Onder de waterlijn duiken in Bonheiden …
In elke school gebeurt er meer dan wat aan de oppervlakte zichtbaar is. Terwijl we vaak focussen op de bovenstroom van afspraken en structuren, bepaalt de onderstroom hoe een team écht samenwerkt. In Bonheiden doken we samen met een schoolteam onder die waterlijn om onzichtbare patronen en spanningen om te buigen naar ontwikkelkracht.
Vorige week vond onze eerste ontmoetingsavond plaats n.a.v. de publicatie van ons nieuwe boek Druk op de schoolketel. Het werd geen klassieke boekvoorstelling. Het was een avond waarbij - na een korte inspiratieboost van de auteurs - vooral de deelnemers aan het woord waren en met elkaar in gesprek gingen over hoe zij de onderstroom in hun school aanpakken.
Tijdens de inloop, verzamelden we feedback op wat vandaag in scholen druk op de schoolketel zet.
Wat zet vandaag druk op de schoolketel?
Check-in kaart
Drie brillen om anders te kijken naar gedrag
Tijdens de avond kregen de deelnemers de kans om met drie verschillende lenzen naar gedrag te kijken (in heb boek staan er negen). Telkens gaf een van de auteurs via een concreet verhaal een korte toelichting bij de desbetreffende bril:
- Kijken met de bril van de universele systeemkrachten (insluiting, ordening en balans geven/ontvangen). Deze krachten zijn eigen aan elk systeem en we hebben er allemaal een antenne voor.
- Kijken met de bril van de overtuigingen. Wat speelt diep onder de waterlijn? Waarom mensen doen wat ze doen? Het besef dat het vaak geen zin heeft om bovenstrooms te corrigeren als de overtuiging van mensen niet mee verandert.
- Kijken met de bril van universele patronen (parentificatie, triangulatie, identificatie, projectie, overdracht). Welke diepgewortelde gewoontes of beschermers liggen vaak ten grondslag aan het gesteld gedrag?
Co-auteur Peter Van de Moortel in actie
In gesprek over de brillen
Na toelichting van een bril, gingen leraren, directies, ondersteuners en begeleiders telkens met elkaar in gesprek, keken ze door de lenzen van de desbetreffende bril en deelden ze eigen voorbeelden met elkaar. Doordat de deelnemers bij elke nieuwe bril uitgenodigd werden om met andere deelnemers aan een tafel te zitten, leerden de bezoekers elkaar beter kennen en ontstond er een fijne dynamiek.
Deelnemers in gesprek
Schoolleider aan het woord
Daarna was het de beurt aan Esther De Caluwé, directeur van GO! Basisschool De Klimop Bonheiden om over het veranderingstraject in haar school te vertellen. De school heeft enkele jaren terug de schoolvisie vernieuwd en die mooi laten visualiseren door Axelle Vanquaillie. Ze gingen ook met een aantal leraren naar Sett en hoorden daar Peter Van de Moortel vertellen over Executieve Functies (toen daar in onderwijs nog weinig over werd gesproken). Begeleid door Peter gingen ze er als team mee aan de slag en startten ze ook met kindgesprekken. Dat liep niet van een leien dakje. In het begin was niet iedereen mee maar geleidelijk aan won de school aan draagkracht. Esther heeft heel goed op het tempo gelet: niet te snel, niet te traag. Toen de optie om met het EduNext transformatierad te werken, heeft ze dat even on hold gezet. Je kunt een team niet verder krijgen als ze nog niet instaat zijn om het te behappen. Esther spreekt dan ook over een traject zonder einde.
Esther De Caluwé - schoolleider GO! De Klimop Bonheiden
Wat namen de deelnemers mee uit de ontmoetingsavond?
De deelnemers konden daarna nog vragen stellen, hun boek ophalen en eventueel laten signeren. Ondertussen deelden ze ook wat ze meenamen uit de avond.
Exit kaart
Duik je ook mee onder de waterlijn?
De komende periode organiseren we nog vier ontmoetingsavonden We houden halt op volgende inspirerende locaties:
Voor€ 50 heb je toegang tot deze unieke belevenis en krijg je ook je eigen exemplaar van het boek 'Druk op de Schoolketel' (t.w.v. € 30) mee.
Het belang van sychroon groepsdenken
Echte verandering ontstaat pas wanneer een team niet alleen dezelfde richting uitkijkt, maar ook op dezelfde golflengte zit. Synchroon groepsdenken gaat over het afstemmen van de onderstroom, zodat individuele kwaliteiten elkaar versterken in plaats van tegenwerken. In deze blog verkennen we hoe je collectieve intelligentie activeert en van een groep losse individuen een krachtig, lerend ecosysteem maakt.
Tijdens een teamoverleg, een brainstorm of vergadering kun je drie fases onderscheiden:
1) Definitie van het probleem of de uitdaging
2) Divergentie: meerdere ideeën of oplossingen bedenken
3) Convergentie: selecteren, ontwikkelen en realiseren van ideeën en oplossingen
Fasevolgorde
Het doorlopen van deze fases is van groot belang. Het gebeurt dat je zelf of samen met collega’s een van de fases overslaat. Je denkt bijvoorbeeld dat je het probleem kent en begint meteen met ideeën te bedenken. Terwijl het belangrijk is om het probleem of de uitdaging eerst helder te krijgen. Je kunt immers veel tijd verliezen door aan een verkeerd probleem te werken. Een tweede valkuil is de divergentiefase overslaan. Bijvoorbeeld omdat je denkt dat je eerste oplossing meteen de beste is of als iemand met een oplossing komt die hout lijkt te snijden. In een groep valt het veel voor dat iedereen meegaat met een goed klinkend idee. Op het einde van de bijeenkomst zeg er dan iemand: ‘ik had ook een idee maar het is niet aan bod gekomen’. In dit geval is de groep te snel naar de derde fase geschakeld. Wat ook kan is om in de tweede fase te blijven hangen en niet meer toe te komen aan de derde fase. De ideeën worden dan niet concreet en dus ook niet gerealiseerd. Het is belangrijk om de drie fases steeds goed te doorlopen. Dit vergroot de kans op betere en meer gedragen oplossingen. En dit vergroot ook de kans dat ze de streep halen en werkelijkheid worden.
Faseverwarring
Dit gebeurt vaak in vergaderingen, vak- of werkgroepen. Als collega’s zich in verschillende fases bevinden, kan dit frustratie of zelfs conflict veroorzaken. Het gebeurt dat de ene collega nog met de definitie van het probleem bezig is, dat een ander collega al volop ideeën aan het bedenken is terwijl een derde collega de oplossingen al aan het beoordelen of aan het uitwerken is. Naast de negatieve impact op de groepsdynamiek, is het ook nog eens zeer inefficiënt en kan het ervoor zorgen dat collega’s uitgesloten worden of dat mensen geen zin meer hebben in ellenlange vergaderingen die tot niets leiden.
Fasesynchroniciteit
Om effectief en efficiënt te werken, zit elke deelnemer best in dezelfde fase en doorloop je deze drie fases gezamenlijk. Een facilitator kan voorstellen om eerst het probleem of de uitdaging te definiëren (of te herformuleren). Als de (nieuwe) uitdaging voor iedereen duidelijk is, dan geeft zij aan om samen naar de volgende stap gaan en vraagt ze elke deelnemer om ideeën of oplossingen te bedenken. Ze waakt erover dat er niemand bij de vorige fase blijft hangen en dat er niemand vooroploopt. Als er bijvoorbeeld iemand al ideeën begint te beoordelen, dan geeft zij aan dat dit voorlopig te vroeg is. Als er voldoende ideeën bedacht zijn, dan vraagt zij of het oké is om samen naar de volgende fase te gaan. Daarbij gaan de deelnemers hun ideeën groeperen, selecteren en uitwerken.
Zo zit elke deelnemers steeds in dezelfde fase en werkt de groep synchroon. Wanneer een collega tijdens de tweede fase een opmerking maakt die eerder bij de derde fase past, dan kan de facilitator ingrijpen door die persoon te vragen om dit even vast te houden en er later op terug te komen. Of als je in de derde fase bent en er toch nog iemand met een nieuw idee komt, dan kan zij vragen om dat idee te noteren voor later.
Niet alleen voor groepen
Deze fases zijn niet alleen belangrijk voor groepsbijeenkomsten, ze zijn ook van belang bij een individueel denkproces. Door eerst het probleem goed te doorgronden of te herformuleren, kun je bij een ander en beter probleem uitkomen. Door daarna veel ideeën te bedenken en te wachten alvorens je ze begint uit te werken, blijft je geest open en vergroot je de kans dat er nog extra sterke ideeën bijkomen. Door de ideeën daarna ook te concretiseren en uit te werken, zorg je dat je ideeën ook gerealiseerd worden.
Ook tijdens bilaterale gesprekken kun je deze drie fases herkennen. Als je bijvoorbeeld zelf met een idee komt naar een collega of een leidinggevende, dan ben je in de divergentiefase. Jouw collega of directeur kan echter al in de convergentiefase zitten en al meteen beginnen met ‘ja maar’. Als die collega zich ook bewust wordt van deze drie fases, dan vergroot het de kans dat zij zal wachten met oordelen tot jullie samen in de derde fase van het gesprek zitten.
Meer weten over groepsdynamiek?
In ons nieuw boek Druk op de schoolketel wijden we een hoofdstuk aan hoe mensen in een schoolsysteem functioneren en hoe hun gedrag wordt gestuurd. De komende periode organiseren we hierover ontmoetingsavonden waarbij we in gesprek gaan over andere manier van kijken naar schoolsystemen en hun patronen. Een avond van reflectie, ontmoeting en praktijkverhalen.
We houden nog halt in onderstaande inspirerende scholen. Meer info en inschrijven:
Druk op de schoolketel is uitgegeven bij LannooCampus en kan besteld worden via deze link.
De invloed van verschillende stromingen op onze schoolboot
Een school is als een boot op een voortdurend bewegende zee. De stromingen rondom ons — van maatschappelijke trends tot nieuwe regelgeving — hebben een directe impact op de koers. In deze blog onderzoeken we hoe je als schoolteam wendbaar blijft zonder je eigen kompas te verliezen. We kijken naar de wisselwerking tussen externe druk en interne koersvastheid, en hoe je deze stromingen kunt gebruiken als wind in de zeilen voor duurzame transformatie.
Als je naar een school kijkt als naar een boot, dan kun je er minstens van vier kanten naar kijken: van de voorkant, van de achterkant, van de bovenkant en van de onderkant. Vanuit de bootmetafoor zijn dat de meestroom, de tegenstroom, de bovenstroom en de onderstroom.
Bovenstroom
Deze stroom kun je waarnemen via feiten, gebeurtenissen en symptomen. Meestal kun je die dingen zien, observeren of meten. Door het bieden van structuur, regels en kaders, zorg je voor houvast bij het schoolteam. Het zijn mechanistische elementen en technische oplossingen die ervoor zorgen dat de schoolboot vooruitgaat. Wanneer je op een bepaald moment via een veranderingsproces een nieuwe richting wilt uitvaren, dan is het logisch dat je daar nieuwe structuren, processen en procedures voor ontwerpt en met elkaar afspreekt.
“Een schip houdt koers dankzij kaarten, kompassen en een heldere horizon”
Tegenstroom
Hieronder verstaan we risico’s, uitdagingen of reacties van mensen die een school kunnen hinderen bij het realiseren van haar missie of visie. Ook heersende overtuigingen, bestaande patronen, gewenning en het status quo in stand houden, zijn mogelijke elementen van tegenstroom. Je kunt de tegenstroom ook zien als ankers die ervoor zorgen dat de schoolboot weinig of niet vooruitgaat. Zeker bij vernieuwing is het normaal dat niet alle collega’s meteen enthousiast worden. Ze hebben daar terecht of onterecht hun redenen voor. Te vaak gebruiken we daarvoor het woord weerstand.
“Wie de tegenstroom begrijpt, kan de ankers ophalen”
Meestroom
Dit zijn de positieve krachten die de schoolboot vooruit trekt. Je kunt het zien als de zeilen of motoren die de boot vooruit stuwen. Deze stroom gaat over goesting: mensen die zin hebben om vooruit te gaan en initiatief te nemen. Maar ook positieve projecten uit het verleden beïnvloeden deze stroom. De meestroom zoekt alternatieven voor wat vastzit en durft nieuwe paden verkennen. Ze richt de blik op de stip aan de horizon: een aantrekkelijk toekomstbeeld van de school dat richting geeft en motiveert.
“We kunnen de wind niet sturen maar wel onze zeilen aanpassen”
Onderstroom
Soms gebeuren er in een schoolteam dingen waar je je vinger niet op kunt leggen. Je kunt het niet in woorden uitdrukken, je kunt het niet zien, maar je kunt het wel voelen. Dat zijn elementen onder de waterlijn, zaken die in het verleden gebeurd zijn en niet zijn uitgesproken of waar niet over gepraat mag worden. Dat uit zich dan in gesprekken in de wandelgangen, tussen groepjes of in de leraarskamer. Wat in teambijeenkomsten vaak gevoeld wordt maar niet uitgesproken wordt. Hieronder horen ook de ongeschreven regels die je in een team moet volgen om erbij te horen.
“Wat onder de waterlijn beweegt, bepaalt vaak de richting van het schip”
Vaar op de vier stromen
Traditioneel komen de bovenstroom en de tegenstroom het meest aan bod. We hebben leerplannen, roosters, handboeken, toetsen, examens, schoolplannen en procedures. En we hebben mensen met ‘weerstand’ die ervoor zorgen dat we niet genoeg vooruitgaan. Anderzijds kan een schoolboot helemaal uit koers geraken als de onderstroom negatief opspeelt. De onderstroom kan er anderzijds ook voor zorgen dat de boven- en meestroom positief worden geactiveerd.
Elk perspectief heeft zijn waarde. Het is verstandig om vanuit elk perspectief te kijken en te voelen. Enkele reflectievragen hierbij:
- Welke elementen uit de bovenstroom krijgen te veel, voldoende of te weinig aandacht?
- Op welke manier nemen jullie proactief tegenstroomankers weg?
- In welke mate kunnen jullie de onderstroom omzetten in een positieve teamdynamiek?
- Hoe versterken jullie de relationele dynamiek van de meestroom?
Vaar je mee tijdens onze ontmoetingsavonden?
In ons nieuw boek Druk op de schoolketel wijden we een hoofdstuk aan deze vier stromen. De komende periode organiseren we ontmoetingsavonden waarbij we in gesprek gaan over andere manier van kijken naar schoolsystemen en hun patronen. Een avond van reflectie, ontmoeting en praktijkverhalen.
We houden halt in onderstaande inspirerende scholen. Meer info en inschrijven:
Waar zit jullie school op het spanningscontinuüm?
De druk op scholen lijkt groter dan ooit. Tekorten, veranderende regelgeving en hoge verwachtingen zorgen voor een continue spanning in het team. Maar wat als die druk niet alleen een last is, maar ook een signaal? In deze blog onderzoeken we hoe je met een systemische blik naar de 'schoolketel' kunt kijken. We ontdekken hoe je spanningen bespreekbaar maakt en de vrijgekomen energie gebruikt om de onderliggende patronen in je school te versterken, in plaats van ze enkel te sussen.
Scholen staan onder grote druk door maatschappelijke trends zoals toegenomen diversiteit, inclusie, digitalisering en lerarentekorten. Deze verhoogde buitendruk vertaalt zich de laatste jaren naar een enorme binnendruk, waarbij teams moeten leren omgaan met extreme differentiatie en gedeelde verantwoordelijkheid. Door de hoge druk, schermen leidinggevenden in scholen hun leraren en leerlingen het best zoveel mogelijk af van onnodige externe druk zonder je evenwel helemaal naar binnen te richten.
Druk op de schoolketel - van onderstroom naar doorbraak
Poortwachters met hitteschilden
Een school heeft zowel poortwachters als hitteschilden nodig. Als poortwachter bepaal je welke externe taken, projecten en verplichtingen de school binnen komen en wanneer je die laat binnenkomen. Dit kan gaan om nieuwe beleidsinitiatieven, leernoden van leerlingen, ouderverwachtingen of administratieve vragen. Door deze te prioriteren en zogenaamde eisen te filteren, bescherm je leraren tegen overbelasting en creëer je ruimte voor focus op het pedagogisch handelen.
Tegelijk fungeert de schoolleider, het beleidsteam of het kernteam als hitteschild door leraren te verdedigen tegen kritiek of druk van ouders, beleid of inspectie. Dit helpt om conflicten op te vangen en om te gaan met lastige situaties. Hierdoor kunnen leraren in een veiliger en stabieler klimaat lesgeven.
Deze dubbele rol is essentieel, want de toenemende complexiteit van onderwijs, diverse leerlingenpopulaties en hoge verwachtingen maken het vrijwel onmogelijk voor leraren om de druk van buitenaf alleen te dragen. Daarom is het cruciaal dat het beleid deze druk mee helpt reguleren, bijvoorbeeld door op één dag niet twee impactvolle beslissingen tegelijk te communiceren of door heel nabij te zijn en iedereen elke dag te groeten en te horen wat er leeft. Zo ervaren de leraren mentale steun.
“In welke mate beschikken wij op school over een poortwachter en een effectief hitteschild?
”
Gezonde spanning
Spanning hoeft niet per se iets negatiefs te zijn. Net als bij een elastiek ontstaat er pas kracht op een systeem wanneer er rek op komt te staan. Verschillende meningen, nieuwe ideeën of veranderingen kunnen in een schoolteam wrijving oproepen. Het is juist die wrijving die groei en beweging kan brengen. Zonder verschil, zonder debat of zonder uitdaging, blijven we in dezelfde positie staan. Schoolleiders en leraren kunnen de fout maken om die spanning te negeren of zo snel mogelijk weg te willen. Zolang die spanning gezond blijft, is dat oké. De kunst is om de optimale, productieve spanning te vinden die beweging mogelijk maakt. Spanning om samen een hoger doel te bereiken, spanning om te verbeteren of spanning om elkaar positief uit te dagen bij het uitoefenen van het onderwijsvak. Wanneer een team de moed heeft om spanning te erkennen en te bespreken, kan het die energie benutten om in de juiste richting te bewegen. Wrijving kan dus ook teamenergie opleveren. Anderzijds kan te veel spanning kortsluiting veroorzaken waardoor collega’s overbelast raken of waardoor de samenwerking stokt.
Ongezonde spanning
Naast spanningen die hun externe oorsprong hebben, kunnen er in scholen nog een aantal schoolspecifieke spanningen ontstaan zoals in onderstaande voorbeelden (er zijn er nog veel meer):
- Een emotionele gebeurtenis die lang geleden plaatsvond maar nooit goed is uitgepraat en die telkens weer naar boven komt.
- Persoonlijke conflicten tussen teamleden die langzaam gegroeid zijn en die afstralen op andere collega’s waardoor de samenwerking bemoeilijkt wordt.
- Valse familiariteit: het team als een hechte familie die samen veel plezier maken waarbij loyauteit voorkomt dat collega’s elkaar echt feedback durven geven
- Grensoverschrijdend gedrag op school waar de leiding of bestuur niet doortastend heeft op gereageerd waardoor leraren zich in de steek gelaten voelen.
- Eilandvorming waarbij collega’s kampen of clans vormen die onder elkaar over de leiding of collega’s praten zonder het er met hen zelf over te hebben.
- Een onevenwichtige rolverdeling in het schoolteam. Hierdoor worden de lasten ongelijk verdeeld waardoor er een onbalans ontstaat in het team.
- Spanningen tussen verschillende graden, tussen vakwerkgroepen of tussen het kleuterteam en het team lager onderwijs. Die spanningen kunnen ontstaan omdat de ene groep een bepaald (voor)oordeel heeft ten opzichte van de andere.
Dergelijke negatieve spanningen zetten de interpersoonlijke relaties in het schoolteam op scherp en veroorzaken veel energieverlies. En daar wil je terecht vanaf. Dat lukt niet zonder er grondig naar te kijken. Maar als je echt onder de waterlijn gaat kijken, bestaat het gevaar dat er zich de volgende dag – om de spanningen of de confrontatie te vermijden iemand ziek meldt. En dat kunnen scholen zich vaak niet veroorloven. Dus kijken ze de spanningen niet in de ogen uit vrees om op korte termijn (verder) in de problemen te geraken. Dan zit er niets anders op dan het uit te zweten. Spanningen gaan niet zomaar weg. Integendeel, ze keren telkens opnieuw en harder terug.
Het spanningscontinüum
Je kunt ook naar spanningen kijken vanuit een continuüm dat gaat van gezonde naar ongezonde spanningen. Dat gaat van gezonde relaties - nodig om beweging en verandering te krijgen tot ongezonde relaties ie uit de hand loopt, ontstaan er conflicten of komt het team waarin deze personen actief zijn ook onder spanning te staan. Als er dan niets gebeurt, kan dat uitmonden in zwaardere conflicten waar je niet gemakkelijk meer uit geraakt. Een school kan zo langzaam in trauma geraken. Dat kan trouwens ook acuut gebeuren door een traumatische gebeurtenis.
Druk op de schoolketel - van onderstroom naar doorbraak
De aanpak verschilt van de aard van de spanningen. Het beste is om er proactief mee om te gaan en te zorgen dat er alleen gezonde spanningen of fricties ontstaan. Als er licht ongezonde fricties zijn, kun je die met gesprekken oplossen. Gaat het over zwaardere spanningen, dan kun je een neutrale professionele begeleiding inroepen om de betrokken personen of het team weer naar zichzelf te leren kijken en met elkaar in gesprek te laten gaan over bepaalde emotionele gebeurtenissen.
In het geval van stevige relatieconflicten of grensoverschrijdend gedrag, is externe bemiddeling aangewezen. Gaat het om een ernstig trauma zoals het verlies van collega’s of leerlingen, dan kan een trauma-expert helpen. De uitdaging bestaat erin om proactief met spanningen om te gaan voordat ze gaan escaleren.
In gesprek over hoe omgaan met spanningen?
In het nieuwe boek Druk op de schoolketel, hebben we het over hoe je gezonde spanning kunt genereren en hoe je gepast omgaat met lichte en zwaardere spanningen. Ter gelegenheid van de lancering, gaan we op 6 plaatsen in Vlaanderen met onderwijsprofessionals in gesprek over dit thema en reiken we concrete brillen aan om anders te kijken naar gedrag en w…stand. We houden halt op volgende locaties:
Misschien wel de belangrijkste uitdaging van HR in onderwijs: het creëren van een nieuwe schoolcultuur
HR in onderwijs wordt te vaak herleid tot personeelsadministratie, terwijl de werkelijke opdracht ligt in het vormgeven van de schoolcultuur. De krapte op de arbeidsmarkt dwingt ons om fundamenteel anders te kijken naar inzetbaarheid en professioneel welbevinden. Hoe bouw je een omgeving die talent niet alleen aantrekt, maar ook duurzaam voedt? Dit artikel onderzoekt hoe een strategisch HR-beleid de architect is van de onderstroom waarin verandering kan gedijen. Cultuur is de enige echte 'competitive advantage' van een school.
Een van de belangrijkste uitdagingen voor directies en HR managers is een duurzame en persoonsonafhankelijke schoolcultuur. Enkele jaren geleden hebben we daar een uitgebreide literatuurstudie en praktijkonderzoek naar gedaan. We distilleerden acht elementen die samen zorgen voor een schoolcultuur die inhoudelijke en procesmatige veranderingen ondersteunen en zorgen dat de veranderingsinitiatieven onafhankelijk wordt van tijdelijke gebeurtenissen, trekkers of begeleiding.
Inclusieve besluitvorming
Het lijkt logisch om beslissingen te nemen samen met de mensen die nadien ook betrokken zijn bij het besluit. In de praktijk is dat niet altijd zo. Toch is het nodig om draagvlak voor de beslissing te creëren en de kans ter verhogen dat collega’s het besluit ook uitvoeren. Dat kan doorbij het nemen van besluiten te luisteren naar de minderheid en hen te vragen waarom ze niet akkoord gaan. Je hoeft de beslissing daarom niet te herzien maar je kunt ze aanpassen met feedback en ideeën van hen die er in eerste instantie niet achter staan. Door het besluit op die manier te versterken, kan elke collega op een bepaald moment toch achter het besluit gaan staan. Om niet teveel in te moeten gaan op details, kun je collega’s vragen of ze een fundamenteel bezwaar hebben en of de beslissing veilig genoeg is voor nu. Zo vermijd je dat enkelingen beslissingen tegenhouden zonder dat ze zelf een gegrond bezwaar hebben.
“Betrek de mensen die het besluit nadien zullen uitvoeren bij het nemen van een beslissing”
2. Visieontwikkeling
De tijd dat je als school om de vijf jaar je visie tegen het licht kon houden, behoort tot het verleden. Alles verandert zo snel dat je je schoolvisie voortdurend moet ontwikkelen. Idealiter vangen alle teamleden daarbij veranderingssignalen uit de buitenwereld op en gaan ze erover in gesprek. Dat geeft de school continu richting en zorgt voor verbinding tussen de teamleden. Dit helpt om te komen tot gemeenschappelijke overtuigingen, referentiekaders en waarden om de ambities en doelen van de school mee bij te sturen. Door de visie telkens aan te scherpen en ze als filter te gebruiken voor nieuwe projecten, acties en beslissingen, zal ze op termijn deel uitmaken van het DNA van de school.
“Maak een prikbord in de leraarskamer en/of maak een Miro bord met onderwijsartikels en belangrijke trends ”
Leiderschap
Bekijk leiderschap vanuit de verschillende rollen die je op school nodig hebt: transformationele leiders, inspiratoren, coaches, communicatoren, visionairs, architecten, poortwachters, managers en ondernemers. Door elk van deze en eventueel andere rollen te beschrijven, krijg je een andere invalshoek op leiderschap. Voor deze rollen heb je meerdere collega’s nodig. Het is onmogelijk en niet gewenst dat een directeur al deze rollen opneemt. Als collega’s het mandaat van elkaar krijgen om deze rollen in lijn met hun talenten op te nemen, dan spreid je het leiderschap in je school.
“Zet voorbeelden van sterk leiderschap van medewerkers in de kijker”
Innovatieklimaat
Hoe reageren collega’s als een leraar zijn klas heeft verbouwd of een nieuwe werkvorm heeft uitgeprobeerd? In welke mate mogen teamleden experimenteren en dingen uitproberen? Krijgen ze daarbij steun van collega’s, directies, coördinatoren en beleidsmedewerkers? Factoren die het innovatieklimaat bepalen zijn de mate van vrijheid, autonomie, gemeenschappelijke doelen, vertrouwen, openheid, emotionele veiligheid, durf, humor, tijd en steun voor ideeën, constructief debat en goed omgaan met conflicten.
“Maak je eigen ideeënbooster poster en hang die uit op verschillende plekken op school”
Kwaliteitsontwikkeling
Het dagelijks realiseren van de schoolvisie en de kerntaken van de school vergt een continu proces van kwaliteitsbewustzijn en -handelen. Schooldata vormen een mooie hefboom voor kwaliteitsontwikkeling. Een grote uitdaging daarbij is om te weten welke gegevens cruciaal zijn om je visie te realiseren. Daarvoor heb je heldere doelen en meetbare indicatoren nodig. Om dan pas acties te ontwikkelen die bijdragen tot het bereiken van die doelen. Door regelmatig en lang genoeg te meten, kun je de evolutie vaststellen en kun je ook het buikgevoel dat in de school heerst met data onderbouwen of ontkrachten.
“Organiseer gesprekken over wat leraren verstaan onder goede onderwijskwaliteit ”
Professionalisering
Een doeltreffend professionaliseringsbeleid draagt bij tot een cultuur van continu leren. Zorg daarbij voor verwachtingsbeelden en succescriteria. Daarna kun je huidige situatie en noden binnen het schoolteam objectief in kaart brengen en kijken welke noden sporen met de gewenste toekomst. Hanteer het best een divers palet van professionaliseringsinitiatieven. Vraag je ook af of je de balans kunt verleggen naar meer interne professionalisering waarbij leraren samen het geleerde in de praktijk omzetten, evalueren en bijsturen.
“Denk samen na hoe je in de weekroosters structureel overlegtijd kunt inbouwen”
Eén verbonden team
Een team dat voor elkaar in de bres springt, is een belangrijke hefboom bij het realiseren van je missie en visie. Om goed te kunnen functioneren als team en om conflicten te voorkomen is er een goede balans nodig tussen rechten (vrijheden) en plichten (verantwoordelijkheid). Dat betekent dat je met elkaar goede en duidelijke afspraken maakt. En dat je iedereen volgens zijn of haar kennis, expertise, vaardigheden en talenten betrekt bij schoolactiviteiten en processen. Gezamenlijke collectieve doelstellingen zorgen dat de individuele belangen niet de bovenhand nemen.
“Durf aan privileges raken die de gelijkwaardigheid onder de teamleden in de weg staan”
Talentontwikkeling
Inzetten op continue talentontwikkeling leidt tot persoonlijke groei van elk teamlid. Het zorgt dat je als schoolteam flexibel kunt omgaan met toekomstige uitdagingen. Door oog te hebben voor het talent van elke collega, voelen teamleden zich meer betrokken en verantwoordelijk, krijgen ze meer energie en voelen ze zich goed in hun vel. Door de talenten in kaart te brengen, kun je ze complementair inzetten en er rekening mee houden bij de aanwerving van nieuwe leraren of andere medewerkers. Cruciaal is het om een context te creëren waarin teamleden hun talenten kunnen laten zien en verder ontwikkelen.
“Organiseer eens een talentendouche of roddel eens positief over elkaar ”
Hoe begin je eraan?
Zoals je al gemerkt hebt, zijn er tussen de acht elementen heel wat linken. Ze vormen samen één geheel. Vandaar dat het ook een idee kan zijn om één element als ingangspoort te nemen en te kijken hoe je daarin kunt groeien, bijvoorbeeld door daarover samen met het beleids- of schoolteam een brainstorm te organiseren. Tegelijk zal je merken dat je - als je de acties in de praktijk brengt - ook op de andere elementen vorderingen zult maken.
Je kan ook via rubrics werken. EduNext heeft deze voor elk van de acht elementen uitgewerkt. Telkens hebben we een aantal criteria gedefinieerd die beschreven zijn via indicatoren op vier niveaus:
Door in eerste instantie voor elk van de indicatoren de huidige situatie in kaart te brengen, krijg je een beeld hoe je er als school nu voor staat. Om daarna de gewenste situatie te beschrijven. De vermelde indicatoren kunnen daartoe inspiratie verschaffen. Uit een dergelijke oefening kan blijken dat je het al goed doet op een aantal criteria en dus beter kunt focussen op die criteria waarin je als school nog kunt groeien. Zo kun je ook concrete acties ontplooien waar het schoolteam effectief nood aan heeft.
Maar hoe kies je nu op welke element je gaat werken? Dit kan vanuit het buikgevoel, je hebt vast wel een idee waar je al sterk in bent en waarin je een boost kunt gebruiken. Je kunt dit ook onderbouwd doen via de EduNext Kwaliteitsscan. Daarbij schalen teamleden zich via een vragenlijst in voor elk van de cultuurelementen en motiveren ze hun score via voorbeelden. Nadien kun je samen de resultaten te bespreken, interpreteren en tot een gezamenlijk beeld te komen. Om daarna een of meerdere elementen te kiezen en via de desbetreffende rubric in detail te bespreken. Zo detecteer je naast je sterke punten ook groeikansen waarmee je een concreet plan van aanpak kunt maken.
Hierover meer weten?
Neem vrijblijvend contact op met Dirk De Boe op 0474/949448 of stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be
Leiderschap in onderwijs is mensen verbinden en verandering dragen – Pieter De Winne in een interview met Lesley Arens van ZigZag HR
Pieter De Winne houdt een pleidooi voor een vorm van leiderschap die minder draait om hiërarchie en meer om het bouwen van betekenisvolle relaties. In een interview met ZigZag HR fileert hij de unieke uitdagingen van de schoolleider als transformatiecoach. Hoe draag je de last van verandering zonder je team te verliezen? De essentie van modern schoolleiderschap ligt in de fragiele balans tussen sturing geven en de autonomie van de leraar faciliteren. Een inspirerend gesprek over verbinding als motor voor vernieuwing.
Ter gelegenheid van zijn nominatie voor de ZigZag HR Zohro award leidinggeven, kwam Pieter De Winne, algemeen directeur van GO! Scholengroep Impact, op de koffie bij Lesley Arens. Een heel mooi interview over nabijheid, nuance en duurzame verandering.
Pieter De Winne, AD Scholengroep Impact! en Lesley Arens (ZigZag HR)
Leidinggeven is samen met
Voor Pieter is leidinggeven geen solitaire rol. “Leading through” betekent: samen met anderen, met oog voor alle stakeholders. Van gemeentebesturen tot lerarenopleidingen, van social profits tot hogescholen. Je kan als organisatie veel realiseren, maar zonder samenwerking is het veel moeilijker om de verandering duurzaam te maken.
“Een leider zonder visie is een mens – Pieter De Winne”
De scholengroep kende enkele jaren terug een moeilijke periode. Toen Pieter aan het roer kwam, zette hij in op terug ontmoeten en begroeten. In het begin misschien wat onwennig maar geleidelijk aan groeide dat uit tot echte dialoog. Welgemeend en authentiek met elkaar in relatie gaan. Daarbij is de participatieladder een belangrijk instrument. Daaruit ontstonden werkgroepen en denktanks om samen opnieuw richting te kiezen.
Kwetsbaarheid als hefboom
De scholengroep ging een aantal jaar terug door een moeilijke periode. Toen Pieter begon, lag er nog veel op de lever. Pieter stelde zich heel kwetsbaar op door een baggersessie te organiseren waarbij alles naar buiten mocht komen. Hij luisterde en ontkrachtte niets. Hij capteerde om later op een aantal dingen terug te komen. Door het veilige kader kon iedereen het eens goed zeggen. Leiderschap in onderwijs vraagt nabijheid, moed en het vermogen om frictie niet uit de weg te gaan. Niet kiezen voor gemak, maar voor wat nodig is. Daarnaast ook Memento Mori, reflecteren op de eindigheid van het leven. Op dat moment ben je heel kwetsbaar en kun je je ego aan de kant houden.
“Moed boven gemak – leuze GO! Scholengroep Impact. ”
Impact als cultuur
Impact is iets wat je zou moeten merken, niet iets dat op de voorgrond is. Het is een vorm van cultuur. De scholengroep gebruikt het DALI principe (Dare, Act, Learn, Inspire). Impact is iets wat je voelt wanneer je een school binnenstapt. Geen collectieve identiteit, wel een gedeelde cultuur waarin elke school haar eigenheid bewaart.
Tegelijk is zichtbaarheid belangrijk. Een marketingteam gaat actief op zoek naar sterke praktijkvoorbeelden in de scholengroep en deelt die via uiteenlopende kanalen (socials, Focus TV, geschreven pers, VTM …).
De pagina omdraaien
Over de historiek moet je ook open durven spreken. En die zelfs opzoeken en kijken naar de groepsdynamica. Op een seminarie hebben ze samen letterlijk de pagina omgedraaid. Dat zorgt voor een ‘closure’. Dat betekent dat de pagina wel in het schoolboek blijft zitten. Maar ze moeten er niet elke keer weer naar toe en hoeven niet dezelfde fouten opnieuw te maken. Als ze er maar van leren. Elke crisis zorgt voor nieuwe leerpunten …
Van standpunten naar visie
De buitenwereld komt vandaag volop de school binnen: artificiële intelligentie, het dragen van een hoofdoek, de oorlog in Ukraïne en Gaza … Pieter pleit ervoor om weg te blijven van standpunten. Die polariseren en sluiten mensen uit. Een visie op hoger niveau houdt het gesprek open en creëert veiligheid en nuance. Want meestal ken je niet alle feiten of schat je de context verkeerd in. Je kunt je dan gemakkelijk verbranden aan standpunt.
Omdenken als leiderschapsvaardigheid
Pieter is een fan van Omdenken. Vroeger keek de scholengroep naar moeilijke situaties vaak als naar een probleem. Stilaan ontstond de mindsetshift om er als een uitdaging te leren naar kijken. In plaats van te vragen: “Wat is er nodig?” — een vraag die vaak druk zet — stelt hij liever: “Wat is er mogelijk?”. Dat zet aan tot out-of-the-box denken en constructief zijn. Dat wint het op de lange termijn altijd.
Bron: Omdenken
Onderwijs als motor van een samenleving
‘Onze klant’, zegt Pieter, ‘is de maatschappij’. Daarom is burgerschap zo essentieel. Kennis is belangrijk, maar pas waardevol als leerlingen er als burger mee in het leven kunnen staan. Zichtbaarheid en nabijheid zijn belangrijk. Wanneer Pieter scholen bezoekt, dan voelt hij er zich altijd welkom. Hij doet normaal en is oprecht geïnteresseerd in de kinderen en het werk van de teams. Op die manier komt het los. Dat zorgt op termijn voor leerwinst en versterkt de relatie. “Als je de maatschappij wil veranderen, is onderwijs een deel van de oplossing.”, zegt Pieter. Die overtuiging doet hem elke ochtend vroeg opstaan. Onderwijs is geen eiland, het is een vorm van ondernemerschap met maatschappelijke impact en zingeving.
Wat Pieter trots maakt, is waar de organisatie vandaag staat. Dat geeft energie en motiveert om verder te bouwen.
We nodigen je graag uit om het volledige ZigZag HR interview met Pieter De Winne te bekijken. Lesley Arens, vroeger zelf actief in het onderwijs, stelt daarbij mooie en zinvolle vragen.
Pieter De Winne bij ZigZag HR
Hoe op een goede manier omgaan met spanningen in het schoolteam?
Spanning in een team wordt vaak ervaren als een te vermijden obstakel, maar het is in essentie onbenutte energie. In een omgeving waar transformatie centraal staat, is wrijving onvermijdelijk. Hoe creëer je een cultuur waarin ongemakkelijke gesprekken gevoerd kunnen worden zonder dat de relaties sneuvelen? Een diepgaande verkenning van de kunst om spanningen te kanaliseren naar creativiteit en gedeeld eigenaarschap. De weg naar een sterk team loopt niet om de conflicten heen, maar er dwars doorheen.
EduNext krijgt meer en meer vragen van scholen om hen te helpen bij het oplossen van spanningen tussen teams, in het secretariaat of tussen leraren onderling. Deze spanningen zetten de interpersoonlijke relaties in het schoolteam op scherp en veroorzaken veel energieverlies. En dus willen een aantal directies daarvan af, andere directies maken de doos van Pandora liever niet open. Is dit laatste wel een optie?
EduNext visualisatie
Hoe komen deze spanningen tot stand?
Er zijn meerdere mogelijke oorzaken:
- De manier waarop de school wordt geleid of niet geleid: zo kan er door veel directiewissels een machtsvacuüm zijn ontstaan waar enkele leraren of coördinatoren inspringen. Dit kan zorgen voor gebrekkige besluitvorming of persoonlijke voordelen
- Een onevenwichtige rolverdeling in het schoolteam. Hierdoor zijn de lasten ongelijk verdeeld waardoor bepaalde leraren het gevoel kunnen hebben dat andere collega’s er de kantjes aflopen en dat ze daarin door de leiding worden gesteund
- Een nieuwe zorgcoördinator die verbaal sterk is en hiërarchisch werkt waardoor er te weinig aandacht is voor gezamenlijke beslissingen en teamdynamiek
- Een emotionele gebeurtenis die lang geleden plaatsvond maar die nooit goed is uitgepraat en die telkens weer naar boven komt
- Persoonlijke conflicten tussen teamleden die langzaam gegroeid zijn en die afstralen op andere collega’s waardoor de samenwerking bemoeilijkt wordt
- Eilandvorming waarbij collega’s kampen vormen die onder elkaar over de school, de leiding of collega’s praten zonder het er met de andere collega’s zelf over te hebben
- Afbouw van klassen waarbij er te weinig aandacht is geweest voor het rouwproces en er onrust kan zijn over mogelijke toekomstige verdere ontmanteling.
- Spanningen tussen verschillende graden, tussen vakwerkgroepen of tussen kleuterteam en team lager onderwijs. Bijvoorbeeld omdat de ene groep ten opzichte van de andere een bepaalde overtuiging heeft zoals ‘lesgeven aan kleuters is gemakkelijker dan aan leerlingen lager onderwijs’, ‘wiskunde is belangrijker dan muzische vorming’ of ‘masters zijn meer dan bachelors’
- Grensoverschrijdend gedrag van iemand op school waar de leiding of bestuur niet doortastend heeft op gereageerd.
Consequenties van deze spanningen?
Als spanningen blijven aanslepen, kunnen er heel wat schadelijke gevolgen zijn:
- De kans bestaat dat iedereen continu op eieren moet lopen en diplomatiek moet zijn. Doordat de emoties te veel binnen wordt gehouden, ontploft het af en toe
- Moeilijke samenwerking tussen bepaalde collega’s of teams. Teamleden die niet goed met elkaar overleggen, kunnen moeilijk gezamenlijke doelen bereiken
- Gebrekkige en agressieve communicatie, collega’s die niet meer vrijuit durven spreken of elkaar zelfs geen goeiemorgen meer zeggen
- Negatieve afstraling op de leerlingen. Die voelen deze spanningen zeer goed aan en kunnen die overnemen met een moeilijk klasmanagement als gevolg
- Weinig pedagogisch-didactische gesprekken wat het moeilijk maakt om verticale leerlijnen te creëren en te versterken
- Verhoogde stress, verminderd werkplezier en verlaagde motivatie bij bepaalde teamleden of teams. Dit kan aanleiding geven tot een hoger ziekteverzuim en verloop.
- Slecht voor het imago van de school: de interne wandelganggesprekken blijven meestal niet binnenskamers. Ook ouders, toekomstige leerlingen en andere externen kunnen hierdoor een negatieve perceptie van de school krijgen
- Ongunstig inspectierapport: de inspecteurs die komen doorlichten voelen deze spanningen tijdens hun gesprekken en besluiten dat dit een negatieve invloed heeft op de onderwijskwaliteit.
- Geen goede voedingsbodem voor innovatie en verandering. En op lange termijn een negatieve invloed op de schoolcultuur.
Enkele vragen DIE je kunt stellen
Hoe komen we terug tot verbindende en respectvolle communicatie waarbij we ook moeilijke boodschappen met elkaar kunnen en durven bespreken?
Hoe zorgen we ervoor dat wat gezegd moet worden ook gezegd wordt, zodat we samen weer vooruit kunnen kijken?
Hoe brengen we de gespannen onderlinge relaties op een veilige manier in kaart en kunnen we de energie in het schoolteam terug doen stromen?
Hoe pak je het aan?
De eerste vraag die zich stelt is: moet je het wel aanpakken? Haal je hiermee geen koeien uit de gracht die daar best mogen blijven zitten? Als het gaat over kleine spanningen die op termijn mogelijk weer zullen verdwijnen, kan dit een strategie zijn. Maar als de spanningen zodanig zijn dat ze een negatieve invloed hebben op het welbevinden van collega’s en op de realisatie van de school- en klasdoelen, dan is er actie nodig. De desbetreffende teams of collega’s zullen dat niet gewoon uit zichzelf doen. Daarvoor beschikken ze meestal niet over de methodieken en is het vaak niet veilig genoeg om zich uit te spreken of om de confrontatie aan te gaan met collega’s. Heel wat schoolteams willen elkaar geen pijn doen en hebben schrik om spanningen te benoemen. Want dan gaat de doos van Pandora open en gaat die daarna nog wel ooit dicht? Wat ook kan spelen is dat weinig collega’s zelf de boodschapper willen zijn. Of ze denken dat ze het toch niet kunnen oplossen. Daarom laten ze het vaak zo en houden ze het schadelijke patroon in stand, ook al hebben ze er elke dag last van.
Als directie of leidinggevende is het niet altijd gemakkelijk om als moderator op te treden bij dergelijke spanningen in het team. Je bent immers als deel van het schoolsysteem zelf betrokken partij. Een neutrale partij met de nodige expertise kan zinvol zijn, zeker ook omdat het gevoelige materie is waarbij het creëren van veiligheid, vertrouwen en de juiste interventies van ontzettend belang is.
De aanpak verschilt ook van het niveau van de spanningen. Gaat het hier over een ernstig trauma zoals het verlies van collega’s of leerlingen, dan kan een trauma-expert helpen. Gaat het over grensoverschrijdend gedrag, dan is bemiddeling wellicht aangewezen. Gaat het over andere spanningen dan kan een neutrale professionele begeleiding het team terug naar zichzelf leren kijken en met elkaar in gesprek laten gaan over bepaalde emotionele gebeurtenissen. We gaan hieronder verder in op het laatste.
Historielijn
Een relatief veilige manier en een eerste stap om de dingen te benoemen, is samen terugkijken naar het verleden. Daarbij brengt het team samen de feiten en gebeurtenissen in kaart vanaf het moment dat de collega met de langste anciënniteit in de school is gestart tot op de dag van vandaag. Door bij elke gebeurtenis ook de emoties - zowel positief als negatief - te vermelden, ontstaat een geschiedenis van blije en droevige momenten. Doordat collega's dat op een veilige manier met elkaar kunnen delen, ontstaat er begrip, komen er emoties los en kan er terug al wat energie beginnen stromen.
EduNext visualisatie
Veilig verder verkennen
Een volgende mogelijke stap is om de meeste emotionele gebeurtenissen uit de historielijn samen te bespreken in een proactieve cirkel. Daarbij gelden een aantal afspraken zoals dat elke collega iets kan zeggen vanuit zijn eigen persoon zonder dat de groep daarover in discussie gaat. Iemand anders kan daar wel op reageren of iets nieuws toevoegen. Doordat er tussenin stiltes vallen, ontstaat er een speciale dynamiek. Een ongemakkelijke stilte kan er immers voor zorgen dat iemand op een bepaald moment begint te spreken en iets zegt dat hij eigenlijk niet van plan was om te delen. Het gebeurt heel vaak dat collega’s sorry zeggen, dat ze elkaar complimenten geven, dat ze hulp aanbieden en dat er tranen vloeien. Maar evengoed kan het zijn dat de groep rond de hete brij blijft cirkelen en de 'olifant in de kamer' nog niet benoemt. Het effect van een goed begeleide proactieve cirkel kan zijn dat bepaalde teamleden elkaar nadien aanspreken of een gesprek aanvragen met de begeleider.
EduNext visualisatie
Een andere methode is een gesprek op voeten. Dit is een gespreksvorm uit Deep Democracy waarbij je bewegend in een ruimte met elkaar in gesprek gaat en op zoek gaat naar verschillende invalshoeken en iedereen actief in het gesprek betrekt.
Bijkomende gesprekken
De gesprekken met iedereen doe je best ook niet te lang. Het is belangrijk dat mensen die nog maar pas in het team zijn, de historiek kennen en weten vanwaar de spanningen - die ze ook voelen - komen, maar meestal hebben ze er geen behoefte aan om bij de verdere gesprekken aanwezig te zijn. Ook andere collega’s die niet rechtstreeks betrokken zijn geweest bij de spanningen, kunnen kiezen om niet verder deel te nemen. Afhankelijk van wat er uit de proactieve cirkel komt, kun je gesprekken plannen in kleinere groepen, per twee of per drie. Je kan ook de relationele bedrading tussen (bepaalde) teamleden in kaart brengen, bijvoorbeeld door hen de onderlinge relaties te laten tekenen zodat ze er een beter begrip van krijgen. Of je organiseert een opstelling met de desbetreffende betrokkenen om uit te spreken wat er moet gezegd worden.
Streep eronder
Op een bepaald moment moet je weer vooruit. Je kunt niet blijven achterom kijken, ook al hebben sommige collega's daar nog verder behoefte aan. Je kunt dan wel vragen wat ze nodig hebben om weer vooruit te kunnen kijken en hen daarbij helpen. Het kan sterk zijn om op dat moment een toekomstgericht project op te starten zoals het actualiseren van je schoolvisie of samen op zoek gaan aar een aangepaste schoolorganisatie. Zo schuift de focus van het verleden naar de toekomst.
Ondersteuning nodig?
EduNext heeft hierin ondertussen al heel wat ervaring opgebouwd. Wil je hierover een vrijblijvend gesprek? Contacteer Veerle Billet voor meer info => veerlebillet@edunext.be of bel Veerle op 0488/568737
Hoe je het gedrag van collega's diep en duurzaam kunt veranderen
Niets is zo weerbarstig als de gewoontes van een onderwijsprofessional. Toch is gedragsverandering de kern van elke geslaagde transformatie. Waarom vallen we steeds terug in oude patronen, ook als de nieuwe visie logisch lijkt? Dit artikel duikt in de psychologie van de leraarskamer en onthult waarom rationele argumenten zelden volstaan. Ontdek de mechanismen die nodig zijn om een collectieve verschuiving in gedrag te realiseren die ook standhoudt als de externe druk wegvalt.
Het is 16.00 uur in school X. Er is personeelsvergadering. Terwijl de directeur hard zijn best doet om de aandacht van zijn team erbij te houden zijn meerdere leraren collega’s met hun GSM bezig en staren anderen uit het raam. Er zijn ook enkele leraren te laat. De directeur kijkt collega’s aan die meer aandacht hebben voor hun toestel dan voor zijn dia’s in de hoop dat ze ermee stoppen. Hij stelt een vraag aan een leraar die naar buiten aan het kijken was. Die schrikt en lijkt er niet mee opgezet. Na de vergadering spreekt hij leraren aan die te laat waren. Maar de volgende pv komt er geen beterschap. Er zijn nu andere leraren te laat, de leraren babbelen veel met hun buren en iemand valt bijna in slaap.
Zo kan het niet verder
Blijkbaar is de personeelsvergadering niet interessant genoeg. En als de directeur er goed over nadenkt, zijn de pv’s vaak eenrichtingsverkeer. Iets wat hij leerkrachten die te veel instructie geven en te weinig activerende werkvormen toepassen zelf verwijt. De directeur besluit samen met zijn beleidsteam na te denken hoe ze de personeelsvergadering interessant kunnen maken Een collega oppert: ‘wat als we meer met elkaar in gesprek gaan dan dat we hoofdzakelijk in de luistermodus zitten?’. Nog iemand zegt: ‘misschien moeten we de zaal wel anders opstellen? ’Waarom maken we geen eilanden waar we in groepjes kunnen werken’. Een derde maakt zich volgende bedenking: ‘wat als we de personeelsvergadering als een gemeenschappelijk verantwoordelijkheid zien?’.
Ze besluiten om het op een andere manier te proberen. Ze sturen de info vooraf door en bespreken de inhoud daarna via een werkvorm in kleine groepjes om daarna de feedback over de groepen heen te delen. Het is de eerste keer nog wat wennen voor de leraren maar al snel ontstaat een andere dynamiek. Na enkele pv’s zijn de meeste leraren actief bezig waardoor de pv weer boeiend wordt. Iedereen is op tijd, de collega’s verliezen de klok uit het oog en achteraf praten kleine groepjes nog na.
EduNext visualisatie
In bovenstaand voorbeeld herkennen we de vier niveaus van onder de waterlijn kijken:
1) Gebeurtenis of feit (uit het raam staren, te laat komen, op GSM bezig zijn)
2) Patroon: pv is saai, we proberen de tijd door te komen
3) Structuur: opstelling in rijen, eenrichtingscommunicatie
4) Overtuiging: de pv is de taak van de directeur
Vaak proberen we op niveau 1) aanpassingen door te voeren (leraren aanspreken, confronteren, provoceren) terwijl dat meestal niet helpt. Vaak laat het patroon 2) zich dan via een andere weg zien. Daarnaast hebben we een structuur 3) gecreëerd die het patroon in stand houdt en zelfs versterkt en werken we weinig of niet op de overtuiging 4) waardoor er meestal ook geen gedragswijziging ontstaat.
Wil je een duurzame wijziging, dan kun je beter op het niveau van de overtuiging (of het mentaal model) interventies ontwikkelen, daarna de structuur of het systeem aanpassen waardoor alternatieve patronen kunnen ontstaan en uiteindelijk ook de gebeurtenissen of feiten zullen wijzigen:
5) Overtuiging (wij zijn samen verantwoordelijk voor de pv)
6) Structuur (we zetten de zaal in eilanden, we passen actieve werkvormen toe)
7) Patroon (de pv wordt interessant)
8) Gebeurtenis of feit (we starten tijdig, we verliezen de klok uit het oog, we praten na)
Uiteraard is deze aanpak niet eenvoudig omdat overtuigingen vaak vast zitten of omdat mentale modellen van mensen niet gemakkelijk verschuiven. Maar het kan wel. Gesprekken en interventies op het niveau van de overtuiging kunnen veel effect hebben. Breng het gedrag in kaart dat je zou willen en brainstorm hoe je dat met de betrokken personen kunt bespreken of hoe je hen ervoor kunt enthousiasmeren.
Breed toepasbaar
Deze aanpak kun je op heel wat gebeurtenissen op school toepassen:
- Leerlingen die te laat komen
- Leraren die weerhoudend zijn ten aanzien van digitalisatie
- Vakwerkgroepen die niet goed draaien
- Leraren die te veel of te weinig instructie geven
- Klassenraden die heel lang duren
ErmEE AAN DE SLAG?
Je kunt deze methodiek aanleren via een workshop, bijvoorbeeld tijdens een van je beleidsteams of directiebijeenkomsten. Neem contact op met dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 044/949448
Van praten over rijpe, groene, geblutste en rotte appels naar structureel anders kijken naar gedrag
Wanneer we het gedrag van leerlingen of collega's labelen in termen van 'rotte appels', sluiten we de deur voor werkelijke verandering. Deze metafoor verhult dat gedrag altijd een reactie is op een systeem. Hoe verschuiven we onze blik van het individuele oordeel naar de onderliggende patronen in de schoolorganisatie? Een uitnodiging om met een systemische bril te kijken naar weerstand en grensoverschrijdend gedrag, zodat er ruimte ontstaat voor herstel in plaats van enkel bestraffing.
Enkele weken geleden was er op EduNext Linkedin heel wat commotie over onze recensie van het boek Code Rood waarin het gaat over drie soorten gedrag: groen gedrag (betrouwbaar, sterke resultaten, team versterkend), oranje gedrag (onervaren, onvolwassen, uitgeblust) en rood gedrag (ondermijnend, negatief, sabotage). Dat wekte bij een aantal onderwijsprofessionals afkeer op. Mensen labelen met een kleur, foei. Terwijl het in het boek en de bespreking duidelijk over het gedrag van personen gaat en niet over de personen zelf. Vaak maken we in ons hoofd constructies over personen zonder achter de muur van hun gedrag te kijken. En dat kijken is vaak meerlagig. Je kunt op minstens zeven manieren naar het gedrag van collega’s op school kijken. Waardoor je tot andere hypotheses over dat gedrag kunt komen die je met de persoon of team in kwestie kunt aftoetsen.
illustraties EduNext - Drawify - Els Vrints
1. Vanuit de historische lens
Je observeert gedrag in het nu, de reden van het gedrag kan jaren, zelfs tientallen jaren geleden ontstaan zijn. Je kunt je afvragen waar dit getoonde gedrag vandaan komt. Zou het kunnen dat de zorgcoördinator in haar of zijn familiesysteem iets heeft meegemaakt dat tot op de dag van vandaag nog altijd meereist met haar? Bijvoorbeeld omdat zij als kind heel weinig waardering heeft gekregen van haar afwezige ouders. Misschien is haar huidige gedrag – bijvoorbeeld overdreven nabijheid - wel een beschermer om niet weer de pijn van vroeger te moeten voelen? En heeft zij nog helingswerk te doen met deze beschermer die haar vroeger heeft geholpen maar in het nu op school niet meer dienstbaar is?
2. Met de bril van de oerkrachten
In elk systeem - dus ook een schoolsysteem - spelen de oerkrachten insluiting, ordening en balans. Een systeem is pas compleet als iedereen is ingesloten, functioneert goed als iedereen op zijn plek staat en probeert onbalans tussen geven en ontvangen te herstellen. Vanuit die bril zou het gedrag van die collega – die je misschien wel als ‘weerstand’ bestempelt - er wel eens in kunnen bestaan om iets of iemand alsnog in te sluiten. Misschien hunkert die persoon nog altijd naar die vroegere directeur waar het mee klikte of naar dat evaluatiesysteem dat hij of zij ooit mee ontworpen heeft. Mensen voelen goed aan als een van de drie oerkrachten niet gerespecteerd wordt. En dan ligt correctief en mogelijk ook ongewenst gedrag op de loer.
3. Via de lens van patronen
In elk systeem komen patronen voor. Gebeurtenissen, feiten, gedragingen die zich telkens opnieuw laten zien, meestal onder een andere vorm. Een vaak voorkomend patroon is triangulatie. Dat betekent dat iemand probeert een moeilijk lopende relatie tussen twee personen vlot te krijgen. Terwijl dat eigenlijk zijn taak niet is. Maar door zijn werk kan hij niet anders. Bijvoorbeeld een ICT coördinator die een nieuw ICT beleidsplan aan het maken is en botst op twee graadsdirecteurs die niet zo goed door dezelfde deur komen. Als de ICT-coördinator toevallig over goeie bemiddelingsvaardigheden beschikt, dan zou hij wel eens ingezogen kunnen worden in dit vacuüm en continu tussen de graadsdirecteurs pendelen en zo zijn eigen plek verlaten. Zo komt hij in strijd met de oerkacht ordening. Het is niet zijn taak om de graadsdirecteurs goed te laten samenwerken.
4. Via de bril van de mentale modellen
Gedragsverandering gebeurt zelden aan de oppervlakte. Het gedrag van mensen boven de waterlijn proberen te corrigeren zet meestal weinig zoden aan de dijk. Veel dieper onder de waterlijn en bijgevolg moeilijk te zien (maar wel te voelen) liggen de overtuigingen. Die liggen ten grondslag van het gedrag. Als een leraar er bijvoorbeeld van overtuigd is dat het teamoverleg het werk is van de zorgcoördinator omdat die daarvoor het mandaat gekregen heeft, dan beschouwt zij dit niet als haar taak. En dat kan zich uiten in passief gedrag. Dan zou je naar het gedrag kunnen kijken en zeggen: ‘die persoon neemt nooit initiatief’. Dat gedrag zal niet veranderen door aan die persoon te vragen om meer initiatief te nemen, mogelijk wel door het gesprek aan te gaan over haar overtuiging.
5. Met de lens van motivatie
Soms kijken we naar mensen en spreken we ze aan vanuit een bepaalde invalshoek. Bijvoorbeeld vanuit structuur. Er zijn veel mensen die gemotiveerd zijn als ze veiligheid en duidelijkheid ervaren. Er zijn ook mensen die door andere motivatoren in beweging worden gebracht. Zoals bijvoorbeeld voldoende vrijheid hebben om hun eigen keuzes te kunnen maken. Het zou kunnen dat de persoon door vanuit structuur naar hem te kijken, niet geraakt wordt of in beweging komt. Als je erin zou slagen om bij hem de ingangspoort vrijheid te nemen, dan zou dit wel eens tot heel andere gedrag kunnen leiden. Je kunt hierbij ook kijken naar de context. Soms heb je collega’s die op de padelclub ongelooflijk veel initiatief nemen maar die je op school niet beweging krijgt. Verkennen wat daarachter zit, kan tot een sleutel leiden.
6. Vanuit de GROEPSbril
Gedrag kan individueel ontstaan maar kan ook beïnvloed worden door de groep of team waar de persoon zich in bevindt. Dat kan soms zeer extreem zijn zoals in het beroemde Asch-experiment waarbij individuen zich aanpassen aan wat de meerderheid van iets vindt, zelfs als die mening duidelijk onjuist is. Mensen streven vaak sociale acceptatie na. Ze zetten hun lidmaatschap van de groep niet graag op het spel en gaan dan maar mee met de groep, ook al denken ze er anders over. Dus het gedrag dat je observeert, is niet noodzakelijk het gedrag dat die persoon wil laten zien. Dat verklaart ook dat mensen in een bilateraal gesprek volledig anders kunnen reageren dan als de groep erbij is.
7. Vanuit de lens van niet genomen rouw
Wanneer we een veranderingsproces lanceren, dan kunnen we het gedrag van bepaalde mensen lastig vinden omdat ze zogezegd niet mee willen. Je kunt er ook naar kijken als naar een rouwproces. Wat moet die persoon loslaten en wat wil je dat hij omarmt? En niet iedereen doet dat even snel. Kun je achterhalen in welke fase van het verwerkingproces de persoon zit? Welke symptomen laten je zien of hij nog in shock, ontkenning, frustratie zit dan wel een onderzoekende houding aanneemt of op weg is naar acceptatie of integratie? Het kan zinvol zijn om het getoonde gedrag te accepteren voor het moment van nu en hem te coachen om door de rouwcurve (Elisabeth Kübler-Ross) te gaan.
Interesse in meer?
Collega Dirk De Boe gaf over dit thema tijdens het HR congres van het GO! een gesmaakte keynote. Wil je op maat van jouw doelgroep ook graag een interactieve lezing of workshop? Mail naar dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448.
Zijn er spanningen of specifiek gedrag in je schoolteam waar je niet goed je vinger kan opleggen? Vraag een vrijblijvend gesprek aan via contact@edunext.be
HR Congres GO! - Mechelen - 2 oktober 2025
Code Rood - hoe oranje en groen gedrag het succes in teams bepalen - Eric van 't Zelfde
Eric van 't Zelfde, bekend van zijn onorthodoxe aanpak, ontleedt de psychologie van teamgedrag met een genadeloze precisie. Waarom slagen sommige scholen erin om een cultuur van excellentie neer te zetten terwijl anderen blijven steken in middelmatigheid? Door gedrag te kleuren in groen, oranje en rood, wordt pijnlijk zichtbaar wie de kar trekt en wie de boel saboteert. Een confronterende spiegel voor elke leider die durft te kiezen voor een klimaat waarin niemand nog wegduikt.
Eric van ’t Zelfde - voormalig schoolleider en bekend om zijn onorthodoxe en daadkrachtige aanpak in het onderwijs - publiceerde met Code Rood een boek dat zowel een analyse van als een handleiding voor organisatiecultuur wil zijn. De kern van het boek draait om de zogenoemde driekleurenmethodiek, waarmee hij gedrag en prestaties van medewerkers categoriseert in rood (toxisch en ondermijnend), oranje (ontwikkelbaar maar nog niet stabiel) en groen (constructief, betrouwbaar en succesvol).
Code Rood - Eric van ‘t Zelfde - Uitgeverij Boom
Een methodiek voor gedrag en prestatie
De auteur maakt een scherp onderscheid tussen kwantitatieve en kwalitatieve personeelstekorten. Terwijl het eerste volgens hem vooral een politiek probleem is (te weinig docenten), is het tweede iets die organisaties zelf moeten oplossen: het tekort aan kwalitatief en constructief gedrag. Volgens hem ligt de essentie van onderwijs en organisatieontwikkeling vooral in mensen en hun houding.
De driekleurenmethodiek fungeert daarbij als lens om teams te analyseren:
- Rood gedrag wordt gekarakteriseerd door sabotage, negativiteit en ondermijning.
- Oranje staat voor onvolwassen of onervaren gedrag dat met begeleiding kan groeien.
- Groen vertegenwoordigt de medewerkers die betrouwbaar zijn, resultaten leveren en het team versterken.
Deze indeling is confronterend omdat zij expliciet het structureel waarneembare gedrag beoordeelt en niet de persoon zelf. Dit is volgens de auteur een instrument dat leiders dwingt om objectief te kijken, zonder te vervallen in persoonlijke voorkeuren of vaagheden.
Theoretische en psychologische basis
Het boek staat niet los van bredere theorieën over menselijk gedrag en organisatieontwikkeling. De auteur baseert zich op de transactionele analyse, een psychoanalytische methode die interacties ontrafelt om inzicht in gedrag te krijgen. Ook besteedt hij aandacht aan de rol van emotionele intelligentie (EQ), naast vakinhoudelijke kennis (IQ) en energie (= accu). Hij breidt dit verder uit met UMPH (de moed en daadkracht om te handelen vanuit wat nodig is, niet slechts vanuit wat toegestaan is).
Praktische interventies
Een groot deel van Code Rood is gewijd aan de vraag wat leidinggevenden kunnen doen met de indeling rood–oranje–groen. Hierbij presenteert de auteur drie interventiestrategieën:
De groei-benadering, waarin vooral wordt geïnvesteerd in oranje medewerkers met groeipotentieel.
Ingrijpen op rood, waarbij destructief gedrag actief wordt geïsoleerd of verwijderd.
Simultaan schaken, een combinatie van de twee: ontwikkelen van oranje en groen, terwijl rood beperkt wordt.
Deze strategieën zijn niet vrijblijvend: de auteur benadrukt dat een directie bereid moet zijn om harde keuzes te maken, inclusief het vertrek van medewerkers die een blijvende negatieve invloed uitoefenen. Hij stelt bijvoorbeeld dat een te groot aandeel rood personeel (meer dan 5%) de hele organisatie kan ondermijnen.
De praktische kracht van het boek ligt in de concrete handvatten. Van het letterlijk in kaart brengen van personeelslijsten tot het onderscheiden van subgroepen binnen oranje of rood – Van ’t Zelfde biedt een taal en methodiek waarmee schoolleiders en hun teams kunnen analyseren en gericht kunnen sturen.
Stijl en toon
Eric Van ’t Zelfde schrijft in een zakelijke en vaak confronterende stijl. Hij schuwt niet om harde waarheden te benoemen: rode medewerkers veroorzaken schade, directies die niet durven ingrijpen werken mee aan dit verval. Deze toon kan voor sommige lezers hard overkomen, maar draagt ook bij aan de urgentie die hij wil oproepen: leiderschap vraagt om moed, integriteit en het vermogen om beslissingen te nemen, ook wanneer die impopulair zijn.
Eric van ‘t Zelfde in Linkedin post
Tegelijkertijd biedt hij ook ruimte voor nuance. Zo benadrukt hij dat rood gedrag soms het gevolg is van pijn, frustratie of slechte ervaringen met eerdere directies. Daarmee wijst hij op de verantwoordelijkheid van leiders om niet alleen te sanctioneren, maar ook te begrijpen waar gedrag vandaan komt.
Kritische kanttekeningen
De indeling in rood, oranje en groen is bruikbaar als model, maar kan in de praktijk te beperkend zijn. Menselijk gedrag is complex en situationeel: iemand kan in de ene context groen gedrag vertonen, en in een andere oranje of zelfs rood. Het risico bestaat dat leidinggevenden te snel etiketten gaan plakken, wat averechts kan werken. Daarnaast weten we natuurlijk met zijn allen dat het in het onderwijs niet eenvoudig is om mensen met destructief gedrag te ontslaan.
Daarnaast mist het boek soms een bredere maatschappelijke reflectie. Het personeelstekort in het onderwijs wordt in de proloog wel aangestipt, maar daarna vooral op individueel en organisatorisch niveau besproken. De structurele oorzaken – werkdruk, beloning, maatschappelijke waardering – blijven onderbelicht (wat wellicht ook niet de ambitie van de auteur en het boek is). Daardoor kan de indruk ontstaan dat cultuurproblemen uitsluitend intern oplosbaar zijn, terwijl externe factoren minstens zo bepalend zijn.
Eric van ’t Zelfde presenteert zijn methode met overtuiging, maar laat weinig ruimte voor alternatieve visies of kritische reflectie op de beperkingen van zijn model. Voor lezers die een meer academische of neutrale analyse zoeken, kan dit als een tekort worden ervaren.
Conclusie
Code Rood is een krachtig, helder en praktisch boek over leiderschap en organisatiecultuur, geschreven vanuit de ervaring en overtuiging van de auteur. Met de driekleurenmethodiek biedt Van ’t Zelfde een instrument dat organisaties kan helpen om gedrag bespreekbaar te maken en gericht te sturen op groei en succes. Een kritische noot hierbij is dat labeling via kleuren nooit een doel op zich mag zijn, maar moet altijd verbonden blijven met dialoog, reflectie en begeleiding. Het model vraagt dus veel zorgvuldigheid en kan – wanneer niet op die manier gebruikt – een averechts effect sorteren. Het boek is uitgegeven bij Boom.