Hoe op een goede manier omgaan met spanningen in het schoolteam?

EduNext krijgt meer en meer vragen van scholen om hen te helpen bij het oplossen van spanningen tussen teams, in het secretariaat of tussen leraren onderling. Deze spanningen zetten de interpersoonlijke relaties in het schoolteam op scherp en veroorzaken veel energieverlies. En dus willen een aantal directies daarvan af, andere directies maken de doos van Pandora liever niet open. Is dit laatste wel een optie?

EduNext visualisatie

Hoe komen deze spanningen tot stand?

Er zijn meerdere mogelijke oorzaken:

- De manier waarop de school wordt geleid of niet geleid: zo kan er door veel directiewissels een machtsvacuüm zijn ontstaan waar enkele leraren of coördinatoren inspringen. Dit kan zorgen voor gebrekkige besluitvorming of persoonlijke voordelen

- Een onevenwichtige rolverdeling in het schoolteam. Hierdoor zijn de lasten ongelijk verdeeld waardoor bepaalde leraren het gevoel kunnen hebben dat andere collega’s er de kantjes aflopen en dat ze daarin door de leiding worden gesteund

- Een nieuwe zorgcoördinator die verbaal sterk is en hiërarchisch werkt waardoor er te weinig aandacht is voor gezamenlijke beslissingen en teamdynamiek

- Een emotionele gebeurtenis die lang geleden plaatsvond maar die nooit goed is uitgepraat en die telkens weer naar boven komt

- Persoonlijke conflicten tussen teamleden die langzaam gegroeid zijn en die afstralen op andere collega’s waardoor de samenwerking bemoeilijkt wordt

- Eilandvorming waarbij collega’s kampen vormen die onder elkaar over de school, de leiding of collega’s praten zonder het er met de andere collega’s zelf over te hebben

- Afbouw van klassen waarbij er te weinig aandacht is geweest voor het rouwproces en er onrust kan zijn over mogelijke toekomstige verdere ontmanteling.

- Spanningen tussen verschillende graden, tussen vakwerkgroepen of tussen kleuterteam en team lager onderwijs. Bijvoorbeeld omdat de ene groep ten opzichte van de andere een bepaalde overtuiging heeft zoals ‘lesgeven aan kleuters is gemakkelijker dan aan leerlingen lager onderwijs’, ‘wiskunde is belangrijker dan muzische vorming’ of ‘masters zijn meer dan bachelors’

- Grensoverschrijdend gedrag van iemand op school waar de leiding of bestuur niet doortastend heeft op gereageerd.

Consequenties van deze spanningen?

Als spanningen blijven aanslepen, kunnen er heel wat schadelijke gevolgen zijn:

- De kans bestaat dat iedereen continu op eieren moet lopen en diplomatiek moet zijn. Doordat de emoties te veel binnen wordt gehouden, ontploft het af en toe

- Moeilijke samenwerking tussen bepaalde collega’s of teams. Teamleden die niet goed met elkaar overleggen, kunnen moeilijk gezamenlijke doelen bereiken

- Gebrekkige en agressieve communicatie, collega’s die niet meer vrijuit durven spreken of elkaar zelfs geen goeiemorgen meer zeggen

- Negatieve afstraling op de leerlingen. Die voelen deze spanningen zeer goed aan en kunnen die overnemen met een moeilijk klasmanagement als gevolg

- Weinig pedagogisch-didactische gesprekken wat het moeilijk maakt om verticale leerlijnen te creëren en te versterken

- Verhoogde stress, verminderd werkplezier en verlaagde motivatie bij bepaalde teamleden of teams. Dit kan aanleiding geven tot een hoger ziekteverzuim en verloop.

- Slecht voor het imago van de school: de interne wandelganggesprekken blijven meestal niet binnenskamers. Ook ouders, toekomstige leerlingen en andere externen kunnen hierdoor een negatieve perceptie van de school krijgen

- Ongunstig inspectierapport: de inspecteurs die komen doorlichten voelen deze spanningen tijdens hun gesprekken en besluiten dat dit een negatieve invloed heeft op de onderwijskwaliteit.

- Geen goede voedingsbodem voor innovatie en verandering. En op lange termijn een negatieve invloed op de schoolcultuur.

Enkele vragen DIE je kunt stellen

Hoe komen we terug tot verbindende en respectvolle communicatie waarbij we ook moeilijke boodschappen met elkaar kunnen en durven bespreken?

Hoe zorgen we ervoor dat wat gezegd moet worden ook gezegd wordt, zodat we samen weer vooruit kunnen kijken?

Hoe brengen we de gespannen onderlinge relaties op een veilige manier in kaart en kunnen we de energie in het schoolteam terug doen stromen?

Hoe pak je het aan?

De eerste vraag die zich stelt is: moet je het wel aanpakken? Haal je hiermee geen koeien uit de gracht die daar best mogen blijven zitten? Als het gaat over kleine spanningen die op termijn mogelijk weer zullen verdwijnen, kan dit een strategie zijn. Maar als de spanningen zodanig zijn dat ze een negatieve invloed hebben op het welbevinden van collega’s en op de realisatie van de school- en klasdoelen, dan is er actie nodig. De desbetreffende teams of collega’s zullen dat niet gewoon uit zichzelf doen. Daarvoor beschikken ze meestal niet over de methodieken en is het vaak niet veilig genoeg om zich uit te spreken of om de confrontatie aan te gaan met collega’s. Heel wat schoolteams willen elkaar geen pijn doen en hebben schrik om spanningen te benoemen. Want dan gaat de doos van Pandora open en gaat die daarna nog wel ooit dicht? Wat ook kan spelen is dat weinig collega’s zelf de boodschapper willen zijn. Of ze denken dat ze het toch niet kunnen oplossen. Daarom laten ze het vaak zo en houden ze het schadelijke patroon in stand, ook al hebben ze er elke dag last van.

Als directie of leidinggevende is het niet altijd gemakkelijk om als moderator op te treden bij dergelijke spanningen in het team. Je bent immers als deel van het schoolsysteem zelf betrokken partij. Een neutrale partij met de nodige expertise kan zinvol zijn, zeker ook omdat het gevoelige materie is waarbij het creëren van veiligheid, vertrouwen en de juiste interventies van ontzettend belang is.

De aanpak verschilt ook van het niveau van de spanningen. Gaat het hier over een ernstig trauma zoals het verlies van collega’s of leerlingen, dan kan een trauma-expert helpen. Gaat het over grensoverschrijdend gedrag, dan is bemiddeling wellicht aangewezen. Gaat het over andere spanningen dan kan een neutrale professionele begeleiding het team terug naar zichzelf leren kijken en met elkaar in gesprek laten gaan over bepaalde emotionele gebeurtenissen. We gaan hieronder verder in op het laatste.

Historielijn

Een relatief veilige manier en een eerste stap om de dingen te benoemen, is samen terugkijken naar het verleden. Daarbij brengt het team samen de feiten en gebeurtenissen in kaart vanaf het moment dat de collega met de langste anciënniteit in de school is gestart tot op de dag van vandaag. Door bij elke gebeurtenis ook de emoties - zowel positief als negatief - te vermelden, ontstaat een geschiedenis van blije en droevige momenten. Doordat collega's dat op een veilige manier met elkaar kunnen delen, ontstaat er begrip, komen er emoties los en kan er terug al wat energie beginnen stromen.

EduNext visualisatie

Veilig verder verkennen

Een volgende mogelijke stap is om de meeste emotionele gebeurtenissen uit de historielijn samen te bespreken in een proactieve cirkel. Daarbij gelden een aantal afspraken zoals dat elke collega iets kan zeggen vanuit zijn eigen persoon zonder dat de groep daarover in discussie gaat. Iemand anders kan daar wel op reageren of iets nieuws toevoegen. Doordat er tussenin stiltes vallen, ontstaat er een speciale dynamiek. Een ongemakkelijke stilte kan er immers voor zorgen dat iemand op een bepaald moment begint te spreken en iets zegt dat hij eigenlijk niet van plan was om te delen. Het gebeurt heel vaak dat collega’s sorry zeggen, dat ze elkaar complimenten geven, dat ze hulp aanbieden en dat er tranen vloeien. Maar evengoed kan het zijn dat de groep rond de hete brij blijft cirkelen en de 'olifant in de kamer' nog niet benoemt. Het effect van een goed begeleide proactieve cirkel kan zijn dat bepaalde teamleden elkaar nadien aanspreken of een gesprek aanvragen met de begeleider.

EduNext visualisatie

Een andere methode is een gesprek op voeten. Dit is een gespreksvorm uit Deep Democracy waarbij je bewegend in een ruimte met elkaar in gesprek gaat en op zoek gaat naar verschillende invalshoeken en iedereen actief in het gesprek betrekt.

Bijkomende gesprekken

De gesprekken met iedereen doe je best ook niet te lang. Het is belangrijk dat mensen die nog maar pas in het team zijn, de historiek kennen en weten vanwaar de spanningen - die ze ook voelen - komen, maar meestal hebben ze er geen behoefte aan om bij de verdere gesprekken aanwezig te zijn. Ook andere collega’s die niet rechtstreeks betrokken zijn geweest bij de spanningen, kunnen kiezen om niet verder deel te nemen. Afhankelijk van wat er uit de proactieve cirkel komt, kun je gesprekken plannen in kleinere groepen, per twee of per drie. Je kan ook de relationele bedrading tussen (bepaalde) teamleden in kaart brengen, bijvoorbeeld door hen de onderlinge relaties te laten tekenen zodat ze er een beter begrip van krijgen. Of je organiseert een opstelling met de desbetreffende betrokkenen om uit te spreken wat er moet gezegd worden.

Streep eronder

Op een bepaald moment moet je weer vooruit. Je kunt niet blijven achterom kijken, ook al hebben sommige collega's daar nog verder behoefte aan. Je kunt dan wel vragen wat ze nodig hebben om weer vooruit te kunnen kijken en hen daarbij helpen. Het kan sterk zijn om op dat moment een toekomstgericht project op te starten zoals het actualiseren van je schoolvisie of samen op zoek gaan aar een aangepaste schoolorganisatie. Zo schuift de focus van het verleden naar de toekomst.

Ondersteuning nodig?

EduNext heeft hierin ondertussen al heel wat ervaring opgebouwd. Wil je hierover een vrijblijvend gesprek? Contacteer Veerle Billet voor meer info => veerlebillet@edunext.be of bel Veerle op 0488/568737

Code Rood - hoe oranje en groen gedrag het succes in teams bepalen - Eric van 't Zelfde

Eric van ’t Zelfde - voormalig schoolleider en bekend om zijn onorthodoxe en daadkrachtige aanpak in het onderwijs - publiceerde met Code Rood een boek dat zowel een analyse van als een handleiding voor organisatiecultuur wil zijn. De kern van het boek draait om de zogenoemde driekleurenmethodiek, waarmee hij gedrag en prestaties van medewerkers categoriseert in rood (toxisch en ondermijnend), oranje (ontwikkelbaar maar nog niet stabiel) en groen (constructief, betrouwbaar en succesvol).

Code Rood - Eric van ‘t Zelfde - Uitgeverij Boom

Een methodiek voor gedrag en prestatie

De auteur maakt een scherp onderscheid tussen kwantitatieve en kwalitatieve personeelstekorten. Terwijl het eerste volgens hem vooral een politiek probleem is (te weinig docenten), is het tweede iets die organisaties zelf moeten oplossen: het tekort aan kwalitatief en constructief gedrag. Volgens hem ligt de essentie van onderwijs en organisatieontwikkeling vooral in mensen en hun houding.

De driekleurenmethodiek fungeert daarbij als lens om teams te analyseren:

-            Rood gedrag wordt gekarakteriseerd door sabotage, negativiteit en ondermijning.

-            Oranje staat voor onvolwassen of onervaren gedrag dat met begeleiding kan groeien.

-            Groen vertegenwoordigt de medewerkers die betrouwbaar zijn, resultaten leveren en het team versterken.

Deze indeling is confronterend omdat zij expliciet het structureel waarneembare gedrag beoordeelt en niet de persoon zelf. Dit is volgens de auteur een instrument dat leiders dwingt om objectief te kijken, zonder te vervallen in persoonlijke voorkeuren of vaagheden.

Theoretische en psychologische basis

Het boek staat niet los van bredere theorieën over menselijk gedrag en organisatieontwikkeling. De auteur baseert zich op de transactionele analyse, een psychoanalytische methode die interacties ontrafelt om inzicht in gedrag te krijgen. Ook besteedt hij aandacht aan de rol van emotionele intelligentie (EQ), naast vakinhoudelijke kennis (IQ) en energie (= accu). Hij breidt dit verder uit met UMPH (de moed en daadkracht om te handelen vanuit wat nodig is, niet slechts vanuit wat toegestaan is).

Praktische interventies

Een groot deel van Code Rood is gewijd aan de vraag wat leidinggevenden kunnen doen met de indeling rood–oranje–groen. Hierbij presenteert de auteur drie interventiestrategieën:

1. De groei-benadering, waarin vooral wordt geïnvesteerd in oranje medewerkers met groeipotentieel.

2. Ingrijpen op rood, waarbij destructief gedrag actief wordt geïsoleerd of verwijderd.

3. Simultaan schaken, een combinatie van de twee: ontwikkelen van oranje en groen, terwijl rood beperkt wordt.

Deze strategieën zijn niet vrijblijvend: de auteur benadrukt dat een directie bereid moet zijn om harde keuzes te maken, inclusief het vertrek van medewerkers die een blijvende negatieve invloed uitoefenen. Hij stelt bijvoorbeeld dat een te groot aandeel rood personeel (meer dan 5%) de hele organisatie kan ondermijnen.

De praktische kracht van het boek ligt in de concrete handvatten. Van het letterlijk in kaart brengen van personeelslijsten tot het onderscheiden van subgroepen binnen oranje of rood – Van ’t Zelfde biedt een taal en methodiek waarmee schoolleiders en hun teams kunnen analyseren en gericht kunnen sturen.

Stijl en toon

Eric Van ’t Zelfde schrijft in een zakelijke en vaak confronterende stijl. Hij schuwt niet om harde waarheden te benoemen: rode medewerkers veroorzaken schade, directies die niet durven ingrijpen werken mee aan dit verval. Deze toon kan voor sommige lezers hard overkomen, maar draagt ook bij aan de urgentie die hij wil oproepen: leiderschap vraagt om moed, integriteit en het vermogen om beslissingen te nemen, ook wanneer die impopulair zijn.

Eric van ‘t Zelfde in Linkedin post

Tegelijkertijd biedt hij ook ruimte voor nuance. Zo benadrukt hij dat rood gedrag soms het gevolg is van pijn, frustratie of slechte ervaringen met eerdere directies. Daarmee wijst hij op de verantwoordelijkheid van leiders om niet alleen te sanctioneren, maar ook te begrijpen waar gedrag vandaan komt.

Kritische kanttekeningen

De indeling in rood, oranje en groen is bruikbaar als model, maar kan in de praktijk te beperkend zijn. Menselijk gedrag is complex en situationeel: iemand kan in de ene context groen gedrag vertonen, en in een andere oranje of zelfs rood. Het risico bestaat dat leidinggevenden te snel etiketten gaan plakken, wat averechts kan werken. Daarnaast weten we natuurlijk met zijn allen dat het in het onderwijs niet eenvoudig is om mensen met destructief gedrag te ontslaan.

Daarnaast mist het boek soms een bredere maatschappelijke reflectie. Het personeelstekort in het onderwijs wordt in de proloog wel aangestipt, maar daarna vooral op individueel en organisatorisch niveau besproken. De structurele oorzaken – werkdruk, beloning, maatschappelijke waardering – blijven onderbelicht (wat wellicht ook niet de ambitie van de auteur en het boek is). Daardoor kan de indruk ontstaan dat cultuurproblemen uitsluitend intern oplosbaar zijn, terwijl externe factoren minstens zo bepalend zijn.

Eric van ’t Zelfde presenteert zijn methode met overtuiging, maar laat weinig ruimte voor alternatieve visies of kritische reflectie op de beperkingen van zijn model. Voor lezers die een meer academische of neutrale analyse zoeken, kan dit als een tekort worden ervaren.

Conclusie

Code Rood is een krachtig, helder en praktisch boek over leiderschap en organisatiecultuur, geschreven vanuit de ervaring en overtuiging van de auteur. Met de driekleurenmethodiek biedt Van ’t Zelfde een instrument dat organisaties kan helpen om gedrag bespreekbaar te maken en gericht te sturen op groei en succes. Een kritische noot hierbij is dat labeling via kleuren nooit een doel op zich mag zijn, maar moet altijd verbonden blijven met dialoog, reflectie en begeleiding. Het model vraagt dus veel zorgvuldigheid en kan – wanneer niet op die manier gebruikt – een averechts effect sorteren. Het boek is uitgegeven bij Boom.

Kort Lontje – Waarom conflicten vermijden niet altijd de juiste keuze is - Annick Jehaes & Karen Van den Broeck

Leerlingen en leraren brengen hun emoties, frustraties en spanningen mee naar school. Daardoor zijn botsingen tussen leerlingen onderling, tussen leerling en leraar, en binnen een lerarenteam haast onvermijdelijk. Hoe je daarmee omgaat, bepaalt de sfeer in de klas of op school en ook het leerklimaat en het welzijn van iedereen.

Het boek Kort Lontje van Annick Jehaes en Karen Van den Broeck biedt leraren, zorgcoördinatoren, directies, leerondersteuners en andere opvoeders een rijk kader om conflicten beter te begrijpen en er constructief mee om te gaan. Centraal staat het idee dat conflicten niet per se destructief zijn, maar kansen bieden voor groei mits mensen er goed mee omgaan.

Cover en achterflap van het boek Kort Lontje - Annick Jehaes en Karen Van den Broeck - uitgegeven bij Borgerhoff & Lamberigts

kort lontje als spiegel

De titel verwijst naar het fenomeen van mensen die snel uit hun evenwicht raken en heftig reageren. In een klascontext herkent iedere leraar dit: een leerling die meteen ontploft bij een opmerking, de collega die weinig geduld heeft of de eigen momenten waarop spanning overslaat in boosheid.

““Je speelt zelf, hoe subtiel ook, altijd een rol in een conflictsituatie. Het vraagt moed om kritisch naar je eigen aandeel te kijken, maar dit heeft een grote impact als je constructief met conflicten omgaat.””

De auteurs maken duidelijk dat een kort lontje lastig is voor de omgeving en ook een signaal is van iets diepers: onvervulde behoeften, angsten of frustraties. Boos gedrag van een leerling is vaak niet tegen de leraar gericht, maar ontstaat dikwijls vanuit onderliggende kwetsuren. Door het gedrag als spiegel te zien in plaats van als aanval, kan een leraar ruimte scheppen voor empathie en constructieve reacties.

Conflicten als leer- en groeimomenten

De auteurs geven aan dat conflicten ons iets leren over onszelf. Ze onthullen wat wij belangrijk vinden en waar onze grenzen liggen. Dat betekent dat een ruzie tussen leerlingen of een botsing in het team een kans biedt om waarden, behoeften en communicatie bespreekbaar te maken.

Voor leraren kan dit tweeledig zijn:

1. Voor jezelf: waarom raakt het gedrag van een leerling je zo? Welke triggers spelen er?

2. Voor de klas: hoe kan je een conflict benutten om leerlingen te leren omgaan met emoties, verschil van mening en respectvolle communicatie?

Dit sluit mooi aan bij de pedagogische opdracht van scholen: leerlingen kennis bijbrengen en ook hun sociale en emotionele vaardigheden versterken.

Communicatie in de klas

De schrijvers besteden veel aandacht aan communicatie. Daarbij onderscheiden ze drie instrumenten:

• Taal: woorden kunnen verbinden of verdelen. Een leraar die in een conflict belerend of veroordelend spreekt, kan onbedoeld olie op het vuur gooien. Het benoemen van emoties zonder te oordelen daarentegen vermindert vaak de spanning.

• Toon: stemgebruik speelt een belangrijke rol. Een rustige, lage toon kan kalmeren, terwijl een scherpe of luide stem juist escalerend kan werken.

• Lichaamstaal: deze bewust inzetten, bijvoorbeeld door nabijheid te zoeken of juist even afstand te nemen, helpt om spanningen te reguleren.

Annick Jehaes en Karen Van den Broeck hebben het bij een aanpak van conflicten over een U-beweging die je kan maken:

1. Eerst de emoties toelaten en erkennen (de dalende beweging),

2. Dan het keerpunt bereiken waarin hernieuwd contact ontstaat,

3. Ten slotte samen zoeken naar oplossingen (de opwaartse beweging).

Op die manier kun je doelgericht naar herstel werken.

Situationele conflictstijlen

De schrijvers onderscheiden vijf conflictstijlen:

• Doordrukken kan orde afdwingen, maar lokt ook weerstand uit.

• Vermijden kan op korte termijn rust geven maar op lange termijn frustraties.

• Toegeven kan de relatie met een leerling beschermen, maar ten koste van je eigen grenzen.

• Een compromis kan handig zijn bij kleine meningsverschillen, zoals afspraken rond groepswerk.

• Samenwerken is vaak de meest constructieve stijl, vooral bij klasconflicten waarin alle partijen zich gehoord moeten voelen.

“Wanneer je alles uit de kast haalt om de ander te overtuigen, vuur je negatieve woorden en kwetsende verwijten af. Je gooit zo olie op het vuur en je daagt mensen met een kort lontje extra uit.”

Geen enkele stijl is de juiste. Het best is het om - afhankelijk van de context - te kunnen schakelen. Leraren kunnen bewust leren kiezen welke stijl op dat moment nodig is in plaats van automatisch te reageren.

Positie en macht

In een school spelen machtsverhoudingen voortdurend mee: leraar-leerling, directeur-leraar, ervaren collega-startende leraar. De auteurs wijzen erop dat een asymmetrische relatie (waarbij de ene partij meer macht heeft) spanningen kan uitlokken als die macht niet met verantwoordelijkheid en respect wordt ingevuld. Zo mag macht van leraren over leerlingen nooit leiden tot machtsmisbruik. Tegelijk is het cruciaal om leerlingen voldoende autonomie te geven zodat ze eigenaarschap ervaren.

Positie en macht zijn extra belangrijk voor beginnende leraren. Het helpt hen bewust worden van hun positie in het team en hun houding tegenover leerlingen. Zo kunnen ze ook leren om gezag uit te oefenen zonder autoritair te worden.

Conflicten binnen teams

Botsingen tussen collega’s of spanningen met de schoolleiding zijn vaak onvermijdbaar. Daarbij maken Annick Jehaes en Karen Van den Broeck het onderscheid tussen inhoudelijke conflicten (over beleid, aanpak of taakverdeling) en relationele conflicten (over samenwerking of persoonlijkheden). Vaak worden relationele spanningen verhuld als inhoudelijke discussies. Het is de kunst om door die laag heen te kijken en het echte probleem te benoemen. In het boek geven de auteurs daarvoor verschillende handvaten en preventieve tips zoals het stellen van duidelijke doelen, het maken van heldere afspraken en aandacht voor onderlinge relaties. Door hierin te investeren, vermijd je dat kleine meningsverschillen uitgroeien tot serieuze conflicten.

“Je neemt lading weg van een conflict door begrip te hebben voor de motieven van de ander, empathie te tonen voor de andere persoon en de situatie te bekijken door de ogen van de ander zonder je eigen standpunt op te geven.””

Auteurs Karen Van den Broeck en Annick Jehaes

Innerlijke conflicten en zelfzorg

Leraren dragen zelf ook innerlijke conflicten mee. Het is een dagelijkse uitdaging voor iedereen om te balanceren tussen authenticiteit (jezelf blijven) en conformiteit (voldoen aan verwachtingen van school, ouders of inspectie). De schrijvers benadrukken het belang van zelfzorg en zelfacceptatie. Weten waar je grenzen en triggers liggen, realistische doelen stellen en mild zijn voor jezelf. Immers, wie uitgeput is, kan moeilijk empathisch of constructief reageren. Door goed voor zichzelf te zorgen, kan een leraar, zorgco of leerondersteuner er ook beter zijn voor de leerlingen.

Conclusie

Kort Lontje is zeer bruikbaar voor leraren, mentoren, zorgcoördinatoren, directies, leerondersteuners en andere opvoeders. Veel beschreven situaties spelen zich dagelijks in de klas of school af. Het boek reikt ook praktische handvatten aan. Een grote kracht van dit werkstuk is dat het leraren uitnodigt om niet alleen te kijken naar de lastige leerling of de moeilijke collega, maar hen ook laat reflecteren over  hun eigen rol, hun eigen emoties en hun eigen stijl. Wat zeggen conflicten over jezelf als onderwijsprofessional en hoe kun je groeien in je rol? Het boek toont aan dat zelfkennis, empathie en flexibiliteit de sleutel zijn tot een constructieve omgang met spanningen. We hebben het boek graag gelezen. Het is uitgegeven bij Borgerhoff & Lamberigts.

Zeven hefbomen om van werk- en vakgroepen sterke professionele leergemeenschappen te maken

Een van de manieren om kwaliteitsvol onderwijs te realiseren, zijn goed functionerende vak- en werkgroepen. Werk- en vakgroepen kunnen bijdragen tot een collectieve verantwoordelijkheid en een sterke bijdrage leveren tot de realisatie van kwaliteitsverwachtingen. Zeker als die van louter samenwerken evolueert naar systematisch en als groep samen leren. Dat betekent dat vak- en werkgroepen regelmatig over hun werking reflecteren en hun werking bijsturen. In deze blog zeven vind je zeven hefbomen om van je vakgroepen PLG’s te maken en om je werkgroepen goed te laten functioneren.

EduNext illustratie door Axelle Vanquaillie

1. Maak een duidelijke koppeling met de visie

Voor leraren kunnen vak- of werkgroepen als een verplicht nummer aanvoelen. Je hebt je eigen lessen al voor te bereiden en dan moet je ook nog eens tijd steken in overleg met collega’s uit dezelfde of een andere graad. Als er geen duidelijk doel is op schoolniveau, dan blijft het vaak bij fragmentarische bijeenkomsten. Daarbij houden leraren bijvoorbeeld een nieuwe methode tegen het licht , geven ze terugkoppeling over een nascholing of besprejeb ze examenvragen met elkaar . Ze worden dan verplicht om horizontaal en verticaal samen te werken zonder concreet doel. Vak- en werkgroepen kunnen een sterke hefboom zijn in het vertalen van een gedragen gemeenschappelijke visie naar de klasvloer. Elk leraar heeft zo duidelijke doelstellingen waarvan ze het nut inzien en waar ze zich achter kunnen scharen.

Tip: Vertaal je visie in leidende pedagogische principes zoals bijvoorbeeld: ‘wij maken elke les een koppeling tussen de leerinhoud en de leerdoelen’. Werk- en vakgroepen kunnen dan mee kijken hoe ze deze doelstelling kunnen realiseren.

2. Voorzie voldoende tijd

Een team dat maar een paar keer per jaar samenkomt, wordt geen hechte professionele leergemeenschap. Op het moment dat iedereen terug mee is, is de vergadering al voor de helft afgelopen. Wil je echt inzetten op goed werkende vak- en werkgroepen, dan moet je hiervoor structureel tijd inplannen. Dat betekent minstens maandelijks samenkomen en liefst ook tussenin voldoende tijd voorzien. Dat zet je als schoolteam voor de uitdaging om in je jaaragenda structureel overlegtijd voor het schoolteam te voorzien. Een deel kan van die tijd kan door de vak- of werkgroepen worden benut.

Tip: creëer teamtijd als hefboom voor innovatie en kwaliteitsontwikkeling. Bijvoorbeeld door leerlingen regelmatig gedurende een halve dag zelfstandig met minimaal toezicht aan een opdracht te laten werken of door een breed extern netwerk uit te bouwen.

3. Zorg voor efficiënte bijeenkomsten

Het is belangrijk om een duidelijke structuur aan te brengen in de vergaderingen. Het kan een idee zijn om een onderscheid te maken tussen inhoudelijke bijeenkomsten en opvolgingsvergaderingen. Bij een opvolgingsmeeting ga je niet in de diepte in op de inhoud maar kijk je naar de status en wat teamleden nodig hebben om hun acties een stap verder te brengen. Je kunt het zien als een sprint met maximaal 5 minuten per punt. Op een half uur of een uur ben je klaar. Bij een inhoudelijke bijeenkomst ga je in de diepte in op één thema (bijvoorbeeld vooraf bepaald via een jaarkalender). Daarin kun je telkens 3 stappen onderkennen:

- Het onderwerp of thema duidelijk omschrijven. ‘Waarom’ en ‘wat houdt ons tegen’-vragen kunnen helpen om tot de kern van de uitdaging of het thema te komen.

- Verbreden: meerdere mogelijke oplossingen of richtingen verkennen. Daarbij durf je bestaande patronen doorbreken en vermijd je ‘ja maren’.

- Vernauwen: uit de bedachte oplossingen of richtingen één of meerdere kiezen en deze onderbouwen. En verder onderzoeken na de bijeenkomst.

Tip: haal mosterd uit Nederland: Hoe start je een professionele leergemeenschap? Of ga voor minimale verslaggeving via een teambord zoals Trello of Monday. Heel handig voor opvolging en weinig administratie.

4. Ontwikkel sterke procescoachingsvaardigheden

EduNext illustratie door Axelle Vanquaillie

Een vak- of werkgroepcoördinator kan deze rol gekregen hebben omdat zij of hij inhoudelijk heel sterk is. Om een vak- of werkgroep voldoende progressie te laten maken zijn ook coachingsvaardigheden van groot belang. In een groep kan er immers weerstand en groepsdruk ontstaan. Hoe ga je bijvoorbeeld om met onwrikbare onderwijsideeën of verworven rechten? Daarbij is het belangrijk dat de moderator van de bijeenkomsten (is niet noodzakelijk de vak- of werkgroepcoördinator) inzicht heeft in groepsdynamiek, onder de waterlijn kan kijken en collega’s kan coachen.

Tip: zorg ervoor dat coördinatoren onder onder de ijsberg kunnen duiken of leer hen de principes van Deep Democracy zoals luisteren naar de stem van de minderheid, vragen of er nog mensen zijn die er zo over denken en zorgen dat iedereen een evenwaardige bijdrage kan leveren tijdens een bijeenkomst.

5. Werk systemisch en vakoverschrijdend

Het risico van vakgroepen is dat iedereen binnen het vak blijft waardoor je de verbindingen over de vakken heen mist. Dit kun je als volgt vermijden:

• Zoek naar de kruisverbindingen tussen de inhoud van vak- of werkgroepen. In welke mate kunnen bijvoorbeeld bepaalde leerdoelstellingen op een vakintegratieve manier beter en efficiënter gerealiseerd worden? Benarder de pedagogisch-didactische aanpak op een systemische manier en kom zo tot verticale leerlijnen. Het EduNext transformatierad kan daar als denkmodel bij helpen.

• Zorg voor intervisie tussen de vakwerkgroepcoördinatoren. Die kunnen naar elkaar toe een casus brengen (v.b. een probleem of een uitdaging binnen haar of zijn vakwerkgroep) waarbij de collega’s volgens een intervisiemethodiek luisteren, vragen stellen en advies geven. Op de manier staan de coördinatoren er niet alleen voor en kunnen ze elkaar helpen en coachen.

Tip: Laat coördinatoren elkaar casussen voorleggen via de OASE methodiek.

6. Werk aan zelfregulerende vaardigheden

We hebben het vaak over zelfregulerende vaardigheden van leerlingen zoals emotieregulatie, impulscontrole, werkgeheugen, taakinitiatie, planning, respons-inhibitie, doelgericht gedrag, volgehouden aandacht, metacognitie, organisatie, flexibiliteit en time-management. Maar ook de zelfregulerende vaardigheden van leraren zijn cruciaal om van chaotische, besluiteloze, ongemotiveerde, conflicterende, perfectionistische, te weinig kritische en afhankelijke vak- of werkgroepen te evolueren naar efficiënte, leerzame, samenwerkende, flexibele, leerlinggerichte, duurzame en diverse professionele leergemeenschappen.

Tip: Ga na hoe sterk de zelfregulerende vaardigheden van de deelnemers aan de vak- en werkgroepen zijn ontwikkeld. Kijk ook eens is het gesteld is met andere belangrijke vaardigheden zoals elkaar groeigericht feedback kunnen en durven geven, feedback kunnen ontvangen, kunnen (zelf)reflecteren of elkaar kunnen en mogen coachen.

7. Implementeer een evenwichtige rolverdeling

Collega’s die goed werk uitvoeren, trekken meestal extra werk aan. In een vak- of werkgroep kan er zo een onbalans ontstaan in de taakverdeling wat nefast is voor de dynamiek. Een evenwichtige taakverdeling waarbij iedereen bijdraagt en waarbij het duidelijk is wie wat doet, geeft veel energie. Naast de normale rollen in een vergadering (modereren, tijd bewaken en verslag maken) is een goede match tussen kennis, vaardigheden, expertise en talenten van de vak- en werkgroepleden enerzijds en de taken die ze er uitvoeren anderzijds cruciaal.

Tip: breng in de vak- en werkgroepen de belangrijkste taken in kaart, inventariseer ieders competenties en talenten en verdeel die nadien op sociocratische wijze evenwichtig onder elkaar.

HULP nodig bij het versterken van je vakgroepen?

Bovenvermelde hefbomen mee helpen vertalen op maat van jouw school? We denken graag mee na. Stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448 voor een vrijblijvend intakegesprek.

Van individuele opleidingen naar gezamenlijke competentieontwikkeling

De uitdagingen in onderwijs zijn van die aard dat je het als leraar alleen niet meer kunt bolwerken. Heel wat scholen zijn ervan overtuigd dat je het als één team moet aan pakken. Het is dus ook logisch dat je dat doortrekt naar opleidingen toe en evolueert naar gezamenlijke ontwikkeling van competenties.

Tijdens een tweejarig Vlaio praktijkonderzoek, deden we een diepte-interview met 28 directies uit basis- en secundair onderwijs. We vroegen hen welke competenties volgens hen nodig hebben om hoog kwalitatief onderwijs te kunnen realiseren. Daarnaast deden we een uitgebreide literatuurstudie, hielden we onze bevindingen tussentijds tegen het licht via een intervisiegroep uit het werkveld en leerden we via onze begeleidingen op de schoolvloer welke kennis, vaardigheden en attitudes leraren nodig hebben om als team samen een sterke onderwijskwaliteit te kunnen realiseren. We kwamen uit op 11 competenties:

Kenniscompetenties

Sommige scholen wachten voorlopig met de nodige veranderingen in te voeren omdat hun leraren nog niet over bepaalde basiscompetenties beschikken om gewoon al goed les te kunnen geven, laat staan dat ze dat de volgende stap zouden kunnen zetten. Drie belangrijke kenniscompetenties voeden elkaar.

Didactisch handelen

De manier waarop de leerstof het best kan onderwezen worden. Zoals leerlingen in de zone van naaste ontwikkeling kunnen brengen, in staat zijn om verkorte instructies zonder kwaliteitsverlies te ontwerpen of vakoverstijgende leerinhouden slim kunnen samenstellen. Leraren moeten ook het metacognitieve niveau van hun handelen kunnen ontwikkelen. Aanvullend op hun lespraktijk samen met collega’s kunnen reflecteren in welke mate hun les heeft gewerkt en waarom. Daarop kunnen bijsturen en zo theoretische kennis contextualiseren en koppelen aan hun eigen lespraktijk.

“In welke mate beheersen onze collega’s de bouwstenen van effectieve didactiek?”

Breinvriendelijk leren

Stel dat je als leraar niet goed zou weten hoe het brein van je leerlingen werkt. Hoe kun je dan goed lesgeven? Eén facet daarvan is weten dat leerlingen over een denkend/bewust brein en een associatief/onbewust brein beschikken. Het onbewuste brein is zeer belangrijk voor het verwerken van leerstof. Het werkt op de achtergrond, op momenten dat leerlingen niet bewust aan het nadenken zijn. Leraren moeten dus weten dat ze het brein van hun leerlingen af en toe rust moeten gunnen. Vanuit dat oogpunt is het goed dat leerlingen tijdens de speeltijd hun brein niet actief belasten, bijvoorbeeld door met hun GSM bezig te zijn. Tijdens het spelen of met elkaar praten, kunnen ze onbewust belangrijke verbanden leggen over de leerstof die ze eerder gezien hebben. Daarnaast gebruikt het denkend brein veel energie. Daarom kunnen leraren leeractiviteiten waarbij leerlingen veel aandacht en denkvermogen nodig hebben, het best in de ochtend inplannen. Bijvoorbeeld cognitieve vakken.

“In welke mate hebben leraren inzichten in hoe het brein van hun leerlingen evolueert met hun leeftijd?”

Zelfregulerende vaardigheden

Heel wat leraren denken dat leerlingen geen eigenaarschap over hun leren kunnen opnemen. Leerlingen moeten dat inderdaad leren en leraren kunnen hen daarbij helpen. Dat kan door aan hun zelfregulerende vaardigheden te werken. Maar even goed is dat belangrijk voor het lerarenteam. Als je goed wil samenwerken met elkaar zijn, dan zijn emotieregulatie, impulscontrole, respons-inhibitie, beschikken over een goed werkgeheugen, aan een taak kunnen beginnen, goed kunnen plannen en time-management belangrijke vaardigheden. En ook bij volwassenen zijn die vaardigheden niet altijd ontwikkeld, temeer omdat daar vroeger op school geen aandacht aan werd besteed.

“In welke mate beschikt het lerarenteam zelf over sterke zelfregulerende vaardigheden?”

Vaardigheidscompetenties

Elkaar kunnen coachen

Als je leerlingen eigenaarschap wil geven over hun leren en verwacht dat leraren hen daarbij goed begeleiden, dan is het essentieel dat het ganse schoolteam over voldoende coachingsvaardigheden beschikt. Toen ze in de vrije basisschool in Blankenberge in grote units gingen werken, kregen de alle leraren een meerdaagse opleiding in coaching. Aangezien ze het geleerde daarna meteen konden toepassen, was het leereffect groot. Ga dus eerder voor een vormingstraject in plaats van een opleidingsmoment. Zorg voor teamtijd waarin leraren samen kaders en inzichten kunnen opdoen, om het geleerde toe te passen, erop te reflecteren en te leren van wat werkt of niet. Op die manier schep je voorwaarden om te leren en te groeien en leren leraren elkaars potentiële kwaliteiten vrijmaken.

“In welke mate staan leraren open voor coaching van collega’s?”

Feedback kunnen geven en ontvangen

Om een lerende organisatie te worden, is bij het schoolteam een mindset nodig om continu op zoek te gaan naar feedback. Daarbij is de eerste stap om feedback niet langer te zien als iets negatief of als een evaluatie. Zo legt de ontvanger van de feedback de oorzaak van zijn falen niet buiten zichzelf. Uitzoeken waarom iets minder goed ging en hoe dat in de toekomst anders aan te pakken. Maar alles begint natuurlijk met vertrouwen en eerlijkheid. Door elkaar veel waarderende feedback te geven, kunnen leraren een sterke voedingsbodem leggen waarna ze in tweede instantie ook meer open zullen staan voor corrigerende feedback.

“In welke mate ervaren collega’s feedback eerder als kritiek?”

Systeemdenken

Een school is een levend ecosysteem waarbij alles met elkaar verbonden is. Leraren moeten in staat zijn om het overzicht te behouden en tegelijk ook kunnen inzoomen. De kunst bestaat erin om die twee met elkaar te verbinden.  Door het geheel te leren zien in plaats van de onderdelen afzonderlijk, kun je patronen en relaties ontdekken. Als onderwijsprofessional maak je deel uit van het ecosysteem. Meer nog, je hebt er een rol in en je kunt er ook invloed op uitoefenen. Door regelmatig te kijken naar het groter geheel en de relaties tussen de verschillende elementen, vergroot je de impact op lange termijn, kom je tot betere besluiten en meer effectieve acties.

“In welke mate evolueren jullie van korte termijn branden blussen naar duurzame oplossingen op lange termijn? ”

Over deze en andere competenties kun je meer lezen in De ultieme gids voor transformatie van je school .

Hoe kun je aan deze teamvaardigheden werken?

Het eerste inzicht is om te evolueren van individuele opleidingen naar gezamenlijke competentieverwerving. Het blijft natuurlijk belangrijk dat leraren zichzelf individueel blijven nascholen maar de hefboom vergroot als ze dit samen in team doen. Dat heeft vaak een groter effect. Zeker als ze samen gaan onderzoeken, ideeën uittesten en hun bevindingen ook met elkaar communiceren.

De valkuil bestaat er in om aan al deze vaardigheden tegelijk te willen beginnen. Of om er te weinig structuur of opvolging in te hebben zoals een topspreker op je pedagogische studiedag uitnodigen en daarna niet de link leggen met de toepassing ervan in de klas. Het is daarom belangrijk om een selectie te maken van de teamvaardigheden die het meest prioritair zijn voor jullie toekomstig schoolproject en om daarvan een plan van aanpak te maken.

hoe weet je nu op welke vaardigheden je gaat focussen?

Je hebt als directie, beleidsmedewerker of innovatieve leraar wellicht een vermoeden waar je school goed op scoort en waar er groeikansen zijn. Maar jouw perceptie komt niet noodzakelijk over de hele lijn overeen met die van je collega’s. Daarnaast kun je ook een aantal blinde vlekken hebben. Het is dus goed om eerst een gezamenlijk beeld over de huidige competenties in het schoolteam te hebben om daarna te kijken welke de zinvolle focuspunten voor de toekomst zijn.

Dit kan evntueel via een vaardigheidsscan. EduNext heeft daarvoor een vragenlijst ontwikkeld die je samen met een aantal collega’s kunt invullen. Daarbij schaal je je per vaardigheid in op 4 niveaus: zwak, matig, sterk, uitmuntend.

Door telkens voorbeelden of verklaringen toe te voegen aan je score, krijg je een overzicht hoe sterk je al scoort op elk van de vaardigheden. Door nadien de scores en vooral de voorbeelden en verklaringen te analyseren en te interpreteren, kom je tot een gezamenlijk beeld. De gesprekken die collega’s daarbij voeren zijn van onschatbare waarde. Daarna kun je er samen - bijvoorbeeld door erover te stemmen - enkele elementen uitkiezen en er verder op verdiepen. Dat kan via de voorbeelden die het team samen gegeven heeft maar ook door andere inspiratie toe te voegen. EduNext heeft daartoe rubrics ontwikkeld. Deze bevatten per element een aantal criteria en geven via indicatoren op elk van de vier niveaus mogelijke invulling.

Zo kom je per gekozen element tot een actieplan. Dit bevat een aantal concrete elementen om voor de gekozen vaardigheden als team een niveau te groeien. Voor zelfregulerende vaardigheden zou dit mogelijke acties kunnen zijn:

• Enkele personen van het team een intensieve opleiding laten volgen

• Een kennismakingssessie voor het hele team organiseren

• Teamtijd creëren voor het schoolteam voor de teamvaardigheid zelfregulerende vaardigheden

• Een leerlijn zelfregulerende vaardigheden ontwikkelen

• Workshops tijdens pedagogische studiedagen en pv’s organiseren

• Samen met leerlingen zelfregulerende vaardigheden in de hele school visualiseren

• Sterke voorbeelden een podium geven

• Regelmatig reflectiemomenten inbouwen

Het komt er op aan om met volgehouden aandacht en inspanning samen sterker te worden in een bepaalde vaardigheid. In een meerjarenplan kun je dan vastleggen om elk jaar op één vaardigheid grondig en duurzaam een niveau te stijgen.

samen met JE team een vaardigheidsscan doen?

Dit houdt in dat we de deelnemers – tussen de tien en de twintig – voorafgaand aan de scan goed briefen. Ze krijgen dan een Survey Monkey vragenlijst die ze individueel invullen (scoren en argumenteren). Ze hebben daarvoor een half uur tot een uur tijd nodig. We verwerken de resultaten en sturen die vooraf door. In een interventie van een halve dag in de school bekijken we samen de resultaten en kiezen we enkele vaardigheden waarop we verdiepen. Het resultaat is een actieplan voor de gekozen teamvaardigheden.

Neem contact op met dirkdeboe@edunext.be  of bel Dirk op 074/949448

Hoe maak je van je vakgroepen sterke professionele leergemeenschappen en hoe zorg je voor goed draaiende werkgroepen?

Een van de manieren om kwaliteitsvol onderwijs te realiseren, zijn goed functionerende vak- en werkgroepen. Werk- en vakgroepen kunnen bijdragen tot een collectieve verantwoordelijkheid en een sterke bijdrage leveren tot de realisatie van kwaliteitsverwachtingen. Zeker als die van louter samenwerken evolueert naar systematisch en als groep samen leren. Dat betekent dat vak- en werkgroepen regelmatig over hun werking reflecteren en hun werking bijsturen. In deze blog zeven vind je zeven hefbomen om van je vakgroepen PLG’s te maken en om je werkgroepen goed te laten functioneren.

EduNext illustratie door Axelle Vanquaillie

1. Maak een duidelijke koppeling met de visie

Voor leraren kunnen vak- of werkgroepen als een verplicht nummer aanvoelen. Je hebt je eigen lessen al voor te bereiden en dan moet je ook nog eens tijd steken in overleg met collega’s uit dezelfde graad of een lagere of hogere graad. Als er geen duidelijk doel is op schoolniveau, dan blijft het vaak bij fragmentarische bijeenkomsten om bijvoorbeeld een nieuwe methode tegen het licht te houden, terugkoppeling te geven over een nascholing of examenvragen met elkaar bespreken. Je wordt dan verplicht om horizontaal en verticaal samen te werken zonder concreet doel. Vak- en werkgroepen kunnen helpen in het vertalen van een gedragen gemeenschappelijke visie naar de klasvloer. Elk schooljaar heeft een zo een groep duidelijke doelstellingen nodig waarvan ze het nut inzien en waar ze zich achter kunnen scharen.

Tip: Vertaal je visie in leidende pedagogische principes zoals ‘wij maken elke les een koppeling tussen de leerinhoud en de leerdoelen’. Werk- en vakgroepen kunnen dan mee kijken hoe ze deze doelstelling kunnen realiseren.

2. Voorzie voldoende tijd

Een team die maar een paar keer per jaar samenkomt, wordt geen hechte professionele leergemeenschap. Eer iedereen terug mee is, is de vergadering al voor de helft afgelopen. Wil je echt inzetten op goed werkende vak- en werkgroepen, dan moet je hiervoor structureel tijd inplannen. Dat betekent minstens maandelijks samenkomen en liefst ook tussenin voldoende tijd voorzien. Dat zet je als schoolteam voor de uitdaging om in je jaaragenda structureel overlegtijd voor het schoolteam te voorzien. Een deel kan van die tijd kan door de vak- en werkgroepen worden benut.

Tip: creëer teamtijd als hefboom voor innovatie en kwaliteitsontwikkeling. Bijvoorbeeld door leerlingen regelmatig gedurende een halve dag zelfstandig met minimaal toezicht aan een opdracht te laten werken of door een breed extern netwerk uit te bouwen.

3. Zorg voor efficiënte bijeenkomsten

Het is belangrijk om een duidelijke structuur aan te brengen in de vergaderingen. Het kan een idee zijn om een onderscheid te maken tussen inhoudelijke bijeenkomsten en opvolgingsvergaderingen. Bij een opvolgingsmeeting ga je niet in de diepte in op de inhoud maar kijk je naar de status en wat teamleden nodig hebben om hun actiepunten verder te brengen. Het is dus een sprint met maximaal 5 minuten per punt. Op een half uur of een uur ben je klaar. Bij een inhoudelijke bijeenkomst ga je in de diepte in op één thema (bijvoorbeeld vooraf bepaald via een jaarkalender). Daarin kun je telkens 3 stappen onderkennen:

- Het onderwerp of thema duidelijk omschrijven. ‘Waarom’ en ‘wat houdt ons tegen’-vragen kunnen helpen om tot de kern van de uitdaging of het thema te komen.

- Verbreden: meerdere mogelijke oplossingen of richtingen verkennen. Daarbij durf je bestaande patronen doorbreken en vermijd je ‘ja maren’.

- Vernauwen: uit de bedachte oplossingen of richtingen één of meerdere kiezen en deze onderbouwen. En verder verder onderzoeken na de bijeenkomst.

Tip: haal mosterd uit Nederland: Hoe start je een professionele leergemeenschap? Of ga voor minimale verslaggeving via een teambord zoals Trello of Monday. Heel handig voor opvolging.

4. Ontwikkel sterke procescoachingsvaardigheden

EduNext illustratie door Axelle Vanquaillie

Een vak- of werkgroepcoördinator kan deze rol gekregen hebben omdat zij of hij inhoudelijk heel sterk is. Om een vak- of werkgroep voldoende progressie te laten maken zijn coachingsvaardigheden van groot belang. In een groep kan er immers weerstand en groepsdruk ontstaan. Hoe ga je bijvoorbeeld om met onwrikbare onderwijsideeën of verworven rechten? Daarbij is het belangrijk dat de moderator van de bijeenkomsten (is niet noodzakelijk de vak- of werkgroepcoördinator) inzicht heeft in groepsdynamiek, onder de waterlijn kan kijken en collega’s kan coachen.

Tip: zorg ervoor dat coördinatoren onder onder de ijsberg kunnen duiken of leer hen de principes van Deep Democracy kennen zoals luisteren naar de stem van de minderheid, vragen of er nog mensen zijn die er zo over denken en zorgen dat iedereen een evenwaardige bijdrage kan leveren tijdens een bijeenkomst.

5. Werk systemisch en vakoverschrijdend

Het risico van vakgroepen is dat iedereen binnen het vak blijft waardoor je de verbindingen over de vakken heen mist. Dit vermijd je als volgt:

• Zoek naar de kruisverbindingen tussen de inhoud van vak- of werkgroepen. In welke mate kunnen bijvoorbeeld bepaalde leerdoelstellingen op een vakintegratieve manier beter en efficiënter gerealiseerd worden? Benarder de pedagogisch-didactische aanpak op een systemische manier en kom zo tot verticale leerlijnen. Het EduNext transformatierad kan daar als denkmodel bij helpen.

• Zorg voor intervisie tussen de vakwerkgroepcoördinatoren. Die kunnen naar elkaar toe een casus brengen (v.b. een probleem of een uitdaging binnen haar of zijn vakwerkgroep) waarbij de collega’s volgens een bepaalde intervisiemethodiek luisteren, vragen stellen en advies geven. Op de manier staan de coördinatoren er niet alleen voor en kunnen ze elkaar helpen en coachen.

Tip: Laat coördinatoren elkaar casussen voorleggen via de OASE methodiek.

6. Werk aan zelfregulerende vaardigheden

We hebben het vaak over zelfregulerende vaardigheden van leerlingen zoals emotieregulatie, impulscontrole, werkgeheugen, taakinitiatie, planning, respons-inhibitie, doelgericht gedrag, volgehouden aandacht, metacognitie, organisatie, flexibiliteit en time-management. Maar ook de zelfregulerende vaardigheden van leraren zijn cruciaal om van chaotische, besluiteloze, ongemotiveerde, conflicterende, perfectionistische, te weinig kritische en afhankelijke vakgroepen te evolueren naar efficiënte, leerzame, samenwerkende, flexibele, leerlinggerichte, duurzame en diverse professionele leergemeenschappen.

Tip: Ga na hoe sterk de zelfregulerende vaardigheden van de deelnemers aan de vak- en werkgroepen zijn ontwikkeld. Kijk ook eens is het gesteld is met andere belangrijke vaardigheden zoals elkaar groeigericht feedback kunnen en durven geven, feedback kunnen ontvangen, kunnen (zelf)reflecteren of elkaar kunnen en mogen coachen.

7. Implementeer een evenwichtige rolverdeling

Collega’s die goed werk uitvoeren, trekken meestal extra werk aan. In een vak- of werkgroep kan er zo een onbalans ontstaan in de taakverdeling wat nefast is voor de dynamiek. Een evenwichtige taakverdeling waarbij iedereen bijdraagt en waarbij het duidelijk is wie wat doet, geeft veel energie. Naast de normale rollen in een vergadering (modereren, tijd bewaken en verslag maken) is een goede match tussen kennis, vaardigheden, expertise en talenten van de vak- en werkgroepleden en de taken die ze er uitvoeren cruciaal.

Tip: breng in de vak- en werkgroepen de belangrijkste taken in kaart, inventariseer ieders competenties en talenten en verdeel die nadien op sociocratische wijze evenwichtig onder elkaar.

HULP nodig bij het versterken van je vakgroepen?

Bovenvermelde hefbomen mee helpen vertalen op maat van jouw school? Denken we graag mee over na. Stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448 voor een vrijblijvend intakegesprek.

Spanningen in het schoolteam: actie nemen of laten overwaaien?

EduNext krijgt meer en meer vragen van scholen om hen te helpen bij het oplossen van spanningen tussen teams of tussen leraren onderling. Deze spanningen zetten de interpersoonlijke relaties in het schoolteam op scherp en veroorzaken veel energieverlies. En dus willen een aantal directies daarvan af, andere directies maken de doos van Pandora liever niet open. Is dit laatste wel een optie?

EduNext visualisatie

Hoe komen deze spanningen tot stand?

Er zijn meerdere mogelijke oorzaken:

- De manier waarop de school wordt geleid of niet geleid: zo kan er door veel directiewissels een machtsvacuüm zijn ontstaan waar enkele leraren of coördinatoren inspringen. Dit kan zorgen voor gebrekkige besluitvorming of persoonlijke voordelen

- Een onevenwichtige rolverdeling in het schoolteam. Hierdoor zijn de lasten ongelijk verdeeld waardoor bepaalde leraren het gevoel kunnen hebben dat andere collega’s er de kantjes aflopen en dat ze daarin door de leiding worden gesteund

- Een nieuwe zorgcoördinator die verbaal sterk is en hiërarchisch werkt waardoor er te weinig aandacht is voor gezamenlijke beslissingen en teamdynamiek

- Een emotionele gebeurtenis die lang geleden plaatsvond maar die nooit goed is uitgepraat en die telkens weer naar boven komt

- Persoonlijke conflicten tussen teamleden die langzaam gegroeid zijn en die afstralen op andere collega’s waardoor de samenwerking bemoeilijkt wordt

- Eilandvorming waarbij collega’s kampen vormen die onder elkaar over de school, de leiding of collega’s praten zonder het er met de andere collega’s zelf over te hebben

- Afbouw van klassen waarbij er te weinig aandacht is geweest voor het rouwproces en er onrust kan zijn over mogelijke toekomstige verdere ontmanteling.

- Spanningen tussen verschillende graden, tussen vakwerkgroepen of tussen kleuterteam en team lager onderwijs. Bijvoorbeeld omdat de ene groep ten opzichte van de andere een bepaalde overtuiging heeft zoals ‘lesgeven aan kleuters is gemakkelijker dan aan leerlingen lager onderwijs’, ‘wiskunde is belangrijker dan muzische vorming’ of ‘masters zijn meer dan bachelors’

- Grensoverschrijdend gedrag van iemand op school waar de leiding of bestuur niet doortastend heeft op gereageerd.

Consequenties van deze spanningen?

Als spanningen blijven aanslepen, kunnen er heel wat schadelijke gevolgen zijn:

- De kans bestaat dat iedereen continu op eieren moet lopen en diplomatiek moet zijn. Doordat de emoties te veel binnen wordt gehouden, ontploft het af en toe

- Moeilijke samenwerking tussen bepaalde collega’s of teams. Teamleden die niet goed met elkaar overleggen, kunnen moeilijk gezamenlijke doelen bereiken

- Gebrekkige en agressieve communicatie, collega’s die niet meer vrijuit durven spreken of elkaar zelfs geen goeiemorgen meer zeggen

- Negatieve afstraling op de leerlingen. Die voelen deze spanningen zeer goed aan en kunnen die overnemen met een moeilijk klasmanagement als gevolg

- Weinig pedagogisch-didactische gesprekken wat het moeilijk maakt om verticale leerlijnen te creëren en te versterken

- Verhoogde stress, verminderd werkplezier en verlaagde motivatie bij bepaalde teamleden of teams. Dit kan aanleiding geven tot een hoger ziekteverzuim en verloop.

- Slecht voor het imago van de school: de interne wandelganggesprekken blijven meestal niet binnenskamers. Ook ouders, toekomstige leerlingen en andere externen kunnen hierdoor een negatieve perceptie van de school krijgen

- Ongunstig inspectierapport: de inspecteurs die komen doorlichten voelen deze spanningen tijdens hun gesprekken en besluiten dat dit een negatieve invloed heeft op de onderwijskwaliteit.

- Geen goede voedingsbodem voor innovatie en verandering. En op lange termijn een negatieve invloed op de schoolcultuur.

Enkele vragen DIE je kunt stellen

Hoe komen we terug tot verbindende en respectvolle communicatie waarbij we ook moeilijke boodschappen met elkaar kunnen en durven bespreken?

Hoe zorgen we ervoor dat wat gezegd moet worden ook gezegd wordt, zodat we samen weer vooruit kunnen kijken?

Hoe brengen we de gespannen onderlinge relaties op een veilige manier in kaart en kunnen we de energie in het schoolteam terug doen stromen?

Hoe pak je het aan?

De eerste vraag die zich stelt is: moet je het wel aanpakken? Haal je hiermee geen koeien uit de gracht die daar best mogen blijven zitten? Als het gaat over kleine spanningen die op termijn mogelijk weer zullen verdwijnen, kan dit een strategie zijn. Maar als de spanningen zodanig zijn dat ze een negatieve invloed hebben op het welbevinden van collega’s en op de realisatie van de school- en klasdoelen, dan is er actie nodig. De desbetreffende teams of collega’s zullen dat niet gewoon uit zichzelf doen. Daarvoor beschikken ze meestal niet over de methodieken en is het vaak niet veilig genoeg om zich uit te spreken of om de confrontatie aan te gaan met collega’s. Heel wat schoolteams willen elkaar geen pijn doen en hebben schrik om spanningen te benoemen. Want dan gaat de doos van Pandora open en gaat die daarna nog wel ooit dicht? Wat ook kan spelen is dat weinig collega’s zelf de boodschapper willen zijn. Of ze denken dat ze het toch niet kunnen oplossen. Daarom laten ze het vaak zo en houden ze het schadelijke patroon in stand, ook al hebben ze er elke dag last van.

Als directie of leidinggevende is het niet altijd gemakkelijk om als moderator op te treden bij dergelijke spanningen in het team. Je bent immers als deel van het schoolsysteem zelf betrokken partij. Een neutrale partij met de nodige expertise kan zinvol zijn, zeker ook omdat het gevoelige materie is waarbij het creëren van veiligheid, vertrouwen en de juiste interventies van ontzettend belang is.

De aanpak verschilt ook van het niveau van de spanningen. Gaat het hier over een ernstig trauma zoals het verlies van collega’s of leerlingen, dan kan een trauma-expert helpen. Gaat het over grensoverschrijdend gedrag, dan is bemiddeling wellicht aangewezen. Gaat het over andere spanningen dan kan een neutrale professionele begeleiding het team terug naar zichzelf leren kijken en met elkaar in gesprek laten gaan over bepaalde emotionele gebeurtenissen. We gaan hieronder verder in op het laatste.

Historielijn

Een relatief veilige manier en een eerste stap om de dingen te benoemen, is samen terugkijken naar het verleden. Daarbij brengt het team samen de feiten en gebeurtenissen in kaart vanaf het moment dat de collega met de langste anciënniteit in de school is gestart tot op de dag van vandaag. Door bij elke gebeurtenis ook de emoties - zowel positief als negatief - te vermelden, ontstaat een geschiedenis van blije en droevige momenten. Doordat collega's dat op een veilige manier met elkaar kunnen delen, ontstaat er begrip, komen er emoties los en kan er terug al wat energie beginnen stromen.

EduNext visualisatie

Veilig verder verkennen

Een volgende mogelijke stap is om de meeste emotionele gebeurtenissen uit de historielijn samen te bespreken in een proactieve cirkel. Daarbij gelden een aantal afspraken zoals dat elke collega iets kan zeggen vanuit zijn eigen persoon zonder dat de groep daarover in discussie gaat. Iemand anders kan daar wel op reageren of iets nieuws toevoegen. Doordat er tussenin stiltes vallen, ontstaat er een speciale dynamiek. Een ongemakkelijke stilte kan er immers voor zorgen dat iemand op een bepaald moment begint te spreken en iets zegt dat hij eigenlijk niet van plan was om te delen. Het gebeurt heel vaak dat collega’s sorry zeggen, dat ze elkaar complimenten geven, dat ze hulp aanbieden en dat er tranen vloeien. Maar evengoed kan het zijn dat de groep rond de hete brij blijft cirkelen en de 'olifant in de kamer' nog niet benoemt. Het effect van een goed begeleide proactieve cirkel kan zijn dat bepaalde teamleden elkaar nadien aanspreken of een gesprek aanvragen met de begeleider.

EduNext visualisatie

Een andere methode is een gesprek op voeten. Dit is een gespreksvorm uit Deep Democracy waarbij je bewegend in een ruimte met elkaar in gesprek gaat en op zoek gaat naar verschillende invalshoeken en iedereen actief in het gesprek betrekt.

Bijkomende gesprekken

De gesprekken met iedereen doe je best ook niet te lang. Het is belangrijk dat mensen die nog maar pas in het team zijn, de historiek kennen en weten vanwaar de spanningen - die ze ook voelen - komen, maar meestal hebben ze er geen behoefte aan om bij de verdere gesprekken aanwezig te zijn. Ook andere collega’s die niet rechtstreeks betrokken zijn geweest bij de spanningen, kunnen kiezen om niet verder deel te nemen. Afhankelijk van wat er uit de proactieve cirkel komt, kun je gesprekken plannen in kleinere groepen, per twee of per drie. Je kan ook de relationele bedrading tussen (bepaalde) teamleden in kaart brengen, bijvoorbeeld door hen de onderlinge relaties te laten tekenen zodat ze er een beter begrip van krijgen. Of je organiseert een opstelling met de desbetreffende betrokkenen om uit te spreken wat er moet gezegd worden.

Streep eronder

Op een bepaald moment moet je weer vooruit. Je kunt niet blijven achterom kijken, ook al hebben sommige collega's daar nog verder behoefte aan. Je kunt dan wel vragen wat ze nodig hebben om weer vooruit te kunnen kijken en hen daarbij helpen. Het kan sterk zijn om op dat moment een toekomstgericht project op te starten zoals het actualiseren van je schoolvisie of samen op zoek gaan aar een aangepaste schoolorganisatie. Zo schuift de focus van het verleden naar de toekomst.

Ondersteuning nodig?

EduNext heeft hierin ondertussen al heel wat ervaring opgebouwd. Wil je hierover een vrijblijvend gesprek? Contacteer Dirk De Boe voor meer info => dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Het creëren van teamtijd: een belangrijke hefboom voor innovatie in je school en tegelijk een sleutel voor een diepe transformatie

In ons onderwijs is er structureel leertijd voorzien voor leerlingen maar niet voor leraren. Nochtans is de behoefte hieraan groot, zeker gezien leraren in de toekomst meer en meer samen voor de klas zullen staan of samen verantwoordelijk zullen zijn voor een groep leerlingen. Ze moeten hun leerdoelen, lesvoorbereidingen en evaluaties dan ook meer op elkaar kunnen afstemmen. En daar ook samen voldoende overlegtijd aan besteden. Daarnaast vraagt ook het verder professionaliseren van het lerarenteam tijd. Tijd om te kunnen verdiepen, dingen uit te proberen, erover te reflecteren en aan te passen.

Drawify illustratie

Je zult dus als school voldoende aandacht moeten schenken aan het vinden van structurele overlegtijd voor het schoolteam. Het is immers niet wenselijk en niet efficiënt om deze allemaal over de middag of na schooltijd te organiseren. Enerzijds omdat je leraren hun pauzes ontneemt en ze zo niet rustig kunnen eten en eens over andere dingen te praten. Anderzijds omdat overleggen dan steeds onder tijdsdruk moet gebeuren en dat heeft vaak een negatief effect op het resultaat.

Gezien in de meeste scholen lesroosters meestal vastliggen voor een heel jaar, komt het erop aan om bij het maken van de lestabellen structureel overlegtijd in te roosteren. Je zult dus moeten kijken hoe je binnen de lesuren overdag leraren kunt vrij maken zodat ze met elkaar in overleg kunnen gaan. Hierbij enkele ideeën:

• Samenwerken met een externe organisatie of vzw die de leerlingen maandelijks een namiddag onder hun hoede nemen

• Leerlingen gedurende een halve dag zelfstandig en met minimaal toezicht of thuis aan een opdracht laten werken

• Leraren lichamelijke opvoeding samen een activiteit laten uitwerken waaraan alle leerlingen deelnemen.

• In december en juni gebruik maken van de examentijd van leerlingen.

• Eind augustus structureel enkele dagen overlegtijd inplannen

• Alle tijd voor pedagogische studiedagen en personeelsvergaderingen gebruiken om te overleggen en aan concrete dingen te werken.

• Bij personeelsvergaderingen informatie vooraf doorsturen en de bijeenkomst zelf gebruiken als werktijd

• Leerlingen naar een voorstelling laten gaan of laten deelnemen aan een bedrijfsbezoek, dit onder begeleiding van externen

• Een opleiding EHBO voor de leerlingen voorzien door externen verzorgd

• In de gemeente onder begeleiding van ondersteunende medewerkers leerlingen zwerfafval laten opruimen

• Leerlingen gedurende een paar uur een tekst of een boek laten lezen.

• Leerlingen met minimaal toezicht vrije ruimte geven om een project uit te werken

• Oud-leraren aan je school binden. Die kunnen dan een halve dag of een dag per week ingezet worden.

• Gepensioneerde leraren vragen of ze wekelijks of maandelijks een halve dag willen inspringen

• Vrijwilligersnetwerk opzetten dat regelmatig toezicht kan houden

Een aantal van deze ideeën kunnen omwille van de leeftijd van de leerlingen, het feit dat ze nog niet autonoom kunnen werken, het kostenplaatje, het nog ontbreken van het netwerk, het verzekeren van de veiligheid of complexe logistiek momenteel nog niet mogelijk zijn. Door leerlingen zelfsturend te maken, door op zoek te gaan naar lange termijnsamenwerkingen en te kijken welk potentieel er bij ouders, het schoolnetwerk en de buurt aanwezig zijn, kun je creatieve oplossingen vinden. Het kan een idee zijn om daarover met het schoolteam een brainstorm te organiseren. 

““Als we het echt menen, dan lukt het niet meer via ad hoc overlegmomenten””

Je mag ook niet in de valkuil lopen om eenzijdig tijd te putten uit het lesrooster van leerlingen. Zij hebben immers recht op een volwaardige invulling van hun lestijden. Het is nu al zo dat leraren binnen de lestijden naar vormingen gaan ten koste van leertijd van leerlingen. In het nieuwe denken over de opdracht van leraren spreken we dan ook niet enkel over leerlinggebonden tijd maar ook over schoolgebonden tijd met personeelsvergaderingen, overleg, professionalisering en persoonlijke tijd. Traditioneel verwoorden we die opdrachten vanuit het aantal uren lestijd. Zoek niet alle tijd voor het kern- en schoolteam in deze zone. Je neemt best een combinatie binnen de uurroosters van leerlinggebonden lestijd, de schoolgebonden tijd en persoonlijke tijd van het team. Het zoeken naar een goede balans is afhankelijk van school tot school maar vertrekken van ⅓ leerlingtijd (lestijden) ⅓ schoolgebonden overleg tijd en ⅓ persoonlijke tijd verdeling kan een startpunt zijn. Deze tijdsinvestering transparant benoemen en duiden naar het hele team is belangrijk om spanningen en verkeerde percepties te vermijden. 

Meer info?

EduNext begeleidt transformatietrajecten in basis- en secundair onderwijs. Het creëren van overlegtijd is een belangrijke voorwaarde voor een geslaagd verandertraject. We besteden er tijdens een traject met het beleidsteam dan ook veel aandacht aan. Een specifiek begeleidingstraject over het creëren van tijd samen met het hele schoolteam is ook mogelijk. Wil je hierover meer weten, neem dan contact op met dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Groepsdruk – in tien stappen naar succesvol teamgedrag - Annemieke Figee en Léonie van Rijn

In dit boek duiken de auteurs in de onderstroom van teams en geven ze de lezer handvatten om grip te krijgen en invloed uit te oefenen op lastig gedrag in groepen. Gedrag dat niet altijd zichtbaar is maar wel voelbaar. Zoals een gebrek aan goede energie zonder dat je begrijpt hoe dat komt, emotioneel gedoe, weerstand of frontvorming. Gedrag dat nogal eens durft voorkomen bij veranderingsprocessen. Daarom besloten we om er dieper in te duiken.

Het boek bevat drie delen. Het eerste deel gaat over de algemene wetten van teams, in deel 2 tonen Léonie en Annemieke hoe je groepsdruk kunt herkennen en in het derde deel leidden ze de lezer via 10 stappen naar teamsucces.

Systeemdenken als basis

Daadkrachtig omgaan met (negatieve) groepsdruk kan niet zonder systeemdenken. Een team is immers een systeem, een samenstelling van delen die onderling verbonden zijn door een netwerk van relaties die niet altijd zichtbaar of aanwezig hoeven te zijn. Als je door een systeembril kijkt, probeer je zover als nodig is uit te zoomen en problemen scherp te krijgen. Veelvoorkomende patronen in sociale systemen waardoor problemen blijven bestaan zijn volgens de auteurs:

-        Verslaving aan huidige oplossingsrichting (stokpaardjes)

-        Lapmiddelen (een oplossing kiezen en de consequenties niet opvolgen of voorzien)

-        Afglijdende normen (de norm bijstellen zodat verdere actie voorlopig niet nodig is)

-        Bestrijden van symptomen (in plaats van de onderliggende oorzaak aan te pakken)

Bovenstroom en onderstroom

In een team kun je – net als bij elk ander systeem – een bovenstroom en een onderstroom onderscheiden. De bovenstroom bevat alles wat concreet is: alle systemen, structuren, processen en expliciete afspraken. Die zie je terug in de communicatie. Het bevat alles wat letterlijk gezegd wordt. In de onderstroom zitten onbewuste en onuitgesproken thema’s zoals macht, vertrouwen, angsten, ego en ambities. Tussen de regels door geven mensen allerlei boodschappen af over wat de opvattingen, verlangens, emoties en regels zijn in een team. Onderstroom en bovenstroom beïnvloeden elkaar wederzijds.

Je kunt bijvoorbeeld keer op keer afspraken maken over op tijd komen op vergaderingen terwijl er in de praktijk niets verandert aan het gedrag. Niemand durft het echter te zeggen (bovenstroom) terwijl er het team onuitgesproken boodschappen geeft (onderstroom).

In de onderstroom kunnen processen spelen die een negatieve invloed hebben op het teamresultaat zoals negatieve groepsdruk. Wanneer er een transformatie, een andere cultuur of een ander teamgedrag nodig is, blijkt een verandering in de bovenstroom alleen vaak niet voldoende.

Illustratie Marjolein Braam en Mieke de Gunst (De Betekenaar) uit het boek Groepsdruk - Futuro Uitgevers

Meetlat voor teamgedrag

De auteurs geven advies om samen een referentie te maken die je helpt om te bepalen of het huidig gedrag van het team overeenkomt met het gewenste gedrag. Daarvoor verzamel je alle beschikbare informatie (teamdoelstellingen, kernwaarden, competentie- en/of functieprofielen). De kunst is om deze info om te zetten in teamgedrag dat nodig is om gewenste teamresultaten te bereiken. Ze stippen aan dat het hierbij over teamgedrag gaat en niet over het gedrag van een individu uit het team.

Geschreven en ongeschreven regels

In een team zijn er altijd normen over hoe je met elkaar omgaat en werkt. Die normen gaan zowel over de taak als over de relatie. Het aantal ongeschreven regels in een groep is vrijwel altijd groter dan het aantal geschreven regels. Ongeschreven regels kun je zien als gedragscodes: wat vinden we hier (niet) normaal? Bijvoorbeeld:

-        We moeten altijd tot consensus komen

-        Feedback verpakken we hier als een grap of met een grote strik eromheen

-        Deadlines zijn soepel

Ongeschreven regels ontstaan vanzelf in iedere groep. Je doet iets en kijkt wat de reacties van de anderen zijn. Wordt het toegejuicht of afgewezen? Als er negatief wordt gereageerd, zal dit gedrag geleidelijk aan verdwijnen. Volgt er positieve reactie, dan wordt het onderdeel van het gedragsrepertoire van de groep. Geslaagde acties worden tot norm verheven en reguleren het gedrag van de groepsleden. En hoe hechter de groep, hoe sterker men zich aan ongeschreven regels houdt. Het kan echter ook zijn dat ongeschreven regels een eigen leven gaan leiden en niet het gewenste effect hebben.

Conformeren

Mensen passen zich aan de heersende ongeschreven regels van een groep gemakkelijk aan omdat het veilig is, ze bang zijn voor afwijzing, ze spanning willen vermijden, ze ergens bij willen horen of geloven dat de ander het beter weet. De groep zorgt ervoor dat jij je als individu zo veel mogelijk conformeert aan de heersende ongeschreven regels en oefent dus druk uit. Meestal subtiel, niet openlijk, maar wel voelbaar. De schrijvers verwijzen daarbij naar het beroemde experiment van Asch waarin proefpersonen het verkeerde antwoord gaven terwijl het overduidelijk was dat het niet correct was. Ze gaven als belangrijkste reden dat zij wel wisten dat ze het foute antwoord gaven maar bang waren om af te wijken in de groep, zeker wanneer anderen geen moment aarzelden of als er een autoriteit fysiek in de buurt was. Daarom is het belang van andersdenkenden in een groep zo belangrijk. Zodra er mensen zijn die tegen de (informele) leider(s) in durven te gaan, durven er meer ongehoorzaam te zijn.

Groepsdruk

Groepsdruk is de druk die groepsleden uitoefenen op groepsleden om hun gedrag aan te passen zodat het overeenkomt met het gedrag van de groep. Impliciete groepsdruk is als de verwachtingen onuitgesproken blijven en het voor het individu toch duidelijk is dat de groep iets van hem verlangt. Hierbij zit ook een heleboel eigen invulling bij. Het wordt volgens de schrijvers pas een probleem wanneer iedereen in de groep zijn eigen opvattingen opzij schuift omdat hij of zij denkt daarmee de groep van dienst te zijn. Op die manier kan het groepsbesluit nooit overeenkomen met de groepswens.

Laat ons de lieve vrede bewaren en elkaar geen pijn doen.  

Negatieve effecten van groepsdruk zijn er als mensen met afwijkende mening buitenspel worden gezet. Dit gaat ten koste van de kwaliteit van besluitvorming, er ontstaat weinig ruimte voor diversiteit in het team, verandering kan worden tegen gehouden en onwenselijk gedrag wordt in stand gehouden.

Groepsdruk kan ook positief zijn: druk om je te conformeren aan de heersende normen die leiden tot positieve resultaten zoals wenselijk gedrag dat versterkt wordt, groepscohesie, veiligheid, bevrediging en erkenning.

HOE Herken je groepsdruk?

De auteurs raden aan om verschillende perspectieven te hanteren als je naar gedrag kijkt en je bewust te zijn van de verschillende stappen (waarnemen, interpreteren, oordelen, gevoel, gedrag) bij jezelf en collega’s. Het is belangrijk om tussen de regels door te observeren. In de bovenstroom gaat het vooral om de inhoud en om wat er (veelal letterlijk) gezegd wordt. In de onderstroom gaat het over hoe het gezegd wordt. Hoe worden boodschappen gecommuniceerd? Hoe ontstaan emoties? Hoe ziet men de onderlinge relatie? Welke opvattingen leven er? Hoe kijkt het individu of het team naar zichzelf? De kunst is om die boodschappen op te pikken. Daarvoor moet je je intuïtie volgen, schijnbaar irrelevante signalen opmerken en met elkaar verbinden, luisteren en kijken hoe er met elkaar gecommuniceerd wordt. Je onderbuikgevoel fungeert als signaalgever waardoor je dit gedrag eerder opmerkt dan in je hoofd. Maar je kunt je intuïtie ook versterken door een goede kennis van zaken te hebben. Hoe meer je weet en kunt , hoe effectiever je je intuïtie over een bepaald onderwerp kunt inzetten. Daarnaast moet je ook bewust aanwezig zijn in het hier-en-nu. Een van de tips die de auteurs geven is om elke dag één activiteit heel bewust te doen (je doucht als je doucht, je loopt als je loopt …).

Illustratie Marjolein Braam en Mieke de Gunst (De Betekenaar) uit het boek Groepsdruk - Futuro Uitgevers

OBSERVEER Teamgedrag

De auteurs geven aan om niet naar de individuele teamleden te kijken maar naar de interactiepatronen tussen de teamleden. Je kijkt naar de manier waarop de individuele teamleden al dan niet op elkaar reageren en hoe iedereen daar zijn aandeel in heeft. Je kijkt niet enkel naar één individu uit het team maar ook naar hoe dat individu zich verhoudt tot zijn omgeving. Bij problemen kijk je niet naar wie er begon of wie er schuld aan heeft maar naar de interactiepatronen waarmee de teamleden het probleem in stand houden.

Problemen worden in teams vaak veroorzaakt en in stand gehouden door hoe teamleden met elkaar omgaan. Een voorbeeld uit het boek is een vergadercultuur waarbij het heel normaal is dat mensen 10 minuten later binnenkomen. Je kunt de laatkomers de schuld geven maar je kunt net zo goed de overige collega’s aanspreken omdat ze er niets van zeggen. Of twee medewerkers die verschrikkelijk klagen over werkdruk. Hun gedrag wordt mede mogelijk gemaakt door de ruimte die de overige teamleden geven voor het klagen.

Herken ongeschreven regels en groepsdruk

Léonie en Annemieke hebben de ervaring dat er soms al genoeg in beweging komt als je de geobserveerde patronen bespreekt in het team. Het benoemen van ongeschreven regels maakt de teamleden bewust van hun gedrag. Wanneer je te maken hebt met hardnekkige patronen, dan moet je de ongeschreven regels die ten grondslag liggen aan het teamgedrag, op tafel krijgen. Als niemand immers ingaat tegen de heersende codes in het team, dan stemt iedereen er ook mee in, ook al voelt dat niet comfortabel of zijn teamleden het er mee eens.  

Groepsdruk herkennen is lastig omdat de druk bijna altijd onbewust of niet expliciet wordt uitgeoefend en daardoor niet zichtbaar is. Het kan zijn dat de groep een ander mening heeft dan het individu. Bij individuele gesprekken lijkt alles koek en ei. Ieder teamlid staat open voor (jouw) nieuwe ideeën maar tijdens de vergadering is er weerstand. Het kan ook zijn dat sommige onderwerpen onbespreekbaar zijn. Dat merk je aan reacties als frontvorming, ontkennen van een probleem, toedekken, sussen, klagen, roddelen, non-verbaal afkeurende of cynische reacties, het zoeken van zondebokken of buitenproportioneel emotioneel reageren op een normale vraag of constatering.

Rollen in een groep

Er zijn volgens de auteurs drie soorten mensen in de groep:

1.      Één tot drie leden die een groot deel van de communicatie bepalen en daarmee veel invloed uitoefenen. Zij zijn de (informele) leiders en schrijven een groot deel van de ongeschreven regels, nemen de beslissingen en bepalen de sfeer. Het zijn de trekkers.

2.      Een groot deel van het team is redelijk gemakkelijk te beïnvloeden. Ze communiceren weinig en stellen zich meer afwachtend en afhankelijk op. Zij luisteren voornamelijk. Dit zijn de volgers.

3.      Een paar teamleden storen zich aan heersende codes en aan het gezeur. Zij willen voortgang of trekken zich weinig of niets van de ongeschreven regels aan. Dit zijn de dissidenten. Deze laatste groep is soms lastig te herkennen.

In wie stop je HET meeste energie?

Als de trekkers ervoor zorgen dat er ongeschreven regels in het team worden geïntroduceerd die helpen om beter te presteren, kun je maar beter veel aandacht aan deze groep besteden. Als het gaat om ongeschreven regels die goede teamprestaties tegenhouden, geef je deze groep het best niet te veel aandacht. Je kunt dan de volgers en dissidenten meer aandacht geven met als doel om hun invloed in het team te vergroten. De groep volgers is vaak het gemakkelijkst te beïnvloeden. Ze bekennen alsnog geen kleur. Als deze teamleden zich bewuster worden van hun eigen mening en daar ook meer voor durven te gaan staan, ontstaat er ineens ruimte om andere normen met elkaar te gaan naleven of de invloed van bestaande normen af te zwakken. De auteurs raden aan om regelmatig de vraag ‘Wie denkt er anders over?’ te stellen en dan vooral op het non-verbale gedrag te letten.

HOE Omgaan met weerstand in groepen?

Weerstand kan in groepen verschillende vormen aannemen: non-verbale signalen, relativeren, waaromvragen stellen, polariseren, ja-maren. Kijk wel uit dat je niet in de valkuil stapt en dat je alle kritische uitingen van het team ziet als weerstand. Blijf openstaan voor verschillende perspectieven, misschien zit jij er gewoon naast en hebben ze eigenlijk wel een punt.

De schrijvers suggereren om te benoemen wat je merkt en om door te vragen, net zo lang totdat de weerstand volledig op tafel ligt. Dit werkt alleen als je oprecht nieuwsgierig bent naar de mening en de emoties van de ander. Als je effectief wil omgaan met weerstand in groepen, moet je dus uitzoomen.

In 10 stappen naar teamsucces

De schrijvers sluiten het boek af met een stappenplan:

1.      Benoem het teamgedrag: zorg dat je tot een globaal beeld komt en betrek het team er daarna zo snel mogelijk bij.

2.      Maak de ongeschreven regels van groepsdruk expliciet: Welke zijn versterkend? Welke zijn remmend? Welke zijn het meest hardnekkig?

3.      Neem afscheid (alvorens meteen door te stomen naar oplossingen) bijvoorbeeld via rituelen.

4.      Maak nieuwe ongeschreven regels en visualiseer ze voor het team en voor anderen in de organisatie

5.      Verscherp de meetlat: bedenk met een team een manier om veelvoorkomend gedrag langs de meetlat te leggen.

6.      Spreid de acties uit: verdeel het gewenste gedrag in overzichtelijke en haalbare acties.

7.      Toon compassie en faal: creëer een cirkel van veiligheid die groot genoeg is voor iedereen.

8.      Benoem consequent wenselijk en onwenselijk gedrag zodat het nieuwe gedrag steeds meer een automatisme wordt.

9.      Onderhoud en bereid het team voor op terugval. Het helpt om je vooraf te realiseren dat het team onherroepelijk terug gaat vallen in oud gedrag.

10.   Start met nieuw gedrag: bepaal een nieuwe focus en start het proces opnieuw.

Conclusie

Groepsdruk is een waardevol boek met belangrijke inzichten, kaders en waardevolle tips om negatieve groepsdruk om te zetten in gewenst gedrag. Een minpuntje is de layout en de zetting van de tekst. Wat meer witlijnen, wat minder woorden per pagina en wat meer kleur had de leeservaring nog verder versterkt en had de mooie illustraties nog wat meer tot hun recht kunnen laten komen. Qua inhoud en aanpak - en dat is toch het belangrijkste - verdient het boek een pluim. Wat ons betreft een aanrader voor al wie met verandering in teams aan de slag wil gaan. Het boek is uitgegeven bij Futuro uitgevers.

Starten met een Professionele LeerGemeenschap - PLG-Teams in het onderwijs - Maarten Bruns en Martin Bruggink

Meer en meer onderwijsprofessionals zijn ervan overtuigd dat goed samenwerkende en van elkaar lerende leraren de onderwijskwaliteit versterkt. Een van de manieren om dat te bereiken is om professionele leergemeenschappen te vormen.

Onderzoek toont aan dat heel wat professionele leergemeenschappen niet het gewenste resultaat opleveren. Redenen daarvoor kunnen zijn: geen goede focus, te weinig engagement, opgelegd van bovenaf, onvoldoende coaching of ondersteuning, geen concrete resultaten, te weinig quick wins …

In onderstaand boek geven Maarten Bruns en Martin Bruggink hoe je een PLG succesvol kunt opzetten en verduurzamen.

Boekcover - Starten met een Professionele LeerGemeenschap - PLG-Teams in het onderwijs - Basalt

Volgens de auteurs is een professionele leergemeenschap (PLG) een team van leraren dat op regelmatige basis bij elkaar komt, hun kennis en ervaring met elkaar uitwisselt en van elkaar leert. De bedoeling is dat ze – vanuit zaken waar ze tegen aan lopen – een oplossing bedenken in de vorm van een concreet product. Dat kan een les zijn of een proces die ze gezamenlijk kunnen gebruiken ter verbetering van de onderwijskwaliteit. Door dit aansluitend uit te proberen in de klas, ervaringen met elkaar uit te wisselen en ervan te leren, kunnen ze het product beter maken en zo beter onderwijs verschaffen. Bij een PLG ligt de nadruk op het uitwisselen van kennis en ervaring en van elkaar leren. Het gaat over verbeteren én over het creëren van een lerend netwerk. Een PLG bestaat dus uit een hecht team dat naar een gezamenlijk doel streeft, zaken uittest en regelmatig feedback organiseert. Het komt minstens één keer per maand samen. Anders verlies je de kadans.

De schrijvers benadrukken dat een PLG meer is dan een intervisie. Een vaste groep (6 tot 12 deelnemers) komt volgens een afgesproken ritme samen en legt elkaar zaken voor waar ze de afgelopen tijd tegenaan gelopen zijn en proberen samen tot inzichten en tot oplossingen te komen. Het is steeds de bedoeling om een concreet product af te leveren, liefst iets gezamenlijks dat de deelnemers kunnen gebruiken ter verbetering van hun lessen of van de schoolwerking. Het is ook belangrijk om de producten zoveel mogelijk direct uit te proberen in de les en de aanpak te bespreken met collega’s en teamleiders. De feedback die ze daarbij ontvangen, brengen ze weer in de PLG zodat verdere uitwisseling van kennis en ervaring plaats kan vinden.

Vijf belangrijke stappen

Maarten Bruns en Martin Bruggink zien in elke bijeenkomst vijf gebeurtenissen:

1.      Stand-up: wat heeft iedereen getest en toegepast sinds de vorige bijeenkomst en welke hindernissen zijn de deelnemers tegengekomen?

2.      Exploreren: de deelnemers verkennen met elkaar het onderwerp op basis van eigen kennis en ervaring

3.      Condenseren: wat zijn de belangrijkste bevindingen uit de vorige bijeenkomst?

4.      Maken: de deelnemers werken aan een concreet product dat in de praktijk bruikbaar is

5.      Retro: hoe ging de samenwerking en wat vinden de deelnemers van het product dat ze hebben opgeleverd?

De auteurs benadrukken dat de PLG bijeenkomsten op zich niet voldoende zijn. Er moet tussen de bijeenkomsten ook verder gewerkt worden aan de producten en ze moeten ook toegepast en afgestemd worden met collega’s en andere betrokkenen. Dat betekent dat leraren hiervoor ook tijd zullen moeten maken of krijgen.

Uitgangspunten voor PLG Teams

In hoofdstuk 2 van het boek geven de schrijvers enkele richtlijnen:

-        Bepaal het gemeenschappelijke doel: zo kom je tot een gezamenlijke ambitie waar iedere deelnemer het nut van inziet. Dat motiveert en tegelijk wordt de weg naar het doel meer helder en begrijpen deelnemers beter wat hun rol is.

-        Besteed aandacht aan de groei van de PLG: het is belangrijk dat deelnemers zich voldoende op hun gemak voelen om hun mening en ervaringen te delen en om hun gevoelens te uiten. Dit betekent dat iedereen zich engageert om bij te dragen aan de PLG en ook iedere keer aanwezig is.

-        Pas toe en verbeter: gebruik de PDCA cirkel (plan, doe, feedback, pas aan). Zo vullen denkers en doeners elkaar aan.

-        Ga uit van de kennis en ervaring in de groep: die is vaak groter dan je denkt. Probeer eerst te verkennen wat de groep zelf al weet. Daarmee sluit je veel beter aan op de voorkennis maar ook op de overtuigingen en de werkwijze van de deelnemers. De regel is 80% uit de groep, 20% van buiten.7

- Laat de groep de agenda bepalen: als de teamleden gezamenlijk de onderwerpen bepalen zijn ze meer gemotiveerd voor het gekozen onderwerp. Bijvoorbeeld door het maken van een geprioriteerde lijst met het belangrijkste onderwerp bovenaan dat je eerst behandelt. Zo krijg je al meteen zicht op de agenda van de eerstvolgende bijeenkomst.  

-        Maak het visueel: we zijn geneigd om alles vast te leggen in teksten. Een beeld geeft vaak meer houvast om een onderwerp te bespreken. Op die manier zien deelnemers gemakkelijker de samenhang tussen de onderwerpen. Het maakt dat mensen meer over de hoofdlijnen praten i.p.v. in details te vervallen. Hang het op zodat iedereen dit goed kan zien.

-        Kijk terug en verbeter: door regelmatig terug te kijken op het proces, gaat het samenwerken steeds efficiënter en wordt het steeds leuker.

“Het gaat niet alleen over het verbeteren van dingen die niet goed gaan, het is ook een moment om te realiseren wat wel goed gaat.”

Zorg voor een goede start

De investering in een goede startbijeenkomst betaalt zich dubbel en dik terug in het vervolg. Zorg alvast voor een goede plaatsing van het meubilair en blijf weg van de busopstelling. Werk bijvoorbeeld in een halve cirkel zodat iedereen elkaar goed kan zien.

De auteurs geven aan dat het belangrijk is om ook de werkwijze en de structuur goed aan te geven maar daarbij toch te zorgen dat het soepel blijft. Het is belangrijk om een ervaren begeleider te hebben die de PLG kan faciliteren. Dat betekent dat zij of hij inhoudelijk weinig inbrengt, zich focust op het proces en de tijd in de gaten houdt. Bespreek deze rol en ook die van de deelnemers (actieve deelname, acties doen tussen de bijeenkomsten door, tijdig aanwezig zijn …).

Schenk voldoende aandacht te schenken aan de gemeenschappelijke geschiedenis. Zo kun je bijvoorbeeld de achtergrond van het thema verkennen via een gezamenlijke tijdslijn zodat iedereen een beeld heeft van de historiek van dat thema. Het doel is om de gedachten die iedereen bij het thema heeft te synchroniseren.

Zorg dat de deelnemers hun verwachtingen met elkaar uitwisselen zodat ze dat van elkaar weten. Dit kun je ook al doen tijdens de selectie van de deelnemers. Door de gewenste toekomst te visualiseren en te bespreken wat je al hebt ondernomen op weg daarnaartoe, creëer je al meteen energie om ernaartoe te werken.

Ook de volgende bijeenkomsten hebben een goede start nodig. Zorg ervoor dat iedereen snel van elkaar weet waar hij of zij mee bezig is geweest in de tijd tussen de PLG bijeenkomsten in en wat de status van de activiteiten is. Je kunt dit staand doen via het DOE-bord. Vraag de deelnemers om er in een halve cirkel rond komen te staan en antwoord te geven op:

-        Wat heb je gedaan sinds de vorige bijeenkomst?

-        Welke hindernissen ben je tegengekomen?

De schrijvers suggereren om dit kort te doen en geen ruimte te geven aan vragen of discussie. Als mensen elkaar kunnen helpen of tips hebben, kunnen ze die na de bijeenkomst met elkaar bespreken.

Werkvormen en tools

Het sterke aan dit boek is dat er heel wat bruikbare werkvormen in staan. Zo kun je voor het exploreren gebruik maken van de vissenkom, persoonlijke piekervaringen of de 3-12-3 brainstorm. Voor het condenseren heb je de mindmap of de gouden cirkel. Voor het maken de plug-in, het doe-bord, de videoblog of stappen in de toekomst. Voor de retro zijn er de swimming lanes, eenwoordretro  en tips&tops. Ze staan in het boek in detail uitgewerkt.

Met de VOET vooruit

De auteurs hebben vinden het ook belangrijk om de impact van de PLG te meten. Daarvoor hanteren ze het acroniem VOET:

-        Vragen: hou je vraag open en minder persoonlijk (Vraag niet: ‘wat vind je van de nieuwe werkvorm die vandaag in de les is gebruikt?’ maar ‘kun je mij een tip en een top geven van de nieuwe werkvorm die vandaag in de les gebruikt is?’).

-        Observeren: zelf observaties doen v.b. via lesbezoek. Dit verhoogt de betrokkenheid bij elkaar en zorgt ook dat je elkaars blinde vlekken opspoort. Ook video-observaties hebben voordelen (realiteit stilzetten en terug bekijken). Het samen analyseren van een les leidt tot betere inzichten. Het PLG team kijkt neutraler naar de les dan de docent zelf.

-        Ervaren: door mensen zelf te laten aangeven hoe ze het ervaren, kun je goed inschatten wat het effect is.

-        Toetsen: mini-toets op einde van de les, leerlingen zelf een samenvatting laten maken van de belangrijkste leerpunten. Zo kun je inschatten of ze het begrepen hebben of beter zijn gaan presteren.

Maarten Bruns en Martin Bruggink raden aan om de resultaten ook zichtbaar te maken voor de andere schoolteamleden. Dit is ook een reden om data te verzamelen. Je kunt ze in een PLG bespreken waardoor de uitwisseling voeding krijgt. De onderzoekende houding van het PLG team zorgt ervoor dat je resultaten naar boven haalt en daarmee ook laat zien wat het effect is van wat je doet. Het doen en denken van leerlingen moet daarbij zoveel mogelijk centraal staan.

Tips voor de begeleider

De schrijvers geven ook bruikbare tips voor de coach van een PLG:

-        Doe zelf niet te veel inhoudelijk bijdragen (zeker als je zelf inhoudelijk betrokken bent) en focus op het proces

-        Laat je niet uit het veld slaan door weerstand of een kritische houding ten aanzien van je aanpak. Trek je het zeker niet persoonlijk aan.

-        Geef heldere instructies bij de werkvormen: wat verwacht je precies van de deelnemers en hoeveel tijd hebben ze ervoor? Geef aan wat het resultaat moet zijn.

-        Voorkom dat je de deelnemers te veel keuzes geeft. Dat kan resulteren in onduidelijkheid

-        Pas je aanpak niet meteen aan, anders dreig je de essentie overboord te gooien.

 Conclusie

Starten met een Professionele LeerGemeenschap  - PLG-Teams in het onderwijs  is een vlot en helder boek met veel praktische tips. Het is een aanrader voor iedereen die aan een PLG wil beginnen of die een lopende PLG nieuw leven wil in blazen. We lazen nog een aantal andere sterke boeken over PLG’s. Dit werk is zowel toepasbaar voor PLG’s in de school en voor PLG’s over de schoolmuren heen.

Gratis studiedag!

Veranderwijs.nu organiseert in samenwerking met Vlajo vzw en EduNext vzw op woensdagnamiddag 8 november (Aalst) en donderdagnamiddag 23 november (Leuven) een studiedag over hoe je een professionele leergemeenschap over de schoolmuren heen duurzaam kunt opzetten. Maarten Bruns geeft een keynote waarna EduNext een workshop zal begeleiden waarbij we de inzichten uit de lezing vertalen in concrete acties. Het is een gratis event maar er zijn een beperkt aantal plaatsen. Verzeker je deelname via deze link https://events.clicla.me/EventTool/event/3134/

Foto Maarten Bruns