan komen. Naast de hoger genoemde waardestromen, zijn dat meesterschap, samenspel, teams, leiderschap en organisatiedesign. Organisatieontwikkeling is meestal een spiraalsgewijze groei door de meridianen heen. Je moet uiteindelijk met alle meridianen aan de slag om een organisatie klaar te stomen op onbekend terrein. Ze zijn dus systemisch met elkaar verbonden. Elk van de meridianen vormen een diamant met vijf niveaus waar langs een organisatie kan evolueren. Het laagste niveau is ‘stuck’ of trauma, daarna heb je survivor om uiteindelijk bij de transformer uit te komen.
Plaatje uit het boek Navigate - Philippe Bailleur - Annette Meulmeester - uitgeverij LannooCampus
Organisatieontwikkleing gaat over het bewust werken langs de meridianen met als doel het bewust/doordacht bouwen aan een ecosysteem van organisatiepraktijken, geordend langs de meridianen zodat de energie door de organisatie kan stromen. Idealiter wordt de energie goed verdeeld over de verschillende meridianen. Een probleem toont zich vaak in één meridiaan en raakt meestal pas opgelost als je rekening houdt met hoe meridianen voortdurend op elkaar inspelen. In de kern zit het DNA van de organisatie dat inkleuring geeft aan de meridianen. Dat wordt gevormd door de principes, de ambities en de verlangens die bij de oprichting van de organisatie de basis vormden. Hoe meer aspecten in de hogere regionen van de diamant liggen, hoe groter de kans dat de organisatie gemakkelijk zal bewegen in een complexe wereld. Maar weet dat een organisatie ook een zone van naaste ontwikkeling heeft. Voorbij deze zone werken, leidt sowieso tot overspoeling. Het inschatten van de veerkracht en het absorptievermogen van een organisatie – op vlak van mensen en systemen – raakt helaas vaak overschaduwd door overmoed of onvoldoende contact tussen de directie en de buik van de organisatie.
Conclusie
Navigate is een geweldig boek waarin Annette Meulmeester en Philippe Bailleur hun theoretische en praktijkinzichten op vlak van organisatieontwikkeling van de laatste tien jaar knap hebben gebundeld. Het is ook heel vlot geschreven en zeer rijk aan taal. Daarin valt ook de mooie smeltkroes van typisch Vlaamse en Nederlandse woorden en zinnen op. De auteurs benadrukken dat de manier waarop je taal geeft aan het veranderingsproces een belangrijke hefboom is en doen dat zelf voortreffelijk in hun boek ondermeer via mooie metaforen. Ze gebruiken daarbij – net als bij de titel van het boek - wel heel wat Engelse termen (‘containen’, ‘dealen’, ‘holden’) waarvoor ze misschien ook wel een passend Nederlands woord hadden kunnen vinden. Maar misschien dekte dat minder de lading die ze voor ogen hadden. En zoals eerder verteld lazen we nooit eerder een organisatienovelle zoals die van Averno die zo uit het leven van een organisatie is gegrepen. Het is een - overigens ook mooi geïllustreerd - boek waar je het beste de tijd voor neemt en waar je tijdens je veranderingsproces regelmatig kunt naar teruggrijpen. Een echte aanrader! Het boek is uitgegeven bij LannooCampus.
