Schoolcijfers en hun relativiteit - Roger Standaert

We hadden een boeiend gesprek met Roger Standaert, professor emeritus in de comparatieve pedagogiek Universiteit Gent. Een van de onderwerpen die aan bod kwamen, waren schoolcijfers en hun relativiteit:

👉 Punten op toetsen zijn een interessant en pedagogisch verantwoord hulpmiddel om met leerlingen in een bepaalde concrete context aan de slag te gaan. Ze zijn echter niet het doel van het onderwijs.
👉 De tendens om steeds maar meer verplichte toetsen in te voeren die dan exact meten of en in welke mate de leerlingen de doelen hebben bereikt zorgt voor een meetbaarheidsdenken dat leidt tot een bijna blind geloof in de waarde van toegekende cijfers en de steeds verder uitdijende bewerkingen ermee.
👉 Cijfers hebben het voordeel dat ze de werkelijkheid eenvoudig maken. Ze geven een gevoel van veiligheid omdat je dan je brein niet moet vermoeien met de vraag te stellen waarop die cijfers slaan en waarom ze die waarde kregen.
👉 De evolutie naar toetsbaarheid waarbij je leraren en scholen kan afrekenen op de behaalde resultaten maakt het vergelijken tussen scholen erg aanlokkelijk, zodat je via de verplichte toetsen ook de goede van de minder goede scholen kan onderscheiden.
👉 Door met exacte cijfers te werken, zie je meteen waar kansarme leerlingen niet voldoende aan hun trekken komen. Op die wijze kan je dan druk uitoefenen op leraren en scholen om die resultaten te verhogen.
👉 Het is belangrijk dat leraren, schoolbesturen en zelfs politici enig inzicht krijgen in cijfergeletterdheid, toegepast op het onderwijs. Het gaat dan op de eerste plaats over statistische basiskennis maar ook over inzicht in de psychologische, commerciële, economische en cultureel bepaalde mechanismen die cijfers versluieren of verdraaien.

💡 Lees het volledige artikel in Impuls Magazine: https://impuls-onderwijs.blogspot.com/2023/04/meetbaarheid-en-cijferbaarheid-roger.html

Hoe basisschool Sint-Jozef in Evere haar schoolstructuur helemaal hertekende ...

De jongste jaren krijgen veel scholen in Vlaanderen te maken met een lerarentekort. Ook de Sint-Jozefsschool in Evere stond eind vorig schooljaar voor de uitdaging om vijf nieuwe leraren te vinden. Deze kleine Brusselse school telt 155 leerlingen, 17 teamleden en 2 directies. De ene directeur focust zich vooral op het pedagogische, de andere directeur meer op het administratieve en organisatorische. Er zijn 20 verschillende nationaliteiten op school. Slechts een klein aantal leerlingen heeft het Nederlands als thuistaal. De school zocht en vond vijf leraren. Echter, vier ervan hebben geen lerarendiploma. Daardoor was het onmogelijk om hen zonder extra ondersteuning in de klas te plaatsen.

Visual Evelien Moens

Miniteams

Om de leraren met minder ervaring en pedagogische achtergrond optimaal te begeleiden, ontwikkelde het schoolteam een innovatieve schoolstructuur met miniteams en teamcoaches. De school zorgde ervoor dat geen enkele starter of zij-instromer alleen voor de klas kwam te staan en dat ze iedereen zo goed mogelijk begeleiden en ondersteunen. Zo kwamen ze tot volgende teams:

Visual Evelien Moens

De miniteams kregen de autonomie om hun weekplanning, taken en rollen zelf te verdelen, op een manier die paste bij hun vaardigheden en talenten.

In team speelhuis (instapklas, eerste en tweede kleuterklas) hebben ze bijvoorbeeld hun thema’s gelijk getrokken. De twee klasleraren zijn leraren in opleiding. De teamcoach maakt de agenda samen met de hen. Ze helpt vooral bij het brainstormen en het kiezen van de doelen. Ze gaat hierbij stap voor stap te werk:

• Hoe selecteer je doelen?

• Hoe ga je deze doelen realiseren, observeren en evalueren?

• Welke activiteiten zijn geschikt voor deze kleuters?

• Hoe kun je je hoeken verrijken?

In team springkasteel (derde kleuterklas, eerste en tweede leerjaar) hebben ze ervoor gekozen om bepaalde vakken te verdelen. De leraren schuiven dan door. Ze organiseren ook wekelijks een voorleesmoment en hoekenwerk voor de drie klassen samen.

In team boomhut (derde, vierde, vijfde en zesde leerjaar) werken ze vooral per graad. Ook hier worden de vakken verdeeld. Sommige vakken, zoals wereldoriëntatie, geven de leraren met de twee klassen samen. Ook tijdens het dagcontract zitten de leerlingen samen zodat de leraren tijd en ruimte hebben om miniklasjes te begeleiden of leerlingen even apart te nemen. Voor rekenvaardigheden - waarbij ze wekelijks één uur besteden aan niveaugerichte oefeningen en automatisatie - organiseren ze de les over de vier klassen heen.

teamcoachES

De teamcoaches kregen een duidelijke taakomschrijving:

Visual Evelien Moens

Ze zorgen voor de aanvangsbegeleiding van de starters en het coachen van de leraren uit hun team. Ze zorgen voor regelmatig overleg en zorgen hierbij ook voor agendapunten.

De teamcoaches staan zoveel mogelijk mee op de klasvloer zodat ze alle kinderen van dichtbij kunnen observeren en mee begeleiden. Ze staan ook in voor de zorgcoördinatie van de kinderen uit hun team.

Elke vrijdagnamiddag is het overleg. De ene week is het zorgoverleg, de andere week teamoverleg. Zo denken ze samen na over alle kinderen, verdelen ze hun ‘zorgen’ en kijken ze welk team meer ondersteuning nodig heeft of waar ze moeten aanpassen. In dit teamoverleg bespreken ze ook agendapunten op schoolniveau zoals de outputgegevens en organisatorische thema’s. De directie is bij dit teamoverleg aanwezig.

Samenwerken

Uiteraard is het belangrijk dat de teamleden bij deze schoolstructuur goed kunnen samenwerken. Het team zet hiervoor heel erg in op een aantal teamwaarden:

Visual Evelien Moens

Het hele plaatje

Een dergelijke schoolorganisatie heeft enkele aandachtspunten maar heel wat voordelen:

Visuals Evelien Moens

Meer weten over deze aanpak?

Op woensdagnamiddag 25 februari zullen enkele leraren hun aanpak toelichten tijdens Sett Vlaanderen in Mechelen. Meer info via deze link.

ook TOE AAN een nieuwe organisatieSTRUCTUUR?

Het is belangrijk om hiervoor voldoende draagvlak te creëren bij je schoolteam. Daarbij kan deskundige begeleiding helpen. Vraag vrijblijvend advies via contact@edunext.be of bel Dirk De Boe op 0474/949448

De kracht van intervisie tijdens veranderingsprocessen

Tijdens onze begeleiding van veranderingsprocessen in scholen, komen we regelmatig taaie vraagstukken tegen. Daarbij is hulp van collega’s zeer welkom. We houden daarom met de onze coaches om de twee weken intervisie over onze trajecten. Een van de coaches legt dan een casus voor aan de collega’s waarna die er volgens een gestructureerd proces feedback op geven. Het gebeurt ook regelmatig dat we daarbij een externe directie of leraar uitnodigen.

EduNext illustratie

Om dit proces optimaal te laten verlopen, gebruiken we de OASE intervisiemethodiek. Daarin onderscheiden we volgende fases:

Onderzoeksfase:

- De casusaanbrenger licht de casus toe en vertelt over de context van de school en het veranderingstraject

- De casusaanbrenger formuleert de uitdaging waarmee zij of hij geconfronteerd wordt in het traject. Bijvoorbeeld: ‘Hoe kunnen we bij een volgende interventie onder de waterlijn kijken en het verleden een plaats geven zonder de teamleden te kwetsen?’

- De deelnemers stellen verduidelijkende vragen bij de uitdaging

- De casusaanbrenger probeert zo goed mogelijk te antwoorden op de vragen. De andere deelnemers gaan daar niet op in tenzij ze een vraag hebben die daar bij aansluit

- Door de gestelde vragen kan de casusaanbrenger de uitdaging daarna al dan niet herformuleren

- Het gebeurt ook dat elke deelnemer de uitdaging zelf herformuleert waarna de casusaanbrenger kan kiezen uit de mogelijke geherformuleerde uitdagingen

Appreciatiefase:

- Altijd zijn er in het traject positieve zaken die al hebben plaatsgevonden, hoe zwaar de casus ook is of hoe moeizaam een bepaald traject ook verloopt

- Elke deelnemer waardeert de casusaanbrenger voor de acties die al ondernomen zijn of voor de manier waarop de begeleiding tot op heden is aangepakt.

- De casusaanbrenger accepteert de complimenten, bedankt de complimentengever en geniet van de feedback (niet altijd eenvoudig!)

Suggestiefase:

- Elke deelnemer denkt in stilte na over mogelijke adviezen

- De casusaanbrenger neemt ondertussen een pauze

- Elke deelnemer noteert zijn of haar adviezen en brengt er structuur in aan

- Elke deelnemer licht de adviezen toe terwijl de casusaanbrenger en de andere deelnemers luisteren en proberen niet in te pikken op wat er is verteld

- De casusaanbrenger kan wel verduidelijkende vragen stellen bij de geformuleerde adviezen

Evaluatiefase:

- De casusaanbrenger bedankt de deelnemers voor de geformuleerde adviezen

- De casusaanbrenger denkt zelf ook even na en geeft feedback over de adviezen en welke zij of hij bij een komende interventie denkt te zullen toepassen. Vaak is er daarvoor na de intervisie wat incubatietijd nodig

- Na de volgende interventie geeft de casusbrenger feedback aan de deelnemers over hoe zij of hij de interventie heeft aangepakt en hoe die is verlopen

Rollen in het intervisieproces

- Casusaanbrenger: persoon die de uitdaging toelicht

- Deelnemers: leven zich in de casus in en hebben als doel om de casusaanbrenger te inspireren en te helpen. Ze noteren hun adviezen en sturen ze door naar de verslaggever

- Moderator: begeleidt het intervisieproces en geeft het woord door. De moderator is zelf ook deelnemer aan het proces

- Verslaggever: vat de geformuleerde uitdagingen en adviezen samen

Een externe blik over JULLIE traject?

We zijn zeer enthousiast over deze werkwijze. Onze coaches zijn heel complementair en benaderen de uitdaging meestal vanuit een ander uitgangspunt waardoor de adviezen elkaar goed aanvullen en zeer verrijkend zijn. Doordat we dit al heel vaak hebben gedaan, hebben we hierin een grote expertise opgebouwd. Zo hielden we onlangs een intervisie over het innovatietraject van een basisschool (die we niet begeleiden). Via bovenvermelde methodiek heeft het beleidsteam van de school verteld over de context van de school en wat ze allemaal al gedaan hebben. Daarna formuleerden ze de uitdaging waar ze graag feedback op kregen. Twee en een half uur later, hadden ze verschillende suggesties om hun innovatietraject verder mee te versterken. Aansluitend ontvingen ze een rapport. Ze hebben al meteen een nieuwe intervisie gepland voor binnen enkele maanden!

Wil jij EduNext ook eens een blik laten werpen op jouw innovatie- of veranderingstraject? Mail naar dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 0474/949448

Misschien wel de grootste uitdaging tijdens een veranderingstraject: hoe zorg je voor voldoende draagvlak en veerkracht in het schoolteam?

Bij een veranderingstraject is het belangrijk is om voldoende draagvlak te creëren in het lerarenteam. Je wacht daarmee best niet tot er al een of meerdere innovaties lopen. Voor de collega’s die hierbij niet rechtstreeks betrokken zijn, wordt het nadien zeer moeilijk om zich achter de vernieuwing te scharen die enkele collega’s onder elkaar hebben bedacht.

Creeer draagvlak voordat je begint

Als een leraar de leraarskamer binnen komt en zegt dat hij zich precies een octopus voelt, dat hij geen drie of vier sporen nodig heeft maar een multisporenaanpak, dan is er bij deze leraar een levensechte urgentie om de situatie te veranderen. Als dit bij meerdere collega’s het geval is, kan dit voor de school de aanleiding zijn voor een veranderingstraject. Is de urgentie echter minder aanwezig bij het lerarenteam maar bestaat ze wel voor de school, dan zul je die moeten aanwakkeren. Bijvoorbeeld door vanuit trends te kijken hoe je leerlingeninstroom er over enkele jaren uit zal zien en welke uitdagingen dat met zich mee zal brengen. Zo creëer je een interne motivatie. Die is vaak sterker dan een opgelegde urgentie zoals de Digisprong, een doorlichting of de modernisering.

EduNext visualisatie

Werk dagelijks aan de condities om tot een geslaagd veranderingstraject te komen zoals willen gaan voor één overkoepelend schoolproject en je schoolbestuur mee hebben. Daarnaast is het cruciaal om alle belanghebbende (leraren, leerlingen, ouders en coördinatoren) van in het begin te betrekken. En dat gaat ruimer dan informeren. Klim best enkele sporten hoger op de participatieladder.  En als je het ernstig meent, zorg ook voor voldoende gezamenlijke werktijd voor het lerarenteam. Bijvoorbeeld door leerlingen enkele uren per week volledig zelfstandig te laten werken of een samenwerking opzetten met een VZW die af en toe een halve dag leertijd voor hun rekening neemt.   

Breng een leidende coalitie op de been. Zoals een kernteam dat een goede representatie is van het hele lerarenteam. Zij kunnen als goede verkenners voorop lopen maar ook regelmatig terugkeren, overleggen, informeren en inspiratie opdoen bij hun collega’s. Voor kleinere lerarenteams valt het te overwegen om meteen met het hele team aan de slag te gaan. Voor de geloofwaardigheid en goede vertegenwoordiging is een juiste verhouding beleid/medewerkers in dit team nodig. Je kunt geen vijf beleidsmedewerkers hebben in een team van acht.  

Creëer draagvlak tijdens het veranderingstraject

Schenk aandacht aan de rouwcurve. Een significante verandering zoals het realiseren van een nieuw pedagogisch concept, is ook het oude loslaten. Volgens Elisabeth Kübler-Ross gaan we daarbij allemaal door een aantal emoties die beginnen bij een shock om dan x tijd later te  eindigen bij het omarmen van het nieuwe.

Gebaseerd op rouwcurve Elisabeth Kübler-Ross

Elke betrokkene gaat het best op eigen snelheid door deze curve. Forceer dit niet en geef mensen de tijd. Innovatoren zijn er pijlsnel door, een aantal andere collega’s zullen daar meer tijd voor nodig hebben. Dat kan te maken hebben met niet kunnen, niet durven of niet willen. In elk van de gevallen is coaching nodig. Uiteraard zijn er op een bepaald moment grenzen aan acceptatie van weerstand.

Herhaal en visualiseer: leerlingen hebben herhaling nodig om leerstof onder de knie te krijgen. Hetzelfde geldt voor leraren. Het is niet omdat ze enkele keren per jaar in een pv geïnformeerd zijn over het veranderingstraject dat ze mee zijn in het verhaal. Herhaal regelmatig en op verschillende manieren, zowel online als fysiek. Plaatsen waar leraren veel komen zoals de leraarskamer, het secretariaat of bij het binnen komen van de school zijn daarbij zeer geschikt. Laat het team zelf eens nadenken hoe ze de vooruitgang van het traject creatief kunnen visualiseren.

Werk met tussenstappen. Op een bepaald moment in het traject definieer je een aantal leidende pedagogische principes die aangeven hoe het onderwijs er in de toekomst uit zal zien. Het kan best zijn dat een aantal leraren een van de principes nog niet met de nodige intensiteit of diepgang kan toepassen. Stel dat je bijvoorbeeld de ambitie hebt om coachingsgesprekken met leerlingen te organiseren. Finaal doel wil je die om de veertien dagen houden. Maar voor een aantal leraren kan dit te hoog gegrepen zijn. Dan kun je starten met een gesprek per trimester en het jaar nadien de frequentie verhogen. Op die manier voelt het minder bedreigend aan en hebben leraren tijd om zich de vaardigheden eigen te maken die je ervoor nodig hebt. Door zo bepaalde uitdagende leidende pedagogische principes terug te denken, vergroot je het draagvlak en hou je toch het einddoel voor ogen.

Creëer draagvlak na het veranderingstraject

Een veranderingstraject is nooit af. Maar op een bepaald moment kom je wel in een nieuwe fase terecht. Waar je gaat opschalen en borgen. Ook dan is het belangrijk om voortdurend aandacht te schenken aan het creëren van draagvlak.

Zorg voor een duidelijke rolverdeling: het zijn vaak dezelfde mensen die in werkgroepen zitten. Die onbalans knaagt aan het draagvlak en ook aan de draagkracht van deze mensen. Breng eens de belangrijkste taken van het team in kaart en kijk welke kennis, expertise, vaardigheden en talenten je daarvoor nodig hebt. Als je daarna ook het aanwezige potentieel van het schoolteam in kaart brengt, kun je de match te maken tussen beide. Het valt aan te raden dat teamleden elkaar zelf nomineren voor een taak of rol omdat ze ervan overtuigd zijn dat die collega het wel goed zal uitvoeren. De voorwaarde hierbij is vertrouwen.

Werk aan de teamvaardigheden van het schoolteam. Vaak ontstaat draagvlak ook doordat mensen zich competenter voelen. EduNext heeft via een tweejarig praktijkonderzoek een aantal vaardigheden in kaart gebracht die leraren nodig hebben om een onderwijsconcept waarbij leraren eigenaarschap over hun leren nemen, te kunnen realiseren.

Kies er jaarlijks een of twee uit – niet meer – en kijk wat je ervoor nodig hebt. Maak daar een plan van aanpak voor. Een nascholing alleen is vaak niet de oplossing. Werk er gericht een heel schooljaar aan en zorg dat je de vertaling maakt van theoretische inzichten naar de context van de klas of school.

Kom tot een gedragen meerjarenplan. Niets zo motiverend voor een schoolteam om te weten waar ze samen naartoe gaan en op welke manier ze dat gaan bereiken. Dat meerjarenplan bevat pedagogisch-didactische keuzes, pilootprojecten, de aanpak van metingen, aanpassingen van infrastructuur, keuzes m.b.t. teamvaardigheden of schoolcultuur. Een dergelijk plan is een houvast en ook een filter voor het al dan niet toelaten van nieuwe initiatieven. Door het plan jaarlijks bij te sturen, zorg je ook dat het actueel blijft en dat je nieuwe ontwikkelingen mee neemt. Zonder dat je de essentie te veel verandert.

Het is dus belangrijk om continu aandacht te hebben voor het realiseren van draagvlak, zowel in de voorbereidingsfase, implementatiefase als verduurzamingsfase van een veranderingstraject.

Wil je hier graag meer over weten?

Naast de bovenvermelde tips zijn er nog heel wat andere manieren om aan draagvlak te werken. Je leest er meer over in het boek De ultieme gids voor transformatie van je school en in onze andere blogs. Tijdens onze masterclass transformatiecoaching is het creëren van voldoende draagvlak een centraal thema.

We gaan hierover met jou ook graag in gesprek. Contacteer Dirk De Boe op 0474/949448 of mail naar dirkdeboe@edunext.be

Hoe je op school structureel onder de waterlijn kunt kijken in plaats van brandjes te blussen die telkens weer oplaaien

Het is 16.00 uur in school X. Er is personeelsvergadering. Terwijl de directeur hard zijn best doet om de aandacht van zijn team erbij te houden zijn meerdere leraren collega’s met hun GSM bezig en staren anderen uit het raam. Er zijn ook enkele leraren te laat. De directeur kijkt collega’s aan die meer aandacht hebben voor hun toestel dan voor zijn dia’s in de hoop dat ze ermee stoppen. Hij stelt een vraag aan een leraar die naar buiten aan het kijken was. Die schrikt en lijkt er niet mee opgezet. Na de vergadering spreekt hij leraren aan die te laat waren. Maar de volgende pv komt er geen beterschap. Er zijn nu andere leraren te laat, de leraren babbelen veel met hun buren en iemand valt bijna in slaap.

Zo kan het niet verder

Blijkbaar is de personeelsvergadering niet interessant genoeg. En als de directeur er goed over nadenkt, zijn de pv’s vaak eenrichtingsverkeer. Iets wat hij leerkrachten die te veel instructie geven en te weinig activerende werkvormen toepassen zelf verwijt. De directeur besluit samen met zijn beleidsteam na te denken hoe ze de personeelsvergadering interessant kunnen maken Een collega oppert: ‘wat als we meer met elkaar in gesprek gaan dan dat we hoofdzakelijk in de luistermodus zitten?’. Nog iemand zegt: ‘misschien moeten we de zaal wel anders opstellen? ’Waarom maken we geen eilanden waar we in groepjes kunnen werken’. Een derde maakt zich volgende bedenking: ‘wat als we de personeelsvergadering als een gemeenschappelijk verantwoordelijkheid zien?’.

Ze besluiten om het op een andere manier te proberen. Ze sturen de info vooraf door en bespreken de inhoud daarna via een werkvorm in kleine groepjes om daarna de feedback over de groepen heen te delen. Het is de eerste keer nog wat wennen voor de leraren maar al snel ontstaat een andere dynamiek. Na enkele pv’s zijn de meeste leraren actief bezig waardoor de pv weer boeiend wordt. Iedereen is op tijd, de collega’s verliezen de klok uit het oog en achteraf praten kleine groepjes nog na.

EduNext visualisatie

In bovenstaand voorbeeld herkennen we de vier niveaus van onder de waterlijn kijken:

1) Gebeurtenis of feit (uit het raam staren, te laat komen, op GSM bezig zijn)

2) Patroon: pv is saai, we proberen de tijd door te komen

3) Structuur: opstelling in rijen, eenrichtingscommunicatie

4) Overtuiging: de pv is de taak van de directeur

Vaak proberen we op niveau 1) aanpassingen door te voeren (leraren aanspreken, confronteren, provoceren) terwijl dat meestal niet helpt. Vaak laat het patroon 2) zich dan via een andere weg zien. Daarnaast hebben we een structuur 3) gecreëerd die het patroon in stand houdt en zelfs versterkt en werken we weinig of niet op de overtuiging 4) waardoor er meestal ook geen gedragswijziging ontstaat.

Wil je een duurzame wijziging, dan kun je beter op het niveau van de overtuiging (of het mentaal model) interventies ontwikkelen, daarna de structuur of het systeem aanpassen waardoor alternatieve patronen kunnen ontstaan en uiteindelijk ook de gebeurtenissen of feiten zullen wijzigen:

5) Overtuiging (wij zijn samen verantwoordelijk voor de pv)

6) Structuur (we zetten de zaal in eilanden, we passen actieve werkvormen toe)

7) Patroon (de pv wordt interessant)

8) Gebeurtenis of feit (we starten tijdig, we verliezen de klok uit het oog, we praten na)

Uiteraard is deze aanpak niet eenvoudig omdat overtuigingen vaak vast zitten of omdat mentale modellen van mensen niet gemakkelijk verschuiven. Maar het kan wel. Gesprekken en interventies op het niveau van de overtuiging kunnen veel effect hebben. Breng het gedrag in kaart dat je zou willen en brainstorm hoe je dat met de betrokken personen kunt bespreken of hoe je hen ervoor kunt enthousiasmeren.

Breed toepasbaar

Deze aanpak kun je op heel wat gebeurtenissen op school toepassen:

- Leerlingen die te laat komen

- Leraren die weerhoudend zijn ten aanzien van digitalisatie

- Vakwerkgroepen die niet goed draaien

- Leraren die te veel of te weinig instructie geven

- Klassenraden die heel lang duren

ErmEE AAN DE SLAG?

Je kunt Ijsbergdenken goed aanleren via een workshop, bijvoorbeeld tijdens en van je beleidsteams of directiebijeenkomsten. Neem contact op met dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 044/949448