Activeer via een krachtige leeromgeving ook de derde pedagoog in je school

De leeromgeving wordt ook al eens de 3e pedagoog genoemd, naast leerlingen en medeleerlingen, leraren en opvoeders. Uit onderzoek blijkt dat de omgeving waarin mensen vertoeven een enorme impact heeft op hun gedrag. Met andere woorden, de leeromgeving aanpassen kan een krachtige interventie zijn om verandering in je school te realiseren. Ben je bij de gelukkigen die binnen onafzienbare tijd over een nieuwbouw of renovatie kan beschikken? Dan is het belangrijk om de juiste stappen te zetten zodat de nieuwe leeromgeving voldoet aan je (toekomstige) wensen. Maar ook als dat niet het geval is, kan je via aanpassingen in de bestaande leeromgeving een grote impact creëren. Maar hoe begin je daar nu aan?

Maak een integraal pedagogisch plan

Als je de leeromgeving als ingangspoort neemt voor verandering, dan start je het best vanuit een ambitieuze en gedragen visie. Waar wil je als school naartoe? Wat is de stip op de horizon? Welke graad van eigenaarschap wil je dat leerlingen erin zullen hebben? Welke leerlingen wil je aan het vervolgonderwijs, het werkveld of de maatschappij afleveren? Vanuit die visie kun je tot een pedagogisch concept met leidende principes voor de komende jaren komen. Het transformatierad kan daartoe een handig denkmodel zijn. De leeromgeving is immers een van de wielen van het rad. Je kan je de volgende vragen stellen:

- welke leerinhouden zullen er in de leerruimte aan bod komen?

- op welke manier zullen leraren er les geven of op welke wijze leren leerlingen er?

- hoe gaan leerlingen en leraren hun leren bijsturen?

- Hoe ga je slim om met de leertijd?

- Welk leermateriaal heb je in die toekomstige leeromgeving nodig?

- Wie zal er allemaal nog in deze leeromgeving actief zijn?

- Hoe ga je dit alles in de toekomst organiseren?  

EduNext transformatierad

Je kan daarbij in kaart brengen welke huidige patronen en gewoontes er in elk van de wielen van het transformatierad momenteel heersen en welke daarvan remmend zijn. Door er alternatieven voor te bedenken, kan je de negatieve patronen doorbreken. Uit die verschillende alternatieven kies je en kom je tot een geïntegreerd geheel. Daarbij maak je ook keuzes met betrekking tot het interieur. Dit doe je best alvorens dat je een (binnenhuis)architect of aannemer aanspreekt.  Het vergt immers een grondige analyse van welke ruimte je precies nodig hebt om tot excellent leren te komen.

“Eerst vormen wij de leeromgeving, daarna vormt de leeromgeving ons”

Denk goed na over alle parameters

Naast het pedagogische luik zijn er nog belangrijke parameters als je een nieuwe leeromgeving bedenkt. In het boek Inspiratiegids voor klasinrichting en scholenbouw vind je er een aantal waar je best een goed antwoord op weet:

-        Bezettingsgraad en groeipotentieel van de school (gebaseerd op demografische ontwikkelingen)

-        Capaciteit van de school gebaseerd op de fysische normen

-        Algemene ruimtelijke organisatie (kwaliteit inkom, binnen- en buitenruimtes)

-        Toereikendheid voor ICT gebruik

-        Risicopreventie (brandveiligheid, inbraak, vervuiling, bodem …)

-        Kwaliteit van de architectuur en de omgeving (erfgoed, karakter, eigenheid)

-        Staat van het gebouw (hoofdstructuur)

-        Kosten voor bediening en onderhoud

-        Inclusie (toegankelijkheid voor personen met beperkte mobiliteit)

-        Comfort en welzijn (thermisch, akoestisch, visueel, lucht, hygiëne)

-        Milieueffecten (energieverbruik, water, verspilling, biodiversiteit)

-        Stedelijke integratie (openbare voorzieningen, brede school, mobiliteit)

Kom tot een vlekkenplan

Je hebt nu een idee van waar je naartoe wil en je weet wat de actuele situatie is. De volgende stap is een programma van wensen, eisen en verlangens ten aanzien van de toekomstige ruimtelijke indeling. Alvorens je een plattegrond met ruimtes en beperkingen laat tekenen, maak je best eerst een vlekkenplan. Dat bestaat uit een of meerdere plattegrondtekeningen die beschrijven welke personen of groepen bij elkaar in de buurt zitten. Per groep vul je deze als een vlek in de plattegrond in op basis van de vereiste minimumoppervlakken en de gewenste relaties met andere groepen. Door een schematisch voorstel in vlekken (zones) op te maken, deel je de beschikbare ruimte in volgens de leerbehoeften. Daarbij kan je best denken vanuit leeractiviteiten: wat ‘doen’ de leerlingen: zo ontstaat er een ruimte waar ze instructie krijgen, waar ze zelfstandig werken, waar ze coöperatief bezig zijn, waar ze creatief aan de slag gaan, waar ze reflecteren of bezinnen, waar ze sociaal geconnecteerd zijn …

Een vlekkenplan brengt deze ruimte in kaart en toont de verbindingen ertussen, hoe de circulatie verloopt en in hoeverre ruimtes niet storend zijn voor elkaar. Vooraf moet het ook duidelijk zijn welke leerzones je wil en hoeveel leerlingen er maximaal aanwezig zullen zijn.

Door ronde vormen te hanteren, vermijd je dat het een grondplan wordt. Gebruik een legende op basis van symbolen, namen en ruimtebeschrijvingen. Het is handig om de relatie tussen de verschillende vlekken te beschrijven. Vergeet niet dat je  steeds vertrekt vanuit de activiteiten van de leerlingen. Daarbij is het belangrijk dat  alle leerlingen van het begin af aan toegang hebben tot alle aspecten van het leren.

Vlekkenplan basisschool De Glinster - OSK-AR architecten

Je kan het vlekkenplan ook uitbreiden tot een moodboard waarbij je foto’s van inspirerende leeromgevingen plakt. Dat is handig om in gesprek te gaan met de (binnenhuis)architect en/of aannemer. Het is wenselijk om een architect of aannemer te kiezen met onderwijsinteresse en -ervaring. Liefst iemand met een gelijklopende en toekomstgerichte onderwijsvisie. In dat geval kan je voldoende ruimte laten voor zijn of haar creativiteit. Naast het functionele is het ook belangrijk dat de ruimte er goed uitziet en dat de gekozen materialen en kleuren warm aanvoelen.

Zorg voor een dynamsich, flexibel en innovatief concept

Het is een open deur. Je kan je nieuwe of aangepaste leeromgeving nog zo toekomstgericht ontwerpen, ooit komt er een dag dat je ze wil veranderen. Dan is het handig als de inrichting niet te vast is. Daarom is een modulaire en flexibele opbouw cruciaal. Een leerinfrastructuur met beweegbaar meubilair, multifunctioneel gebruik van ruimtes, aanwending van diverse werkvormen, beschikbaarheid over nieuwe technologieën, die de buitenwereld binnen brengen en omgekeerd. Het zijn lokalen met ruimte voor aanpassing en waar een waaier van werkvormen mogelijk zijn: doceren, vertellen, onderwijsgesprekken, klasgesprekken, hoekenwerk, zelfstandig begeleid werk, ICT-ondersteunend audio-visueel leren, projectwerk en zelfstudie

Waar jongeren graag vertoeven

Zorg voor een stimulerende leeromgeving die spannend, eigentijds, ondersteunend, bezielend en inspirerend is. Een omgeving waarin je wordt gestimuleerd om graag te leren en waar je je thuis voelt. Als het ware een tweede thuis: een veilige, warme en stimulerende plek.

“ Geef ons een plek waar we graag zijn

Lorenze Ramalho – voormalig leerling scholengroep Adite”

En tegelijk kan deze ruimte ook een multifunctioneel werkplek voor leraren en ondersteunend personeel zijn.

HOE KRIJG JE IEDEREEN MEE?

Bij een dergelijk veranderingstraject is het belangrijk is om voldoende draagvlak te creëren in het lerarenteam. Je wacht daarmee best niet te lang. Voor de collega’s die niet rechtstreeks bij deze innovaties betrokken zijn, wordt het nadien zeer moeilijk om zich achter de vernieuwing te scharen. Er zijn diverse manieren om draagvlak te creëren. Lees er meer over in deze blog.

Op zoek naar mosterd?

Je hoeft het niet allemaal zelf uit te vinden. Zo vind je in de eerder vermelde inspiratiegids ideeën om je eigen scenario uit te bouwen. Daarbij hou je rekening met een pedagogische as en een architecturale as. Voor elk van die assen zijn er een aantal uitgangspunten. Afhankelijk van je gekozen visie kan je een of meerdere van die uitgangspunten kiezen.

Rhizo Lyceum Kortrijk - Lab 21.0

Een andere sterke inspiratiebron zijn de scholen die de Nederlandse ontwerpster Rosan Bosch vanuit Kopenhagen ontwerpt. Zij creëerde reeds heel wat innovatieve scholen, voornamelijk in Scandinavië. Zij gelooft in de fysieke leeromgeving als strategisch tool, als ruimtelijke interventie in onderwijskundige gebouwen om gemotiveerde leerlingen en creatieve probleemoplossers te vormen. Design als inspiratiebron voor verandering en als motivatie om nieuwe leerscenario's te ontwikkelen.

Rosan Bosch hanteert zes design principes:

-        Mountain Top: een ruimte voor individuen om een groep aan te spreken of te bereiken;

-        Cave: een stille ruimte voor persoonlijke concentratie, focus en reflectie. Vaak voorheen ongebruikte plaatsen in de school

-        Camp Fire: een flexibele ruimte voor leersituaties in groep en kleine teams. Focus op dialoog, brainstormen, debatteren en samenwerken.

-        Watering hole: combineert informele ruimtes met uitwisseling met voorbijgangers en storingen. Het is een ruimte waar leerlingen verrassende ideeën en verbazingwekkende vaardigheden ontdekken

-        Hands-on voegt een extra non-verbale communicatiedimensie toe aan de hierboven beschreven principes

-        Movement integreert beweging als een natuurlijk deel in alle ruimtes.

Deze design principes kan je gebruiken voor een nieuwbouw maar je kan deze ruimtes evengoed in elke bestaande school integreren.

Waar je ook nog inspiratie kan opdoen is in Niekée Roermond, de school die een tiental jaar geleden volledig verbouwd werd en waar in Agora leerlingen een persoonlijke leerroute doorlopen. Ex-directeur Sjef Drummen was een van de ontwerpers en volgens hem is een goede school een mix van:

-        Harvard (ruimte om cognitief aan de slag te gaan)

-        Een boeddhistisch klooster (ruimte voor reflectie, contemplatie, zingeving)

-        Een marktplaats (interactie met de buitenwereld)

-        Een atelier (waar je dingen kunt doen en maken)

-        De Efteling (waar je kan spelen, ontdekken en verwonderd zijn)

Niekée Roermond

Ondersteuning nodig?

Misschien kun je bij de stap naar een nieuwe of aangepaste leeromgeving hulp gebruiken. EduNext begeleidt regelmatig scholen die een nieuwbouw of verbouwing plannen. Neem contact op met Dirk De Boe op 0474/949448 of mail naar dirkdeboe@edunext.be

Geraadpleegde bronnen:

Klas met een hoek af - Inge Nuyens

The Third Teacher – 79 ways you can use design to transform teaching & learning - Inc. OWP/P Cannon Design

Blueprint for tomorrow – redesigning schools for student-centered learning – Prakash Naïr

Designing for a better worlds starts at school – Rosan Bosch

EduNext, transformeer je school van binnenuit – Dirk De Boe

Inspiratiegids voor klasinrichting en scholenbouw – Jo Tondeur en Lisa Herman

De ultieme gids voor transformatie van je school - Dirk De Boe en Peter Van de Moortel

Recensie boek Stuck. Trauma in organisaties - Philippe Bailleur

Af en toe gebeuren er in organisaties schokkende gebeurtenissen waarvan een individu of groep mensen ongewild en vaak onbewust last van blijft hebben in het dagelijks leven. Iets aangrijpends uit het verleden dat op een ongewenste manier blijft nazinderen en hinderen in het voluit genieten van het nu of het dromen van een aantrekkelijke toekomst. Organisatiecoach Philippe Bailleur verdiept zich sinds jaren zeer intensief in dit thema met als gevolg een zeer verduidelijkend en doorleefd boek. Het is onmogelijk om de inhoud hiervan in een blog als deze weer te geven. We beperken ons dan ook tot een aantal belangrijke begrippen die je kunnen uitnodigen om het boek zelf ook verder te bestuderen.

Een overweldigende gebeurtenis is op zich niet noodzakelijk traumatiserend en hoeft dat ook niet te worden als je de mogelijkheid hebt om te anticiperen, de gebeurtenis onder ogen kunt zien en de mogelijkheid hebt om ruimte en betekenis te geven aan de ervaring. Wat er dus plaatsvindt na een ingrijpende gebeurtenis is minstens even bepalend voor hoe de verwerking ervan zal verlopen. Philippe Bailleur geeft meteen in het boek aan dat het snel willen verhelpen van datgene wat lastig is, niet werkt bij trauma. Pijn mag er zijn zonder dat die meteen bestreden moet worden.

Organisatietrauma is het gevolg van een groot evenement, een reeks drastische gebeurtenissen of aanhoudende omstandigheden, die worden ervaren als toxisch of bedreigend voor het voortbestaan, de samenhang of het gezond functioneren van een levend systeem, team of groep. Dit ten koste van het vermogen om gebalanceerd te blijven functioneren op fysiek, emotioneel, mentaal en/of spiritueel vlak.

De traumakubus

Om patronen te ontdekken of te kijken hoe groot, intens of tastbaar een trauma is, heeft de auteur een kubus ontworpen bestaande uit drie assen met elk vier niveaus:

-        Eerste as: omvang (individueel en sociaal) => vier niveaus: individueel, groep, organisatie, maatschappij (verschillende voorbeelden in boek)

-        Tweede as: impact en intensiteit: in welke mate is er sprake van trauma: stress, overmatige stress, posttraumatische stresswonde of posttraumatisch stresssyndroom?

-        Derde as: tastbaarheid => fysiek (handen), emotioneel (hoofd), mentaal, spiritueel (ziel). We bestaan uit een aantal lichamen die elkaar wederzijds beïnvloeden. Trauma in het ene lichaam kan zich beginnen uiten in een ander lichaam.

Trauma zit zelden geïsoleerd in één vakje van de kubus. Problemen – zeker als ze hardnekkig zijn of onder verschillende gedaanten in de traumakubus blijven terugkomen – zijn vaak een uitnodiging van het levend systeem om met meer aandacht naar de onderstroom te kijken.

Illustratie uit het boek Stuck - Philippe Bailleur

Trauma kan spelen op het snijvlak tussen individu en team, tussen afdeling en organisatie of tussen organisatie en maatschappij.

Leren uitzoomen

Vanaf de schoolbanken worden we eerder getraind om in te zoomen dan om uit te zoomen. Dat inzoomen komt vanuit een mechanistisch, reductionair denkkader dat wordt gestuurd door een diepgewortelde overtuiging: je kunt de werking van het geheel begrijpen door altijd maar dieper in te zoomen op de onderdelen van het geheel.

Uitzoomen betekent vanuit een ander denkkader naar de wereld kijken dan we doorgaans gewend zijn. Systemisch kijken is aandacht hebben voor de relatie tussen mensen, teams, afdelingen, concepten, ideologieën, waarden, kleuren en emoties. Daarbij heb je minder oog voor de vertrouwde tastbare realiteit en meer voor hoe de dingen zich tot elkaar verhouden. De kwaliteit die een organisatie levert, hangt immers steeds meer af van het samenspel tussen mensen, disciplines en afdelingen. Als de complexiteit van een taak het individu overstijgt, moet je investeren in het vermogen dat zich ontvouwt tussen individuen, teams en disciplines.

Volgens Philippe Bailleur gaat leiderschap hand in hand met het vermogen om vloeiend te wisselen tussen inzoomen en uitzoomen en zo veranderende omstandigheden gemakkelijker het hoofd te kunnen bieden. Adaptieve uitdagingen of ongestructureerde problemen zoals trauma hebben vaak geen unieke oorzaak. Meestal is het een combinatie van factoren die elkaar beïnvloeden. Een mogelijke oplossing kan vergen dat sommige of alle onderdelen op een andere manier op elkaar moeten gaan inwerken. Deze veranderingen in interactie leiden op hun beurt tot veranderingen in de relaties tussen alle betrokkenen. Dit kan enkel als je uitzoomt.  

De traumaval

Een organisatie met een rigide, positionele hiërarchie kan vastlopen in de traumaval. Het gezond functioneren van een organisatie is onmogelijk als die te strak is. Veel prikkels – ook relevante – zullen gedempt geraken omdat niet alles gekanaliseerd kan worden via de leiding. Daardoor wordt de organisatie gedeeltelijk blind of ongevoelig voor de realiteit. Het gebruik van de traumaval als lens kan helpen bij het begrijpen van de organisatiedynamiek. Hierdoor wordt het mogelijk om te kijken naar het relationele weefsel van het systeem.

Illustratie uit het boek Stuck - Philippe Bailleur

De kans dat een organisatie zakt in de traumaval is een combinatie van een aantal factoren. Enerzijds de positie van de organisatie op het moment van een ingrijpende gebeurtenis, anderzijds de impact van die gebeurtenis en hoe daarmee wordt omgegaan. Als die gebeurtenis erkend wordt en als de juiste ondersteuning geboden wordt, dan kan dit de organisatie zelfs versterken.

Sommige gebeurtenissen die systeemtrauma veroorzaken, vinden plaats van het ene moment op het andere en komen van buiten de organisatie. Ze zijn acuut, plotseling en ingrijpend. Ingrijpende gebeurtenissen kunnen zich ook voordoen in een organisatie tijdens de dagelijkse werking. Dit betekent dat de oorsprong, of de zogezegde dader of boosdoener, deel kan uitmaken van de organisatie. Een interne gebeurtenis kan veel diepere schade en verlamming veroorzaken. Een zichtbare, externe vijand hebben, motiveert, verbindt en mobiliseert vaak slachtoffers en hulporganisaties. Het is makkelijker om zorg en onderdak te bieden voor elkaar als de oorzaak elders ligt. Het relationele weefsel wordt dan tot op zekere hoogte geactiveerd en zorgt voor verbondenheid.

De veilige ruimte die nodig is om het risico op organisatietrauma’s te verminderen, kan volledig worden vernietigd als mensen op zoek gaan naar een zondebok in de vorm van een persoon, proces of gebeurtenis.

De oorsprong van trauma is niet altijd te herleiden tot één concreet moment. Systeemtrauma kan zich op een meer subtiele manier ontwikkelen en toch een vernietigende impact hebben door een aaneenschakeling van minder aangrijpende gebeurtenissen. Door hun regelmaat kunnen deze toch zorgen voor een overweldigend effect en een organisatie zo stapsgewijs doen zakken naar de bodem van de traumaval.

Hoe reageert de leiding op trauma?

Als een levend systeem in de traumaval zakt, is het interessant om te observeren hoe leidinggevenden erop reageren. Die reacties kun je uitzetten op een continuüm dat loopt van totale ontkenning tot empathisch erkennen. Als de leiding van een organisatie het fenomeen trauma niet (er)kent, is de ruimte voor heling heel klein. Als iemand geen contact kan, wil of mag maken met zijn eigen gevoelens of kwetsbaarheid, dan is de drempel om het te hebben over emoties heel groot. Het creëert bovendien een onbalans in de relatie waardoor de een zich sterk toont en de ander zich zwak voelt en zich dus schaamt. Dat is vernietigend voor de eigenwaarde van een individu of groep. Vaak hebben mensen een persoonlijke crisis nodig om voor het eerst contact te leren maken met hun eigen gevoelswereld. Iemand die bepaalde emoties, gevoeligheden of kwetsuren niet kan (h)erkennen bij zichzelf, is ook niet in staat om die te (h)erkennen bij anderen.

Soms beschouwen nieuwe directeurs negatieve emoties en dynamieken als weerstand tegen verandering omdat ze zich niet bewust zijn van wat gebeurd is. Ze waren niet verbonden met de geschiedenis van de organisatie zodat ze niet kunnen begrijpen van waaruit en waarom die emoties en dynamieken ontstaan. Wie meer ervaring heeft als leidinggevende, werkt met subtiele reacties en impliciete feedback van het team. Wanneer het team voelt dat hun signalen opgevangen worden, zullen ze een groeiend gevoel van veiligheid ervaren. Minder ervaren leiders zijn vaak zo hard bezig met een voorgedefinieerde aanpak dat ze niet zien wat de groep terugkaatst. Als gevolg daarvan missen ze op hun tocht vaak de waardevolle wegwijzers om de ontwikkeling van de groep – en dus het relationele weefsel van de groep - te ondersteunen.

Traumacapsules

Volgens de auteur kan trauma zich nestelen in een capsule waardoor het aan de oppervlakte lijkt of er niets aan de hand is. Mensen kunnen zich echter veelvuldig en onverwacht overweldigd voelen door iets wat eigenlijk achter hen ligt in de tijd. Dit kost tonnen energie. Iedere keer als zo een traumacapsule geraakt wordt, is dat tegelijkertijd een opportuniteit. Als er dan ruimte wordt geboden voor toxines die alsnog vrijkomen, kan een oude wonde gaan helen. Als dat niet gebeurt, is er opnieuw sprake van ontkenning en kan de traumacapsule verder gaan groeien.

Veerkrachtige organisaties accepteren dat er toxines gevormd worden en verwerken ze regelmatig. Rouwen, verwerken van emoties en kanaliseren van toxines is eerder een relationele of gezamenlijke vaardigheid dan een individueel gebeuren. Rituelen en ceremonies kunnen het relationeel weefsel terug versterken.

Niet geheeld trauma reist volgens Philippe Bailleur mee met de tijd waardoor iets dat volgens lineaire logica in het verleden ligt, zich toch weer kan tonen alsof het nu is. Als dat gebeurt is er sprake van herbeleving of heractivatie. Concreet betekent dit dat wat in het verleden ligt, plotseling weer heel aanwezig is, vaak op een belemmerende, lastige manier. Dit betekent dat de voorheen ontkende emoties uit het verleden zijn vrij gekomen. Er kan daarentegen ook sprake zijn van herhaling als een getraumatiseerd team zijn omgeving terugzuigt in een eerdere traumadynamiek, vaak in een onbewuste poging om alsnog heling of afronding te vinden. In dat geval wordt de traumadynamiek geactiveerd door het team dat nog steeds vastzit in de tijd. Als het zich daar niet van bewust is, is de kans groter dat het een herhaling wordt zonder helende afronding met hertraumatisering tot gevolg.

Het helen van traumacapsules is niet alleen een kwestie van toxines maar ook van het vrijmaken van het gestagneerd potentieel. Verlangen is terug nodig om de energie, creativiteit en bevlogenheid van medewerkers te activeren. Als een groep optimaal functioneert en zich boven de traumaval bevindt, gaat het merendeel van de aanwezige energie en aandacht van de groep uit naar het uitvoeren van het voorhanden zijnde werk.

Veerkracht

Volgens de auteur zien organisaties die klaar zijn voor een snel veranderende wereld de organisatie als een levend systeem en medewerkers als sensoren om dat levend systeem te blijven ontwikkelen. Een belangrijke troef is het relationele weefsel of de bedrading. Hierdoor functioneren medewerkers als sensoren die het levend systeem voortdurend ontwikkelen door hun detectie van interne of externe noden. Deze organisaties hebben geleerd dat elke werknemer een gevoel heeft voor een bepaald aspect van het functioneren van de organisatie. En dat het onmogelijk is om al die informatie centraal te verwerken. Dus zorgen ze ervoor dat er een zekere ruimte voor zelfregulering is voor medewerkers en teams. Dit is precies wat deze organisatie weerbaar en veerkrachtig maakt. Bovendien begrijpen ze dat toxines waardevolle informatie bevatten. Vaak zijn ze het product van spanning tussen wat is en wat zou kunnen zijn.

Rouwen is een chaotisch proces

Steeds meer blijkt dat rouwen en verwerken eerder een chaotisch proces is dat heen en weer schommelt tussen twee polen:

-        De ene pool is gericht op de impact van de ingrijpende gebeurtenis waardoor er contact gemaakt wordt met pijnlijke emoties, er gevoelens geuit en gedeeld worden en gewerkt wordt aan de acceptatie van de veranderde werkelijkheid.

-        De andere pool is dan meer gericht op het feit dat het leven en werk ook gewoon weer doorgaat. In dat geval is er meer aandacht voor het integreren van lessen voor de toekomst, het zich aanpassen waar nodig en mogelijk het weer opstarten van nieuwe initiatieven en het vieren van vooruitgang en nieuwe successen.

Een evenwichtige manier van werken met beide polen – met waardering en acceptatie voor wat er zich tijdens het proces ontvouwt – is cruciaal voor het verwerken van complexe emoties.

Conclusie

Dit boek gaat in op een zeer complexe en gevoelsmatige problematiek in organisaties: trauma. Philippe Bailleur slaagt er in om telkens de juiste woorden te vinden wat het boek zeer aangenaam en vlot leesbaar maakt, ook al was de structuur niet altijd eenvoudig om te volgen. We raden het boek aan iedereen aan die met trauma in haar of zijn organisatie te maken hebt of die toekomstig trauma wil voorkomen. En ook al heb je niet met trauma te maken, de vele concrete voorbeelden en werkvormen komen van pas bij elke transformatie.

Wil je Philippe Bailleur aan het werk zien? Hij komt naar Sett Vlaanderen op 29 februari in de Nekkerhal in Mechelen. Hij zal het daarbij niet specifiek over Stuck hebben maar over Navigate, zijn meest recente boek dat hij samen met Annette Meulmeester schreef. Inschrijven kan via deze link.

Systeemdenken, een belangrijke vaardigheid voor elk schoolteam

Heel wat scholen zijn in volle verandering en focussen daarbij vaak op meerdere werven. Dat houdt in dat een schoolteam in staat moet zijn om het overzicht te behouden maar ook moet kunnen inzoomen op details en die twee met elkaar verbinden. Met systeemdenken leren leraren, beleidsmedewerkers en directies naar het geheel kijken in plaats van naar de onderdelen afzonderlijk. Zo kunnen ze patronen van onderlinge betrokkenheid en relaties ontdekken in plaats van een lineaire aaneenschakeling van oorzaak en gevolg. Een school is immers een levend ecosysteem en als onderwijsprofessional behoor je tot dat samenhangende geheel, heb je er een rol in en kun je er ook invloed op uitoefenen. Dat betekent dat je samen met collega’s verantwoordelijk bent voor eventuele problemen die in het systeem ontstaan. Door systeemdenken te beheersen, begrijp je de complexiteit beter, los je problemen beter op en ga je uitdagingen slimmer aan. Je komt samen ook gemakkelijker tot een gemeenschappelijk beeld van het systeem. Daardoor krijg je betere besluiten en meer effectieve acties.

Illustratie Drawify – Erin Gordon

Criteria voor systeemdenken

Systeemdenken kun je vanuit meerdere invalshoeken benaderen. EduNext heeft tien (niet exhaustieve) criteria ontwikkeld waaraan je kunt zien hoe ver je als individu of schoolteam staat op vlak van systeemdenken:

• In welke mate is het schoolteam sterk in het afstand nemen van het hier en nu, zien leraren het groter geheel en kunnen ze abstraheren en verbanden leggen?

Dit is de mate  waarin collega’s bij een bepaalde gebeurtenis of voorval kunnen uitzoomen en naar het groter plaatje kijken. Is wat voorvalt een eenmalige gebeurtenis? Of komt dit – desnoods in andere vormen of gedaanten - meermaals voor? Zo slagen ze er beter in om de koppeling te maken tussen hun concrete acties en de overkoepelende schooldoelen. Zo vermijden ze ook dat ze branden blussen die even later weer opwakkeren.

• In welke mate zien collega’s onderlinge relaties tussen gebeurtenissen en gaan ze op zoek naar de echte oorzaak?

Hierbij gaat het over de capaciteit en de competentie om op zoek te gaan naar de kernoorzaak van een probleem of gebeurtenis. Dat betekent dat collega’s verder kunnen kijken dan oorzaak en gevolg en daar niet altijd een logische volgorde in zien. Het kan immers zijn dat oorzaak en gevolg ver uit elkaar liggen, elkaar in stand houden of elkaar zelfs versterken. Het betekent dat teamleden niet meteen tevreden zijn met het antwoord op de waarom-vraag en blijven doorvragen.

• In welke mate brengen teamleden geduld op om veranderingen en vernieuwingen voldoende kansen te geven?

We zijn  geneigd om meteen resultaat te zien van onze acties. Als het dat niet het geval is, dan stoppen we de actie of ondernemen we een nieuwe actie. Bij systemen spelen vertragingen vaak een belangrijke rol. Het is zoals snel warm water willen uit je douchekraan. Als je te snel bij regelt, krijg je nooit de gewenste temperatuur. Hier vaardig in zijn betekent dat collega’s hun acties tijdig plannen, goed analyseren wat en waarom iets gebeurt en vernieuwingen lang genoeg de kans geven om tot resultaat te komen.

• In welke mate zien teamleden de school als een levend systeem waarbij alles met elkaar verbonden is?

Scholen zijn ecosystemen waarbij mensen, gebouwen, structuur, cultuur, processen en buitenwereld holistisch met elkaar in verbinding staan en constant invloed op elkaar uitoefenen. Een team dat hier vaardig in is, denkt minder mechanistisch maar onderzoekt de relaties tussen de elementen. Een voorbeeld is de manier van evalueren. Leraren kunnen dit alleen goed doen als ze ook onderzoeken op welke manier ze hun leerdoelen vertalen in concrete lesinhouden en nadenken over hoe ze hun leervormen daarop adequaat aanpassen.

• In welke mate hebben teamleden aandacht voor hun eigen rol in het geheel en het feit dat hun gedrag bepaald wordt door hoe ze tegen het schoolsysteem aankijken?

Er zijn nog heel wat leraren die zich louter focussen op hun lesopdracht. Dat verdient veel waardering. Anderzijds is het ook belangrijk om hun rol te kunnen zien binnen het geheel van de school. Dit criterium gaat over de mate waarin collega’s in staat zijn om te reflecteren over hun eigen rol binnen het geheel en over hoe ze hun gedrag kunnen aanpassen door anders naar het schoolsysteem te kijken.

• In welke mate heeft de school een overkoepelend project waarin alle andere projecten/initiatieven opgehangen worden?

Scholen zijn ambitieus en durven nogal wat projecten tegelijk aanvatten. Heel wat leraren missen zo het overzicht. Elk project komt dat er dan bovenop. Een school die hierin vaardig is, beschikt over een meerjarenplan dat een logisch overzicht biedt van alle projecten op school en wie er aan werkt. Teamleden gebruiken de visie om nieuwe projecten te filteren. Zo is er een duidelijk en transparant beeld van het schoolproject en hoe de verschillende deelprojecten daar in passen of geïntegreerd zijn.

• In welke mate is de school vaardig om met dilemma's om te gaan?

Heel wat collega’s kunnen een aversie hebben van dilemma's. Het is niet fijn om te kiezen tussen twee uitersten die allebei aantrekkelijk of te vermijden zijn. Dilemma’s kunnen voor onzekerheid zorgen. Een schoolteam dat vaardig is om daar mee om te gaan, is in staat om de twee polen van een dilemma creatief en positief te verbinden (v.b. korte vs lange termijn; eigen belang vs belang groep; deel vs geheel). Leraren zijn dan in staat om meer de nuance op te zoeken dan de polarisatie.   

• In welke mate is het schoolteam vaardig in ijsbergdenken en durven/kunnen ze onder de waterlijn kijken?

In elke organisatie en dus ook een school is er een bovenstroom en een onderstroom. De bovenstroom is wat je kunt zien: alles wat zichtbaar is in de school. De onderstroom omvat alles wat niet (direct) zichtbaar is. Onder de waterlijn kunnen er altijd dingen spelen. Het gaat bij dit criterium over de mate waarin een school bedreven is om – indien nodig – dieper te graven, de dingen te bespreken die moeten besproken worden zodanig dat eventuele incidenten in de toekomst duurzaam kunnen vermeden worden.

• In welke mate beheerst het schoolteam de taal van het systeemdenken?

Bij systeemdenken horen ook specifieke begrippen zoals variabelen, causale verbanden en feedbackloops. Doordat het schoolteam deze begrippen leert kennen, kan er een gemeenschappelijke taal ontstaan waardoor teamleden gemakkelijker met elkaar kunnen spreken over wat er in het schoolsysteem aan het gebeuren is.

• In welke mate kan de school meta systeemdenken toepassen?

Dit is een hoger niveau van systeemdenken. Het gaat hier over het denken over de manier waarop de school systeemdenken toepast en daarin kan verbeteren.

Systeemdenken via het transformatierad

EduNext heeft een vierledig transformatierad ontwikkeld dat in één overzicht de complexiteit van een duurzaam veranderingsproces in de school vat. De kerngedachte daarbij is dat leerlingen eigenaarschap kunnen opnemen voor hun eigen leren. Daarrond zit de pedagogisch-didactische kern, de manier waarop de school haar onderwijsdoelen via de klasvloer bereikt.

Op dit niveau kan je al systeemdenken toepassen. Als je aan een van de wielen begint te sleutelen, heeft dat meteen ook invloed op een ander. Bij digitaliseren (leermateriaal) bijvoorbeeld zul je ook moeten nadenken over de vertaling van je leerdoelen naar concrete lesinhouden, over hoe leerlingen met hun toestellen de leerstof zullen verwerken, over hoe de evaluatie verloopt, over hoe leerlingen op digitale wijze hun eigen leertempo beter kunnen bepalen en over hoe je de leeromgeving kunt aanpassen.

Het volgende niveau in het vierledig transformatierad zijn de teamvaardigheden van het schoolteam die nodig zijn om de pedagogisch-didactische ambities te kunnen realiseren:

Ook hier zijn linken te vinden tussen de elementen onderling. Zo is er een relatie tussen het kunnen geven en ontvangen van feedback en reflectievaardig zijn. Maar evengoed tussen breinvriendelijk leren en didactisch handelen.

Een volgende kring is de schoolcultuur die kan zorgen voor een duurzame en persoonsonafhankelijke verandering:

Hierbij kan je bijvoorbeeld een relatie vinden tussen talentontwikkeling van leraren en één verbonden team. Of tussen professionalisering en kwaliteitsontwikkeling.

Helemaal aan de buitenkant in het oranje, heb je de processen die op school nodig zijn:

Bij dit niveau kun je bijvoorbeeld een relatie zien tussen de creatie van een gemeenschappelijke toolbox (met allerlei werkvormen, inspiratie en modellen) en de mate waarin de school vaardig is in procescoaching.  

De verbinding tussen de verschillende niveaus en tussen de elementen onderling kan zorgen voor een duurzame transformatie. Dat betekent dat je ook kunt systeemdenken over de verschillende niveaus heen. Daarbij kun je bijvoorbeeld versterkende loops ontdekken. Bijvoorbeeld door naar verbindingen te zoeken van de buitenste naar de binnenste kring. Als je bijvoorbeeld impact wil creëren, dan zal er wellicht een sterke visieontwikkeling nodig zijn waarbij kun je inzetten op het didactisch handelen van leraren wat op zijn beurt kan zorgen voor een sterker leerproces bij leerlingen.

Je kunt het vierledig transformatierad ook van binnen naar buiten systemisch doorlopen. Als je bijvoorbeeld digitaal leermateriaal wil introduceren, dan zal het belangrijk zijn dat leraren elkaar daarbij kunnen coachen, dat er een professionaliseringsbeleid is dat daar op inspeelt en dat ook de nodige teamtijd wordt voorzien. 

Het vierledig transformatierad is dus een denkmodel dat je helpt om systemisch na te denken over veranderingen die je door wil voeren en waarbij je kunt focussen op een aantal zinvolle en goedgekozen elementen die elkaar versterken.

Meer weten over systeemdenken?

Via een workshop systeemdenken kun je een helder inzicht krijgen in het ecosysteem van je school. Hierbij leer je naast het dagdagelijks handelen ook de onderliggende patronen en overtuigingen van je school ontdekken. Zo krijgen jouw interventies om duurzaam te veranderen meer impact en pak je het efficiënt en doelgericht aan. Meer info vind je hier.

Daarnaast organiseert EduNext op maandag 29 januari een webinar over hoe transformatievaardig je schoolteam is en hoe je daaraan kunt werken. Systeemdenken komt daarbij ook sterk aan bod.  Meer info en inschrijvingsmogelijkheid.

Je kunt ook An Boone contacteren via anboone@edunext.be of haar bellen op 0472/344976