Onder de waterlijn duiken in Zomergem

In mei vonden onze ontmoetingsavonden plaats n.a.v. de publicatie van ons nieuwe boek Druk op de schoolketel. Het werd geen klassieke boekvoorstelling. Het was een avond waarbij - na een korte inspiratieboost van de auteurs - vooral de deelnemers aan het woord waren en met elkaar in gesprek gingen over hoe zij de onderstroom in hun school aanpakken.

Wat zet vandaag druk op de schoolketel?

Check-in kaart ontmoetingsavond Genk

Drie brillen om anders te kijken naar gedrag

Tijdens de avond kregen de deelnemers de kans om met drie verschillende lenzen naar gedrag te kijken (in heb boek staan er negen). Telkens gaf een van de auteurs via een concreet verhaal een korte toelichting bij de desbetreffende bril:

-            Kijken met de bril van de universele systeemkrachten (insluiting, ordening en balans geven/ontvangen). Deze krachten zijn eigen aan elk systeem en we hebben er allemaal een antenne voor.

-            Kijken met de bril van de overtuigingen. Wat speelt diep onder de waterlijn? Waarom mensen doen wat ze doen? Het besef dat het vaak geen zin heeft om bovenstrooms te corrigeren als de overtuiging van mensen niet mee verandert.

-            Kijken met de bril van universele patronen (parentificatie, triangulatie, identificatie, projectie, overdracht). Welke diepgewortelde gewoontes of beschermers liggen vaak ten grondslag aan het gesteld gedrag?

Nog even een foto van de instructie en dan naar de gesprekstafels

In gesprek over de brillen

Na toelichting van een bril, gingen leraren, directies, ondersteuners en begeleiders telkens met elkaar in gesprek, keken ze door de lenzen van de desbetreffende bril en deelden ze eigen voorbeelden met elkaar. Doordat de deelnemers bij elke nieuwe bril uitgenodigd werden om met andere deelnemers aan een tafel te zitten, leerden de bezoekers elkaar beter kennen en ontstond er een fijne dynamiek.

Deelnemers in gesprek

Welke inzichten namen de deelnemers mee?

Check-out kaart ontmoetingsavond Genk

Ken je mensen voor wie het boek interessant is?

Het boek is intussen in onze webshop beschikbaar. Misschien wel een idee om een boek cadeau te doen aan een collega of andere onderwijsprofessional? Je kunt het boek via deze link bestellen.

Druk op de schoolketel - uitgegeven bij Lannoo Campus

Onder de waterlijn duiken in Genk

In mei vonden onze ontmoetingsavonden plaats n.a.v. de publicatie van ons nieuwe boek Druk op de schoolketel. Het werd geen klassieke boekvoorstelling. Het was een avond waarbij - na een korte inspiratieboost van de auteurs - vooral de deelnemers aan het woord waren en met elkaar in gesprek gingen over hoe zij de onderstroom in hun school aanpakken. Aangezien het zeer warm was die avond in Aalst, besloten we we om - zonder dia’s - beneden op de speelplaats in open lucht van gedachten te wisselen. En dag ging heel goed.

Wat zet vandaag druk op de schoolketel?

Drie brillen om anders te kijken naar gedrag

Tijdens de avond kregen de deelnemers de kans om met drie verschillende lenzen naar gedrag te kijken (in heb boek staan er negen). Telkens gaf een van de auteurs via een concreet verhaal een korte toelichting bij de desbetreffende bril:

-            Kijken met de bril van de universele systeemkrachten (insluiting, ordening en balans geven/ontvangen). Deze krachten zijn eigen aan elk systeem en we hebben er allemaal een antenne voor.

-            Kijken met de bril van de overtuigingen. Wat speelt diep onder de waterlijn? Waarom mensen doen wat ze doen? Het besef dat het vaak geen zin heeft om bovenstrooms te corrigeren als de overtuiging van mensen niet mee verandert.

-            Kijken met de bril van universele patronen (parentificatie, triangulatie, identificatie, projectie, overdracht). Welke diepgewortelde gewoontes of beschermers liggen vaak ten grondslag aan het gesteld gedrag?

Co-auteur Peter Van de Moortel in actie

In gesprek over de brillen

Na toelichting van een bril, gingen leraren, directies, ondersteuners en begeleiders telkens met elkaar in gesprek, keken ze door de lenzen van de desbetreffende bril en deelden ze eigen voorbeelden met elkaar. Doordat de deelnemers bij elke nieuwe bril uitgenodigd werden om met andere deelnemers aan een tafel te zitten, leerden de bezoekers elkaar beter kennen en ontstond er een fijne dynamiek.

In gesprek over archetypes van gedragspatronen

Schoolleiders aan het woord

Tot slot was het de beurt aan de directeur van de gastschool Sara De Meulenaere (directie VBS Sterren-rijk Genk om over het traject te vertellen van de school. Enkele jaren geleden deed EduNext in deze school een kwaliteitsonderzoek samen met het schoolteam onder leiding van toenmalige directeur Christa Raes. Dit rapport werd nadien door de school als kompas gebruikt werd voor het uittekenen van hun meerjarenplan.

Sara De Meulenare - VBS Sterren-rijk

Welke inzichten namen de deelnemers mee?

Check-out kaart

Ken je mensen voor wie het boek interessant is?

Het boek is intussen in onze webshop beschikbaar. Misschien wel een idee om een boek cadeau te doen aan een collega of andere onderwijsprofessional? Je kunt het boek via deze link bestellen.

Druk op de schoolketel - uitgegeven bij Lannoo Campus

Onder de waterlijn duiken in Diksmuide

In mei vonden onze ontmoetingsavonden plaats n.a.v. de publicatie van ons nieuwe boek Druk op de schoolketel. Het werd geen klassieke boekvoorstelling. Het was een avond waarbij - na een korte inspiratieboost van de auteurs - vooral de deelnemers aan het woord waren en met elkaar in gesprek gingen over hoe zij de onderstroom in hun school aanpakken. Aangezien het zeer warm was die avond in Aalst, besloten we we om - zonder dia’s - beneden op de speelplaats in open lucht van gedachten te wisselen. En dag ging heel goed.

Wat zet vandaag druk op de schoolketel?

Drie brillen om anders te kijken naar gedrag

Tijdens de avond kregen de deelnemers de kans om met drie verschillende lenzen naar gedrag te kijken (in heb boek staan er negen). Telkens gaf een van de auteurs via een concreet verhaal een korte toelichting bij de desbetreffende bril:

-            Kijken met de bril van de universele systeemkrachten (insluiting, ordening en balans geven/ontvangen). Deze krachten zijn eigen aan elk systeem en we hebben er allemaal een antenne voor.

-            Kijken met de bril van de overtuigingen. Wat speelt diep onder de waterlijn? Waarom mensen doen wat ze doen? Het besef dat het vaak geen zin heeft om bovenstrooms te corrigeren als de overtuiging van mensen niet mee verandert.

-            Kijken met de bril van universele patronen (parentificatie, triangulatie, identificatie, projectie, overdracht). Welke diepgewortelde gewoontes of beschermers liggen vaak ten grondslag aan het gesteld gedrag?

Co-auteur Peter Van de Moortel in actie

In gesprek over de brillen

Na toelichting van een bril, gingen leraren, directies, ondersteuners en begeleiders telkens met elkaar in gesprek, keken ze door de lenzen van de desbetreffende bril en deelden ze eigen voorbeelden met elkaar. Doordat de deelnemers bij elke nieuwe bril uitgenodigd werden om met andere deelnemers aan een tafel te zitten, leerden de bezoekers elkaar beter kennen en ontstond er een fijne dynamiek.

Deelnemers in gesprek

Schoolleiders aan het woord

Tot slot was het de beurt aan Charlot Van D'Huynslager (directeur Basisschool W’ijzer) en Jochen Nolf (directeur Atheneum ) om te vertellen over het traject van Juniorschool Elementa. Enkele jaren geleden rees immers het idee om een nieuw pedagogisch concept te bedenken voor leerlingen tussen 10 en 14 jaar. Onder begeleiding van EduNext dachten ze na over hun visie, gingen ze mosterd halen in andere scholen, kwamen ze tot doelstellingen voor leerlingen, leraren en school en zetten die vervolgens om in leidende pedagogische principes. Met als centraal doel het zelfregulerend leren van leerlingen te versterken. Via leerlabo’s concretiseerden ze de leidende pedagogische principes op de klasvloer. Het is de bedoeling om deze werkwijze door te trekken naar de 2e en 3e graad secundair en naar de lagere graden in het basisonderwijs.

Welke inzichten namen de deelnemers mee?

Check-out kaart

Ken je mensen voor wie het boek interessant is?

Het boek is intussen in onze webshop beschikbaar. Misschien wel een idee om een boek cadeau te doen aan een collega of andere onderwijsprofessional? Je kunt het boek via deze link bestellen.

Druk op de schoolketel - uitgegeven bij Lannoo Campus

Onder de waterlijn duiken in Aalst

In mei vonden onze ontmoetingsavonden plaats n.a.v. de publicatie van ons nieuwe boek Druk op de schoolketel. Het werd geen klassieke boekvoorstelling. Het was een avond waarbij - na een korte inspiratieboost van de auteurs - vooral de deelnemers aan het woord waren en met elkaar in gesprek gingen over hoe zij de onderstroom in hun school aanpakken. Aangezien het zeer warm was die avond in Aalst, besloten we we om - zonder dia’s - beneden op de speelplaats in open lucht van gedachten te wisselen. En dag ging heel goed.

Wat zet vandaag druk op de schoolketel?

Check-in kaart (ontmoetingsavond Bonheiden)

Drie brillen om anders te kijken naar gedrag

Tijdens de avond kregen de deelnemers de kans om met drie verschillende lenzen naar gedrag te kijken (in heb boek staan er negen). Telkens gaf een van de auteurs via een concreet verhaal een korte toelichting bij de desbetreffende bril:

-            Kijken met de bril van de universele systeemkrachten (insluiting, ordening en balans geven/ontvangen). Deze krachten zijn eigen aan elk systeem en we hebben er allemaal een antenne voor.

-            Kijken met de bril van de overtuigingen. Wat speelt diep onder de waterlijn? Waarom mensen doen wat ze doen? Het besef dat het vaak geen zin heeft om bovenstrooms te corrigeren als de overtuiging van mensen niet mee verandert.

-            Kijken met de bril van universele patronen (parentificatie, triangulatie, identificatie, projectie, overdracht). Welke diepgewortelde gewoontes of beschermers liggen vaak ten grondslag aan het gesteld gedrag?

Co-auteur Peter Van de Moortel in actie

In gesprek over de brillen

Na toelichting van een bril, gingen leraren, directies, ondersteuners en begeleiders telkens met elkaar in gesprek, keken ze door de lenzen van de desbetreffende bril en deelden ze eigen voorbeelden met elkaar. Doordat de deelnemers bij elke nieuwe bril uitgenodigd werden om met andere deelnemers aan een tafel te zitten, leerden de bezoekers elkaar beter kennen en ontstond er een fijne dynamiek.

Deelnemers in gesprek

Schoolleider aan het woord

Tot slot was het de beurt aan Sofie De Pauw, directeur van GO! Basisschool GAAF! om over het veranderingstraject in haar school te vertellen. De school stond enkele jaren terug voor een fusie en maakte van de gelegenheid gebruik om een nieuwe pedagogisch traject uit te tekenen, dit onder begeleiding van EduNext. Dat liep niet van een leien dakje. Er was heel wat weerstand bij de ouders en ook in het team waren er in het begin heel wat onderhuidse krachten aanwezig die het moeilijk maakten om snelheid te maken. De directie is er samen met haar team in geslaagd om dat te keren en een sterke dynamiek te creëren via haar unitwerking. Wil je daar meer over weten, lees dan dit uitgebreid verslag naar aanleiding van een vroeger bezoek.

Directie Sofie De Pauw vertelt over de transitie van Basisschool GAAF!

Ken je nog mensen voor wie het boek interessant is?

Het boek is intussen in onze webshop beschikbaar. Misschien wel een idee om een boek cadeau te doen aan een collega of andere onderwijsprofessional? Je kunt het boek via deze link bestellen.

Druk op de schoolketel - uitgegeven bij Lannoo Campus

Onder de waterlijn duiken in Bonheiden …

Vorige week vond onze eerste ontmoetingsavond plaats n.a.v. de publicatie van ons nieuwe boek Druk op de schoolketel. Het werd geen klassieke boekvoorstelling. Het was een avond waarbij - na een korte inspiratieboost van de auteurs - vooral de deelnemers aan het woord waren en met elkaar in gesprek gingen over hoe zij de onderstroom in hun school aanpakken.

Tijdens de inloop, verzamelden we feedback op wat vandaag in scholen druk op de schoolketel zet.

Wat zet vandaag druk op de schoolketel?

Check-in kaart

Drie brillen om anders te kijken naar gedrag

Tijdens de avond kregen de deelnemers de kans om met drie verschillende lenzen naar gedrag te kijken (in heb boek staan er negen). Telkens gaf een van de auteurs via een concreet verhaal een korte toelichting bij de desbetreffende bril:

-            Kijken met de bril van de universele systeemkrachten (insluiting, ordening en balans geven/ontvangen). Deze krachten zijn eigen aan elk systeem en we hebben er allemaal een antenne voor.

-            Kijken met de bril van de overtuigingen. Wat speelt diep onder de waterlijn? Waarom mensen doen wat ze doen? Het besef dat het vaak geen zin heeft om bovenstrooms te corrigeren als de overtuiging van mensen niet mee verandert.

-            Kijken met de bril van universele patronen (parentificatie, triangulatie, identificatie, projectie, overdracht). Welke diepgewortelde gewoontes of beschermers liggen vaak ten grondslag aan het gesteld gedrag?

Co-auteur Peter Van de Moortel in actie

In gesprek over de brillen

Na toelichting van een bril, gingen leraren, directies, ondersteuners en begeleiders telkens met elkaar in gesprek, keken ze door de lenzen van de desbetreffende bril en deelden ze eigen voorbeelden met elkaar. Doordat de deelnemers bij elke nieuwe bril uitgenodigd werden om met andere deelnemers aan een tafel te zitten, leerden de bezoekers elkaar beter kennen en ontstond er een fijne dynamiek.  

Deelnemers in gesprek

Schoolleider aan het woord

Daarna was het de beurt aan Esther De Caluwé, directeur van GO! Basisschool De Klimop Bonheiden om over het veranderingstraject in haar school te vertellen. De school heeft enkele jaren terug de schoolvisie vernieuwd en die mooi laten visualiseren door Axelle Vanquaillie. Ze gingen ook met een aantal leraren naar Sett en hoorden daar Peter Van de Moortel vertellen over Executieve Functies (toen daar in onderwijs nog weinig over werd gesproken). Begeleid door Peter gingen ze er als team mee aan de slag en startten ze ook met kindgesprekken. Dat liep niet van een leien dakje. In het begin was niet iedereen mee maar geleidelijk aan won de school aan draagkracht. Esther heeft heel goed op het tempo gelet: niet te snel, niet te traag. Toen de optie om met het EduNext transformatierad te werken, heeft ze dat even on hold gezet. Je kunt een team niet verder krijgen als ze nog niet instaat zijn om het te behappen. Esther spreekt dan ook over een traject zonder einde.

Esther De Caluwé - schoolleider GO! De Klimop Bonheiden

Wat namen de deelnemers mee uit de ontmoetingsavond?

De deelnemers konden daarna nog vragen stellen, hun boek ophalen en eventueel laten signeren. Ondertussen deelden ze ook wat ze meenamen uit de avond.

Exit kaart

Duik je ook mee onder de waterlijn?

De komende periode organiseren we nog vier ontmoetingsavonden We houden halt op volgende inspirerende locaties:

• Genk: 19 mei

• Diksmuide: 21 mei

• Aalst: 26 mei

• Zomergem: 2 juni

Voor€ 50 heb je toegang tot deze unieke belevenis en krijg je ook je eigen exemplaar van het boek 'Druk op de Schoolketel' (t.w.v. € 30) mee. 

Het belang van sychroon groepsdenken

Tijdens een teamoverleg, een brainstorm of vergadering kun je drie fases onderscheiden:

1)       Definitie van het probleem of de uitdaging

2)       Divergentie: meerdere ideeën of oplossingen bedenken

3)       Convergentie: selecteren, ontwikkelen en realiseren van ideeën en oplossingen

Fasevolgorde

Het doorlopen van deze fases is van groot belang. Het gebeurt dat je zelf of samen met collega’s een van de fases overslaat. Je denkt bijvoorbeeld dat je het probleem kent en begint meteen met ideeën te bedenken. Terwijl het belangrijk is om het probleem of de uitdaging eerst helder te krijgen. Je kunt immers veel tijd verliezen door aan een verkeerd probleem te werken. Een tweede valkuil is de divergentiefase overslaan. Bijvoorbeeld omdat je denkt dat je eerste oplossing meteen de beste is of als iemand met een oplossing komt die hout lijkt te snijden. In een groep valt het veel voor dat iedereen meegaat met een goed klinkend idee. Op het einde van de bijeenkomst zeg er dan iemand: ‘ik had ook een idee maar het is niet aan bod gekomen’. In dit geval is de groep te snel naar de derde fase geschakeld. Wat ook kan is om in de tweede fase te blijven hangen en niet meer toe te komen aan de derde fase. De ideeën worden dan niet concreet en dus ook niet gerealiseerd. Het is belangrijk om de drie fases steeds goed te doorlopen. Dit vergroot de kans op betere en meer gedragen oplossingen. En dit vergroot ook de kans dat ze de streep halen en werkelijkheid worden.

Faseverwarring

Dit gebeurt vaak in vergaderingen, vak- of werkgroepen. Als collega’s zich in verschillende fases bevinden, kan dit frustratie of zelfs conflict veroorzaken. Het gebeurt dat de ene collega nog met de definitie van het probleem bezig is, dat een ander collega al volop ideeën aan het bedenken is terwijl een derde collega de oplossingen al aan het beoordelen of aan het uitwerken is. Naast de negatieve impact op de groepsdynamiek, is het ook nog eens zeer inefficiënt en kan het ervoor zorgen dat collega’s uitgesloten worden of dat mensen geen zin meer hebben in ellenlange vergaderingen die tot niets leiden.

Fasesynchroniciteit

Om effectief en efficiënt te werken, zit elke deelnemer best in dezelfde fase en doorloop je deze drie fases gezamenlijk. Een facilitator kan voorstellen om eerst het probleem of de uitdaging te definiëren (of te herformuleren). Als de (nieuwe) uitdaging voor iedereen duidelijk is, dan geeft zij aan om samen naar de volgende stap gaan en vraagt ze elke deelnemer om ideeën of oplossingen te bedenken. Ze waakt erover dat er niemand bij de vorige fase blijft hangen en dat er niemand vooroploopt. Als er bijvoorbeeld iemand al ideeën begint te beoordelen, dan geeft zij aan dat dit voorlopig te vroeg is. Als er voldoende ideeën bedacht zijn, dan vraagt zij of het oké is om samen naar de volgende fase te gaan. Daarbij gaan de deelnemers hun ideeën groeperen, selecteren en uitwerken.

Zo zit elke deelnemers steeds in dezelfde fase en werkt de groep synchroon. Wanneer een collega tijdens de tweede fase een opmerking maakt die eerder bij de derde fase past, dan kan de facilitator ingrijpen door die persoon te vragen om dit even vast te houden en er later op terug te komen. Of als je in de derde fase bent en er toch nog iemand met een nieuw idee komt, dan kan zij vragen om dat idee te noteren voor later. 

Niet alleen voor groepen

Deze fases zijn niet alleen belangrijk voor groepsbijeenkomsten, ze zijn ook van belang bij een individueel denkproces. Door eerst het probleem goed te doorgronden of te herformuleren, kun je bij een ander en beter probleem uitkomen. Door daarna veel ideeën te bedenken en te wachten alvorens je ze begint uit te werken, blijft je geest open en vergroot je de kans dat er nog extra sterke ideeën bijkomen. Door de ideeën daarna ook te concretiseren en uit te werken, zorg je dat je ideeën ook gerealiseerd worden.

Ook tijdens bilaterale gesprekken kun je deze drie fases herkennen. Als je bijvoorbeeld zelf met een idee komt naar een collega of een leidinggevende, dan ben je in de divergentiefase. Jouw collega of directeur kan echter al in de convergentiefase zitten en al meteen beginnen met ‘ja maar’. Als die collega zich ook bewust wordt van deze drie fases, dan vergroot het de kans dat zij zal wachten met oordelen tot jullie samen in de derde fase van het gesprek zitten.

Meer weten over groepsdynamiek?

In ons nieuw boek Druk op de schoolketel wijden we een hoofdstuk aan hoe mensen in een schoolsysteem functioneren en hoe hun gedrag wordt gestuurd. ‍De komende periode organiseren we hierover ontmoetingsavonden waarbij we in gesprek gaan over andere manier van kijken naar schoolsystemen en hun patronen. Een avond van reflectie, ontmoeting en praktijkverhalen. ‍

We houden nog halt in onderstaande inspirerende scholen. Meer info en inschrijven: ‍

• Genk: 19 mei

• Diksmuide: 21 mei

• Aalst: 26 mei

• Zomergem: 2 juni

Druk op de schoolketel is uitgegeven bij LannooCampus en kan besteld worden via deze link.

De invloed van verschillende stromingen op onze schoolboot

Als je naar een school kijkt als naar een boot, dan kun je er minstens van vier kanten naar kijken: van de voorkant, van de achterkant, van de bovenkant en van de onderkant. Vanuit de bootmetafoor zijn dat de meestroom, de tegenstroom, de bovenstroom en de onderstroom.

Bovenstroom

‍Deze stroom kun je waarnemen via feiten, gebeurtenissen en symptomen. Meestal kun je die dingen zien, observeren of meten. Door het bieden van structuur, regels en kaders, zorg je voor houvast bij het schoolteam. Het zijn mechanistische elementen en technische oplossingen die ervoor zorgen dat de schoolboot vooruitgaat. Wanneer je op een bepaald moment via een veranderingsproces een nieuwe richting wilt uitvaren, dan is het logisch dat je daar nieuwe structuren, processen en procedures voor ontwerpt en met elkaar afspreekt.‍

“Een schip houdt koers dankzij kaarten, kompassen en een heldere horizon”

Tegenstroom

‍Hieronder verstaan we risico’s, uitdagingen of reacties van mensen die een school kunnen hinderen bij het realiseren van haar missie of visie. Ook heersende overtuigingen, bestaande patronen, gewenning en het status quo in stand houden, zijn mogelijke elementen van tegenstroom. Je kunt de tegenstroom ook zien als ankers die ervoor zorgen dat de schoolboot weinig of niet vooruitgaat. Zeker bij vernieuwing is het normaal dat niet alle collega’s meteen enthousiast worden. Ze hebben daar terecht of onterecht hun redenen voor. Te vaak gebruiken we daarvoor het woord weerstand.

“Wie de tegenstroom begrijpt, kan de ankers ophalen”

‍Meestroom

‍Dit zijn de positieve krachten die de schoolboot vooruit trekt. Je kunt het zien als de zeilen of motoren die de boot vooruit stuwen. Deze stroom gaat over goesting: mensen die zin hebben om vooruit te gaan en initiatief te nemen. Maar ook positieve projecten uit het verleden beïnvloeden deze stroom. De meestroom zoekt alternatieven voor wat vastzit en durft nieuwe paden verkennen. Ze richt de blik op de stip aan de horizon: een aantrekkelijk toekomstbeeld van de school dat richting geeft en motiveert.

“We kunnen de wind niet sturen maar wel onze zeilen aanpassen”

‍Onderstroom

‍Soms gebeuren er in een schoolteam dingen waar je je vinger niet op kunt leggen. Je kunt het niet in woorden uitdrukken, je kunt het niet zien, maar je kunt het wel voelen. Dat zijn elementen onder de waterlijn, zaken die in het verleden gebeurd zijn en niet zijn uitgesproken of waar niet over gepraat mag worden. Dat uit zich dan in gesprekken in de wandelgangen, tussen groepjes of in de leraarskamer. Wat in teambijeenkomsten vaak gevoeld wordt maar niet uitgesproken wordt. Hieronder horen ook de ongeschreven regels die je in een team moet volgen om erbij te horen.

“Wat onder de waterlijn beweegt, bepaalt vaak de richting van het schip”

‍Vaar op de vier stromen

‍Traditioneel komen de bovenstroom en de tegenstroom het meest aan bod. We hebben leerplannen, roosters, handboeken, toetsen, examens, schoolplannen en procedures. En we hebben mensen met ‘weerstand’ die ervoor zorgen dat we niet genoeg vooruitgaan. Anderzijds kan een schoolboot helemaal uit koers geraken als de onderstroom negatief opspeelt. De onderstroom kan er anderzijds ook voor zorgen dat de boven- en meestroom positief worden geactiveerd. ‍ ‍

Elk perspectief heeft zijn waarde. Het is verstandig om vanuit elk perspectief te kijken en te voelen. Enkele reflectievragen hierbij:

‍ -            Welke elementen uit de bovenstroom krijgen te veel, voldoende of te weinig aandacht?

‍ -            Op welke manier nemen jullie proactief tegenstroomankers weg?

‍ ‍-            In welke mate kunnen jullie de onderstroom omzetten in een positieve teamdynamiek?

‍ ‍-            Hoe versterken jullie de relationele dynamiek van de meestroom?

‍Vaar je mee tijdens onze ontmoetingsavonden?

In ons nieuw boek Druk op de schoolketel wijden we een hoofdstuk aan deze vier stromen. ‍De komende periode organiseren we ontmoetingsavonden waarbij we in gesprek gaan over andere manier van kijken naar schoolsystemen en hun patronen. Een avond van reflectie, ontmoeting en praktijkverhalen. ‍

We houden halt in onderstaande inspirerende scholen. Meer info en inschrijven: ‍

• Bonheiden: 23 april

• Balen: 5 mei

• Genk: 19 mei

• Diksmuide: 21 mei

• Aalst: 26 mei

• Zomergem: 2 juni

‍ ‍

‍ ‍

‍ ‍

‍ ‍

Waar zit jullie school op het spanningscontinuüm?

Scholen staan onder grote druk door maatschappelijke trends zoals toegenomen diversiteit, inclusie, digitalisering en lerarentekorten. Deze verhoogde buitendruk vertaalt zich de laatste jaren naar een enorme binnendruk, waarbij teams moeten leren omgaan met extreme differentiatie en gedeelde verantwoordelijkheid. Door de hoge druk, schermen leidinggevenden in scholen hun leraren en leerlingen het best zoveel mogelijk af van onnodige externe druk zonder je evenwel helemaal naar binnen te richten.

Druk op de schoolketel - van onderstroom naar doorbraak

Poortwachters met hitteschilden

Een school heeft zowel poortwachters als hitteschilden nodig. Als poortwachter bepaal je welke externe taken, projecten en verplichtingen de school binnen komen en wanneer je die laat binnenkomen. Dit kan gaan om nieuwe beleidsinitiatieven, leernoden van leerlingen, ouderverwachtingen of administratieve vragen. Door deze te prioriteren en zogenaamde eisen te filteren, bescherm je leraren tegen overbelasting en creëer je ruimte voor focus op het pedagogisch handelen.

Tegelijk fungeert de schoolleider, het beleidsteam of het kernteam als hitteschild door leraren te verdedigen tegen kritiek of druk van ouders, beleid of inspectie. Dit helpt om conflicten op te vangen en om te gaan met lastige situaties. Hierdoor kunnen leraren in een veiliger en stabieler klimaat lesgeven.

Deze dubbele rol is essentieel, want de toenemende complexiteit van onderwijs, diverse leerlingenpopulaties en hoge verwachtingen maken het vrijwel onmogelijk voor leraren om de druk van buitenaf alleen te dragen. Daarom is het cruciaal dat het beleid deze druk mee helpt reguleren, bijvoorbeeld door op één dag niet twee impactvolle beslissingen tegelijk te communiceren of door heel nabij te zijn en iedereen elke dag te groeten en te horen wat er leeft. Zo ervaren de leraren mentale steun.

“In welke mate beschikken wij op school over een poortwachter en een effectief hitteschild?
”

— Druk op de schoolketel - van onderstroom naar doorbraak

Gezonde spanning

Spanning hoeft niet per se iets negatiefs te zijn. Net als bij een elastiek ontstaat er pas kracht op een systeem wanneer er rek op komt te staan. Verschillende meningen, nieuwe ideeën of veranderingen kunnen in een schoolteam wrijving oproepen. Het is juist die wrijving die groei en beweging kan brengen. Zonder verschil, zonder debat of zonder uitdaging, blijven we in dezelfde positie staan. Schoolleiders en leraren kunnen de fout maken om die spanning te negeren of zo snel mogelijk weg te willen. Zolang die spanning gezond blijft, is dat oké. De kunst is om de optimale, productieve spanning te vinden die beweging mogelijk maakt. Spanning om samen een hoger doel te bereiken, spanning om te verbeteren of spanning om elkaar positief uit te dagen bij het uitoefenen van het onderwijsvak. Wanneer een team de moed heeft om spanning te erkennen en te bespreken, kan het die energie benutten om in de juiste richting te bewegen. Wrijving kan dus ook teamenergie opleveren. Anderzijds kan te veel spanning kortsluiting veroorzaken waardoor collega’s overbelast raken of waardoor de samenwerking stokt.

Ongezonde spanning

Naast spanningen die hun externe oorsprong hebben, kunnen er in scholen nog een aantal schoolspecifieke spanningen ontstaan zoals in onderstaande voorbeelden (er zijn er nog veel meer):

- Een emotionele gebeurtenis die lang geleden plaatsvond maar nooit goed is uitgepraat en die telkens weer naar boven komt.

- Persoonlijke conflicten tussen teamleden die langzaam gegroeid zijn en die afstralen op andere collega’s waardoor de samenwerking bemoeilijkt wordt.

- Valse familiariteit: het team als een hechte familie die samen veel plezier maken waarbij loyauteit voorkomt dat collega’s elkaar echt feedback durven geven

- Grensoverschrijdend gedrag op school waar de leiding of bestuur niet doortastend heeft op gereageerd waardoor leraren zich in de steek gelaten voelen.

- Eilandvorming waarbij collega’s kampen of clans vormen die onder elkaar over de leiding of collega’s praten zonder het er met hen zelf over te hebben.

- Een onevenwichtige rolverdeling in het schoolteam. Hierdoor worden de lasten ongelijk verdeeld waardoor er een onbalans ontstaat in het team.

- Spanningen tussen verschillende graden, tussen vakwerkgroepen of tussen het kleuterteam en het team lager onderwijs. Die spanningen kunnen ontstaan omdat de ene groep een bepaald (voor)oordeel heeft ten opzichte van de andere.

Dergelijke negatieve spanningen zetten de interpersoonlijke relaties in het schoolteam op scherp en veroorzaken veel energieverlies. En daar wil je terecht vanaf. Dat lukt niet zonder er grondig naar te kijken. Maar als je echt onder de waterlijn gaat kijken, bestaat het gevaar dat er zich de volgende dag – om de spanningen of de confrontatie te vermijden iemand ziek meldt. En dat kunnen scholen zich vaak niet veroorloven. Dus kijken ze de spanningen niet in de ogen uit vrees om op korte termijn (verder) in de problemen te geraken. Dan zit er niets anders op dan het uit te zweten. Spanningen gaan niet zomaar weg. Integendeel, ze keren telkens opnieuw en harder terug.

Het spanningscontinüum

Je kunt ook naar spanningen kijken vanuit een continuüm dat gaat van gezonde naar ongezonde spanningen. Dat gaat van gezonde relaties - nodig om beweging en verandering te krijgen tot ongezonde relaties ie uit de hand loopt, ontstaan er conflicten of komt het team waarin deze personen actief zijn ook onder spanning te staan. Als er dan niets gebeurt, kan dat uitmonden in zwaardere conflicten waar je niet gemakkelijk meer uit geraakt. Een school kan zo langzaam in trauma geraken. Dat kan trouwens ook acuut gebeuren door een traumatische gebeurtenis.

Druk op de schoolketel - van onderstroom naar doorbraak

‍De aanpak verschilt van de aard van de spanningen. Het beste is om er proactief mee om te gaan en te zorgen dat er alleen gezonde spanningen of fricties ontstaan. Als er licht ongezonde fricties zijn, kun je die met gesprekken oplossen. Gaat het over zwaardere spanningen, dan kun je een neutrale professionele begeleiding inroepen om de betrokken personen of het team weer naar zichzelf te leren kijken en met elkaar in gesprek te laten gaan over bepaalde emotionele gebeurtenissen.

‍ ‍

In het geval van stevige relatieconflicten of grensoverschrijdend gedrag, is externe bemiddeling aangewezen. Gaat het om een ernstig trauma zoals het verlies van collega’s of leerlingen, dan kan een trauma-expert helpen. De uitdaging bestaat erin om proactief met spanningen om te gaan voordat ze gaan escaleren.

‍In gesprek over hoe omgaan met spanningen?

‍In het nieuwe boek Druk op de schoolketel, hebben we het over hoe je gezonde spanning kunt genereren en hoe je gepast omgaat met lichte en zwaardere spanningen. Ter gelegenheid van de lancering, gaan we op 6 plaatsen in Vlaanderen met onderwijsprofessionals in gesprek over dit thema en reiken we concrete brillen aan om anders te kijken naar gedrag en w…stand.  We houden halt op volgende locaties:‍ ‍

• Bonheiden: 23 april

• Balen: 5 mei

• Genk: 19 mei

• Diksmuide: 21 mei

• Aalst: 26 mei

• Zomergem: 2 juni

‍ ‍

Misschien wel de belangrijkste uitdaging van HR in onderwijs: het creëren van een nieuwe schoolcultuur

Een van de belangrijkste uitdagingen voor directies en HR managers is een duurzame en persoonsonafhankelijke schoolcultuur. Enkele jaren geleden hebben we daar een uitgebreide literatuurstudie en praktijkonderzoek naar gedaan. We distilleerden acht elementen die samen zorgen voor een schoolcultuur die inhoudelijke en procesmatige veranderingen ondersteunen en zorgen dat de veranderingsinitiatieven onafhankelijk wordt van tijdelijke gebeurtenissen, trekkers of begeleiding.

1. Inclusieve besluitvorming

Het lijkt logisch om beslissingen te nemen samen met de mensen die nadien ook betrokken zijn bij het besluit. In de praktijk is dat niet altijd zo. Toch is het nodig om draagvlak voor de beslissing te creëren en de kans ter verhogen dat collega’s het besluit ook uitvoeren. Dat kan doorbij het nemen van besluiten te luisteren naar de minderheid en hen te vragen waarom ze niet akkoord gaan. Je hoeft de beslissing daarom niet te herzien maar je kunt ze aanpassen met feedback en ideeën van hen die er in eerste instantie niet achter staan. Door het besluit op die manier te versterken, kan elke collega op een bepaald moment toch achter het besluit gaan staan. Om niet teveel in te moeten gaan op details, kun je collega’s vragen of ze een fundamenteel bezwaar hebben en of de beslissing veilig genoeg is voor nu. Zo vermijd je dat enkelingen beslissingen tegenhouden zonder dat ze zelf een gegrond bezwaar hebben.

“Betrek de mensen die het besluit nadien zullen uitvoeren bij het nemen van een beslissing”

2. Visieontwikkeling

De tijd dat je als school om de vijf jaar je visie tegen het licht kon houden, behoort tot het verleden. Alles verandert zo snel dat je je schoolvisie voortdurend moet ontwikkelen. Idealiter vangen alle teamleden daarbij veranderingssignalen uit de buitenwereld op en gaan ze erover in gesprek. Dat geeft de school continu richting en zorgt voor verbinding tussen de teamleden. Dit helpt om te komen tot gemeenschappelijke overtuigingen, referentiekaders en waarden om de ambities en doelen van de school mee bij te sturen. Door de visie telkens aan te scherpen en ze als filter te gebruiken voor nieuwe projecten, acties en beslissingen, zal ze op termijn deel uitmaken van het DNA van de school.

“Maak een prikbord in de leraarskamer en/of maak een Miro bord met onderwijsartikels en belangrijke trends ”

Leiderschap

Bekijk leiderschap vanuit de verschillende rollen die je op school nodig hebt: transformationele leiders, inspiratoren, coaches, communicatoren, visionairs, architecten, poortwachters, managers en ondernemers. Door elk van deze en eventueel andere rollen te beschrijven, krijg je een andere invalshoek op leiderschap. Voor deze rollen heb je meerdere collega’s nodig. Het is onmogelijk en niet gewenst dat een directeur al deze rollen opneemt. Als collega’s het mandaat van elkaar krijgen om deze rollen in lijn met hun talenten op te nemen, dan spreid je het leiderschap in je school.

“Zet voorbeelden van sterk leiderschap van medewerkers in de kijker”

Innovatieklimaat

Hoe reageren collega’s als een leraar zijn klas heeft verbouwd of een nieuwe werkvorm heeft uitgeprobeerd? In welke mate mogen teamleden experimenteren en dingen uitproberen? Krijgen ze daarbij steun van collega’s, directies, coördinatoren en beleidsmedewerkers? Factoren die het innovatieklimaat bepalen zijn de mate van vrijheid, autonomie, gemeenschappelijke doelen, vertrouwen, openheid, emotionele veiligheid, durf, humor, tijd en steun voor ideeën, constructief debat en goed omgaan met conflicten.

“Maak je eigen ideeënbooster poster en hang die uit op verschillende plekken op school”

Kwaliteitsontwikkeling

Het dagelijks realiseren van de schoolvisie en de kerntaken van de school vergt een continu proces van kwaliteitsbewustzijn en -handelen. Schooldata vormen een mooie hefboom voor kwaliteitsontwikkeling. Een grote uitdaging daarbij is om te weten welke gegevens cruciaal zijn om je visie te realiseren. Daarvoor heb je heldere doelen en meetbare indicatoren nodig. Om dan pas acties te ontwikkelen die bijdragen tot het bereiken van die doelen. Door regelmatig en lang genoeg te meten, kun je de evolutie vaststellen en kun je ook het buikgevoel dat in de school heerst met data onderbouwen of ontkrachten.

“Organiseer gesprekken over wat leraren verstaan onder goede onderwijskwaliteit ”

Professionalisering

Een doeltreffend professionaliseringsbeleid draagt bij tot een cultuur van continu leren. Zorg daarbij voor verwachtingsbeelden en succescriteria. Daarna kun je huidige situatie en noden binnen het schoolteam objectief in kaart brengen en kijken welke noden sporen met de gewenste toekomst. Hanteer het best een divers palet van professionaliseringsinitiatieven. Vraag je ook af of je de balans kunt verleggen naar meer interne professionalisering waarbij leraren samen het geleerde in de praktijk omzetten, evalueren en bijsturen.

“Denk samen na hoe je in de weekroosters structureel overlegtijd kunt inbouwen”

Eén verbonden team

Een team dat voor elkaar in de bres springt, is een belangrijke hefboom bij het realiseren van je missie en visie. Om goed te kunnen functioneren als team en om conflicten te voorkomen is er een goede balans nodig tussen rechten (vrijheden) en plichten (verantwoordelijkheid). Dat betekent dat je met elkaar goede en duidelijke afspraken maakt. En dat je iedereen volgens zijn of haar kennis, expertise, vaardigheden en talenten betrekt bij schoolactiviteiten en processen. Gezamenlijke collectieve doelstellingen zorgen dat de individuele belangen niet de bovenhand nemen.

“Durf aan privileges raken die de gelijkwaardigheid onder de teamleden in de weg staan”

Talentontwikkeling

Inzetten op continue talentontwikkeling leidt tot persoonlijke groei van elk teamlid. Het zorgt dat je als schoolteam flexibel kunt omgaan met toekomstige uitdagingen. Door oog te hebben voor het talent van elke collega, voelen teamleden zich meer betrokken en verantwoordelijk, krijgen ze meer energie en voelen ze zich goed in hun vel. Door de talenten in kaart te brengen, kun je ze complementair inzetten en er rekening mee houden bij de aanwerving van nieuwe leraren of andere medewerkers. Cruciaal is het om een context te creëren waarin teamleden hun talenten kunnen laten zien en verder ontwikkelen.

“Organiseer eens een talentendouche of roddel eens positief over elkaar ”

Hoe begin je eraan?

Zoals je al gemerkt hebt, zijn er tussen de acht elementen heel wat linken. Ze vormen samen één geheel. Vandaar dat het ook een idee kan zijn om één element als ingangspoort te nemen en te kijken hoe je daarin kunt groeien, bijvoorbeeld door daarover samen met het beleids- of schoolteam een brainstorm te organiseren. Tegelijk zal je merken dat je - als je de acties in de praktijk brengt - ook op de andere elementen vorderingen zult maken.  

Je kan ook via rubrics werken. EduNext heeft deze voor elk van de acht elementen uitgewerkt. Telkens hebben we een aantal criteria gedefinieerd die beschreven zijn via indicatoren op vier niveaus:

Door in eerste instantie voor elk van de indicatoren de huidige situatie in kaart te brengen, krijg je een beeld hoe je er als school nu voor staat. Om daarna de gewenste situatie te beschrijven. De vermelde indicatoren kunnen daartoe inspiratie verschaffen. Uit een dergelijke oefening kan blijken dat je het al goed doet op een aantal criteria en dus beter kunt focussen op die criteria waarin je als school nog kunt groeien. Zo kun je ook concrete acties ontplooien waar het schoolteam effectief nood aan heeft.

Maar hoe kies je nu op welke element je gaat werken? Dit kan vanuit het buikgevoel, je hebt vast wel een idee waar je al sterk in bent en waarin je een boost kunt gebruiken. Je kunt dit ook onderbouwd doen via de EduNext Kwaliteitsscan. Daarbij schalen teamleden zich via een vragenlijst in voor elk van de cultuurelementen en motiveren ze hun score via voorbeelden. Nadien kun je samen de resultaten te bespreken, interpreteren en tot een gezamenlijk beeld te komen. Om daarna een of meerdere elementen te kiezen en via de desbetreffende rubric in detail te bespreken. Zo detecteer je naast je sterke punten ook groeikansen waarmee je een concreet plan van aanpak kunt maken.

Hierover meer weten?

Neem vrijblijvend contact op met Dirk De Boe op 0474/949448 of stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be

Leiderschap in onderwijs is mensen verbinden en verandering dragen – Pieter De Winne in een interview met Lesley Arens van ZigZag HR

Ter gelegenheid van zijn nominatie voor de ZigZag HR Zohro award leidinggeven, kwam Pieter De Winne, algemeen directeur van GO! Scholengroep Impact, op de koffie bij Lesley Arens. Een heel mooi interview over nabijheid, nuance en duurzame verandering.

Pieter De Winne, AD Scholengroep Impact! en Lesley Arens (ZigZag HR)

Leidinggeven is samen met

Voor Pieter is leidinggeven geen solitaire rol. “Leading through” betekent: samen met anderen, met oog voor alle stakeholders. Van gemeentebesturen tot lerarenopleidingen, van social profits tot hogescholen. Je kan als organisatie veel realiseren, maar zonder samenwerking is het veel moeilijker om de verandering duurzaam te maken.

“Een leider zonder visie is een mens – Pieter De Winne”

De scholengroep kende enkele jaren terug een moeilijke periode. Toen Pieter aan het roer kwam, zette hij in op terug ontmoeten en begroeten. In het begin misschien wat onwennig maar geleidelijk aan groeide dat uit tot echte dialoog. Welgemeend en authentiek met elkaar in relatie gaan. Daarbij is de participatieladder een belangrijk instrument. Daaruit ontstonden werkgroepen en denktanks om samen opnieuw richting te kiezen.

Kwetsbaarheid als hefboom

De scholengroep ging een aantal jaar terug door een moeilijke periode. Toen Pieter begon, lag er nog veel op de lever. Pieter stelde zich heel kwetsbaar op door een baggersessie te organiseren waarbij alles naar buiten mocht komen. Hij luisterde en  ontkrachtte niets. Hij capteerde om later op een aantal dingen terug te komen. Door het veilige kader kon iedereen het eens goed zeggen. Leiderschap in onderwijs vraagt nabijheid, moed en het vermogen om frictie niet uit de weg te gaan. Niet kiezen voor gemak, maar voor wat nodig is. Daarnaast ook Memento Mori, reflecteren op de eindigheid van het leven. Op dat moment ben je heel kwetsbaar en kun je je ego aan de kant houden.

“Moed boven gemak – leuze GO! Scholengroep Impact. ”

Impact als cultuur

Impact is iets wat je zou moeten merken, niet iets dat op de voorgrond is. Het is een vorm van cultuur. De scholengroep gebruikt het DALI principe (Dare, Act, Learn, Inspire). Impact is iets wat je voelt wanneer je een school binnenstapt. Geen collectieve identiteit, wel een gedeelde cultuur waarin elke school haar eigenheid bewaart.

Tegelijk is zichtbaarheid belangrijk. Een marketingteam gaat actief op zoek naar sterke praktijkvoorbeelden in de scholengroep en deelt die via uiteenlopende kanalen (socials, Focus TV, geschreven pers, VTM …).

De pagina omdraaien

Over de historiek moet je ook open durven spreken. En die zelfs opzoeken en kijken naar de groepsdynamica. Op een seminarie hebben ze samen letterlijk de pagina omgedraaid. Dat zorgt voor een ‘closure’. Dat betekent dat de pagina wel in het schoolboek blijft zitten. Maar ze moeten er niet elke keer weer naar toe en hoeven niet dezelfde fouten opnieuw te maken. Als ze er maar van leren. Elke crisis zorgt voor nieuwe leerpunten …

Van standpunten naar visie

De buitenwereld komt vandaag volop de school binnen: artificiële intelligentie, het dragen van een hoofdoek, de oorlog in Ukraïne en Gaza … Pieter pleit ervoor om weg te blijven van standpunten. Die polariseren en sluiten mensen uit. Een visie op hoger niveau houdt het gesprek open en creëert veiligheid en nuance. Want meestal ken je niet alle feiten of schat je de context verkeerd in. Je kunt je dan gemakkelijk verbranden aan standpunt.

Omdenken als leiderschapsvaardigheid

Pieter is een fan van Omdenken. Vroeger keek de scholengroep naar moeilijke situaties vaak als naar een probleem. Stilaan ontstond de  mindsetshift  om er als een uitdaging te leren naar kijken.  In plaats van te vragen: “Wat is er nodig?” — een vraag die vaak druk zet — stelt hij liever: “Wat is er mogelijk?”. Dat zet aan tot out-of-the-box denken en constructief zijn. Dat wint het op de lange termijn altijd.

Bron: Omdenken

Onderwijs als motor van een samenleving

‘Onze klant’, zegt Pieter, ‘is de maatschappij’. Daarom is burgerschap zo essentieel. Kennis is belangrijk, maar pas waardevol als leerlingen er als burger mee in het leven kunnen staan. Zichtbaarheid en nabijheid zijn belangrijk. Wanneer Pieter scholen bezoekt, dan voelt hij er zich altijd welkom. Hij doet normaal en is oprecht geïnteresseerd in de kinderen en het werk van de teams. Op die manier komt het los. Dat zorgt op termijn voor leerwinst en versterkt de relatie.  “Als je de maatschappij wil veranderen, is onderwijs een deel van de oplossing.”, zegt Pieter. Die overtuiging doet hem elke ochtend vroeg opstaan. Onderwijs is geen eiland, het is een vorm van ondernemerschap met maatschappelijke impact en zingeving.

 Wat Pieter trots maakt, is waar de organisatie vandaag staat. Dat geeft energie en motiveert om verder te bouwen.

We nodigen je graag uit om het volledige ZigZag HR interview met Pieter De Winne te bekijken. Lesley Arens, vroeger zelf actief in het onderwijs, stelt daarbij mooie en zinvolle vragen.

Pieter De Winne bij ZigZag HR