Acht uitdagingen voor Human Resources in onderwijs
De moderne school staat voor een HR-crisis die niet met oude recepten opgelost kan worden. Van het lerarentekort tot de nood aan datagedreven beleid: deze acht uitdagingen bepalen de overlevingskansen van onze onderwijsinstellingen. Hoe transformeren we een rigide personeelsbeleid naar een wendbare organisatie die ruimte biedt voor verschillende loopbaanpaden en teamgericht werken? Een scherpe analyse van de noodzakelijke verschuivingen om van de school weer een aantrekkelijke en gezonde werkplek te maken voor elke professional.
In Nederland vindt sinds 2010 het HRM congres voor onderwijs plaats. In Vlaanderen zijn we op dat vlak nog maar recent onze eerste stappen aan het zetten. In scholengroepen groeit stilaan de aandacht voor een structureel HR beleid en/of wordt de functie van HR manager in het leven geroepen. En dat is geen moment te vroeg. Het onderwijs staat immers voor fenomenale uitdagingen. Zoals ondermeer het versterken van de onderwijskwaliteit. Die kwaliteit wordt door mensen gemaakt. Als zij zich goed in hun vel voelen, hun talenten mogen inzetten en verbonden zijn met een sterke visie op onderwijs, dan volgen de resultaten.
Drawify illustratie - Axelle Vanquaillie
1. Nood aan voldoende en sterke medewerkers
Een open deur: de arbeidsmarkt is krap. Het is als schoolleider niet evident om je schoolteam elk jaar compleet te hebben. Het gebeurt vaak dat teamleden enkele dagen voor het begin van het schooljaar vertrekken. Waar de periode van midden tot eind augustus voor beleidsteams vroeger een rustige inloopperiode was, zijn die nu vaak dicht gepropt met sollicitatiegesprekken. En als je iemand vindt, is het nog maar de vraag of die de juiste kwaliteit zal kunnen leveren, los van het diploma. Het komt eropaan om een sterk HR beleid te hebben van onboarding, aanvangsbegeleiding, mentorschap en ontwikkeling. Daarnaast anticipeer je best tijdig op de uitstroom en zorg je voor extra instroomkanalen zoals samenwerking met lerarenopleidingen of het opleiden van zij-instromers. En natuurlijk zijn pedagogische en didactische kennis en vaardigheden belangrijk maar uiteindelijk ben je er weinig mee als de attitude niet goed zit. Daar slimmer op aanwerven voorkomt latere problemen.
2. Aandacht voor fysieke en mentale gezondheid
Jammer genoeg vallen er jaarlijks heel wat leraren of directies uit. Niet iedereen kan het strakke tempo volgen. Het is telkens een rush van vakantie naar vakantie. Een van de belangrijkste hefbomen om stress en burn-out te voorkomen, is het werken in teams. Individueel kun je het als leraar nog amper bolwerken. Daarnaast mis je ook een klankbord om dingen te delen. Als leraren in teams lesgeven, dan kunnen ze samen problemen en moeilijkheden opvangen. En het is ook een manier om talenten en expertise complementair in te zetten. Een andere hefboom is om de veerkracht te vergroten. Dat betekent inzetten op zelfreflectie, feedback en samenwerking. Eén verbonden team zorgt ervoor dat ervoor dat de veerkracht vergroot. Je kunt het vergelijken met een bos twijgen. Een twijgje breek je gemakkelijk, een bos twijgen laat zich moeilijker breken. In die zin kunnen mindfullness, yoga en ademhalingstechnieken kunnen ook een verschil maken.
3. Structurele oplossingen VINDEN voor tijd
De systeemfout in ons Vlaamse onderwijs. Er is leertijd voorzien voor leerlingen, voor onze leraren zijn we die vergeten. Terwijl het heel belangrijk is om naast de lessen voldoende tijd te voorzien om te professionaliseren, te overleggen en te reflecteren. Scholen zullen moeten creatief zijn om tijd te creëren. Voor wat oudere leerlingen is afstandsonderwijs een mogelijkheid. Leerlingen eerst online opstarten waarna leraren in overleg kunnen gaan. Samenwerking met een externe organisatie is een andere optie. Daarnaast ook de beschikbare tijd (eind augustus, pedagogische studiedagen en teamvergaderingen) goed benutten. En je creëert best ook een netwerk van vrijwilligers, oud-leraren en gepensioneerden om je schoolteam hier en daar te ontlasten. Daarnaast niet onbelangrijk om de beschikbare tijd efficiënt en effectief te benutten. Door leraren daarin te professionaliseren, valt ook nog heel wat tijd te winnen. Tijdrovers zoals multitasking, mails en sociale media loeren ook in scholen om de hoek.
4. Professionaliseren, professionaliseren En NOG EENS professionaliseren.
Het is een open deur dat iedereen in de maatschappij best levenslang leert. Dat geldt in het bijzonder voor onderwijsprofessionals. In het verleden bleef professionalisering vaak steken bij nascholingen. Het zijn vaak eenmalige momenten. Terwijl een trajectbenadering vaak veel meer impact heeft. Gelukkig is daar veel beweging in gekomen. Lesson study, professionele leergemeenschappen, gluren bij de buren, internationale projecten, praktijkonderzoek en leerlabo’s, het zijn allemaal manieren om het métier van leraar nog beter onder de knie te krijgen. Structureel intervisies en supervisies op school organiseren is een andere manier. Maar ook technologie zoals videocoaching of gezichtsherkenning kunnen nuttig zijn. En het opent tegelijk ook mogelijkheden tot andere loopbaanpaden voor leraren.
5. Transformationeel leiderschap
Schoolleiders en beleidsmedewerkers staan in het oog van de storm en krijgen te maken met complexe uitdagingen. Van artificiële intelligentie tot nieuwe curricula, van inclusie tot datagericht werken. Waar het vroeger als directeur oké was om je school goed te kunnen runnen, is dat nu niet meer voldoende. In staat zijn om je team te inspireren, te enthousiasmeren en mee te krijgen bij veranderingen is cruciaal. Dat betekent ook vaardig zijn om onder de waterlijn te kijken en voelen. Bereid zijn om zelf de innerlijke reis af te leggen en jezelf kwetsbaar op te stellen. Maar ook fricties niet uit de weg gaan en moeilijke gesprekken niet uit de weg gaan. We zien in onze begeleidingen dat het al dan niet aanwezig zijn van transformationeel leiderschap in een school een wereld van verschil maakt. Zowel wat betreft snelheid van implementatie als wat betreft duurzaamheid. Als scholengroep vroegtijdig transformationeel leiderschapstalent kunnen detecteren, zal van cruciaal belang zijn om de uitdagingen van morgen aan te kunnen en om geen verlies van talent te hebben. Stel je voor dat een knappe leraar je school verlaat en in een andere school of net uitgroeit tot een fantastische directeur? Dat maak je toch niet graag mee?
6. Bouwen aan een VERANDERINGSGERICHTE schoolcultuur
Een veilige, inclusieve, warme en professionele schoolcultuur zorgt ervoor dat mensen gemakkelijker met elkaar samenwerken, dat ze voor elkaar door het vuur gaan en dat ze sneller een gemeenschappelijk doel bereiken. Een van de hefbomen hierbij is de mate waarin medewerkers inspraak hebben en uitgenodigd worden bij de besluitvorming. Als de besluitvorming inclusief is, dan vergroot dit de kans dat de medewerkers het besluit ook goed uitvoeren. Een ander element is de mate waarbij de school inzet op de ontwikkeling van talenten van leraren. Als er een match is tussen de taken op school en de talenten, kennis, vaardigheden en expertise van leraren, dan voelen leraren zich meer in hun sas. Een ander element is het innovatieklimaat. In welke mate mogen teamleden experimenteren en dingen uitproberen? Krijgen ze daarbij voldoende steun van collega’s, directies, coördinatoren en beleidsmedewerkers? Het is maar door dingen te proberen en te testen dat je kunt leren of het werkt.
7. Eigenaarschap van leraren
De natte droom van veel schoolleiders is dat hun leraren een schoolopdracht hebben en een vast aantal uur (bijvoorbeeld 38 uur) op school blijven. Op die manier is er voldoende tijd om aan taken te werken die op schoolniveau gebeuren. Dat is momenteel onhaalbaar omdat het wettelijk kader daarvoor nog niet beschikbaar is en ook omdat de mindset bij heel wat leraren nog moet rijpen. Terwijl als ze al hun tijd bij elkaar tellen, ze sowieso al boven die 38 uur zitten. Vaak wordt in de gesprekken naar de input gekeken (38 uur op school, verlies van vrije namiddag …) terwijl er niet altijd voldoende ingezet wordt op de output (comfort voor en gezondheid van leerlingen en leraren). Leraren zouden zich zo meer verantwoordelijk voelen voor de school en niet alleen voor hun klas. Een tweede hefboom hierbij zijn de executieve vaardigheden van leraren. Heel wat scholen zetten in op executieve vaardigheden van leerlingen. Maar het is moeilijk als leraar om die aan te leren als je zelf hiaten hebt in je eigen executieve vaardigheden. Die zijn cruciaal om samen met collega’s eigenaarschap te kunnen opnemen.
8. Efficiënte processen en dataBEHEER
Tot slot zal het cruciaal zijn om de mogelijkheden van technologie en digitalisering ten volle te benutten. Hier valt nog veel winst te halen. Naast inefficiënte vergaderingen is er nog heel wat ruimte voor verbetering richting collaboratieve tools zoals Trello of Monday waarin teams op een heel efficiënte manier kunnen samenwerken. Dat vergt een verdere ondersteuning van digitale vaardigheden van medewerkers en ook van hun mindset. Het betekent dat je bereid bent echt samen te werken en verantwoordelijkheid op te nemen. Daarnaast kan artificiële intelligentie zorgen dat bepaalde administratie of verslaggeving kan geminimaliseerd worden of zelfs kan verdwijnen. Ook een datagedreven HR beleid zal helpen om verzuim, verloop en inzetbaarheid in kaart te brengen. Hierbij tijdig patronen in kaart kunnen brengen en nieuwe bewegingen kunnen zien aankomen, zorgt dat je je HR beleid proactief kunt aansturen.
Misschien wel de belangrijkste uitdaging van HR in onderwijs: het creëren van een nieuwe schoolcultuur
HR in onderwijs wordt te vaak herleid tot personeelsadministratie, terwijl de werkelijke opdracht ligt in het vormgeven van de schoolcultuur. De krapte op de arbeidsmarkt dwingt ons om fundamenteel anders te kijken naar inzetbaarheid en professioneel welbevinden. Hoe bouw je een omgeving die talent niet alleen aantrekt, maar ook duurzaam voedt? Dit artikel onderzoekt hoe een strategisch HR-beleid de architect is van de onderstroom waarin verandering kan gedijen. Cultuur is de enige echte 'competitive advantage' van een school.
Een van de belangrijkste uitdagingen voor directies en HR managers is een duurzame en persoonsonafhankelijke schoolcultuur. Enkele jaren geleden hebben we daar een uitgebreide literatuurstudie en praktijkonderzoek naar gedaan. We distilleerden acht elementen die samen zorgen voor een schoolcultuur die inhoudelijke en procesmatige veranderingen ondersteunen en zorgen dat de veranderingsinitiatieven onafhankelijk wordt van tijdelijke gebeurtenissen, trekkers of begeleiding.
Inclusieve besluitvorming
Het lijkt logisch om beslissingen te nemen samen met de mensen die nadien ook betrokken zijn bij het besluit. In de praktijk is dat niet altijd zo. Toch is het nodig om draagvlak voor de beslissing te creëren en de kans ter verhogen dat collega’s het besluit ook uitvoeren. Dat kan doorbij het nemen van besluiten te luisteren naar de minderheid en hen te vragen waarom ze niet akkoord gaan. Je hoeft de beslissing daarom niet te herzien maar je kunt ze aanpassen met feedback en ideeën van hen die er in eerste instantie niet achter staan. Door het besluit op die manier te versterken, kan elke collega op een bepaald moment toch achter het besluit gaan staan. Om niet teveel in te moeten gaan op details, kun je collega’s vragen of ze een fundamenteel bezwaar hebben en of de beslissing veilig genoeg is voor nu. Zo vermijd je dat enkelingen beslissingen tegenhouden zonder dat ze zelf een gegrond bezwaar hebben.
“Betrek de mensen die het besluit nadien zullen uitvoeren bij het nemen van een beslissing”
2. Visieontwikkeling
De tijd dat je als school om de vijf jaar je visie tegen het licht kon houden, behoort tot het verleden. Alles verandert zo snel dat je je schoolvisie voortdurend moet ontwikkelen. Idealiter vangen alle teamleden daarbij veranderingssignalen uit de buitenwereld op en gaan ze erover in gesprek. Dat geeft de school continu richting en zorgt voor verbinding tussen de teamleden. Dit helpt om te komen tot gemeenschappelijke overtuigingen, referentiekaders en waarden om de ambities en doelen van de school mee bij te sturen. Door de visie telkens aan te scherpen en ze als filter te gebruiken voor nieuwe projecten, acties en beslissingen, zal ze op termijn deel uitmaken van het DNA van de school.
“Maak een prikbord in de leraarskamer en/of maak een Miro bord met onderwijsartikels en belangrijke trends ”
Leiderschap
Bekijk leiderschap vanuit de verschillende rollen die je op school nodig hebt: transformationele leiders, inspiratoren, coaches, communicatoren, visionairs, architecten, poortwachters, managers en ondernemers. Door elk van deze en eventueel andere rollen te beschrijven, krijg je een andere invalshoek op leiderschap. Voor deze rollen heb je meerdere collega’s nodig. Het is onmogelijk en niet gewenst dat een directeur al deze rollen opneemt. Als collega’s het mandaat van elkaar krijgen om deze rollen in lijn met hun talenten op te nemen, dan spreid je het leiderschap in je school.
“Zet voorbeelden van sterk leiderschap van medewerkers in de kijker”
Innovatieklimaat
Hoe reageren collega’s als een leraar zijn klas heeft verbouwd of een nieuwe werkvorm heeft uitgeprobeerd? In welke mate mogen teamleden experimenteren en dingen uitproberen? Krijgen ze daarbij steun van collega’s, directies, coördinatoren en beleidsmedewerkers? Factoren die het innovatieklimaat bepalen zijn de mate van vrijheid, autonomie, gemeenschappelijke doelen, vertrouwen, openheid, emotionele veiligheid, durf, humor, tijd en steun voor ideeën, constructief debat en goed omgaan met conflicten.
“Maak je eigen ideeënbooster poster en hang die uit op verschillende plekken op school”
Kwaliteitsontwikkeling
Het dagelijks realiseren van de schoolvisie en de kerntaken van de school vergt een continu proces van kwaliteitsbewustzijn en -handelen. Schooldata vormen een mooie hefboom voor kwaliteitsontwikkeling. Een grote uitdaging daarbij is om te weten welke gegevens cruciaal zijn om je visie te realiseren. Daarvoor heb je heldere doelen en meetbare indicatoren nodig. Om dan pas acties te ontwikkelen die bijdragen tot het bereiken van die doelen. Door regelmatig en lang genoeg te meten, kun je de evolutie vaststellen en kun je ook het buikgevoel dat in de school heerst met data onderbouwen of ontkrachten.
“Organiseer gesprekken over wat leraren verstaan onder goede onderwijskwaliteit ”
Professionalisering
Een doeltreffend professionaliseringsbeleid draagt bij tot een cultuur van continu leren. Zorg daarbij voor verwachtingsbeelden en succescriteria. Daarna kun je huidige situatie en noden binnen het schoolteam objectief in kaart brengen en kijken welke noden sporen met de gewenste toekomst. Hanteer het best een divers palet van professionaliseringsinitiatieven. Vraag je ook af of je de balans kunt verleggen naar meer interne professionalisering waarbij leraren samen het geleerde in de praktijk omzetten, evalueren en bijsturen.
“Denk samen na hoe je in de weekroosters structureel overlegtijd kunt inbouwen”
Eén verbonden team
Een team dat voor elkaar in de bres springt, is een belangrijke hefboom bij het realiseren van je missie en visie. Om goed te kunnen functioneren als team en om conflicten te voorkomen is er een goede balans nodig tussen rechten (vrijheden) en plichten (verantwoordelijkheid). Dat betekent dat je met elkaar goede en duidelijke afspraken maakt. En dat je iedereen volgens zijn of haar kennis, expertise, vaardigheden en talenten betrekt bij schoolactiviteiten en processen. Gezamenlijke collectieve doelstellingen zorgen dat de individuele belangen niet de bovenhand nemen.
“Durf aan privileges raken die de gelijkwaardigheid onder de teamleden in de weg staan”
Talentontwikkeling
Inzetten op continue talentontwikkeling leidt tot persoonlijke groei van elk teamlid. Het zorgt dat je als schoolteam flexibel kunt omgaan met toekomstige uitdagingen. Door oog te hebben voor het talent van elke collega, voelen teamleden zich meer betrokken en verantwoordelijk, krijgen ze meer energie en voelen ze zich goed in hun vel. Door de talenten in kaart te brengen, kun je ze complementair inzetten en er rekening mee houden bij de aanwerving van nieuwe leraren of andere medewerkers. Cruciaal is het om een context te creëren waarin teamleden hun talenten kunnen laten zien en verder ontwikkelen.
“Organiseer eens een talentendouche of roddel eens positief over elkaar ”
Hoe begin je eraan?
Zoals je al gemerkt hebt, zijn er tussen de acht elementen heel wat linken. Ze vormen samen één geheel. Vandaar dat het ook een idee kan zijn om één element als ingangspoort te nemen en te kijken hoe je daarin kunt groeien, bijvoorbeeld door daarover samen met het beleids- of schoolteam een brainstorm te organiseren. Tegelijk zal je merken dat je - als je de acties in de praktijk brengt - ook op de andere elementen vorderingen zult maken.
Je kan ook via rubrics werken. EduNext heeft deze voor elk van de acht elementen uitgewerkt. Telkens hebben we een aantal criteria gedefinieerd die beschreven zijn via indicatoren op vier niveaus:
Door in eerste instantie voor elk van de indicatoren de huidige situatie in kaart te brengen, krijg je een beeld hoe je er als school nu voor staat. Om daarna de gewenste situatie te beschrijven. De vermelde indicatoren kunnen daartoe inspiratie verschaffen. Uit een dergelijke oefening kan blijken dat je het al goed doet op een aantal criteria en dus beter kunt focussen op die criteria waarin je als school nog kunt groeien. Zo kun je ook concrete acties ontplooien waar het schoolteam effectief nood aan heeft.
Maar hoe kies je nu op welke element je gaat werken? Dit kan vanuit het buikgevoel, je hebt vast wel een idee waar je al sterk in bent en waarin je een boost kunt gebruiken. Je kunt dit ook onderbouwd doen via de EduNext Kwaliteitsscan. Daarbij schalen teamleden zich via een vragenlijst in voor elk van de cultuurelementen en motiveren ze hun score via voorbeelden. Nadien kun je samen de resultaten te bespreken, interpreteren en tot een gezamenlijk beeld te komen. Om daarna een of meerdere elementen te kiezen en via de desbetreffende rubric in detail te bespreken. Zo detecteer je naast je sterke punten ook groeikansen waarmee je een concreet plan van aanpak kunt maken.
Hierover meer weten?
Neem vrijblijvend contact op met Dirk De Boe op 0474/949448 of stuur een mail naar dirkdeboe@edunext.be
In een teamsport moet elke speler op haar of zijn beste plaats staan, hetzelfde geldt in een school voor de medewerkers
Een schoolteam functioneert als een topsportteam: de resultaten vallen of staan bij de juiste opstelling. Te vaak worden medewerkers ingezet op basis van diploma's of anciënniteit, in plaats van hun werkelijke talenten en passies. Hoe herverdeel je rollen zodat iedereen vanuit zijn kracht bijdraagt aan de gezamenlijke visie? Het optimaal benutten van de menselijke kapitaal op school is de snelste weg naar een duurzame transformatie waar zowel leraar als leerling bij wint.
Misschien klinken volgende uitspraken je wel bekend in de oren:
‘Als er op school iets moet gebeuren, kom je altijd bij dezelfde mensen uit.’
‘Is dat niet het werk van de klastitularis?’
‘Vroeger deed Roel dat maar nu hij er niet meer is, weet ik het niet’
‘Wie is er hier eigenlijk verantwoordelijk voor de bestelling van het labomateriaal?’
‘Waarvoor hebben we anders coördinatoren?’
Onduidelijkheid over de taakverdeling kan een schoolteam stevig ontregelen. Je kunt de teamdynamiek enorm versterken door te zorgen voor een evenwichtige, gedragen en heldere rolverdeling in lijn met ieders talenten.
Waarom rollen verdelen?
Een goede rolverdeling in een team zorgt voor een evenwichtige verdeling van taken waarbij iedereen bijdraagt en waardoor je ieders expertise en talenten benut en waardeert. Zo wordt het ook voor iedereen duidelijk wie wat doet, is het helder wat je van elkaar kunt verwachten en waar je voor wat terecht kunt. Het bevordert tegelijk de teamdynamiek en het welbevinden van het team. Als het proces op een participatieve manier verloopt, draagt het ook bij tot inclusieve besluitvorming. Bovendien zorgt een goede rolverdeling voor een efficiënte uitvoering van taken. Daarnaast is het een manier om te evolueren van een klas- naar een schoolopdracht. Heel veel voordelen, niet?
Hoe pak je het aan?
In een proces van rolverdeling, kun je volgende stappen onderscheiden:
1. Inventariseren kerntaken van het team
2. Kennis, talenten, vaardigheden en expertise teamleden in kaart brengen
3. Match maken tussen kerntaken team en kennis, talenten, vaardigheden en expertise teamleden
4. Rolverdeling in het team vastleggen
5. Verantwoordelijkheden en opvolging afspreken
Het ziet er eenvoudig uit, in de praktijk is het dat vaak niet. Tijdens zo een proces van rolverdeling wordt het immers duidelijk hoe sterk het team al is en in welke mate de teamleden erin slagen om de taken gelijkmatig onder elkaar te verdelen. Dat betekent dat de relationele bedrading die misschien onder de waterlijn aanwezig was, nu aan de oppervlakte komt.
Sociocratisch proces
Het is best dat teamleden zelf de kerntaken van het team in kaart brengen. Om daarna ook elkaars expertise, kennis, vaardigheden en talenten te benoemen. En om elkaar daarna te nomineren voor een bepaalde rol die voor een taak verantwoordelijk is. Een belangrijke voorwaarde om dit te durven, is vertrouwen en een veilige omgeving. Collega’s moeten elkaar tijdens het proces van rolverdeling feedback durven geven. Anders kom je niet tot de beste rolverdeling. Maar als die veiligheid er is, kan er een sterke teamdynamiek ontstaan. Uit onze ervaring blijkt dat in zo een proces sommige teamleden wel heel veel genomineerd worden omdat de collega’s weten dat zij of hij de taak goed zal uitvoeren. Als die persoon de nominaties in ontvangst blijft nemen en niet weigert, dan is er een procesfacilitator nodig die stop zegt en zo deze persoon in bescherming neemt. Het omgekeerde kan ook gebeuren. Bepaalde teamleden krijgen geen nominaties van taken van hun collega’s. Dat gebeurt meestal bewust. Zo kwam een van de teamleden in een school die we hebben begeleid in dit proces net na de pauze in paniek bij ons. Iedereen had al taken toegewezen gekregen en niemand had hem genomineerd. Dat voelde niet goed aan. Direct na de break stelde hij zich kandidaat voor een van de volgende te verdelen taken.
Start klein, denk groot
Direct een rolverdeling samen met het hele schoolteam op touw zetten, kan verkeerd uitpakken. Je kunt beter minder ambitieus beginnen. Bijvoorbeeld met het kleuterteam, een bepaalde graad, een vakgroep, het beleidsteam, het schoolbestuur of het secretariaat. Onze ervaring is dat er aan de rolverdeling best een proces van visievorming vooraf gaat. Wat wil je bereiken met het team? Waar wil je de komende jaren op focussen? Wat zijn belangrijke werven die je samen wil aanpakken? Welke pedagogische vernieuwingen wil je realiseren? Hoe wil je de verbinding leggen met de andere teams op school en daarbuiten? Als die doelstellingen duidelijk zijn, kun je starten met de benodigde taken in kaart te brengen die nodig zijn om die doelstellingen te realiseren. Om dan verder de volgende stappen in het proces van rolverdeling te zetten.
Hoe het Atheneum Antwerpen kwam tot een evenwichtige taakverdeling
Hulp nodig?
EduNext heeft intussen al heel wat expertise opgebouwd en ondertussen verschillende teams begeleid om te komen tot een evenwichtige en gedragen rolverdeling. We hebben daar een specifiek begeleidingstraject voor ontwikkeld dat we aanpassen op maat van de school. Voor een vrijblijvend intakegesprek, kun je contact opnemen met dirkdeboe@edunext.be of Dirk bellen op 0474/949448.