Navigate – een gids voor leiders in complexe tijden – Philippe Bailleur en Annette Meulmeester

Net voor de vakantie viel het boek Navigate van organisatiecoaches Philippe Bailleur en Annette Meulmeester in onze brievenbus. Een kluif van liefst 445 pagina’s. Het werkstuk - dat geen moment verveelt - gaat over het navigeren op onbekend en complex terrein. Een uitdaging waar heel wat organisaties vandaag mee te maken hebben. Het bevat heel wat interessante inzichten voor leiders en begeleiders die organisaties doorheen het woelig water van voortdurende veranderingen willen helpen loodsen. Het boek is niet gericht op het onderwijs maar kan er wel goed voor gebruikt worden. Het bevat enkele theoretische modellen maar je voelt continu aan dat de Annette en Philippe doordrongen zijn van de praktijk. Daarvan getuigt het verhaal van Averno - een hypothetische organisatie die te maken krijgt met nieuwe uitdagingen - dat zich doorheen het hele boek weeft. De voorvallen, de patronen, de reacties van de medewerkers, wat er onder de waterlijn speelt, het voelt allemaal heel realistisch aan.

Boekcover en achterflap

Uit het boek hebben we hieronder enkele van de vele inzichten gedistilleerd die jou kunnen helpen tijdens je transformatiereis.

Durf de mist te omarmen

Op complex terrein, zo beweren de auteurs, werken mechanistische rechttoe rechtaan oplossingen niet meer. Organisaties zijn immers levende systemen en er spelen heel wat variabelen mee. Je kunt het eindresultaat van je interventies niet altijd meer voorspellen. Het is niet omdat je A doet, dat B automatisch zal volgen. Daarom gebruiken de schrijvers de metafoor van de poolster. Dat is geen vast einddoel van de geplande verandering maar eerder een ontwikkelrichting, een koers waar je op langere termijn naartoe wil. En die dus ook regelmatig kan meebewegen met de inzichten die je onderweg en via nieuwe kennis verzamelt. Naarmate je verder in de toekomst kijkt, wordt het immers steeds mistiger. De valkuil is om de mist weg te willen nemen. We doen dat omdat we niet graag in onzekerheid vertoeven of omdat het te beangstigend is. De kunst is om de mist te zien als deel van het proces, dit om te vermijden dat je navigeert op een illusie van controle, zoals dat bijvoorbeeld bij rigide meerjarenplannen het geval kan zijn.  

Schenk voldoende aandacht aan de diepestructuur van de organisatie

In organisaties bevindt zich steeds een bovenstroom en een onderstroom. De oppervlaktestructuur is zichtbaar via tastbare verschijningsvormen zoals gedrag, rituelen, gewoonten en gebruiken. De in wezen niet zichtbare dieptestructuur bestaat uit aannames, overtuigingen, mentale modellen en waarden. Deze laatste zijn wel bepalend voor wat ze zich wel of niet kan ontvouwen of ontwikkelen. De dieptestructuur bepaalt immers grotendeels de oppervlaktestructuur. Als mens zoeken wij onbewust altijd naar een collectief geaccepteerde manier van handelen. Soms zelfs zonder dat we het in gaten hebben en zelfs als dit disfunctioneel is. We houden ons immers aan de regels van het spel die we intuïtief snel oppikken. Wil je wezenlijke verandering bewerkstelligen, zo zeggen de auteurs, dan vergt dit interventies die vaak verder gaan dan de oppervlakte. Het vraagt om interveniëren op onderliggende patronen. Als ‘de harmonie te allen tijde bewaren’ bijvoorbeeld een diepgeworteld patroon is, dan is de kans groot dat er veel indirecte communicatie is omdat publieke onenigheid als een vorm van falen beschouwd wordt. Als je dan beslist om een training ‘feedback geven’ te voorzien, dan zullen mensen daarna wellicht zeer goed en volgens de regels van de kunst feedback kunnen geven maar heb je helaas nog geen klimaat waarin ze dat ook gaan doen.

Leer patronen observeren met heel je lichaam

Organisatiepatronen tonen zich via het individu. Patronen die zich op microniveau manifesteren zijn vaak een expressie van wat zich binnen de gehele organisatie voordoet. Als je erop let, zie je voortdurend individuele patronen voorbijkomen die je kunnen helpen om die patronen op het spoor te komen. Als je patronen leert spotten, dan ontvouwt er zich een bijzonder rijk pallet aan informatie om als leider of veranderaar mee aan de slag te gaan. Patronen bepalen grotendeels wat er tussen mensen gebeurt en precies daar kun je ze oppikken. In de tussenruimte. Dat vraagt dat je leert om gedrag, acties en gebeurtenissen te observeren en stap voor stap te zien hoe die met elkaar verbonden zijn en of/hoe die terugkeren. Dit vraagt om bewustzijn van je binnenwereld zodat je jouw eigen gevoelens, oordelen en aannames niet verwart met die van de omgeving. De schrijvers benadrukken dat we vaak door een gekleurde bril kijken. Ontvankelijk zijn, vraagt om bewust te worden van je eigen oordeel en het even aan de kant te zetten. Je hebt een onbevangen nieuwsgierigheid nodig om werkelijk open te kunnen staan voor wat zich voordoet. Manieren ontwikkelen die je helpen om weer terug te keren naar je eigen centrum, zodat je in een volgende bijeenkomst weer open en ontvankelijk kunt ingaan zonder ‘gedoe’ uit een vorig contact mee te slepen.

Let op voor rolverwarring

We gaan er van uit dat onze opvatting over onze rol gedeeld wordt door de mensen met wie we samenwerken. Helaas checken we dit maar weinig bij elkaar waardoor er soms meerdere van elkaar verschillende rolopvattingen bestaan. Op geordend terrein zijn rollen eerder statisch en vast te leggen in een rolomschrijving om ze daarna te hanteren als een soort objectieve maatstaf. Daarna ontstaat een vrij stabiel samenspel van rollen. In een complexe wereld zijn rollen voortdurend in beweging waardoor die niet meer te objectiveren zijn. Je ziet onbewuste of niet afgestemde rolopvattingen het snelst als er druk op de ketel komt te staan. Helaas ontbreekt dan vaak de mentale ruimte om het erover te hebben waardoor er stap voor stap breuklijnen en conflicten in de organisatie ingebed raken. De auteurs adviseren om op een proactieve manier weak signals op vlak van rollen en samenspel van rollen in de gaten te houden. Het samenspel van rollen kun je zien als een choreografie die voortdurend evolueert en waarbij de betrokkenen elkaar in de dans kunnen verliezen alsof ze ieder op een ander muziekstuk aan het dansen zijn. Daarnaast kan ook er ook een misvatting zijn ten aanzien van de rol van de directeur. Daarbij bestaat het risico van de ouder-kind dynamiek: hierin wordt van de leider verwacht dat die een ‘perfecte ouder’ is die voor zijn kinderen zorgt, het antwoord heeft op al hun vragen en hen met brede schouders van kennis en ervaring van alle gevaren behoedt. Een onmogelijke opdracht op complex terrein.

Zet in op collectief leiderschap

Tegenwoordig is er veel aandacht voor leiderschapsopleidingen en -coachings. Volgens de auteurs zijn die echter vaak individueel van aard waarbij men er van uit gaat dat de leider het daarna zal wel implementeren in de organisatie.  Het gaat volgens Annette Meulmeester en Philippe Bailleur meer over de ontwikkeling van collectief leiderschap via het ontwikkelen van een leiderschapssysteem. De dashboards met stuurinformatie die houvast geven op geordend terrein blijken maar beperkt bruikbaar omdat ze meestal opgebouwd zijn met kennis uit het verleden. Om vlot te kunnen navigeren op complex terrein is een nauwe connectie nodig met wat zich voordoet in de praktijk. Een leider kan er dus maar best voor zorgen dat signalen uit de praktijk worden opgepikt, gekanaliseerd en betekenis krijgen zodat mensen er adequaat op kunnen handelen. Deze leider gaat dus niet zelf analyseren en interpreteren maar brengt de juiste mensen en hun intuïtieve, onaffe gedachten, inzichten en ideeën bij elkaar. Zo kunnen alle relevante perspectieven vermengen in het ontwerpen van volgende stappen. Een leider zet in die zin niet zozeer een inhoudelijke koers uit maar creëert een voedingsbodem tussen mensen en zelfs tussen teams zodat er een effectief proces van betekenis geven kan ontstaan. Het gidsen van organisaties vergt wel dat de leider zelf ook aan de bak moet en de mate waarin zij in staat is om dit te doen, bepaalt in grote mate in hoeverre de organisatie in staat zal zijn om wezenlijk te evolueren. De eigen interne reis is voorwaardelijk om de ontwikkeling van de organisatie goed te kunnen ondersteunen.

Leer omgaan met spanningsvelden.

Mensgericht versus taakgericht leiderschap, intuïtief versus data gedreven beslissen, het lijken soms tegenstrijdige krachten. De kunst is om hierin geen keuze te maken maar deze juist in jezelf te verbinden en te leren doseren naargelang de situatie. Je kunt echter alleen doseren als je beide kanten kunt omarmen: de vertrouwde en de minder vertrouwde kant. Wil je kunnen laveren tussen spanningsvelden – wat nodig is op onbekend terrein - dan vergt dat de inzet van minder bewuste, afgesplitste of onderdrukte kanten van jezelf. De bereidheid tot zelfonderzoek en de ontwikkeling van zelfbewustzijn is een noodzakelijke voorwaarde om te leren balanceren op die spanningsvelden. De auteurs gaan in op enkele spanningsvelden zoals autonomie versus verbondenheid, sturen versus faciliteren en ratio versus intuïtie. Spanningsvelden hebben gemeen dat, als de druk toeneemt, ze vaak stevige emoties oproepen en zelfs kunnen leiden tot versplintering, juist waar we een mengvorm van de polariteiten nodig hebben. Als een leider de kwaliteit van beide polen niet weet te omarmen in zichzelf, slaagt hij er onder druk waarschijnlijk niet in om - wat door de druk in de organisatie uit elkaar aan het vallen is - verbonden te houden.

Foto tijdens de boekvoorstelling in Amsterdam (in het midden Annette en rechts Philippe)

Besteed aandacht aan het proces van Sensemaking

Mensen actief betrekken bij het betekenis geven aan de veranderende wereld is de beste manier om als collectief te leren omgaan met alle ongemakken die horen bij verandering. Verandering is altijd een combinatie van loslaten wat vertrouwd is (oude modellen) en omarmen van het nog niet vertrouwde (nieuwe modellen). Het proces van sensemaking is een cruciaal vermogen voor organisaties om te navigeren op onbekend terrein. Het is het modelleren van datgene wat zich aan het ontvouwen is, het vroegtijdig ontdekken van de nieuwe logica, het vermogen om relevante (soms nog zwakke) signalen uit de omgeving en organisatie op te pikken en om er collectief betekenis aan te geven. Dit doe je door zoveel mogelijk perspectieven binnen te brengen. Je schiet niet direct in oplossingen maar vertoeft juist wat langer met elkaar in de mist. De zo ontstane hypothesen leiden tot het oplaten van proefballonnen. Kwetsbare, prille ideeën krijgen hierdoor voor het eerst vorm in concrete acties. In organisaties waar overwegend met technische oplossingen geantwoord wordt, kunnen deze proefballonnen aanzien worden als besluiten of definitieve ontwikkelrichtingen, zeker als ze geen direct resultaat opleveren en zo gezien worden als falen waardoor de durf- en experimenteerruimte weer dichtklapt. Als je je eigen hypothese graag bevestigd wil zien, loop je het risico dat je onbewust kleine signalen die wijzen op het tegendeel, negeert of mist. Dit proces continu doorlopen maakt dat de lessen uit het experimenteren langzaam stollen in nieuwe manieren van (samen)werken, collectieve intelligentie en wijsheid.

Zorg voor generatieve gesprekken

Wanneer mensen klagen dat er te veel meetings zijn of dat de kwaliteit ervan te wensen over laat, wanneer beslissingen onvoldoende worden genomen door mensen die het dichtst bij de realiteit zitten, wanneer gemaakte afspraken onvoldoende worden nagekomen, dan is er nood aan rijke dialogen. De auteurs bekijken dit vanuit verschillende gespreksruimtes. Vaak zitten organisaties te veel in de vrijblijvende gespreksruimte en houden ze hun maskers op en hun harnassen aan. De kunst is om in de generatieve  gespreksruimte te komen waar de verbinding die tussen mensen ontstaat, een diepere laag raakt. Ze hanteren daarbij de metafoor van een jazzorkest. Effectieve systeembouwers hebben niet alleen oog voor de inhoud van de bijeenkomsten maar evengoed voor hoe het proces verloopt. Stiltes zijn daarbij een goede graadmeter. In de vrijblijvende ruimte voelt stilte vooral ongemakkelijk waardoor deze snel wordt volgepraat. In de schurende ruimte roept stilte spanning en onzekerheid op, met de gedachte van ‘wat gaan we nu krijgen’ of ‘als dit maar goed komt’. Het is de reflectieve stilte uit de generatieve gespreksruimte die aangeeft dat het collectieve brein opstart.

Ga aan de slag met waardestromen

Het is belangrijk om duidelijk maken welke waarde je wil creëren en voor wie. Vaak zijn teams zo intern gericht dat ze amper zicht hebben op de uiteindelijke klant of omdat elk organisatieonderdeel een andere doelgroep voor ogen heeft. Soms is het heel eenduidig en soms is er sprake van een kluwen van tegengestelde belangen. Bij het bepalen van de waarde en de markt is het handig om in scenario’s te denken. Daardoor weet je op voorhand aan welke knoppen je zal moeten draaien naargelang van de respons die je krijgt. Ook bij waardestromen is er sprake van oppervlakte- en dieptestructuur. Oppervlaktestructuur is wat je bijvoorbeeld als product of dienst krijgt. Dieptestructuur kan gaan over de beleving ervan. Bezie het anders inrichten van je organisatie waardoor ze veerkrachtiger, adaptiever, klantgerichter en vooral humaner wordt, ook als een belangrijke waarde. De waardestromen die dwars door de organisatie lopen, lijken dus belangrijker te worden dan de silo’s waarin niemand wordt afgerekend op de effectiviteit van de waardestroom.

meridianen en diamanten als leidraad

Omdat de inhoud tijdens een veranderingsproces niet altijd voldoende houvast geeft, benadrukken de auteurs dat het proces dat wel kan. Ze hebben daarvoor een model ontwikkeld met zes meridianen langs waar een organisatieontwikkeling tot stand kan komen. Naast de hoger genoemde waardestromen, zijn dat meesterschap, samenspel, teams, leiderschap en organisatiedesign. Organisatieontwikkeling is meestal een spiraalsgewijze groei door de meridianen heen. Je moet uiteindelijk met alle meridianen aan de slag om een organisatie klaar te stomen op onbekend terrein. Ze zijn dus systemisch met elkaar verbonden. Elk van de meridianen vormen een diamant met vijf niveaus waar langs een organisatie kan evolueren. Het laagste niveau is ‘stuck’ of trauma, daarna heb je survivor om uiteindelijk bij de transformer uit te komen.  

Plaatje uit het boek Navigate - Philippe Bailleur - Annette Meulmeester - uitgeverij LannooCampus

Organisatieontwikkleing gaat over het bewust werken langs de meridianen met als doel het bewust/doordacht bouwen aan een ecosysteem van organisatiepraktijken, geordend langs de meridianen zodat de energie door de organisatie kan stromen. Idealiter wordt de energie goed verdeeld over de verschillende meridianen. Een probleem toont zich vaak in één meridiaan en raakt meestal pas opgelost als je rekening houdt met hoe meridianen voortdurend op elkaar inspelen. In de kern zit het DNA van de organisatie dat inkleuring geeft aan de meridianen. Dat wordt gevormd door de principes, de ambities en de verlangens die bij de oprichting van de organisatie de basis vormden. Hoe meer aspecten in de hogere regionen van de diamant liggen, hoe groter de kans dat de organisatie gemakkelijk zal bewegen in een complexe wereld. Maar weet dat een organisatie ook een zone van naaste ontwikkeling heeft. Voorbij deze zone werken, leidt sowieso tot overspoeling. Het inschatten van de veerkracht en het absorptievermogen van een organisatie – op vlak van mensen en systemen – raakt helaas vaak overschaduwd door overmoed of onvoldoende contact tussen de directie en de buik van de organisatie.

Conclusie

Navigate is een geweldig boek waarin Annette Meulmeester en Philippe Bailleur hun theoretische en praktijkinzichten op vlak van organisatieontwikkeling van de laatste tien jaar knap hebben gebundeld. Het is ook heel vlot geschreven en zeer rijk aan taal. Daarin valt ook de mooie smeltkroes van typisch Vlaamse en Nederlandse woorden en zinnen op. De auteurs benadrukken dat de manier waarop je taal geeft aan het veranderingsproces een belangrijke hefboom is en doen dat zelf voortreffelijk in hun boek ondermeer via mooie metaforen. Ze gebruiken daarbij – net als bij de titel van het boek - wel heel wat Engelse termen (‘containen’, ‘dealen’, ‘holden’) waarvoor ze misschien ook wel een passend Nederlands woord hadden kunnen vinden. Maar misschien dekte dat minder de lading die ze voor ogen hadden. En zoals eerder verteld lazen we nooit eerder een organisatienovelle zoals die van Averno die zo uit het leven van een organisatie is gegrepen. Het is een - overigens ook mooi geïllustreerd - boek waar je het beste de tijd voor neemt en waar je tijdens je veranderingsproces regelmatig kunt naar teruggrijpen. Een echte aanrader! Het boek is uitgegeven bij LannooCampus.

Inclusief onderwijs is de motor van een inclusieve samenleving – Beno Schraepen

Elk land in Europa doet het beter op vlak van inclusief denken dan België. We staan dan ook het meest onderaan in de rangschikking van inclusieve maatschappijen. Ook al denken we minder vanuit exclusie en segregatie, we denken nog veel vanuit integratie. Dat is wezenlijk verschillend van inclusie.

Bij integratie is de mindset: de ander moet integreren; zij moeten zich aanpassen aan ons. Anders wordt het voor ons te lastig.

Voor een aantal mensen lukt dit niet. Het is immers moeilijk om te integreren in een samenleving die dat niet wil of die daar geen inspanningen voor doet. Denk bijvoorbeeld aan aangepaste bankautomaten. Inclusie gaat uit van wederzijdse aanpassing. Als we inclusief denken moeten we alert zijn voor het nog alom tegenwoordige integratiedenken.

Beno Schraepen, orthopedagoog, ervaringsdeskundige in het buitengewoon onderwijs en docent/onderzoeker aan de AP Hogeschool, doet sinds jaren onderzoek over inclusie op vlak van onderwijs. Volgens hem hebben we in onderwijs de inclusieboot gemist onder andere omdat we over een sterk buitengewoon onderwijs beschikken. In Noorwegen bijvoorbeeld bestaat het buitengewoon onderwijs al meer dan 30 jaar niet meer. Ook in andere landen zitten leerlingen met ASS in het gewoon onderwijs. Inclusief onderwijs wordt bij ons ook nog niet beloond. Scholen krijgen extra middelen omdat leerlingen (v.b. type 9) apart zitten. Het M-decreet heeft niet veel opgeleverd. Voordien zaten er 50000 leerlingen in het buitengewoon onderwijs, nu is dat aantal opgelopen tot 52000. Anderzijds, als je het buitengewoon onderwijs in Vlaanderen zou afschaffen, dan heb je maar 4% meer leerlingen in het gewoon onderwijs.

Beno Schraepen - foto: Kristof Ghyselinck)

Het heeft volgens Beno ook geen zin om systemen van andere landen te kopiëren. Elk land of regio heeft zijn eigen context, historiek en systeem. Het is wel duidelijk dat heel wat onderwijsprofessionals kennis ontbreken over inclusief onderwijs, over hoe je leraren daarbij coacht en over hoe je interprofessioneel samenwerkt (school, CLB, leersteuncentra). Daarbij is het ook belangrijk dat ondersteuning zich onderscheidt van zorg en GON.

Scholen hebben nood aan een visie op inclusie

Inclusie biedt voordelen voor alle leerlingen. Alle onderzoekers zijn het erover eens dat ondersteuning voor specifieke leerlingen geen negatieve effecten heeft op andere leerlingen. Integendeel, hun leerkansen vergroten daardoor en ze worden beter voorbereid op een diverse maatschappij. Scholen denken dus best na over hoe ze echt inclusief kunnen zijn en hoe ze dat in hun schoolcultuur kunnen inbedden:

-        Hoe kunnen we ons schoolteam bewust maken van het belang van inclusie?

-        In welke mate kunnen we onze leraren hierin laten professionaliseren?

-        In welke mate kunnen onze leerlingen elkaar helpen?

-        In welke mate kunnen ouders volwaardig participeren tijdens de schooluren?

-        Welke vrijwilligers(organisaties) kunnen we inschakelen?

-        Kunnen we atelierwerk organiseren?

-        Welke andere hulpbronnen hebben we ter beschikking?

-        Hoe nemen we in onze school eigenaarschap over inclusie?

-        Lopen we eerst een traject handelingsgericht werken alvorens we een gemotiveerd verslag voor externe leersteun opstellen?

-        Hoe kunnen we de bereidheid scheppen om een inclusieve context te creëren?

-        Hoe kunnen we beter met UDL of redelijke aanpassingen omgaan?

Het is belangrijk om deze visie te ontwikkelen in samenspraak met het CLB en het leersteuncentrum waarmee je als school samenwerkt.

“Trek een cirkel van een paar kilometer rond je school en kijk welke organisaties er kunnen komen helpen”

— Beno Schraepen

Meer dan zorg

Het zorgcontinuüm kan zorgen voor eilanden waardoor leerlingen in sommige scholen gemakkelijk doorgeschoven worden naar CLB en naar het leersteuncentrum.

Er zijn geen exacte cijfers maar bij vermoedelijk de helft van de leerlingen die momenteel via leersteuncentra ondersteund worden, gaat het over basiszorg die de school zelf kan opnemen. Het is een belangrijke oefening voor scholen om dit te bestuderen en te kijken wat nodig is om dit zelf te kunnen opnemen:

-        Hoe kunnen we onze kennis over handelingsgericht werken verhogen?

-        Welke andere professionalisering (werkvormen, kennis …) hebben onze leraren nodig?

-        Welke aanpassingen kunnen we doen in onze school en in onze klassen?

-        In welke mate kunnen we onze leersteunuren beter en gerichter inzetten?

-        Hoe gaan we van een gefragmenteerde ad hoc aanpak naar een duurzame en integrale samenwerking met CLB en leersteuncentrum/ondersteuner?

-        Hoe kunnen we in onze school de basisvoorwaarden voor inclusie realiseren?

-        Hoe kunnen we de bereidheid bij onze leraren verhogen om extra hulpbronnen te activeren?

-        Hoe zorgen we dat leraren bereid zijn om zich verder te professionaliseren?

-        Is wat we bieden toereikend of kunnen we als school nog meer doen?

Dit vergt ook het versterken van twee belangrijke competenties in het schoolteam:

-        Ethische competenties.=> Hoe gaan we om met verschillen? Met welke partners werken we hiervoor samen? Hoe ziet die samenwerking er dan uit?

-        Creatieve competentie => Hoe worden we sterker in het oplossen van problemen? Hoe vinden we minder voor de hand liggende oplossingen?

Ga in gesprek met CLB en leersteuncentrum

-        Welke rol kunnen zij spelen in het realiseren van een inclusieve visie op onze school?

-        Hoe kunnen wij samen zorgen voor een meer kwalitatieve ondersteuning voor zij die het nodig hebben?

-        Hoe kunnen wij zorgen voor de basisvoorwaarden voor inclusie of hoe kunnen we die voorwaarden samen creëren?

-        Hoe kunnen we zelfredzamer worden op vlak van inclusie?

-        Welke hulpbronnen kunnen we samen activeren?

-        Hoe kunnen we zorgen voor 1 aanspreekpunt en zo de impact van leersteun vergroten?

Wat iedere onderwijsprofessional eigenlijk zou moeten weten over gedragsverandering – Ben Tiggelaar

Volgens Ben Tiggelaar, schrijver en gedragswetenschapper, draait veranderen om gedrag. Het gedrag van anderen dat je probeert te beïnvloeden én het eigen gedrag waarmee je dat doet. En dat is behoorlijk complex. Bij elke lezing vraagt hij aan de deelnemers meteen wat ze nadien gaan doen met zijn verhaal. Het gebeurt immers vaak dat mensen heel enthousiast zijn wanneer ze tijdens een keynote een nieuw inzicht opdoen. Als ze het een tijd nadien voor de tweede keer horen, zijn ze dat al wat minder. Als ze het voor de derde keer beluisteren en ze hebben er intussen nog niets mee gedaan, dan verandert het enthousiasme in frustratie. Over verandering praten en er niets mee doen, leidt tot verandermoeheid. Zo krijg je op een bepaald moment zelfs al buikpijn als iemand erover begint.

Foto genomen tijdens SOK congres

Maak een verliesanalyse

Het is niet dat mensen niet willen veranderen. Ze maken in hun leven immers grote veranderingen mee. Ze trouwen, kopen een huis, nemen kinderen of veranderen van job. Verandering waar je beter van wordt, zijn helemaal niet erg. Het zijn veranderingen waarbij je verliest die aversie oproepen. Als je bijvoorbeeld 100 Euro wint, dan voelt dat aan als 100 Euro. Maar verlies je die 100 Euro wat later weer, dan lijk je 250 Euro kwijt. Veranderen is dus niet het probleem maar verliezen. De moeilijkheid is dat je nu iets verliest om later iets anders te winnen. Als je stopt met roken, ben je nu het plezier om te paffen kwijt om er later gezonder door te worden. Laat je morgen je auto staan, dan wordt de planeet er later beter van. Het is altijd hetzelfde principe. Het komt er op aan om in kaart te brengen wie wat verliest. Ben Tiggelaar reikt ons daarvoor de SCARF methode (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) aan. Je kunt door een verandering je status verliezen, in onzekerheid terecht komen, je autonomie kwijtspelen, er niet meer bij horen of de verandering oneerlijk vinden. In de praktijk zullen mensen dat echter niet zo verwoorden. Als mensen voelen dat ze status verliezen, zeggen ze: ‘dit werkt niet’. Zo worden onderwateremoties rationeel verwoord en treden beschermingsmechanismes in werking. Het komt er dus op aan om onder de waterlijn te kijken en vast te stellen wat er precies aan de hand is en wat mensen juist verliezen. En je ook af te vragen of je dat verlies kunt compenseren. Onderschat immers nooit de kracht van de verliezers in een veranderingsproces. Een tactiek is om ook het verlies van het niet-veranderen te bespreken. Stel je voor dat we ons onderwijssysteem voor vijf jaar bevriezen en in status quo gaan, wat zijn we tegen dan kwijt? Op die manier geef je de nadelen meer gewicht.

Praat niet te lang over visie en missie

Foto genomen tijdens SOK congres

Ben Tiggelaar zegt dat heel wat organisaties blijven hangen in de missie of de visie. De ene verandering is nog niet eens geïmplementeerd of daar is een nieuwe al. Er wordt te weinig aandacht gegeven aan gedragsverandering. Hij illustreert dat door enkele deelnemers tijdens zijn lezingen het podium op te roepen en samen enkele rondjes te stappen. Ben Tiggelaar speelt de rol van Herbie (uit The Goal –  Eliyahu Goldrath). Hij is overladen met verschillende tassen. Als hij in het midden loopt, hindert hij de mensen achter hem. Loopt hij vooraan, dan loopt de hele groep trager. Loopt hij achteraan, dan zijn ze hem meteen kwijt. Herbie is altijd de bottleneck en de hele groep klaagt omwille hem. Tot ze zijn tassen verdelen en iedereen samen snelheid maakt. Gedragsveranderings is als Herbie, je moet het aanpakken of het gaat met jou aan de haal.

Gedrag veranderen is leren en oefenen

Er is volgens Ben Tiggelaar een verschil tussen enerzijds iets zien en begrijpen en anderzijds het kunnen. Mensen denken vaak dat als ze het zien en het begrijpen, ze het ook kunnen. Maar dit klopt niet. Het vergt veel oefening om een patroon te vervangen door een nieuw patroon. Het is herhalen en herhalen. Kijk maar naar rijlessen. Je herhaalt het tientallen keren en door de directe feedback kom je steeds dichter bij het gewenste gedrag. Als leraar doe je trouwens elke dag niets anders dan gedragsverandering bij je leerlingen bewerkstelligen. Volgens onderzoek zijn er zelfs 66 dagen nodig om je het nieuwe gedrag eigen te maken. Zo niet val je terug in het oude patroon. Maar de spreiding tussen mensen is enorm. Bij sommigen volstaan tien dagen, anderen hebben er honderd voor nodig.

De ladder

Ben Tiggelaar denkt dat we een ordeningsframewerk nodig hebben. Hij heeft daarvoor een eenvoudige ladder bedacht. Deze bevat het doel, het gedrag en de support.

Foto genomen tijdens SOK congres

Je begint met het doel. Wat wil je graag? Formuleer een helder waarom. Ben Tiggelaar zegt dat je best een beetje leren in je doel kunt stoppen. En heb je meer dan één doel, kies er dan één, anders ga je teveel improviseren of een smoes gebruiken als je een van je doelen niet realiseert. Kies eerder een leerdoel dan een prestatiedoel.

In het midden van de ladder staat het gedrag. Wat doe je dan precies? Hoe ziet dat eruit? Kies gedrag dat je leuk vindt. Dat wint altijd. Intrinsieke motivatie. Als het gedrag in zich niet leuk is om te vertonen, dan gaan mensen dat niet doen. Gedrag is alles wat je kunt voordoen en nadoen. Wat moet er gebeuren om de kans op het gewenste gedrag te vergroten? Kun je het? Heb je getraind? En wil je het? Ben je gemotiveerd? Vooraf motiveren mislukt vaak. Eerst doen. Vanuit kleine stapjes. De motivatie verhogen door het gedrag eerst te tonen.

De onderste sport van de ladder wordt vaak vergeten: de support: wat heb je nodig? Hoe kun je zorgen dat de omgeving het gewenste gedrag makkelijker maakt? Bijvoorbeeld door in de situatie aan te geven wat de bedoeling is. Ben Tiggelaar haalt daarbij ook het aspect tijd aan. Als alles vol zit in de agenda en er komt iets bij, wat moet er dan weg? Als je iets nieuws moet doen, en je hebt geen tijd, dan gebeurt het niet. Simpel.

Twintig seconden moed

Toen de dochter van Ben Tiggelaar naar de kennismakingsavond van haar nieuwe school ging, kende ze er niemand en en blijft ze een tijdje helemaal alleen staan. Tot ze op een onbekend meisje toestapt en daarna een leuke avond heeft. Wat zijn jouw twintig seconden?

Foto genomen tijdens SOK congres

Meer lezen?

Wil je je verder verdiepen in het verhaal van Ben Tiggelaar over gedragsverandering en in het wetenschappelijk onderzoek erachter, dan kun je zijn zijn boek De Ladder https://www.tiggelaar.nl/deladder/ lezen.

Wat onderwijs kan leren van de zorgsector - Gluren bij de buren van Buurtzorg in Nederland

Tijdens ons praktijkonderzoek om te komen tot een nieuwe gids voor transformatie van scholen, lazen we heel wat boeken en publicaties uit diverse sectoren. We waren daarbij enorm gecharmeerd door het voorbeeld van Buurtzorg in Nederland. We kunnen leren van de manier waarop Buurtzorg de traditionele thuiszorg volledig anders aanpakt. Vervang tijdens het lezen af en toe ‘verpleger’ door ‘leraar’ en ‘patiënt’ door ‘leerling’ …

In 2006 werkt Jos de Blok al jaren in de zorgsector. Hij startte als wijkverpleegkundige  en werkte zich stap voor stap op tot hij uiteindelijk een bestuurlijke functie kon uitoefenen. Daar mag hij zich bezig houden met de toekomst maar komt daarbij vast te zitten in de vele managementlagen en vastgeroeste denkpatronen. In een hotel in Odessa beseft hij dat hij toch wel heel ver verwijderd is geraakt van waar het echt om gaat in de zorgsector: de persoon die zorg krijgt. Hij besluit samen met zijn vrouw Gonnie en nog een paar andere pioniers ontslag te nemen en Buurtzorg op te richten.

Stopwatchzorg

De traditionele thuiszorg  kampte op dat moment (en in veel zorgorganisaties nog steeds) met heel wat problemen. Verpleegkundigen kregen hun werk door van een planner. Die beschikte over een overzicht van de woonplaatsen van patiënten en berekende daarmee de optimale routes van patiënt naar patiënt. Als patiënten een probleem hadden, dan moesten ze maar naar het callcenter bellen die op hun beurt dan weer de dispatchers informeerden. Daarnaast had je ook nog de regio managers en directeuren die wijkverpleegkundig personeel moesten controleren. 

Voor elke interventie werden er standaardtijden berekend zoals de tijd voor een inspuiting, om een patiënt te wassen of om een wonde te verzorgen. Deze interventies werden  onderverdeeld in categorieën afhankelijk van de vereiste competentie. Ervaren (end duurdere) verpleegkundigen kregen complexe taken, minder ervaren en dus goedkopere verpleegkundigen krijgen routinematige klussen. Zo kwam er een strikte scheiding tussen  verpleging en verzorging. Om te bezuinigen werden de goedkoopste en laagst opgeleide krachten zoveel mogelijk ingezet terwijl hoger opgeleiden een kantoorfunctie kregen en hun beroep op afstand uitvoerden.

Sommige organisaties werkten zelfs met een streepjescode aan de deur van patiënten. Nadat ze het werk geleverd hebben, moeten de verpleegkundigen de code scannen. Op die manier kunnen alle taken vanop afstand gevolgd en geanalyseerd worden door regionale managers en directeuren die zo controle houden op de verpleegkundigen. Die laatste voelden zich voelden zich vaak het verlengstuk van de computer.

“De hele dag werd je opgejaagd door het elektronische tijdsregistratiesysteem dat je bij je moest dragen. Soms moest ik op één avond bij 19 mensen langs. Dan kun je echt niet meer doen dan binnenracen, een pleister plakken, of een spuit geven en weer wegstuiven. Je kunt je werk nooit fatsoenlijk afmaken. En als je dan naar huis gaat, denk je nog de hele tijd: ‘als degene die na mij komt dit of dat maar niet vergeet ”

— Wijkverpleegkundige Jolanda Willlems in het boek Buurtzorg – menselijkheid boven bureaucratie – Jos de Blok en Aart Pool

Het grote probleem voor patiënten en verpleegkundigen was dat de planning en de uitvoering van het werk op een andere plek werd bedacht. En dan nog door iemand die de patiënten niet kende. Dat liep vaak fout en was moeilijk uit te leggen aan de patiënt. Daardoor ontstonden veel klachten die weer door andere mensen werden behandeld.

Sommige wijkverpleegkundigen waren enkel nog bezig met gaten in de planning proberen dicht te rijden. Na het intake gesprek ging het dikwijls verkeerd omdat er zoveel tussenstations betrokken waren. En bij het opknippen van de taken ging er van alles mis

De zorg werd ook opgedeeld in producten, duidelijk omschreven handelingen die een patiënt volgens onafhankelijk gestelde indicatie op bepaalde momenten van de dag nodig heeft. Om het werk financieel efficiënter te laten verlopen, werd een maximaal aantal minuten vastgelegd die aan een ‘product’ mochten besteed worden. Het gevolg van deze  rationalisering is dat de zorgbehoevende voor elke vorm van hulp of zorg een andere thuiszorgmedewerker over de vloer krijgt.

Wijkverpleegkundigen hadden leidinggevenden die niet betrokken waren bij de werkvloer. En dus geen gevoel hadden voor de omstandigheden waarin zij hun zorg verschaften. Er waren weinig mogelijkheden om te overleggen en voorgestelde verbeteringen liepen vast in de gecreëerde bureaucratie en standaardisatie. Ruimt voor creativiteit en verantwoordelijkheid was er niet. Zo ontstond een grote kloof tussen het management en de professionals die het werk op de baan uitvoerden. Sommige wijkverpleegkundigen kregen zelfs om het half jaar een nieuwe manager.

De ratio regeert

Hoewel er rationeel heel wat voordelen zijn zo te werken, is het emotioneel helemaal verkeerd. Doordat patiënten steeds andere verplegers zien, bouwen patiënten en verplegers geen persoonlijke relatie op. Patiënten moeten steeds weer opnieuw hun medische geschiedenis vertellen aan verpleegkundigen die te weinig tijd hebben om goed naar hen te luisteren. Door deze minimale communicatie ontstaan misverstanden en kan de optimale zorg zelden worden geleverd. Het zorgt ook voor lage medische kwaliteit waarbij de patiënt stilaan als een product behandeld wordt en niet als mens. Zo worden zowel patiënten als verzorgers ontevreden over hun situatie. Patiënten krijgen onpersoonlijke zorg en verpleegkundigen worden achtervolgd door een systeem en mensen die ze vaak niet eens kennen. Door de vele managementlagen ontstaat een manke communicatie. Het verloop bij de verpleegkundigen is dan ook groot, zeker als er plots een alternatief opduikt.

“Plots gaat mijn telefoon. Het is mijn collega Leonie: “Jos de Blok komt naar Delft om te vertellen over Buurtzorg. Dit is onze kans”. Buurtzorg was me al bekend. Er was een jaar eerder een team van onze organisatie overgestapt. Met succes. Meer dan eens stelden ze dat het ook echt iets voor mij was. Ik ga niet over een nacht ijs, maar was wel nieuwsgierig en zei tegen Leonie: “Oké, wat informatie inwinnen kan geen kwaad”. Maar toen we de zaal binnenliepen, zaten alle managers van de zorgorganisatie waar we werkten er ook. Onze aanwezigheid verraadde dat we misschien wel wilden werken voor Buurtzorg. Ik voelde de ogen van de managers prikken in mijn rug.Vijfentwintig jaar werkte ik reeds voor een grote zorgorganisatie en stilaan was ik meer en meer in een managementbaan beland. Daar heb ik nooit voor gekozen.Die avond doken Leonie en ik de kroeg in en zetten voor- en nadelen op papier. We waren snel klaar. De voordelen waren weer plezier in het werk. De nadelen alle diensten draaien want bij Buurzorg is iedereen gelijk.Die nacht lag ik wakker. Wie zegt er nu op zijn 58e zijn baan op? Ik belde naar mijn vriendin: Ze zei: ‘Jij zegt toch altijd dat je je hart moet volgen?’ De volgende week brachten we onze collega’s op de hoogte van ons voornemen om in Maasdijk een Buurtzorgteam op te starten. ”

— Ria de Gast in ’10 jaar herinneringen aan Buurtzorg’

Het kan anders

Jos De Blok was ervan overtuigd dat een team van zorgkundigen betere en efficiëntere zorg kon leveren. Maar dan moest het wel drastisch anders. De oorsprong van zijn gedachten en van die van zijn collega’s pioniers was al eeuwen oud: vanuit de kwaliteit van de relatie en met grote vakkundigheid de beste oplossingen bedenken voor mensen die dat nodig hebben. Dat betekende dat Buurtzorg in haar aanpak de relatie tussen de persoon die zorg nodig heeft en de verpleegkundige centraal zou stellen.

Buurtzorg spreekt dan ook niet over klanten of patiënten maar over cliënten. Elke cliënt heeft keuzevrijheid en zorg nodig. Keuzevrijheid betekent mee betrokken zijn en beslissen hoe de zorg geleverd wordt. Daarnaast de herwaardering van zorg als menselijke en professionele noodzaak. Het is daarbij ook belangrijk om de behoeften van zorgbehoefenden te onderkennen. Autonomie en respect zijn daarbij heel belangrijk. Ook houden ze niet  niet van de aanwezigheid van veel verschillende mensen in hun huis omdat hun privacy dan onder druk komt te staan. Liefst weten ze vooraf wie er zal komen en bij voorkeur is dat dezelfde persoon. Zo moeten ze niet steeds uitleggen wat ze willen en niet willen. Want iemand die hen kent, die weet dat gewoon. En ze willen zeker niet praten met mensen die niets van zorg afweten. Buurtzorg kiest dan ook vaak voor hoogopgeleide verpleegkundigen die oplossingen kunnen bedenken voor de veelheid aan problemen maar die ook een menselijke relatie en vertrouwen tot stand kunnen brengen. Die goede gesprekken kunnen voeren met de zorgbehoevende en hun familie en zo samen de zorg bepalen die nodig is en die daarna zelf uitvoeren. Het is vaak in deze gesprekken dat er oplossingen en inzichten ontstaan die de zorg gevoelig kunnen verbeteren. Vaak zijn de verpleegkundigen voor de zorgbehoevenden een uitlaatklep en een baken waar ze elke dag naar uit kunnen kijken.

Het is geen toeval dat Buurtzorg ook oudere en breed opgeleide verpleegkundigen aanneemt. Mensen die in andere organisaties vaak te duur worden of een managementfunctie krijgen. Cliënten krijgen zo weer een gezicht in plaats van gereduceerd te worden tot anonieme, papieren zorgconsumenten. Verpleegkundigen worden dan weer menselijke zorgverstrekkers in plaats van zorgproducenten.

Wat Buurtzorg onderscheidt van andere thuiszorgorganisaties is dat ze de zorgbehoevende zo lang mogelijk thuis willen houden en zo snel mogelijk uit het ziekenhuis willen krijgen als hij daar geen nood meer aan heeft. De mensen zijn namelijk het liefst thuis. En daar organiseren ze dan de zorg rond. En het toch betaalbaar houden. Dat betekent dat ze de sociale omgeving van de cliënt ook betrekken. Buurtzorg bekijkt samen naar mogelijkheden in de omgeving van de cliënt en activeert hun mogelijke steun. Door in overleg met de cliënt buren, vrienden, kennissen, volwassen kinderen of vrijwilligers in te schakelen kunnen mensen zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen. Hierdoor voorkomen ze ook overbelasting van de mantelzorgers. Oudere mantelzorgers hebben zelf ook vaak lichamelijke of emotionele problemen. In complexe chronische situaties hebben mantelzorgers zelf ook aandacht, ondersteuning en de sociaal emotionele begeleiding nodig van professionals. Dit geldt ook voor de andere gezinsleden. Buurzorg schenkt daar aandacht aan.

““Laatst was een Buurtzorg medewerkster net weg. Ze had mijn man klaargemaakt voor de nacht, waarna hij nog even in bed bleef zitten om tv te kijken en pas een half uur later wilde gaan liggen om te slapen. Het was inmiddels bijna half elf maar o wee, zijn hoofdeinde ging niet naar beneden, wel verder naar boven en dat werd lastig. Zo zou hij niet kunnen slapen. Wat we ook probeerden, het lukte niet. Dus belde ik uit nood naar de verzorgster die net drie kwartier weg was. Die reageerde spontaan dat ze wel even terugkwam. Dat vond ik zo vervelend voor haar, maar wat anders? Mijn moet moet met de tillift uit bed worden geholpen en dat mag ik zelf niet doen. Daar was Gisella weer, even vriendelijk als altijd, en samen bedachten we hoe we dit op konden lossen. Inmiddels was mijn oudste zoon er ook want mijn man moest wel naar een ander bed verhuisd worden. Dat was mijn bed dan en dat stond weer in een andere kamer waar de tillift niet naar binnen kon. Mijn man heeft uiteindelijk als een roos geslapen in de woonkamer in de sta-op-stoel, die we horizontaal hebben opgemaakt als bed. ‘s Middags kwam er een monteur die het euvel in vijf minuten voor elkaar had. Wat was ik opgelucht en o zo dankbaar dat ik een beroep kon doen op Buurtzorg. Dankzij hen kan ik mijn man thuis verzorgen. Ze verdienen allemaal een dikke pluim! ”

— Sarie Los-Beukelman in ‘10 jaar herinneringen aan Buurtzorg’

Foto: Jasper Zwartjes in 10 jaar herinneringen aan Buurtzorg

Het team verantwoordelijk voor alle taken

Verpleegkundigen werken in teams van 10 tot 12 personen waarbij elke team zorg biedt voor een 50 tal patiënten in een klein afgebakend gebied. Er is terug tijd om koffie te drinken met de patiënt en om naast aandacht voor de fysieke euvels ook veel aandacht te schenken aan de emotionele, emotionele, relationele en spirituele zorg. Patiënten kijken er echt naar uit om hun vertrouwde verpleegkundige te horen aanbellen.

In het team zijn drie elementen belangrijk: vrijheid, gelijkheid en solidariteit. Samen zijn ze  verantwoordelijk voor alle zorg- en andere taken. Dit houdt in het leveren van zorg op elk moment in de week maar ook hoeveel en welke patiënten ze bedienen. Ze doen de intakegesprekken, nemen de planning voor hun rekening, ze plannen zelf hun vakantie en back-up. Ook zijn ze verantwoordelijk voor hun administratie. Maar het gaat verder. Ze nemen ook de huur van hun kantoor- en interieurinrichting voor hun rekening. Ze nemen initiatief om zich te integreren in de lokale gemeenschap, welke dokters en apothekers ze nodig hebben en hoe ze met met lokale ziekenhuizen willen samenwerken. Ze vergaderen samen en bepalen hoe ze hun taken verdelen en hoe ze hun resultaten bewaken en opvolgen. Ze bepalen zelfs welke investeringen er nodig zijn en zijn verantwoordelijk voor hun eigen opleiding.

De regel is dat patiënten zoveel mogelijk dezelfde verpleegkundige zien. Gezien de zorg ook ’s avonds en in weekends doorgaat, is dat natuurlijk niet mogelijk. Maar het wordt beperkt tot een klein aantal. De teamleden wisselen informatie over patiënten uit en helpen elkaar bij het bedenken van oplossingen voor problemen die zich stellen. Daarbij betrekken ze ook familie, vrienden en buren betrokken.

Er is geen leider in het team, noch is er een baas of een HR-afdeling. De teams organiseren zichzelf en nemen alle belangrijke beslissingen samen. Mensen die hun vak verstaan moeten genoeg ruimte hebben om dat vak verder te brengen en zo een beter resultaat te behalen. Daarvoor hebben ze geen leiding nodig. Ze hebben genoeg aan elkaar en aan een hoofdkantoor dat hen ondersteunt en de vrijheid geeft om hun vak zo goed mogelijk uit te oefenen, zich daarin verder te ontwikkelen en creatieve oplossingen te vinden voor nieuwe uitdagingen.

Er zijn wel enkele condities verbonden aan een dergelijk  manier van werken. Als de teams te groot worden, moeten ze opsplitsen. De teams moeten de taken ook evenwichtig verdelen. Teambijeenkomsten moeten regelmatig plaatsvinden en de teamleden beoordelen ook elkaar. en maken elk jaar een plan voor nieuwe initiatieven. De uren zijn facturabel tussen de 60 en 65%.

Ze kunnen wel beroep doen op een regiocoach maar beslissen dat zelf. Die kan hen raad geven over het functioneren van het team, uitbreiding en splitsing, sollicitatieprocedures en arbeidsconflicten. Ze zijn duidelijk geen leidinggevende maar juist iemand die de zelfwerkzaamheid van een team stimuleert. Bij een sollicitatiegesprek geeft de regiocoach geen oordeel maar vraagt hoe de teams tot een besluit zijn gekomen.

Buurtzorgteams besteden ook aandacht aan communicatie, vergadertechnieken en hoe samen tot gedragen besluiten te komen. Daarbij maken ze gebruik van de Oplossingsgerichte Interactie Methode en rituele, oplossingsgerichte communicatie. Ze leren ook werken met nieuwe besluitvormingsmethoden zoals Deep Democracy.

De Buurtzorgteamleden scholen elkaar in onderwerpen die ze vroeger moesten overlaten aan specialistische teams. Dat zorgt ervoor dat huisartsen meer hoogwaardige oplossingen kunnen voorstellen omdat Buurtzorg verpleegkundigen er mee kunnen werken. Vroeger lieten ze die mogelijkheid achterwege omdat dat voor de thuiszorg te ingewikkeld was. Huisartsen kunnen in problematische en palliatieve situaties een heel gericht en persoonlijk plan maken voor de verpleging en verzorging van een cliënt en klaren zo de klus. Doordat verpleegkundigen de kans hebben om taken op te pakken waar cliënten behoefte aan hebben, ontwikkelen ze vanzelfsprekend hun kennis en vaardigheden op medisch-technisch gebied en op gebied van preventie van maatschappelijke ondersteuning.

Verplichte trainingen bestaan niet bij Buurtzorg omdat dat toch niet werkt. Medewerkers bepalen zelf wat ze willen leren. Je leert nu eenmaal het snelst als je weet waarom je iets wil leren en als je zelf kunt bepalen wat en hoe je precies wil leren. Het moet wel een meerwaarde hebben voor hun werk en er qua tijd mee in verhouding zijn.

Geen gebruik van plastic taal

Volgens Uwe Pörkse zijn plastic woorden abstracte zelfstandige naamwoorden met een schijn van wetenschappelijke neutraliteit en feitelijkheid. Ze komen in de plaats van gewone woorden uit het alledaagse spraakgebruik. Je kan er alle kanten mee op als je de zaken niet bij naam wil of kunt benoemen. Iedereen verstaat er wel iets anders onder terwijl men doet alsof het over hetzelfde gaat. Vaak verhullen ze ook een gebrek aan expertise of mensenkennis. Voorbeelden van dergelijke woorden zijn management, leefbaarheid of klant.

Buurtzorg heeft van in het begin besloten zo weinig mogelijk management taal te gebruiken zoals vakjargon en afkortingen. Jargon werkt immers vervreemdend en hoort niet thuis in gesprekken met cliënten en hun familie omdat ze afstand en verwarring scheppen. Maar ook niet in gesprekken tussen de verpleegkundigen onderling. Ook gebruikt de zorgsector veel afkortingen die zorgbehoevenden en hun naasten niets zeggen en hen het gevoel geven dat ze buitengesloten worden. Daarom kiest Buurtzorg liever woorden die wel precies zeggen wat ze bedoelen en maken ze de zaken niet gewichtiger dan ze zijn.

Vrijheid én verantwoordelijkheid

Verpleegkundigen werden in hun vorige werkkring niet aangesproken als zelfkiezende en verantwoordelijke wezens maar als uitvoerders van managementbesluiten. De vrijheid die professionals binnen Buurtzorg ervaren is groot maar brengt ook verantwoordelijkheid met zich mee en net iedereen is gewend om die te zien en te dragen. Hoever reikt de vrijheid en welke plichten horen daarbij? Moet iedereen altijd bereid zijn om gebroken diensten te draaien en op avonden en in weekenden te werken omdat de zorg voor de cliënten dat vraagt? Is dat wel te combineren met je eigen gezinsleven?  En hoeveel vrije tijd mag het bijhouden van organisatorische en professionele ontwikkelingen kosten?

Mensen die weggaan uit reguliere thuiszorg hebben zich van tevoren niet goed gerealiseerd welke lasten die vrijheid met zich teweegbrengt. De inzet die anderen van hen verwachten, kan hen flink tegenvallen. Dat betekent niet alleen dat de organisatie waarin iemand werkt een belangrijke rol speelt in het bepalen van zijn vrijheid maar dat ook het individu zelf daarin een belangrijke factor is. Als die verhouding uit balans is, ontstaan er spanningen tussen individu en organisatie. Ook tussen individuen onderling kunnen deze verschillende opvattingen tot spanningen leiden. Dergelijke verschillen binnen een team leiden vrijwel zeker tot problemen in de onderlinge relaties wanneer de wederzijdse verwachtingen en mogelijkheden niet uitgesproken worden en er geen werkbare oplossing voor wordt gevonden.

Professionals die vrijheid willen maar zichzelf niet als hoofdrolspelers zien wanneer ze tegen dilemma’s aanlopen, komen daarom bedrogen uit. Zij lopen het risico om gefrustreerd te worden, doordat ze te veel van de organisatie verwachten.

In de regulier thuiszorg hadden professionals weinig mogelijkheden om verlost te zijn van de beperkingen die de organisatie hen oplegde. Bij Buurtzorg ontbreken deze belemmeringen en wordt een groot beroep gedaan op het eigen vermogen om van binnenuit te handelen.

Foto: Peter de Krom - uit 10 jaar herinneringen aan Buurtzorg

Zelfsturing vraagt een grote omslag in denken, houding en handelen.  Dat blijkt niet altijd vanzelfsprekend, vandaar dat Buurtzorg regiocoaches heeft aangesteld die hen kunnen helpen wanneer het dreigt vast te lopen in het omgaan met vrijheid en verantwoordelijkheid. Hij kan hen helpen om regelmatig te reflecteren op de balans tussen beide en professionele ontwikkeling, op hun eigen functioneren en dat van het team, zowel op inhoudelijk als organisatorisch vlak.

Omdat zelfsturing niet vanzelf gaat, besteedt Buurtzorg vanaf de start van een team aandacht aan de onderlinge communicatie in het team, de rolverdeling en de wijze van afspraken en overleggen.

Allemaal mooi maar werkt dit en is dit wel betaalbaar?

Je zou verwachten dat de aanpak van Buurtzorg een stuk duurder uitvalt. Het tegendeel is waar. Buurtzorg heeft bijna de helft minder uren zorg ten opzichte van traditionele thuiszorg. Dat komt omdat zorgbehoevenden sneller genezen, minder snel naar naar het ziekenhuis moeten en - als dat toch gebeurt - er kortere tijd doorbrengen.

Ondanks het feit dat Buurtzorg in haar aanpak niet de klemtoon legt op productiviteit, ligt die er in vergelijking met andere thuiszorgorganisaties een stuk hoger. Het werkverzuim ligt flink lager en er is ook weinig verloop.  

Een grote winst zit ook in de overhead of wat daar nog van overschiet. Gezien er geen middenkader is is die heel klein. Het aantal werknemers bedroeg in 2018 13500 en de overhead bedraagt slechts enkele tientallen medewerkers. Buurzorg Nederland heeft bijvoorbeeld geen directieteam, geen staf- of beleidsafdeling en geen afdelingen voor PR & Communicatie. Maar net als de Buurtzorgteams altijd bereikbaar moeten zijn voor cliënten die hen nodig hebben, zijn zij dat ook voor de Buurtzorgteams. Dat dit toch kan werken, komt door de investering in Buurtweb, een IT systeem waarin een heel groot deel van de administratie efficiënt verloopt en waarin het hoofdkantoor goed met de teams communiceert. Het stimuleert ook communicatie tussen de teams onderling waardoor deze van elkaar kunnen leren of elkaar helpen. Door de integratie van kwaliteitstools kunnen wijkverpleegkundigen systematisch de omstandigheden en de doelen van de zorg in beeld brengen en evalueren. Daardoor kunnen ze achteraf ook de effectiviteit van de gekozen interventies vaststellen. Zo leren ze steeds bij en vermijden ze fouten uit het verleden.

Gezien Buurtzorg jarenlang werd genomineerd als beste werkgever, staan de verpleegkundigen aan te schuiven om er aan de slag te kunnen gaan. Geld om vacatures te plaatsen is bijvoorbeeld niet nodig.

Omarm de chaos of hoe je de onderstroom kunt leren voelen en ernaar handelen – Jan Rotmans en Mischa Verheijden

In 2018 mochten we Jan Rotmans, professor en internationale autoriteit in transitiekunde, verwelkomen op het EduNext leerfestival. Jan vertelde er dat we niet in een tijdperk van verandering leven maar in een verandering van tijdperk. Daarbij had hij het over drie ontwikkelingen die daartoe leiden: een nieuwe maatschappelijke ordening die van verticaal naar horizontaal loopt, een nieuwe decentrale, digitale, duurzame, glokale en circulaire economie en een transformatieve machtswissel. Jan heeft intussen niet stilgezeten en zette zich samen met Mischa Verheijden, EduNext sympathisant en mede-oprichter van re-story.be, opnieuw aan het schrijven. Het resulteerde in een prachtig boek dat wij voor jou hebben gelezen.

Tegen de spreadsheetsamenleving

De auteurs richten zich in het boek op de kern van de huidige wereldproblematiek: het kapitalistisch systeem. Er is volgens hen een reset nodig, een systeemtransitie. En die begint niet bij het systeem zelf of bij anderen maar bij onszelf. De systeemcrisis is een morele crisis en gaat over leiderschap, gericht op authenticiteit, kwetsbaarheid, verbinding en nederigheid. Dieper in onszelf zoeken wie we werkelijk zijn en een verbinding creëren tussen ons hoofd en ons hart. Radicale veranderingen zie je dan ook vaker bij mensen die een persoonlijke crisis hebben meegemaakt en die daarna het roer omgooiden. Nog te veel mensen hebben een illusie van machteloosheid. Ze denken dat de kleine acties die ze doen toch niet helpen. Wat baat het als jezelf duurzamer gaat leven als ondertussen grote bedrijven tonnen CO2 de lucht in pompen? Maar mensen maken systemen en systemen vormen mensen. Structuren bepalen mee het gedrag van mensen maar mensen kunnen ook structureel veranderen. Het gedrag van de mensen en de structuur van het systeem zijn met elkaar verweven en co-evolueren. Wie stationair denkt, onderschat zijn macht om veranderingen teweeg te brengen. Wie transformatief denkt, bereikt met wat hij doet misschien geen groot direct effect, het indirect effect kan dat wel zijn. Zo poneert Jan Rotmans de gewonnen Urgenda klimaatzaak tegen de Nederlandse als voorbeeld. Die primeur zorgde wereldwijd uiteindelijk voor 2000 klimaatzaken tegen regeringen. We kunnen allemaal activistischer worden.

Van koploper tot kantelaar

Om de transitie mogelijk te maken hebben we meer koplopers nodig, begeesterde mensen die ruimte creëren. Ze zijn inhoudsgedreven, zien de oplossing en kunnen zich niet voorstellen dat anderen het niet begrijpen. Ze lopen daardoor vaak te ver voor de troepen uit. Daarom hebben ze verbinders nodig die bruggen kunnen bouwen tussen ideeën, projecten en mensen. Ze koppelen het oude en het nieuwe aan elkaar. Vervolgens zijn ook bouwers en slopers belangrijk. Zij die iets nieuws bouwen en zij die het oude afbreken. Zonder slopen wordt alle ruimte nog steeds ingenomen door oude wetten, regels en instituties. Het kantelpunt ligt volgens de schrijvers op 25%. Dit wordt sneller bereikt onder invloed van kantelaars. Zij kunnen goed omgaan met weerstand, zijn strategisch sterk, hebben het vermogen om mensen te mobiliseren en kunnen een beweging op gang te brengen. Zo ontstaat een nieuwe orde. Het gedrag van mensen wordt immers sterk beïnvloed door hun sociale omgeving. Heel wat mensen, volgers, observeren anderen en creëren een beeld van wat normaal of passend is. Ze zijn ook belangrijk. Het zijn medestanders en meedenkers. Ze steunen vanuit een hoger doel, maar willen liever zelf niet in de spotlights staan. Ze opereren eerder op de achtergrond, zien waar gaten vallen en vullen die op.

“Welk type veranderaar ben je zelf?
Welke rol zie je voor jezelf ?
Welke rollen kun je niet vervullen maar heb je wel nodig? ”

Kijken met transitielenzen

Om naar diepe veranderingen in tijd, schaal en aard te kijken, geeft Jan Rotmans ons enkele lenzen mee die inzicht verschaffen in wat er gaande is en hoe dingen kunnen veranderen. Dit inzicht geeft in tijden van chaos rust. Zo kijk je bijvoorbeeld met een ontwikkelingslens anders naar ontwikkelingen in de tijd. De essentie is om voorbij de korte termijn te kijken, verder dan alledaagse gebeurtenissen zoals de beurskoers. Op middellange termijn gaat het over langzaam bewegende conjuncturele ontwikkelingen zoals handelsverdragen of privatisering. Op lange termijn (decennia) kijken we naar structurele ontwikkelingen of fundamentele veranderingen zoals de klimaatverandering. Dat is de onderstroom waar structurele veranderingen sluipenderwijs en onderhuids plaatsvinden. Daardoor blijven ze lang onzichtbaar. Ze zijn in de onderstroom al lang in voorbereiding en komen plots aan de oppervlakte en worden een golf. Kunstenaars voelen die meestal goed aan.

“De golven zijn de dagen
De dagen van het jaar
En het lijkt of zij vertellen
Hoe het met ons vergaat
Maar de onderstroom
Die niemand ziet
Bepaalt de richting
Op elk gebied”

— Stef Bos

Daarnaast is er ook een tijdslens. Hiermee kijk je naar de verschillende fasen in een transitie: een voorontwikkelingsfase, een ontwikkelingsfase, een kantelperiode en een doorontwikkelingsfase.

Tijdens de voorontwikkelingsfase gebeurt veel onder de radar, er wordt volop geëxperimenteerd en ogenschijnlijk verandert er niet veel. Eerst moet je je ervan bewust worden, dan ga je anders kijken, vervolgens ga je anders voelen en pas dan ga je ernaar handelen. Daarom verlopen paradigmaveranderingen heel traag.

In de tussentijd zitten we tussen ‘het is’ en ‘het zal’ en gaat het over de kracht van het ‘ertussenin’. In deze fase wordt het oude systeem afgebroken en het nieuwe opgebouwd. De afbraak gaat meestal trager dan de opbouw. Volgens de auteurs hebben we een institutionele stofzuiger nodig, een soort ministerie van afbraak. In de tussentijd waarin de chaos het grootst is en het onzeker is welke richting we opgaan, moet je juist de beslissingen nemen voor de komende decennia. Dat vergt veel moed en leiderschap.

Let op met een transitie te veel te sturen

Omdat een transitie complex en onzeker is, met veel bepalende factoren, kun je een transitie volgens Jan Rotmans en Mischa Verheijden niet sturen in de klassieke zin. Je kunt ze wel bijsturen door de snelheid en richting te beïnvloeden via van een geplande interventie van bovenaf of een spontane en decentrale verandering van onderop. De mengvorm is de best passende sturingsvorm. Het gaat dan over slim navigeren, meer bijsturen dan sturen en anticiperen. Geen project maar een doelzoekend proces. Het managen van complexe systemen is slechts mogelijk vanuit een dieper inzicht in de dynamiek ervan. Je moet de oorzaken van transities kennen en weten welke directe en vooral indirecte effecten interventies kunnen hebben. Bijsturen doe je vanuit een visie en een beïnvloedingsstrategie. Het is een cyclisch proces.

Het belang van taal

Het gaat bij een transitie om een omslag van waarden waarbij de grootste verandering plaatsvindt in ons bewustzijn en onze houding. De taal die je daarbij gebruikt is geen detail, het is een belangrijk onderdeel van het discours. Mensen zijn bijvoorbeeld geen cliënten, personeel of patiënten die je tot een economische productiefactor reduceert. Zo is onderwijs geen markt maar een publiek goed waarbij scholen niet met elkaar moeten concurreren maar juist samenwerken en op eigen kracht opereren. Waarbij je leerlingen ongelijk behandelt zodat je gelijkheid krijgt. Deze waardenomslag gaat gepaard met een denkomslag waarbij we het lineaire denken verlaten en vanuit een ander economisch en niet kapitalistisch paradigma gaan denken. De mens is een sociaal wezen dat in groepen functioneert, bij andere mensen hoort en door anderen wordt beïnvloed. Maar ook in balans leeft met de natuur en een onderdeel is van de wereldecosfeer.

Transitiekompas voor organisaties

Organisaties moeten zich als het ware opnieuw uitvinden. Ze moeten anders gaan denken (cultuur), zich anders organiseren (structuur) en anders gaan uitvoeren (praktijk, werkwijze). Anders denken gaat over verandering in houding en gedrag. Het gaat over ingesleten patronen en routines. Anders organiseren gaat over het opzetten van een nieuwe organisatiestructuur. Anders uitvoeren gaat om verandering van regels en procedures.

Er is geen recept of blauwdruk voor een transitie binnen een organisatie. Het is een zoektocht en in elke organisatie loopt dit proces weer anders. Je hebt wel een kompas voor die zoektocht:

-        Leer van elkaar: steek je licht op bij anderen, begin met radicale experimenten en schaal vervolgens op. Er valt veel te leren, zeker van mislukte experimenten. Neem verbinders en doorvertalers mee op tour. Zij hebben het vermogen om een succesvol voorbeeld te vertalen naar de eigen context en contexten met elkaar verbinden.

-        Neem niet iedereen in hetzelfde tempo mee. Volgens de schrijvers kun je een organisatie grofweg in vier groepen verdelen:

o   10% kan en wil veranderen

o   25% wil maar kan niet veranderen

o   25% kan maar wil niet veranderen

o   10% kan noch wil veranderen

Een grote groep zijn de meestribbelaars: ze veinzen enthousiasme maar zetten in werkelijkheid de hakken in het zand. Begin met een klein transitieteam (10 tot 15 koplopers en verbinders) dat er wel voor openstaat. Geef deze mensen tijd en ruimte en ontwikkel met hen een gedeeld perspectief op de toekomst. Betrek daarna een grotere groep mensen die openstaat voor verandering maar nog niet goed weten hoe. Verbreed zo het transitieteam en breid stap voor stap het aantal experimenten uit. Betrek pas op het laatst – als er geen weg meer terug is – de groep mensen die niet voor verandering openstaan.

-        Ratio is net zo belangrijk als emotie: mensen volgen vaak hun gevoel. Transitie is schaken op meerdere schaakborden tegelijk (omgeving, organisatie, jezelf). Het goed en lang doordenken van complexe opgaven is een vereiste om tot de juiste beslissingen te komen.

-        Sta voldoende lang stil bij successen, hoe klein ook. Veel veranderaars willen te snel gaan. Leer van interventies voor vervolgstappen, zoek medestanders van buiten en van binnen en deel de resultaten met anderen.

-        Neem de tijd en laat je niet opjagen. Rust, tijd en ruimte creëren te midden van de onrust is een continu proces. Durf ook nee te zeggen. Vertil je niet aan je missie en pak niet alles aan om je doel te bereiken.

-        Creëer mentale en organisatorische ruimte zodat experimenten zich kunnen onttrekken aan de dwang van controle en beheersing. Radicale experimenten gedijen het best in betrekkelijke luwte, als deel van een schaduwspoor dat parallel loopt aan het primaire spoor. Ze halen de toekomst dichterbij en geven inzicht in wat komen gaat zonder direct een bedreiging te vormen.

-        Geen marsroute maar een zoektocht: bedwing de neiging tot een marsroute met piketpaaltjes. Ga voor een organische veranderstrategie. Dit vraagt om een strategie met flexibele doelen vanuit een langetermijnvisie en ruimte voor verrassingen, intuïtie en creativiteit. Dit maakt het tot een spannende ontdekkingsreis.

-        Geef de transitie een gezicht: schets een toekomstperspectief voor de betrokken medewerkers en probeer ze te laten inzien dat hun werk ook leuker kan worden. De motivatie daarvoor kan alleen van binnenuit ontstaan op het moment dat mensen hun diepgewortelde angsten overwinnen en hun innerlijk kompas volgen. Dat vraagt om verbindend leiderschap.

Wat betekent deze transitie nu voor het onderwijs?

In het toekomstig onderwijs krijgt elke leerling een eigen leerroute waarbij collectief leren belangrijk blijft. Elke docent krijgt ontwikkelingsruimte, bestuurders faciliteren en scholen krijgen er autonomie. De kern van de transitie is een verschuiving van standaard naar gepersonaliseerd onderwijs waar leerling en docent centraal staan. Van controle en beheersing naar ruimte en vrijheid. Van vakken naar thema’s die in multi- en interdisciplinaire vorm worden aangeboden. Met een balans tussen theorie en praktijk, tussen kennis en competenties. In onze maatschappij zijn we op weg van een hokjes- naar een vloeibare samenleving, het onderwijs volgt daarin. De nieuwe generatie studenten willen vooral multi- en interdisciplinair geschoold en getraind worden. Leren, werken en ondernemen raken steeds meer met elkaar vervlochten. Het is ook belangrijk dat kinderen leren dat de mens onderdeel is van de natuur en veel van haar kan leren. Door de natuur weer te leren ervaren en haar veerkracht te leren kennen, leren kinderen en jongeren ook anders omgaan met onzekerheid en risico’s.

Bestuurders sturen op de hoofdlijnen en verbinden de wereld buiten school voortdurend met die erbinnen. Ze spelen in op veranderingen en bieden tegelijk richting en ruimte. Het vraagt om ontwikkelingsruimte bij docenten die via een dynamisch curriculum en een balans harde kennis en menselijke vaardigheden ingaan op de grote, actuele vraagstukken waar we voor staan. Jongeren hebben zelf ook invloed op het curriculum.

Het onderwijsveld is wereldwijd enorm in beweging en beseft dat het moet veranderen om de kloof met de sneller veranderende samenleving en economie te dichten. Op vele plekken wordt geëxperimenteerd met nieuwe vormen van onderwijs. De overheid kan het verschil maken door deze onderwijsvernieuwing te omarmen en te helpen opschalen. Het is van belang dat alle experimenten vanuit een overkoepelende onderwijsvisie worden verbonden en elkaar zo versterken in dezelfde richting. Naast de zorg-, sociale en democratische transitie, is onderwijs een randvoorwaarde voor de andere transities (energie, klimaat, landbouw, circulaire economie, grondstoffen …). Zonder hervorming van het onderwijs kunnen we geen nieuwe economie opbouwen.

Omarm de chaos - Nederland in 2121

Wat kunnen wij doen?

Het begint bij het besef dat wij transformatieve macht hebben, het vermogen om systemen echt te veranderen. Alle systemen zijn in tijden van chaos kwetsbaar en gevoelig voor disrupties. We kunnen alleen systemen breken en bouwen als we dat collectief doen maar het begint altijd bij een individu of kleine groep. Transities beginnen klein en kunnen dan, onder de juiste omstandigheden, groot worden en een omslag teweegbrengen. Acties en interventies werken op verschillende schaalniveaus door. Je kunt de omslag maken naar activist. Daarvoor heb je volgens de auteurs vier dingen nodig:

-        Tijd (voor jezelf en om tot verdieping en verstilling te komen)

-        Ruimte (mentaal en fysiek, liefst op een bijzondere plek waar je los kunt komen van de tijd).

-        Vertrouwen (in jezelf, vanuit de verbinding tussen hoofd en hart)

-        Een plan (voor een periode van vijf jaar, als een kompas)

Onze opinie?

‘Omarm de chaos’ verschaft je inzicht in de transformatie die ons wereldwijd te wachten staat en die al volop aan de gang is. Door via de transitielenzen te kijken, kun je zien wat er werkelijk aan het gebeuren is en kun je daar ook een kleine, actieve en effectieve rol in opnemen. Dat schept rust. Daarnaast helpt het transitiekompas om goeie stappen te zetten en bepaalde fouten niet te maken. Jan Rotmans beschrijft in detail ook de verschillende transities die aan het gebeuren zijn. Vanuit zijn expertise zijn bepaalde transities zoals energie, grondstoffen en landbouw meer in detail uitgewerkt dan bijvoorbeeld onderwijs waar eerder generiek een aantal vernieuwingen worden meegegeven (wel de nagel op de kop).

Waar we aan twijfelen is op het wel zinvol is om de groep mensen die niet voor verandering openstaan pas op het laatst – als er geen weg meer terug is – te betrekken. Dit werkt volgens ons niet, toch niet in onderwijs. Ook die groep mensen moet een proces kunnen doorlopen en op zijn minst de kans krijgen om input te geven.

Wat ook krachtig is het belang van de taal die je gebruikt tijdens een transitieproces. Woorden zoals  meestribbelaars en doorvertalers, roepen meteen gezichten op. Ook de woorden ‘masculien’ en ‘feminien’ doen hun werk, al komt het over of deze enkele bij mannelijk of vrouwelijk leiderschap horen. Maar zo zal het niet bedoeld zijn. Het is ook fijn om lezen dat het onderwijs al flink gevorderd is op de transitiecurve en op weg is naar de tussentijd. Laten we daar met zijn allen verder aan werken. Want dat is misschien wel het belangrijkste inzicht uit het boek: in tijden van chaos kan een kleine positieve actie grote gevolgen hebben …

Wil je specifiek weten hoe je een onderwijstransformatie aanpakt, dan kan EduNext je daarbij inspireren en begeleiden. Mail naar contact@edunext.be of bel Dirk De Boe op 0474/949448

Boekrecensie: groeien in executieve functies – Hoe? Zo! – Catherine Malfait

Meer en meer (en gelukkig) krijgen executieve functies aandacht in het onderwijs. Het zijn cognitieve processen die je in staat stellen om gedrag, gevoelens en gedachten te sturen en zo doelgericht en sociaal gedrag te stellen. Dat is in leven en werk ontzettend belangrijk en dient ook in het onderwijs meer aandacht te krijgen, vindt Catherine Malfait, docent en onderzoeksmedewerker aan de Odisee Hogeschool en auteur van het boek. “Zeker omdat executieve functies belangrijke sleutels zijn voor zelfsturing en leren leren”. Het boek richt zich voornamelijk tot lager onderwijs maar de principes zijn evengoed toepasbaar in secundair en hoger onderwijs. En eigenlijk zou ook elke leraar en volwassene deze functies onder de knie moeten hebben.

Wat zijn nu die executieve functies?

Als een leerling executieve functies verworven heeft, kan hij zelf zijn gedrag sturen zodat hij eigenaar wordt van zijn handelen en er zo richting kan aan geven. Hij wordt zo stap per stap bestuurder van zijn gedrag. Die executieve functies ontstaan niet vanzelf, leerlingen moeten hierin goed begeleid moeten. Naarmate het zelfsturend vermogen toeneemt, kan de begeleiding afnemen.

“Executieve functies stellen een leerling in staat om zijn leerproces in handen te nemen en om zijn gedrag zelf bij te sturen”

Catherine Malfait splitst de executieve functies op in lagere orde en hogere orde functies. De lagere orde executieve functies ontwikkelen zich eerst (en ontwikkelen zich verder). Ze vormen het fundament van de hogere orde executieve functies.

Daarnaast zijn ze ook systemisch. De executieve functies zijn immers met elkaar verweven. Ze kunnen elkaar versterken of tegenwerken. Als een leerling bijvoorbeeld in staat is om informatie vast te houden, dan zal dat hem helpen als hij een beetje afgeleid is.

De executieve functies zelf vind je gemakkelijk terug in andere literatuur of op het internet. De meerwaarde van het boek zit hem in de focussen die de auteur meegeeft om in de executieve functies te groeien.

Begin bij jezelf

Belangrijk daarbij is dat je je als leraar zelf bewust wordt van hoe je je eigen gedachten, gedrag en gevoelens stuurt. Via zelfreflectie kun je weten welke strategieën je zelf hanteert. Voorbeeldgedrag is belangrijk omdat we als (jonge) mens heel veel leren door imitatie. Toch loopt het niet allemaal vanzelf en zullen executieve functies moeten aangeleerd en ingeoefend worden.

Denk luidop

Een belangrijke tip daarbij is om als leraar hardop te denken. Zo kunnen je leerlingen jouw denkproces meevolgen en zelf ook kopiëren. Dat kun je bijvoorbeeld goed toepassen bij instructies of bij uitgewerkte voorbeelden waarbij je stapsgewijs demonstreert hoe je een taak uitvoert of een probleem oplost.

Maak onbewust gedrag bewust

Deze groeistrategie toepassen kun je door het gedrag te benoemen. Dat werkt zowel bij gewenst als ongewenst gedrag. Alleen al het feit dat leerlingen er zich van bewust worden, vergroot de kans dat ze zichzelf bijsturen. Je kunt daarbij ondersteunen via de ‘scaffolding’ techniek. Je biedt de leerling tijdelijk een steiger aan omdat hij nog niet helemaal alleen kan klimmen. Je kijkt daarbij naar wat de leerling nog niet alleen kan maar wel kan leren dankzij jou. Door hen eerst maximale begeleiding te geven en naarmate hij oefent de begeleiding (en dus de steiger) af te bouwen, leert hij zich bijsturen (en alleen klimmen).

Feedback

Een belangrijke factor om je leerlingen te laten groeien in executieve functies is hen terugkoppeling te geven. Die feedback wordt sterker als hij inspeelt op drie pijlers: groei, inzet en strategie:

Bij groei geef je feedback, feed-up en feedforward:

-        Feedback: waar sta je tegenover vroeger?

-        Feed-up: welk leerdoel wil je bereiken?

-        Feedforward: welke stap moet je nog nemen richting het leerdoel en het gewenste gedrag?

Daarnaast is het ook belangrijk om de inspanning die de leerling levert te benoemen en stil te staan bij de strategie die de leerling heeft gebruikt.

Focus

Leer de leerlingen zelf stilstaan bij hun denken en gedrag. Als je wil dat leerlingen hun gedrag kunnen sturen, dan is het belangrijk om hen tijd te geven om na te denken. Zo kunnen ze ook eerst voelen vooraleer ze handelen. En krijgen ze de ruimte om een antwoord te formuleren of een andere oplossing te bedenken.

Rust

Af en toe niets doen, dagdromen, is ook heel belangrijk. Terwijl we onze gedachten de vrije loop laten of juist even laten rusten, blijkt ons brein heel actief. Het gebruik deze tijd om zich te organiseren, om informatie te verwerken of om verbanden te leggen. Op die manier leer je leerlingen ook hoe ze hun onbewuste effectief kunnen gebruiken. Dat is onder andere zeer belangrijk bij het ontwikkelen van creativiteit.

Conclusie

Het boek is een aanrader voor leraren die met executieve functies aan de slag willen gaan. Het heeft een goede onderbouw en toont hoe je executieve functies groeigericht kunt inzetten. Het meest waardevol zijn misschien wel de vele praktische voorbeelden en eenvoudige werkvormen die je meteen in de klas kunt toepassen. Catherine Malfait heeft dit duidelijk zelf goed in de vingers. Er staat ook een checklist in hoe je je focus kunt kiezen. Als je een bepaald gedrag vaststelt, kun je terecht bij een aantal handige reflectievragen. Dit had wat vroeger in het boek mogen staan.

Wil je het Catherine zelf horen vertellen?

Dat kan op woensdag 28 oktober tijdens Sett Connect online. Luister hier wat ze daarbij zal vertellen.

Inschrijven kan via deze link. Ontdek hier het volledige programma.

Binnenkort krijgt haar boek ook een zusje. Catherines collega Sanne Feryn bezig aan een vergelijkbaar boek maar specifiek gericht op kleuteronderwijs.

“Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk leraren zijn voor jonge mensen die in hun bestaan zoekende zijn” - Dirk De Wachter

Mischa Verheijden had als medeoprichter van re-story.be en als EduNext vrijwilliger een heel boeiend gesprek met Dirk De Wachter. Wil je het interview liever beluisteren, scroll dan even door deze pagina tot aan de podcast.

We dalen neer in de krochten van de ziel. Het zijn de uitnodigende woorden waarmee psychiater en psychotherapeut Dirk De Wachter ons de weg wijst naar zijn consultatieruimte in het souterrain van zijn thuispraktijk. Buiten is er het Antwerpse stadsverkeer, binnen is er rust. Het is een vrij donkere kamer met fauteuils en een bureau vol boeken. Aan de muur hangt zoals op meerdere plaatsen in zijn huis een werk van de schilder Bruneau. We hebben afgesproken voor een gesprek over onderwijs en al voordat we zitten, verontschuldigt hij zich dat hij geen onderwijsexpert is: “Ik denk dat het onderwijs de kerntaak heeft mensen te leren, maar even belangrijk is het sociale aspect om ergens in de wereld een plek te vinden. Een verbinding te maken.”

Foto Leen Wouters Fotografie

Als we zitten, vraag ik Dirk De Wachter naar de herinneringen aan zijn schooltijd. Ik vertel hem dat ik heb gelezen dat in de lessen Frans en wiskunde ook over kunst werd gesproken en dat hij vrij jong was toen hij al een werkstuk over Freud maakte.

“Ja ja”, zegt hij hoorbaar enthousiast als hij de herinneringen aan die tijd bovenhaalt, “Dat is in het middelbaar onderwijs. Ja ja. Ik kan overal verhalen over vertellen, maar het belangrijkste verhaal daar is waarom ik psychiater ben geworden. 

De momentum, een soort van aha-erlebnis, een Paulus-moment was een leraar Nederlands die over de toen gangbare literatuur sprak: Clem Schouwenaars en allemaal schrijvers die vergeten zijn.

“En hij zei: ‘Er is nog een schrijver en een boek dat ik jullie zou aanraden, maar daar zijn jullie nog te jong voor. Dat is voor later.’ Die schrijver was Gerard Reve en dat boek was De Avonden. ”

Dezelfde avond ben ik naar de bibliotheek gegaan om dat boek, waar ik nog te jong voor was, te gaan lenen. Ik heb die hele nacht gelezen en was volkomen van mijn paard gebliksemd.

Ongelofelijk. Ik kom uit een klein dorp, uit een andere tijd. Ik wist van de wereld niet. En ik zag daar dat een mens gedachten kan hebben: Frits Echters, het hoofdpersonage van De Avonden heeft gedachten en die worden neergeschreven. Het begint trouwens ook met een droom die beschreven wordt. Ik was bezig met dromen. 

Ik vertelde die leraar natuurlijk ook dat dat boek mij zo getroffen had. En dan heeft hij vanuit zijn eigen passie en belangstelling een les buiten het programma - niets interessanter dan de lessen buiten het programma - besteed aan de psychoanalyse, het onbewuste en die dromen. Hij gaf les over Freud, Adler en Jung. 

Ik was verkocht en vanaf toen, het voorlaatste jaar van de humaniora, ben ik me heel erg gaan inlezen in de weliswaar secundaire toegankelijke psychoanalytische literatuur en ik wou psychoanalyticus worden. En het heeft me nooit meer losgelaten.

“Ik ben geen psychoanalyticus, dat is dan nog wel veranderd naar andere richtingen, maar goed de psychiatrie heeft me daar gegrepen tot vandaag. Door de leraar Nederlands die dus op een zeer gedreven authentieke manier iets vertelde buiten zijn programma.”

Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk leraren zijn voor jonge mensen die in hun bestaan zoekende zijn. Dat was bij mij in elk geval zo. Niet dat ik zeer ongelukkig was, maar in ieder geval zeer twijfelend en zoekend.

Leermeesters

Borderline Times, het boek waarin Dirk De Wachter overtuigend duidelijk maakt dat psychiatrie de spiegel van de wereld is en stelt dat de lijn tussen de mensen, de patiënten die hij in zijn praktijk ontvangt en niet-patiënten flinterdun is, maakte hem tot een bekende Vlaming.

Niet dat hij daar tegen is, maar het maakt ook dat hem over van alles en nog wat naar zijn mening wordt gevraagd. Nu dus ook over onderwijs. Hoewel dit interview niet helemaal uit de lucht komt vallen, omdat hij door EduNext als hoofdspreker is uitgenodigd op de grote onderwijsbeurs SETT in Gent neemt hij toch een bescheiden houding aan als het over onderwijs gaat.

Dirk: “Ik ben geen onderwijsexpert, ik kan alleen out of the box vertellen over die dingen. Vanuit mijn eigen ervaring, mijn kinderen hun ervaring. Het is niet dat ik buiten de wereld sta, maar ik ben geen expert. Ik denk dat het onderwijs de kerntaak heeft mensen te leren, maar even belangrijk is het sociale aspect om ergens in de wereld een plek te vinden. Een verbinding te maken.

En dan, dat vind ik erg belangrijk, in mijn leven is dat altijd heel erg belangrijk geweest: het fenomeen van de meester. Misschien raar, een beetje ouderwets zelfs, maar ik hecht heel veel belang aan een meester.

Ik heb mij altijd heel erg graag aan een figuur kunnen hechten, waar ik van kon leren, maar waarmee ik me ook voor een stuk kon identificeren. Van wie zijn leven - ‘zijn’ omdat het in mijn tijd allemaal mannen waren, ik kon leren, niet alleen in de zin van informatie, ook in de zin van leven. 

“Ik heb het grote geluk gehad een aantal meesters in mijn leven te mogen meemaken. Dat zijn mensen die mij gemaakt hebben.”

Ook in de psychiatrie. Ik heb een leermeester gehad in mijn vak: Luc Isebaert, die vorig jaar is overleden, die mij eigenlijk als psychiater een identiteit heeft gegeven. 

En dan vele jaren later ook heel belangrijk was Sam IJsseling, een filosoof in Leuven waar ik ook heel veel mee heb mogen lezen en nadenken. Dat zijn mensen die mij gemaakt hebben.”

Voor mij is dat heel belangrijk geweest. En ik zie dat ook in mijn vak heel belangrijk is, dat mensen nood hebben aan de psychiater die niet alleen een soort technicus is die zegt wat er kan gebeuren, maar ook als mens, als hechtingsfiguur. Dat is erg belangrijk in het leven in het algemeen. Ook in het onderwijs.”

De mens ontmoeten

Dirk de Wachter is ook als opleider en supervisor in de gezinstherapie verbonden aan de KU Leuven. Welke boodschap wil hij er overbrengen aan zijn studenten.

Dirk: “Mijn lessen zijn wat anders dan bij anderen. Dat had u wel kunnen verwachten zeker. Ik heb de cursus die ik geef overgenomen van Manu Keirse, de bekende rouwspecialist. 

En de kern van de cursus zijn getuigenissen van patiënten, ervaringsdeskundigen die komen vertellen over hun leven met een handicap, een beperking, een lastigheid. Een blinde patiënt, een patiënt met een geschiedenis van kanker, een dame die haar partner heeft verloren aan suïcide, een patiënt met schizofrenie, een patiënt met multiple sclerose ...  

Ik geef een raamwerk, een beetje theorie, dat moet er ook wel zijn, maar verder bestaat de cursus uit die getuigenissen. Mijn boodschap impliciet is: luister naar de patiënt, die heeft iets te zeggen. Ze worden heel erg aangezet om de mens te ontmoeten en het verdriet niet uit de weg te gaan, dat is waar het eigenlijk echt over gaat.

“Als die getuigenissen aan bod zijn, dan is dat auditorium waar dan 400 studenten zitten muisstil. Als ik mijn les geef dan wordt er geroezemoest, gefoefeld en gezeverd en dan zitten ze op hun Facebook. Het gaat nog, maar dan is het duidelijk zo’n beetje halvelings. Maar als die getuigenissen spreken, is het muisstil. Dat raakt hen wel.”

Het narratief

Is dat dan ook wat u in het begin voordat de opname startte zei: Re-story, dat is wat ik doe?

Dirk: “Ja natuurlijk, dat is mijn werk, Ik ben een narratief therapeut. Narratief betekent dat ik geloof in de mens als verhaal, wij zijn verhalen. Wij zijn dieren die spreken en dat spreken maakt ons mens en ons verhaal maakt wie we zijn. 

Ik maak de mensen hun verhaal niet, maar in de dialoog probeer ik met mijn patiënten tot een beter verhaal te komen. A better story. En dus via woorden de identiteit maken van een mens.

Het is zelfs zo dat we met mensen met een heel ernstig psychiatrische problematiek ook heel letterlijk een nieuw verhaal maken. Het schrijven en vertellen van het verhaal is eigenlijk het wezen van mijn consultaties. Ook het verbinden van die verhalen, ik ben een systeemtherapeut, dus ik geloof heel erg in de verbinding tussen mensen. De mens als relatie. 

Ik hecht dan ook heel veel belang aan het directe contact. Ook in het onderwijs. Met de meester, maar ook met de leerlingen onder mekaar.

“Ik denk dat met de coronatoestand nu ook iedereen in het onderwijs het er wel over eens is hoe belangrijk het is om die scholen te laten functioneren als ontmoetingsplaatsen. ”

Samen te babbelen. De face-en-face om het zo te zeggen. Dat de leraar daar ook aanwezig is in vlees en bloed. Wat niet wil zeggen dat ook internetachtige dingen en webinars interessant kunnen zijn. Blend het en al wat je wilt, maar ik hoop van ganser harte dat het het directe contact niet in de weg gaat staan. Want dan verarmt de mens. Dat staat de menselijkheid in de weg. 

De menselijkheid is gediend bij directe verbinding. Soms rechtstreeks in wat Levinas, de filosoof die ik veel citeer, la caresse noemt, het mekaar aanraken. Dat voelen we nu zo sterk omdat het niet kan. En niet mag. Dat is heel letterlijk ook: als hier een patiënt binnenkomt, dan wil ik die een hand geven. En dat klinkt zomaar iets banaal, maar dat is heel wezenlijk die aanraking. Die verbinding. 

“Ik ben het niet eens met de virologen die hopen dat we dat handen geven vanaf nu niet meer gaan doen. Dat we dat afschaffen. Alle appreciatie voor Marc van Ranst en zijn kennis, maar dat vind ik dus niet.”

Ik hoop dat we terug handen kunnen geven omdat dat binnen de menselijke gemeenschap ook een teken van verbinding is. Het handen geven heeft een heel belangrijke symbolische betekenis: ik heb geen wapen, ik dood u niet. Je geeft handen aan de mensen die je ook niet zo goed kent. 

et argument is dat je de mensen die je graag hebt wel kunt omhelzen en kussen. Ja, dat zal ik wel blijven doen. Graag. Maar, ik wil de mensen die ik niet zo goed ken, de vreemdeling, l’ étranger, the stranger, een hand geven: ik ken u niet, maar ik verbind mij. Ik dood u niet om het in Levinasiaanse termen te zeggen. Ik vind dat heel essentieel. 

Daar wil ik graag een punt van maken. Tegen de virologen, stel u voor. Zij maken de werkelijkheid vandaag. Enfin er komt een beetje tegenwind. Persoonlijk bedoel ik het alvast niet tegenover hen als mens, maar tegenover het maatschappelijke gebeuren dat de werkelijkheid toch wel heel erg door de virologische gevaren is gemaakt. 

En we zijn nu een beetje verder, er is voortschrijdend inzicht, we hebben een klein beetje meer greep op de werkelijkheid, dus we kunnen toch wat beginnen nuanceren. En kritisch reflecteren.”

Toename psychopathologie na quarantaine

Al van in het begin van de coronacrisis heeft Dirk De Wachter gezegd dat hij en zijn collega’s door het gebrek aan die verbinding straks veel overwerk gaan hebben.

Dirk: “Daar is ook veel kritiek op geweest, maar dat is mijn aanvoelen. Uit de Verenigde Staten, uit China en stilletjes aan ook uit Europa komen er toch heel veel wetenschappelijke analyses dat stress, depressie en angst,  posttraumatische stressstoornis en middelengebruik en al die parameters van de psychopathologie significant toenemen na de quarantaine. 

Dan denk ik: daar moeten we toch op bedacht zijn. Het is een gegeven, dus dan hoop ik dat we kunnen nadenken over de geestelijke gezondheidszorg die toch de afgelopen decennia altijd een klein beetje het stiefkindje van de gezondheidszorg is geweest. 

Nu ook weer: alle bedden werden vrijgemaakt voor de intensieve zorgen en de beademing. En terecht, maar gaan wij de volgende maanden en jaren ook bedden, personeel en geld hebben voor de grote hoeveelheid depressie, psychose, angst, middelengebruik die ons te wachten staat. Ik ben niet altijd optimistisch daarover.”

Socialiserende weefsel van de school

Om nog even terug te gaan naar onderwijs en jongeren: lopen die daarbij een extra risico? Mijn dochter heeft school echt gemist.

Dirk: “Dat is een gezonde reflex. Laat mij u geruststellen, als mensen zeggen: 'Goh, dat was toch niet gemakkelijk. Ik miste mijn vriendjes'. Dan denk ik: goed zo, dat komt in orde. 

Zij die de school niet gemist hebben, daar maak ik mij grote zorgen over. Er zijn een aantal mensen die zeggen: 'Goh, ik voelde mij eigenlijk heel goed in de quarantaine. Ik was thuis, ik hoefde niks te doen, ik kon een filmpje kijken en ik had niks nodig'. Daar maak ik mij zorgen over. 

Ik wil natuurlijk ook niet te snel psychiatriseren: laten we binnen de normaliteit in het onderwijs met de meester, met de leerlingen onder mekaar, met de scholen als systeem dit probleem onderkennen en daar zo goed mogelijk mee omgaan. Het bespreekbaar maken. Verbinding maken. 

Zodanig dat we niet te snel, wat soms dreigt, psychiatriseren, want dat is wat de wereld doet. Dat is heel mijn discours van Borderline Times. De wereld maakt van elk tekort, elk verdriet en elke lastigheid een diagnostisch etiket. 

Om hen dan naar de psychiater te sturen die met lange wachtlijsten geen tijd heeft om dat allemaal aan te pakken. En zo zit dat helemaal strop. Zo krijgen we een wereld die compleet gepsychiatriseerd is en tegelijkertijd machteloos is om daar iets aan te doen.

“Dus, preventief denk ik, heeft het onderwijs een heel belangrijke taak om ‘het leven met lastigheid en tekort’ ook goed te leven. Zeggen: ‘Die corona dat was me wat, daar heb ik het lastig mee gehad.’”

Daarvoor moet ik niet naar de psychiater. Nee, nee, daar moeten we samen eens een keer over spreken. Voor mijn part een traantje laten en eens zagen, zeveren, klagen en ambetant doen tegen mekaar. En mekaar vinden. Daar heeft het socialiserende weefsel van de school en hebben de leerkrachten een belangrijke taak om dat ook aan te kaarten en daar iets mee te doen. 

Het is ook een opportuniteit zelfs om met dat lastige gegeven aan de slag te gaan en te wijzen op de nood aan verbinding. Nogmaals, in het verbod toont zich toch de grote nood. Niet naar school kunnen gaan, dat is toch verschrikkelijk. Dat is een van de verworvenheden van de moderne tijd. 

“Als jonge mensen zeggen: ‘Ik wil niet naar school gaan’, dan denk ik: onze voorouders hebben ervoor gestreden dat kinderen naar school kunnen gaan.”

Dat ze kunnen leren. Dat ze van de wereld kunnen weten. Dat ze met elkaar kunnen omgaan.

En dat ze niet zoals in mijn streek, de Rupelstreek, op hun acht jaar als kind in de steenbakkerijen stenen moesten dragen. Om een beetje geld te verdienen om de alcohol voor hun verslaafde vaders te betalen. Miserie. Wat een chance dat we daar voorbij zijn. Dus school is echt wel godsgeschenk, om het seculier uit te drukken.”

Dit artikel werd opgetekend door Mischa Verheijden en verscheen eerder op re-story.be, een platform voor denkers en doeners van deze tijd.

De wetenschap van succes of hoe je uitblinken kan leren - Jeroen De Flander

Waarom blinken sommige mensen uit zonder dat ze heel veel talent of extreem veel geluk hebben? Jeroen De Flander, professor aan de Tias Business School en strategie-implementatie expert, onderzocht het en schreef er een boek over. Volgens hem heeft succes te maken met een combinatie van drie factoren: passie, meesterschap en veerkracht. Het belang van talent wordt daarbij overschat. Terwijl veel mensen net geloven dat het in je genen zit en een flinke portie geluk nodig hebt om het te maken.

Passie: wat je wil doen

Volgens Jeroen De Flander heeft passie heel veel te maken met interesses. Dingen waar we belang in stellen, blijven gedurende ons hele leven meestal stabiel. Interesse is een goede toekomstindicator mits ze natuurlijk goed ontwikkeld wordt. En dan komt de context waar je in opgroeit op de proppen. In het begin heeft onze interesse immers behoefte aan externe activatie. Ouders, broers, zussen,  vrienden en buurt kunnen zorgen voor een constante activatie van de interesse. Zonder specifiek doel. Louter de interesse verkennen. Het is belangrijk dat deze mensen dingen aanreiken en vooral niet opdringen. Als kinderen zelf mogen bepalen wat ze doen, is de kans groter dat ze een interesse ontwikkelen die uitgroeit tot een passie.

“Een passie duikt niet zomaar op en blijft niet altijd bij jou. Prille interesses zijn breekbaar en vaag en moeten jarenlang geoefend worden”

Meestal verkennen we onze interesse via spelen. Op een bepaald moment kan deze externe motivatie omslaan in interne motivatie waarbij we extra investeren in de activiteit. Spelen wordt dan oefenen. Tot we er helemaal in opgaan en we alle aanwezige kennis en vaardigheden betreffende de activiteit tot ons willen nemen. Op die manier verdiepen we ons en gaat de interesse meer en meer  onze motivatie sturen. Jeroen De Flander onderbouwt dit met het Bloom model.

Het kan ook zijn dat je tijdens je leven op een bepaald niveau vast komt te zitten. De auteur geeft tips hoe je je klim weer kan hervatten zoals doelbewust op zoek gaan naar details en daarvan genieten of investeren in zingeving als motivatiebron. Volgens de auteur is zingeving de motor om op lange termijn sterk te presteren. Daarom is het belangrijk dat bedrijven daar meer en meer op inzetten. Bijdragen tot het welzijn van anderen, tot de maatschappij of tot het behoud van de planeet.

Meesterschap: wat je kunt doen

Lazlo Polgar, amateurschaker, verklaarde nog voor zijn kinderen geboren waren dat ze de beste schaakspelers ter wereld zouden worden. Hij verdiepte zich in de sport en leerde alles wat hij maar kon leren over schaaktraining. Hij richtte een deel van zijn flat in als schaakterrein met schaakboeken, tekeningen met schaakposities en een steekkaartensysteem. Zijn dochters behaalden de wereldtop. Ze gingen alle vier door de meesterschapscurve. De auteur onderscheidt hierin vier niveaus:

Beginneling: we doen iets omdat het onze interesse wekt of omdat iemand ons er warm voor maakt.

Amateur: we plannen tijd in om te oefenen. Hoeveel vooruitgang we boeken, hangt volgens Jeroen De Flander vooral af van hoe intensief we oefenen. Maar op een bepaald moment komen we in dit niveau vast te zitten. Nog meer oefenen helpt niet meer. We moeten doelbewust proberen te verbeteren. Als we dat doen en we pushen onszelf, dan kunnen we op termijn naar het volgende niveau.

“Het maakt niet uit wat je domein is, je kan je prestaties verbeteren zolang je op de juiste manier oefent en je aan een aantal wetenschappelijke principes houdt”

Expert: onze motivatie is hierbij volledig geinternaliseerd. Het is onze passie geworden. We hebben de ambitie om nog verder te komen en gebruiken intensieve oefentechnieken.

Pionier: we hebben alle aanwezige kennis vergaard en geïnternaliseerd. We hebben een unieke stijl ontwikkeld en jarenlang bijgeschaafd. Als we nu nog vooruitgang willen maken, moeten we zelf innoveren binnen het vakgebied, nieuwe paden verkennen en openstellen voor anderen.

“Veel van mijn tegenstanders wisten een pak meer dan ik maar ik was heel goed in wat ik wist – Josh Waitzkin”

Experten en pioniers zijn constant op zoek naar wat ze niet goed doen en herhalen de moeilijkste momenten tot ze het goed kunnen. Ze zijn ook creatief in het bedenken van oplossingsstrategieën om psychologische en techische terugkerende fouten niet meer te maken of om details nog nauwkeuriger uit te voeren. 

Veerkracht: wat je zult doen

Om succes te hebben moet je ook de kunst beheersen om te kunnen verliezen. De manier waarop je op verlies reageert, bepaalt je succes. Recht kunnen krabbelen na een mokerslag, is niet genoeg. Je moet het verlies kunnen zien als een kans om te groeien, als een cadeau. Zie je het als een opportuniteit, dan vergroot het de kans dat het je de volgende keer wel zal lukken. De schrijver baseert zich hierbij op de gekende groeimindset theorie van Carole Dweck. Door op zoek te gaan naar constructieve feedback leer je van je mislukkingen.

Je kan je mislukkingen best in drie categorieën plaatsen:

- Blunders: je deed iets verkeerd omdat je niet oplette. Je weet dat en als je goed oplet overkomt het je niet weer

- Systematische fouten: kleine fouten die je telkens opnieuw maakt

- Grote mislukkingen: dit zijn de grootste groeikansen. Dit doe je niet door nieuwe vaardigheden te ontwikkelen maar door karakter te kweken

“De grote vraag is wat je doet nadat je mislukt bent”

De auteur biedt vier interessante lenzen hoe optimisten en pessimisten naar mislukkingen kijken:

1)     Controle: pessimisten focussen op wat er fout is gegaan en blijven dat proces herhalen. Optimisten gaan op zoek naar manieren om te verbeteren

2)     Impact: optimisten zien de positieve effecten van hun acties. Pessimisten relativeren wat ze kunnen doen om de situatie te verbeteren.

3)     Relativiteit: pessimisten kunnen de oorzaak van een crisis niet plaatsen, optimisten wel

4)     Duur: optimisten denken niet dat een crisis blijft duren, pessimisten wel

Hoe je negatieve dingen voor jezelf verklaart, bepaalt of je een optimist of een pessimist bent. Optimisten presteren dan ook beter dan pessimisten. Ze zijn gezonder en gelukkiger. De auteur geeft ook een aantal tips hoe je optimisme kan aanleren. En hij maakt ook een bruggetje naar het gekende Flow van Mihaly Csikszentmihalyi. Flow bereik je als er een evenwicht is tussen je vaardigheden en de uitdaging. Is de uitdaging te groot, dan raak je gestrest. Is ze te klein dan raak je verveeld. Flow is essentieel als tegenwicht voor de energie die je verliest door gericht te oefenen. Dit was voor mij een van de mooiste inzichten uit het boek.

De auteur vertelt terecht dat alle drie hefbomen op zich zeer nuttig zijn. De winst zit hem echter in de combinatie en integratie van de drie.

Conclusie

Er bestaan veel boeken over succes, er zijn er maar weinig die zo wetenschappelijk onderbouwd zijn als dat van Jeroen De Flander. De auteur slaagt erin om deze wetenschappelijke inzichten in een leesbaar verhaal om te zetten. Dit komt mee door de vele, toch wel straffe verhalen van mensen die tot uitzonderlijke prestaties kwamen, ook al hadden ze geen bijzonder talent. Ik kreeg als lezer af en toe het gevoel dat de mens door de auteur als ‘te maakbaar’ wordt neergezet. Ik vraag mij af hoeveel mislukkingen er zijn die het boek niet haalden tegenover al die succesverhalen. Volgens Paul Verhaeghe (Spanning – januari 2017) klopt het wel dat de mens maakbaar is omdat hij een ontzettend groot aanpassingsvermogen heeft. Hij haalt daarbij een valkuil aan. Iets wat neoliberalen ervan gemaakt hebben: als de mens maakbaar is, dan moet iedereen het kunnen maken. Dan is iedereen auteur van zijn eigen succes of mislukking. Dus als je het niet maakt, is het je eigen schuld. Dan heb je foute keuzes gemaakt of heb je niet genoeg je best gedaan. De auteur spreekt echter nergens zo over maakbaarheid. Hij legt bij elk voorbeeld telkens objectief uit welke wetenschappelijke principes er achter schuilen. Zo kan je daar als lezer van leren en het zelf ook toepassen. Het boek leest als een trein en was moeilijk weg te leggen. De vormgeving is mooi. De ratio-emotie balans kon beter. Het had mooier geweest als elk van de drie hefbomen een andere steunkleur had gekregen. Zeker het hoofdstuk over passie kon wat meer emo gebruiken. De mooie illustraties bij het begin van elk deel hadden wat vaker mogen terugkomen in de tekst.

Het boek is een aanrader voor iedereen die aan zijn persoonlijk succes wil werken of dat van zijn team.

Jeroen De Flander paste de theorie ook toe op zichzelf als spreker en geeft intussen in meer dan  veertig landen lezingen. Wil je hem in Vlaanderen eens aan het werk zien? Dat kan. Als mede-curatoren voor Sett Gent, konden we hem overtuigen om op 29 oktober in Flanders Expo een keynote te geven over zijn boek. Wil je er bij zijn? Dan vind je hier programma en tickets.

Dit artikel verscheen eerder op de blog van dirkdeboe.be die handelt over creativiteit, innovatie en transformatie.

Voor jou samengevat: het boek EduNext: transformeer je school van binnenuit

Het boek heeft de ambitie om in Vlaanderen en Nederland het onderwijs te transformeren. Enerzijds door een model aan te reiken hoe een school dat kan doen; anderzijds door de verschillende actoren te inspireren op welke manier ze dat zelf in de praktijk kunnen brengen.

Het centrale idee van het boek is om de leerling in het middelpunt te zetten van zijn leerproces en niet het systeem of de structuur, zoals momenteel in veel scholen het geval is.

Het boek bevat drie delen.

DEEL 1 gaat over transformatie. Deze is broodnodig gezien de vele veranderingen die in snel tempo op ons afkomen.

Hoofdstuk 1 beschrijft de vaste patronen die in een school voorkomen en hoe deze doorbroken kunnen worden. De meeste patronen komen vaak voort uit vakjesdenken:

• de leerlingen worden opgesplitst in leeftijdsgroepen;

• de leertijd wordt opgedeeld in aparte lesuren;

• de leeromgeving wordt opgesplitst in vaste lokalen;

• veel leraren zijn vakleraren en worden in weekschema’s ingeroosterd;

• de school vormt een apart blokje in de samenleving.

Een aantal patronen zijn goed en kunnen behouden blijven. Er zijn echter ook patronen die innovatie afremmen en die een school moet doorbreken. Om dit deskundig te doen, maakt de lezer kennis met de provocatiemethode waarmee ideeën bedacht kunnen worden die de schadelijke patronen doorbreken en die leiden tot ideeën ver buiten de box. Door deze ideeën terug te denken naar de rand van de box, ontstaan bruikbare alternatieven die toch voldoende radicaal en realiseerbaar zijn.

Hoofdstuk 2 beschrijft het transformatierad, een model met negen wielen dat de school holistisch kan veranderen en de leerling in het centrum van zijn leren kan zetten.

Achtereenvolgens wordt er op elk wiel van het transformatierad ingezoomd. Welke patronen heersen er? Hoe kunnen we die provocatief doorbreken? Welke alternatieven kunnen we van daaruit terugdenken? Het resultaat is een zelfgemotiveerde leerling die eigenaar wordt van zijn leerproces.

In hoofdstuk 3 brengen we het rad in beweging. Daarbij accentueren we dat scholen momenteel wellicht al bezig zijn met innovatie in één van deze wielen. Vaak zijn deze innovaties niet systemisch en geïntegreerd. Daarom blijven ze meestal in verbetermanagement steken en bekomen ze incrementele innovaties met veel kans op terugval. Het cruciale is om het transformatierad als één geheel te zien zodat het in beweging kan komen en de leerling in het middelpunt van zijn leerproces kan zetten.

In dit hoofdstuk gaat de school op tocht. Van de huidige situatie naar de toekomstige situatie, dit onder begeleiding van een transformatiecoach, een externe en ervaren gids. We lichten hier de verschilllende stappen toe die nodig zijn om aan de overkant te geraken:

• het schoolbestuur overtuigen

• een kerntransformatieteam op de been brengen

• de visie uitstippelen

• het schoolteam (leraren, personeel, ouders, leerlingen) laten participeren om de visie te verfijnen en om draagvlak te creëren

• implementatie

In DEEL 2 van het boek komen de belangrijkste changemakers aan bod. Een changemaker is iemand die mee het onderwijs van binnenuit wil wijzigen. Achtereenvolgens zijn dat leerlingen, leraren, directeuren, ouders en andere mogelijk-makers.

Hoofdstuk 4: de leerling: de persoon om wie het allemaal draait. Hierbij nodigen we de leerling uit om de omslag te maken van passief naar actief. Daarvoor kozen we als provocatie ‘de leerling als dirigent’ van waaruit een aantal ideeën teruggedacht worden om de leerling actief te betrekken bij het transformatieproces. Daarnaast zoomen we ook in de leerling als ondernemer.

Hoofdstuk 5: de leraar: hier worden twee richtingen uitgewerkt. Van slachtoffer naar changemaker en de leraar als professional. Dit is een oproep aan de leraar om zich zijn leerinhouden, leervormen en leerproces weer eigen te maken en geen slaaf te zijn van de methode of het boek van de uitgeverij. Door in team te professionaliseren wordt de leraar niet alleen beter, hij krijgt ook meer voldoening. En de leerlingen excellent onderwijs. Zijn rol verandert van frontaal lesgeven naar lesgeven, coachen en observeren. Door niet altijd zelf op het podium te staan, heeft hij tijd om leerlingen te begeleiden, te differentiëren, leerlingen voorop te laten lopen en om talenten bij leerlingen te spotten en te onwikkelen. Een nieuwe maar niet minder belangrijke rol.

Hoofdstuk 6: de directeur: deze moet in eerste instantie ruimte maken voor zijn kernopdracht: excellent onderwijs verzorgen met als resultaat gemotiveerde leerlingen die over de nodige kennis, vaardigheden en attitudes beschikken om in hun latere leven en werk gelukkig te zijn. Dat lukt niet als hij alle dagen in zijn school werkt en niet aan zijn school.

Naast ruimte en tijd maken, zal een directeur ook de trekker moeten zijn van de transformatie. Hij kan tijdens de tocht niet aan de zijlijn staan. Dit valt niet te delegeren. Hij zal een schoolleider moeten worden die zijn team met transformatief leiderschap aan de overzijde brengt. Het is voor hemzelf ook een persoonlijke transformatie. Om dit hoofdstuk af te sluiten nodigen we de directeur uit om meer ondernemer te worden en via pedagogische projecten ook extra middelen naar de school te brengen.

Hoofdstuk 7: de ouders: de vergeten partners: de transformatie van de school kan niet plaatsvinden zonder de ouders. Deze dienen in de toekomst een actieve rol op te nemen in de school. Gezien opvoeding een belangrijke impact heeft, besteden we hier speciale aandacht aan. Ophouden om steeds een vangnet te zijn voor hun kinderen, is daar één belangrijk element van:

Regels en grenzen bepalen, hun kinderen keuzes leren maken en autoriteit verlenen zijn andere belangrijke aspecten die aan bod komen in dit hoofdstuk.

Hoofdstuk 8 gaat over de rol van de lerarenopleidingen, de pedagogische begeleiders, de opleidingsverstrekkers en andere mogelijk-makers. Zij kunnen mee zorgen dat de transformatie in scholen versneld kan plaatsvinden.

In DEEL 3 komt de maatschappij aan bod en de rol die bedrijven en overheid bij deze onderwijstransformatie kunnen spelen. Zij kunnen ook meehelpen om het kantelpunt sneller te bereiken. Als 16% van onze scholen kantelen, zullen de andere 84% ook vrij snel daarna transformeren.

Hoofdstuk 9 gaat over de bedrijven die vaak de eerste zijn om het onderwijs met de vinger te wijzen. Zij kunnen veel meer op lange termijn focussen en structurele samenwerkingen opzetten, ook met basis en secundair onderwijs. Op die manier zorgen ze mee voor jongeren die klaar zijn voor de arbeidsmarkt en nemen ze samen met hun personeelsleden hun sociale verantwoordelijkheid.

Het laatste hoofdstuk gaat over de overheid die zich - in plaats van hervormingen van bovenaf door te voeren - beter kan focussen op het geven van ruimte aan scholen en het creëren van condities. En zo een belangrijke katalysator zijn voor de transformatie.

Daarnaast worden er in het huidige onderwijs heel wat kosten gemaakt (zittenblijven, jongeren zonder diploma, heroriëntering hoger onderwijs, opleidingskosten bij bedrijven, …). Deze kunnen via onderwijstransformatie gevoelig gereduceerd worden. Zo ontstaan er extra middelen die nu vaak ontbreken.

UITLEIDING

Hoe de toekomst eruit zal zien, weet niemand. Een ding is zeker. Het onderwijs wordt helemaal anders. En dat zal een impact hebben op alle betrokkenen. Voor directeuren wacht er de komende jaren een mooi en uitdagend transformatieproject. Leraren zullen teamspelers worden en naast experts ook begeleiders zijn. Ouders zullen actief betrokken worden bij het realiseren van de nieuwe visie. Voor de leerlingen zal de impact zo mogelijk nog groter zijn: zij worden regisseur van hun eigen leren.

In het boek staan ook 40 praktijkvoorbeelden van scholen die al bezig zijn met deze transformatie. Daarnaast staan er ook heel wat quotes in die tot nadenken zetten en de bedoeling hebben om mensen uit te nodigen tot beweging.

---

Wil je een boek bestellen? https://www.edunext.be/boek/

Meer informatie? contact@edunext.be

9 hoogtepunten uit talks over onderwijs op TEDxAmsterdamED 2018

Velen kennen de TED filmpjes op YouTube waarin innovatoren straffe dingen over Technologie, Entertainment en Design vertellen. Deze video’s worden opgenomen tijdens de jaarlijkse TED conferentie in Californië. Een tijd terug besloot de organisatie om dit uit te breiden naar heel de wereld. Zo rezen lokale TedX conferenties als paddestoelen uit de grond. Amsterdam organiseert jaarlijks een speciale onderwijs TedX. De jongste editie was op 30 oktober. EduNext was er bij.

Ted talk Highlights

De hoofdmoot van het festival waren natuurlijk de TED talks. De rode draad doorheen de dag was radicale verandering. En hoe het onderwijs daarbij te kort schiet. Naast de oproep om actief in beweging te komen, maakten de sprekers ook de link met het ‘Dutch DNA’. Nederlanders zijn altijd exploratoren geweest en hebben het risico nooit geschuwd. Ze keken steeds uit naar nieuwe kansen. Zo hebben de lage landen altijd tegen het water moeten vechten. En tegen de Spaanse vorst. Ze beschikken ook over heel weinig grondstoffen. Dat heeft geresulteerd in een ondernemende mindset, openheid voor andere culturen en een continue zoektocht naar vrijheid. Waardoor ze steeds voorbereid waren op het nieuwe. Het is belangrijk om dat DNA te koesteren en ook te injecteren in het onderwijs, zei Cees van Lotringen. Zodanig dat iedereen denkt in oplossingen in plaats van in problemen. En zo zichzelf opnieuw uit kan vinden.

“A country is not a fact, it’s a decision”

Suzanne Baars: doden scholen ons DNA?

Deze PhD studente vertelde dat ze als tienjarige niet in het systeem paste en dat het onderwijs niet aan haar noden voldeed. Dus besloot ze om alles zelf te ontdekken. Ze verwees hierbij naar drop-out sterren als Jack Ma en Steve Jobs  (en vergat daarbij te zeggen dat 99% van de schooldrop-outs het niet redt en dat de deze beroemdheden een op zijn minst onevenwichte balans werk-privé hadden of hebben).

“If Education does not fit the personal blueprint of the child, it will harm”

Ze had wel een punt toen ze zei dat meer en meer kinderen gedemotiveerd raken in het klassieke onderwijssysteem. En hield een pleidooi voor persoonlijk onderwijs. Daarbij is het noodzakelijk om te kijken wat kinderen inspireert, wat ze willen leren en wat hen fascineert. Ze deed een oproep om te luisteren naar kinderen en te leren hoe kinderen leren. En hen te helpen om hun interesse in de toekomst te maximaliseren en om hun wilde dromen te helpen najagen.

Damiaan Denys: angst nodig om te kunnen leren

Deze professor in psychiatrie hield een prachtige toespraak en had de zaal de ganse tijd in zijn greep. Hij stelt bij zijn eerstejaarsstudenten een hoog stressniveau vast. Studenten komen in een nieuwe omgeving terecht, er is sociale stress want ze leren nieuwe vrienden kennen. En er is druk van ouders en van de maatschappij. Vaak met faalangst tot gevolg. Daarnaast moeten ze ook nog hun eigen tijd leren managen.

Anderzijds beweert Denys dat we niet kunnen leren zonder angst. Leren is het verwerven van nieuwe kennis, vaardigheden en waarden. Maar het legt ook bloot wat we nog niet weten, onze incompetenties, onze onervarenheid. Dus is het ook vaak pijnlijk want je wordt continu op je fouten gewezen. Hoe meer je echter worstelt, hoe meer je te weten komt. En daardoor word je ook een andere persoon. Leren verandert je breinarchitectuur.

Denys maakt het onderscheid tussen kennis en begrijpen. Kennis is passief en beroert geen emotie. Begrijpen daarentegen is actief. Het vereist het verwerken van informatie en ook een verbintenis, een gretigheid om te veranderen. Alleen wanneer je verandert, heb je echt begrepen. Maar dat vereist een inspanning. Zoals fysieke training vereist leren heel wat pijn. Maar nadien komt de voldoening. Begrijpen is geen optie, het moet gewoon.

“A lot of learning for a few moments of understanding”

Damiaan Denys zegt ook dat mensen constant de toekomst willen voorspellen. Of zelfs anticiperen. Ons brein leert via dopamine dat ontstaat wanneer er een verschil is tussen het verwachte en het uiteindelijke resultaat. Als onze dopamine omhoog gaat, zijn we gelukkig en gemotiveerd. Maar ook als onze dopamine zakt, leren we.

Emma Stocks: waarom slim zijn je niet helpt om God te vinden

Emma haalde steeds goede scores op school. Ze dacht dat dat betekende dat ze slim was en een goed mens. Het bleek een illusie. Ze was de ideale uitkomst van onderwijs. Maar ze leerde niet hoe ze haar eigen leven en toekomst kon ontwerpen. Toen ze 18 jaar werd, wilde ze naar Harvard. Waar ze geweigerd werd.

“How can it be an intention to let young people feel that they are not good in learning?”

Emma begon zich vragen te stellen. Waarom was het niet zo dat elke jongere het gevoel meekrijgt dat hij of zij goed is in leren? En zo graag gaat leren …

Jan Rotmans: volgende maatschappij, volgende economie, volgend onderwijs

We leven in een tijdperk van verandering. Omdat we in een complex systeem zitten, is er chaos nodig. Daar moeten we positief durven naar kijken. Het oude verdwijnt geleidelijk terwijl het nieuwe opgebouwd wordt. We moeten vooruit naar het verleden in plaats van terug naar de toekomst. We hebben de collectieve kracht van alle studenten nodig om alle grote problemen van de wereld zoals ongelijkheid, klimaatopwarming en integratie op te lossen. Daartoe hebben we een transitie in het onderwijs nodig. Waarbij de leerling centraal moet staan, niet de schoolorganisatie. Maar er zijn geen antwoorden, enkel inzichten. Wel moeten we systeeminterventies doen. Op korte termijn zijn dat concrete acties, op middellange termijn is dat aanpassing van de structuur en op lange termijn is dat de cultuur veranderen.

“Those who can overcome their own fear, are better off”

We moeten druk zetten op het systeem. Daar zijn change agents en transformatieleiders voor nodig. Een bottom-up beweging is immers niet te stoppen. Het betekent wel dat je bereid moet zijn tot persoonlijke transitie. Je moet je angst voor de transformatie durven overwinnen. Het heeft ook kwalitatieve – Kairos - tijd nodig. Laat ons het systeem niet aanklagen. Maar het mee in beweging brengen. Want we zijn zelf het systeem!

Marcia Goddard – leren als een peuter

Kinderen worden geboren met een groeimindset. Maar in opvoeding en onderwijs zijn er standaarden. Als je er niet aan voldoet, ben je traag of dom. Daarnaast zijn ouders vaak in controle en behoeden ze hun kinderen om zich oncomfortabel te voelen. En dan bouwen de papa’s of de mama’s die Lego toren maar zelf. Zo missen kinderen feedback. Feedback geven is een proces dat altijd tot resultaten leidt.

“Instead of saying: ‘I can’t do this’ say ‘I can’t do this yet’”

Daarnaast passen we in onderwijs vaak framing toe. Waarbij we focussen op het eindresultaat. En niet op het proces waarbij zoveel te leren valt. Als we falen vermijden of niet leren omgaan met fouten, dan gaan we resultaatgericht te werk. Als we daarentegen niet focussen op wat er fout ging maar wat er toe leidde, dan zijn we leergericht bezig.

Verder zei Marcia Goddard terecht dat onderwijs zowel plaats vindt op school als thuis (en ook op andere plaatsen). Het is een gemeenschappelijke inspanning

De 10 onderwijsgeboden volgens Sjef Drummen

Onderwijskunstenaar Sjef Drummen, mede-oprichter van Niekée Roermond en Agora onderwijs, verrastte op Delfts porcelein het publiek met tien onderwijsgeboden:

• Nieuwsgierigheid is de motor van alle leren en verbeelding is de brandstof

• Er is dynamiek en dynamische gemeenschap nodig gebaseerd op autonomie en verbeelding

• Leren 0,0 is de ouderlijke aanpak. En elk kind is zijn eigen recept

• Behandel elk kind ongelijk

• Leren is een autodidactische activiteit in een sociale context

“We have built a new school. Without input from one group: the teachers; otherwise we would have had standard classrooms”

• Verwerp all institutionele onderwijsnonsens

• Focus op kennis, vermindert de motivatie; focus op motivatie, verhoogt de kennis

• Autonoom leren vindt plaats in vrijheid maar het is niet zonder verplichting

• De ideale school is een mix van Harvard, een Boeddhistisch klooster, een atelier, een marktplaats en met stip de Efteling

• Gelukkig thuis en gelukkig in school is het optimale leren.

En om te zorgen dat dit goed loopt, is er een Agora master. Hij functioneert als mediator

David Gyson: Codam – een nieuwe manier van leren

David Gyson was een ‘bijna drop-out’ die niet paste op een klassieke school. Hij hield van programmeren en computers. En kwam absoluut niet aan zijn trekken in de ICT lessen en de klassieke computerklas. Tot hij op een school terecht kwam die 24/7 open was, waar studenten elkaar hielpen en samenwerkten. Waar lessen niet verplicht waren en leren met zijn vrienden plaats vond.

“As a teacher it’s not so easy to stay up to date”

Zo verwijst Gyson als inspiratiebron naar de ‘42’ scholen die in Frankrijk gesticht werden en nu wereldwijd actief zijn. Het zijn privé scholen voor computer programmeren zonder leraar. Zelf heeft Gyson Codam opgericht. Daar krijg je een ‘cutting edge’ opleiding in computerwetenschappen. Om relevant te zijn, moet een school zeer adaptief zijn. ‘Leren hoe te leren’ is het model. Volgens hem zijn er 5 slimme kenmerken aan een modern onderwijssysteem:

1. Laagdrempelige toegang: geen diploma’s vereist, starten van scratch

2. Geen leraar of lector, het model is peer learning

3. Pragmatisch en project geörienteerd

4. Peer evaluatie: studenten geven elkaar punten

5. Iederen leert op eigen snelheid omdat iedereen anders is. Projecten hebben dan ook geen deadline.

Falen is deel van de leerervaring. Het is geen race naar het diploma. Het gaat over leren. Ook inclusie (onder andere van vrouwen) staat centraal want alleen in diversiteit kunnen we echte innovatie bewerkstelligen.

Peter Merry: gesmeed van de toekomst – the Ubiquity Experiment

Peter had het over 5 punten die het onderwijs positief kunnen veranderen:

• Betrek de gehele persoon (zelfmeesterschap, actief in de wereld en academische studie)

• Personaliseer en maak het modulair zodat iedereen zijn eigen menu kan samenstellen

• Voorzie relevante leerinhouden

“We need ubiskills: collaborative, communicative, creative, flexible, technologie-savvy, global oriented, customer directed and disruptive skills”

• Zorg dat het leuk is en aanspreekt. Bijvoorbeeld door gamification en door het verzamelen van punten of credits voor bepaalde modules. Of zorg voor credentials – geloofsbrieven - die door werknemers kunnen gebruikt worden

• Zorg voor de human touch bij online cursussen (v.b. via online master)

Ruben Oost: give us freedom

Deze 17-jarige student uit het Technasium in Amsterdam liep helemaal vast in het klassieke systeem. Tot hij er via een Technasium project aan kon ontsnappen. En zelf verantwoordelijk werd. Hij maakte contact met bedrijven, leerde in team aan complexe problemen werken en samen met teamleden oplossingen bedenken. Dat zorgde voor onafhankelijkheid en motivatie. Want hij moest ook presteren.

‘Often our initiative is suppressed by the idea that what teachers think is the only way”

Zo heeft Ruben samen met zijn team een alternatief voor groene energie bedacht. Dat potentieel veel resultaat kan opleveren. Op die wijze hebben leerlingen het gevoel een verschil te kunnen maken. Voornamelijk door vrijheid te krijgen om te leren wat ze willen leren. Geef ons die vrijheid en daag ons op de juiste manier uit.

The ‘Dutch DNA based Education’ competition

Deze wedstrijd kende op TedX zijn apotheose waarbij de 3 finalisten er hun project mochten pitchen:

1. Barbara Winkelhuyzen – klik het netwerk van de school

Deze zoekapplicatie werd samen met studio Dott en De Nieuwste School ontwikkeld. Studenten interviewen ouders en maken een profiel aan zodat leerlingen en leraren kunnen googlen als ze een expert in de klas nodig hebben.

2. Yousssef El Bouhassi – leerlevels

Leren door middel van artificiële intelligentie. Een algoritme waar leerlingen hun kennissprong kunnen detecteren.

“Everybody can learn via an app”

3. Aiman Hassani – Pluswhats talents program

Wie een persoon is of waar hij opgegroeid is, zou geen rol mogen spelen. Laat ons deze jongeren uitdagen om de nieuwe werkers te worden. De maatschappij ziet hen als minderwaardig, Pluswhats kijkt naar hun talenten. Iedereen is met tenminste twee talenten geboren. Laat ons aan deze kinderen tonen wat ze kunnen. Leren door te doen. Actiegericht. Jammer genoeg zijn de meeste scholen gebouwd voor volume. Laat ons samen een wereld creëren waar we met elkaar connecteren gebaseerd op ons aangeboren potentieel om zo onze output maximaliseren.

Via Mentimeter mocht het publiek stemmen. Winnaar was Aiwan met Pluswhats. Hij mag gaan pitchen in Londen tijdens de Global Superleague Competition en kreeg van iemand uit het publiek een gratis werkplek aangeboden.

Catwalk of the future

Studenten (16 – 18 jaar) vertelden op een catwalk wat zij van onderwijs vonden en hoe het er volgens hen in de toekomst uit moet zien. Daarna gingen ze er met het publiek over in debat, dit gemodereerd door een lerares. Dit vinden de studenten:

“Ik was goed in wiskunde maar niet in Frans. Het tempo lag voor mij daar te hoog. Waardoor ik me minder voelde. En nog meer achterop hinkte. Ik vind dat het tempo van de les aangepast moet zijn aan de leerling”

“Ik heb enorm veel geleerd van expeditie-onderwijs. In het buitenland leer je zelfstandig zijn, zelf oplossingen zoeken. Ik vind dat dit een vaste plek moet krijgen in het onderwijs”

“Debat is essentieel voor leren. Zo leer je je mening uiten en je gedachten omzetten in de praktijk”

“Vorig jaar had ik een wiskundedocent die het niet zo goed uitlegde. Daar voelde ik me slecht bij. Maar nu heb ik een leraar die net zo lang doorgaat tot ik het snap. Dat soort leraren willen wij”

“Ik ben voor de afschaffing van het centraal eindexamen omdat leraren gaan lesgeven en wij gaan leren voor de test. En niet om het te kunnen.”

“Ik ben hoogbegaafd. Docenten begrijpen mij niet. Ik vind dat leraren zich meer moeten verdiepen in het individu. Zo wordt er ook beter gecommuniceerd met elkaar en gaat ons zelfbeeld omhoog”

“Ik wil het centraal eindexamen afschaffen. Zo kan er meer tijd gaan naar de praktijk. Geen momentopnamen meer. Maar focus op het leerproces. Bij een toets is er druk. Zo zouden bijvoorbeeld leerlingen die voor het eerst meedoen aan een schoolexamen daar op voorbereid moeten worden”

“Ik vind dat je docenten moet kunnen aanspreken met de voornaam. Daardoor wordt het respect voor elkaar groter. En kan er een persoonlijke band ontstaan. Want dat is belangrijk. Als leerlingen zich gehoord voelen, dan gaan ze niet door elkaar heen praten. Dan werkt iedereen mee aan een aangename sfeer”

“Ik krijg in mijn school ruimte. Bijvoorbeeld als ik mijn taken af heb. Dan mag ik iets anders doen. Dan is er ruimte voor een extra vak. Ik ben heel trots op mijn school” (studente Vathorst college)

Techlounge

Hier toonden leerlingen van het Amsterdamse Technasium hun ‘real life’ projecten. Daar blijken ze elk jaar 4 tot 5 uur per week te kunnen aan werken. Waarbij ze een concreet product of dienst opleveren. De leerlingen werken samen met bedrijven, ngo’s, sociale entrepreneurs. Wat resulteert in een mooie portfolio op het einde van hun secundaire studies. En zo verhogen ze de kans om met hun talenten in aanraking te komen. Jammer genoeg verlopen de andere lesuren heel klassiek, wisten enkele studentes me te vertellen.

The Courtyard

Er was ook een courtyard waarbij de studenten het klassieke onderwijssysteem aanklaagden en het publiek mocht oordelen (heb ik zelf niet gevolgd)

Innovation Examples

In een andere ruimte kon je met koptelefoons op naar video’s kijken waarin enkele vooruitstrevende scholen en leraren toonden hoe zij te werk gaan.

Tussenin was er ook heel veel mogelijkheid om te netwerken. En wie zin had, kon even op de electrische stier gaan zitten. In de ontvangsthal speelde een orkest dat door het publiek begeleid werd.

Onze conclusies

Heel positief en verrassend was de aanwezigheid van veel leerlingen op de conferentie. En dat ze hun standpunt over onderwijs zowel op het hoofdpodium als tijdens de breaks naar voor konden brengen. Ze wisten heel interessante dingen te vertellen. Ook was het boeiend om diverse sprekers te horen die er niet voor terugdeinzen om het roer radicaal om te gooien. Dat biedt inspiratie voor de eigen praktijk.  Leraren waren dan weer weinig aanwezig op het podium. Voor een leraar in de zaal was het af en toe pijnlijk om de negatieve kanten te horen zonder enkele van de duizenden leraren te horen die heel innovatief bezig zijn. Dat werd op sociale media aardig wat kritiek op geleverd. En niet onterecht.

Het klassieke onderwijssysteem werd door veel sprekers inderdaad aangeklaagd (zonder altijd met alternatieven te komen). Toch waren er op het festival verschillende voorbeelden van scholen die het volledig anders aanpakken (Niekée, Codam, Ubiquity). Allemaal vrij extreem. Wat ik miste op het hoofdpodium waren enkele voorbeelden van scholen die een goede balans gevonden hebben tussen de sterke elementen van het klassieke en het vernieuwende onderwijs. Dat werd deels gecompenseerd via een aantal mooie voorbeelden die je tijdens de break kon bewonderen (video’s, leerlingen van het Vathorst college en het Technasium). Daarnaast was er aansluitend op TEDx ook een bijeenkomst van 50 Transformational Leaders (o.a. Claire Boonstra, Jasmijn Kester, Jan Fasen, Tijl Koenderink, Peter Hartkamp, voortrekkers OCW (ministerie van onderwijs, cultuur, wetenschap) en Nederlandse inspectie. Daarin werd doorgegaan op de conferentie en gebrainstormd hoe deze transitie verder tot stand kan gebracht worden.

Het was een zeer geslaagde dag en we gingen met een pak inspiratie naar huis. Proficiat aan het ganse TedX team voor de knappe organisatie!