Hoe je het olievlekprincipe bij veranderingsprocessen kan omdenken zodat het wel kan werken

Heel wat scholen hebben de voorbije jaren mooie innovaties opgestart zoals STEAM-, teamteaching- of digitaliseringsprojecten. Daarbij nemen enkele leraren het initiatief om samen iets uit te werken, krijgen ze steun van hun directie en starten ermee. Het enthousiasme, de motivatie en de competenties van deze leraren zorgen er vaak voor dat hun proeftuin een succes wordt. Ondertussen mogen hun collega’s blijven lesgeven zoals vroeger. Directies hopen dat de goede praktijk zich daarna via het olievlekprincipe doorheen de school zal verspreiden. Vaak is dat niet het geval. Het groepje leraren dat de innovatie omarmt, ontwikkelt de proeftuin door, past aan en leert bij waardoor de kloof met de andere leraren geleidelijk aan vergroot. Er ontstaat eilandvorming. Een van de redenen dat onvoldoende andere leraren de overstap maken naar het nieuwe pedagogische concept, is dat ze niet de kans kregen om de proeftuin en de pedagogische principes erachter mee te mogen bedenken. Of er op zijn minst voldoende in betrokken te zijn geweest. Als directies die leraren dan gaan stimuleren om ook zo te gaan lesgeven, gaan deze leraren zogezegd in weerstand. Je zou voor minder.

Betrek iedereen bij het veranderingstraject

Het is fantastisch als enkele leraren samen een proeftuin willen beginnen. Dat mag je als directie niet tegenhouden want dat is net wat je op termijn in de hele school wil. De uitdaging bestaat erin om alle leraren van in het begin zoveel mogelijk te betrekken. Natuurlijk kan dat niet bij elke leraar met dezelfde intensiteit. Daarom kun je met een kernteam werken dat een goede vertegenwoordiging is van het hele schoolteam. Daarin mogen zeker ook enkele minder innoverende leraren zitten.

“Als Stefan en Maaike in het kernteam zitten, dan heb ik er vertrouwen in”

Je kunt dit kernteam zien als de verkenners die onderzoeken hoe de toekomstige school eruit zou kunnen zien en dit daarna voorleggen aan het hele schoolteam. Het schoolteam geeft daarop dan feedback, vult aan en verrijkt. Daarmee kan het kernteam weer verder. Daarin zullen waarschijnlijk elementen zitten uit de eerder opgestarte proeftuin maar ook andere. Je komt zo samen tot een nieuw pedagogisch concept met leidende principes voor de hele school. Het is daarbij noodzakelijk dat het kernteam regelmatig terugkeert en zorgt dat het schoolteam met een goede snelheid verder vaart. Niet te snel, niet te traag.

Het kernteam zorgt het best voor heel wat kansen om in overleg te gaan. Leraren hebben immers nood aan veel gesprekken om zich eigenaar te voelen van de verandering en om zich achter een nieuw pedagogisch concept te kunnen scharen. Het verhaal een keer aanhoren op een personeelsvergadering is onvoldoende om betrokkenheid te genereren.  

Voorzie genoeg tijd

Om regelmatig in overleg te kunnen gaan tijdens een veranderingstraject komen we uit bij de onderwijstijd van onze leraren. Die is in het Vlaamse onderwijs structureel niet voorzien. Heel wat beleidsteams zijn momenteel aan het nadenken hoe ze teamtijd kunnen creëren. Tijd om te overleggen, tijd om te ontwerpen, tijd om te evalueren, tijd om bij te sturen. Die tijd is nodig zowel voor het kernteam als voor het hele schoolteam.  Voor het kernteam moet je het structureel inroosteren. Wekelijks of om de twee weken een paar uur zorgt voor focus en diepgang. Daarnaast heb je tijd nodig voor het hele schoolteam.

“Ik heb het gehad met vergaderingen tussen de soep en de patatten ”

Je kunt al starten om zoveel mogelijk tijd van pedagogische studiedagen en personeelsvergaderingen voor het veranderingstraject te voorzien maar ook dat zal nog niet voldoende zijn. Denk ook aan mogelijkheden zoals het inzetten van externen (ouders, vzw’s, cultuurhuizen, ondernemers, vrijwilligers, oud-leraren …). Die kunnen op regelmatige tijdstippen een zinvolle pedagogische activiteit voor de leerlingen begeleiden terwijl de leraren op dat moment overleggen. Meer en meer scholen zetten daarvoor ook afstandsonderwijs in. Leerlingen werken – al dan niet op school – zelfstandig aan een opdracht. De leraren begeleiden hen bij de opstart en gaan daarna in teamoverleg. Er zijn ook scholen die om de 6 weken een volledige dag voorzien of dat om de twee weken tussen 15.30 en 17.00 doen. Zolang het decretaal niet geregeld is, hangt het van de creativiteit van de scholen.

Begeleid leraren bij het rouwproces

Je kunt een veranderingstraject met een aanzienlijke pedagogische ambitie zien als een rouwcurve waar leraren doorheen gaan. Je moet leraren en andere medewerkers dan ook de kans geven om doorheen het proces van shock, ontkenning, frustratie, woede, depressie, onderzoek, acceptatie, en integratie te gaan.

De ene leraar gaat snel door de verschillende stadia, andere leraren hebben daar meer tijd voor nodig.

Doordat leraren regelmatig in overleg mogen gaan over de vernieuwing en het kernteam daar tussentijds veel over communiceert, krijgen de mentale modellen van leraren de kans om op te schuiven. Daarnaast zijn veel persoonlijke gesprekken ook belangrijk. Daarbij kun je vragen aan leraren wat ze nodig hebben om de volgende stap te kunnen zetten. Bijvoorbeeld doordat andere leraren eerst springen waardoor zij een jaar langer kunnen wachten. Of door met hen op bezoek te gaan naar een school waar ze het al toepassen. Zo creëer je langzaam maar zeker meer draagvlak.

“Ik ben niet zeker of ik het al kan of ooit ga kunnen”

Zorg voor een duidelijk proces

Bij een ambitieus veranderingstraject heb je drie fases:

-        Voorbereidingsfase (urgenties in kaart brengen, strategie uitwerken, kernteam samenstellen, afspraken rond communicatie maken)

-        Implementatie fase (huidige situatie in kaart brengen, toekomstige school vormgeven, leidende pedagogische principes bepalen, pilootproject definiëren)

-        Verduurzamingsfase (pilootproject bijsturen en opschalen, inzetten op vaardigheden lerarenteam, werken aan een ondersteunende schoolcultuur, een gedragen meerjarenplan maken)

Het loopt fout als je een van deze drie fases overslaat of maar gedeeltelijk toepast. Door voldoende aandacht te hebben voor elk fase, krijg je een duurzame verandering. Dat lijkt misschien langer te duren maar de haas komt meestal later aan dan de schildpad.

Meer info?

In het boek ‘De ultieme gids voor transformatie van je school’ kun je de verschillende fases van een veranderingstraject in detail lezen. Misschien wel een leuk kerstgeschenk voor je innovatieve collega? Je kunt het hier bestellen.

Wat in het kantoor van elke directeur zou moeten hangen: het vierledig transformatierad: een denk- en gespreksmodel voor transformatie van je school

Samen met een groeiend aantal onderwijsprofessionals zijn wij ervan overtuigd dat de uitdagingen voor ons onderwijs zodanig zijn dat een transformatie nodig is. We kiezen doelbewust voor dat toch wel beladen woord.  We hebben daar intern en met ons netwerk veel gesprekken over gevoerd. Is dat woord niet te zwaar? Spreken we niet beter over innovatie? Want als je in veel scholen het woord transformatie uitspreekt, is het ‘kot’ te klein.

“Durf jij het woord ‘transformatie’ in de leraarskamer laten vallen?”

We hebben beslist om toch vast te houden aan dit woord omdat we de dingen graag bij naam noemen. Volgens Van Dale betekent transformatie immers gedaanteverwisseling. Zoals in de natuur een vlinder niet meer te herkennen is van een rups. De nieuwe school zal bij een diepe transformatie op termijn drastisch verschillen van de vroegere school. En het is die metamorfose - weliswaar over een periode van meerdere jaren - die we nodig hebben voor onze huidige en toekomstige uitdagingen.

Wat als er een model zou bestaan om over transformatie te denken en te spreken?

Jaren terug besloten we om ons als vzw EduNext in transformatie te specialiseren. Om hierover in gesprek te kunnen gaan met onderwijsprofessionals die we inspireren en begeleiden, hadden we een kader nodig. Dat hebben we stelselmatig opgebouwd. Gebaseerd op het curriculair spinnenweb van Jan van den Akker, ontwikkelden we in 2017 het pedagogisch-didactisch transformatierad. De essentie hiervan is dat het model mogelijkheden biedt dat leerlingen eigenaarschap over hun leren nemen op acht elementen. Het transformatierad hebben we tijdens begeleidingen, pedagogische-studiedagen, navormingen en directiecongressen uitvoerig gebruikt om directies, leraren en coördinatoren te laten nadenken over hun huidig onderwijsconcept en hen uit te dagen om er een ambitieus alternatief voor te bedenken. We beseften toen al dat het pedagogische transformatierad alleen niet voldoende was. Het is niet omdat je een nieuw pedagogisch concept kunt bedenken dat je er ook voldoende draagvlak voor kunt realiseren. We hadden het geluk om vanaf 2020 een tweejarig Vlaio praktijkonderzoek te mogen doen waarbij we ons gefocust hebben op één aspect: hoe zorgen we ervoor dat een nieuw pedagogisch concept duurzaam is en persoonsonafhankelijk wordt?

“Welk kader gebruik jij om over verandering in je school te praten?”

Tijdens onze interviews met Vlaamse innovatieve directies uit basis- en secundair onderwijs bleek dat net de achilleshiel te zijn bij hun veranderingstrajecten. De transformatie viel op een bepaald moment stil om verschillende redenen: leraren beschikten over onvoldoende vaardigheden, de schoolcultuur was te weinig ondersteunend of er was een gebrek aan een aantal noodzakelijke processen.  Met deze input en onze eigen praktijkervaring, vatten we een uitgebreide literatuurstudie aan en kwamen we tot een aantal bepalende factoren.

De kracht van visual harvesting

De grote uitdaging is om een ingewikkelde materie op een eenvoudige manier voor te stellen zonder dat de complexiteit verloren gaat. Net als in 2017 bij het pedagogisch-didactisch transformatierad gingen we te rade bij Axelle Vanquaillie die als visual harvester steeds nadenkt hoe je een boodschap visueel, aantrekkelijk en duidelijk weergeeft.  Na heel wat ontwikkeling kwamen we uit bij het vierledig transformatierad:

Vierledig transformatierad EduNext

Daarbij bouwden we verder op het pedagogisch didactisch transformatierad en voegden er drie cirkels aan toe. Zo ontstonden:

-        11 vaardigheden die het lerarenteam nodig heeft om het nieuwe pedagogische concept in de praktijk te brengen.

-        8 cultuurelementen die er samen voor zorgen dat het nieuwe pedagogische concept zich in het DNA van de school kan zetten.

-        8 proceselementen bestaande uit voorwaarden en acties op weg naar een duurzaam transformatieproces.

Het vierledig rad vormt zo een eenvoudig model om over transformatie te praten en in acties om te zetten. We zijn ons bewust van de gevaren om moeilijke uitdagingen zoals een transformatieproces simpel voor te stellen. Anderzijds merken we dat het voor een behapbaar overzicht zorgt en onderwijsprofessionals structuur geeft.

Systemisch denken

Het vierledig transformatierad laat ook toe om linken te leggen tussen de verschillende elementen onderling en tussen de elementen over de verschillende cirkels heen. Zo kun je een link leggen tussen creatief denken en het innovatieklimaat maar evengoed is er een relatie tussen metingen en kwaliteitsontwikkeling. Je kunt van binnen naar buiten linken leggen en omgekeerd. Zo kun je bijvoorbeeld bij de leervorm vanuit teamteaching starten (pedagogisch-didactisch). Daarvoor zul je een team nodig hebben dat goed kan samenwerken, durft te reflecteren en elkaar feedback geven (vaardigheden). Het team zal op een inclusieve manier besluiten moeten kunnen nemen (cultuur) en de rollen binnen het team goed moeten verdelen (proces). Van buiten naar binnen kun je bijvoorbeeld starten bij de creatie van een schoolbrede toolbox als dynamisch co-creatief platform met inspiratie, werkvormen, checklists, goede praktijken en geleerde lessen. Deze kan een cultuur van professionalisering voeden en een boost geven aan vaardigheden als didactisch handelen en netwerken. Dit zal uiteindelijk het leerproces van leerlingen (pedagogisch-didactisch) ten goede komen.

“Welke systemische linken kun jij leggen voor je school?”

Dit model kun je gebruiken om in plaats van het lineaire oorzaak-gevolg denken over te gaan naar het leggen van versterkende relaties. De invulling van opleidingen en pedagogische studiedagen kan zo veel zinvoller verlopen. Door zo over onderwijs na te denken, breng je beweging brengen in de hoofden van leraren en zorg je dat het transformatierad begint te draaien.

Begin niet aan alles tegelijk

Het vierledig transformatierad maakt ook meteen duidelijk dat een duurzame transformatie een werk van lange adem is en meerdere jaren in beslag neemt. Je zult dus keuzes moeten maken en prioriteiten stellen. Je kunt immers niet aan 35 elementen tegelijk werken. Om scholen daarbij te ondersteunen, hebben we voor elk van de elementen uit het vierledig transformatierad een rubric ontwikkeld. Daarbij hebben we in de verticale as een aantal voor het desbetreffende element belangrijke criteria gedefinieerd. In de horizontale as staan vier niveaus waarvoor we telkens indicatoren hebben bepaald. Hieronder een voorbeeld van de rubric innovatieklimaat:

EduNext rubric Innovatieklimaat

Door te verdiepen op een element, kom je te weten bij welke criteria je al goed scoort en kun je beter definiëren wat je specifieke uitdagingen zijn. De scores zijn louter informatief, het zijn de kwalitatieve gesprekken die je er samen over voert die je inzicht geven in je sterktes en je groeikansen.

Neem een foto van je school

Het zou natuurlijk een hels karwei zijn om elk van die elementen via rubrics in detail te bespreken. Daarom hebben we een scan ontwikkeld die je samen met je beleids- en/of schoolteam kunt invullen. Hierbij schaal je je school op basis van een definitie in op elk van de 35 elementen. Je motiveert telkens in enkele woorden of met een voorbeeld waarom je die score geeft. Als je de scores samenvoegt zie je op welke elementen dat je al goed bezig bent en waar je nog kunt in verbeteren. Of je ontdekt discrepanties tussen de scores van verschillende teamleden. Via dieptegesprekken kun je met behulp van de rubrics ontdekken wat je uitdaging juist is.

WIL JE met het vierledig transformatierad aan de slag gaan?

-        Lees het boek De Ultieme gids voor transformatie van je school

-        Organiseer een workshop systeemdenken of een workshop hoe bedenk je een nieuw onderwijsconcept?

-

-        Bestel een transformatiescan

-        Ga voor een meerjarig begeleidingstraject of een deeltraject

Je kunt ook An bellen of mailen => anboone@edunext.be - 0472/344976. Als je een poster van het vierledig transformatierad op A1 formaat zou willen, dan kijken we of we dat kunnen organiseren.

Tien factoren voor succesvolle schoolfusies

Regelmatig ontstaan er fusies tussen scholen. Daar zijn meerdere redenen voor. Een van de twee scholen ontbreekt schaalgrootte zoals bijvoorbeeld een kleine leefschool in basisonderwijs waardoor de vaste kosten te groot worden, de werkdruk extreem wordt of waardoor ze de onderwijskwaliteit niet meer kunnen leveren bij afwezigheid van een leraar. Een andere reden kan te maken hebben met het aanbod. Twee secundaire scholen kunnen het plan hebben om samen alle richtingen aan te bieden en zo leerlingen en ouders te overtuigen dat leerlingen gedurende hun middelbaar onderwijs op dezelfde school kunnen blijven. Het kan ook om een gedeeltelijke fusie gaan waarbij een netwerk van autonome scholen gemeenschappelijke administratieve, financiële, logistieke en andere algemene diensten voor ogen hebben. Meestal wordt de beslissing tot fusie op hoger niveau genomen en is het aan de desbetreffende directeurs om te zorgen dat het een succes wordt. En dat is het jammer genoeg niet altijd. Maar je kunt de kans wel maximaliseren door een aantal valkuilen te vermijden. Wij formuleren ze hieronder als succesfactoren.

Sterke strategische fit

Het is belangrijk dat de scholen die fuseren een gelijkaardige visie op onderwijs hebben en dezelfde verwachting op vlak van kwaliteit. Doordat leraren bijvoorbeeld andere competenties hebben of de school zich voorheen richtte tot een ander leerlingenpubliek kunnen er bij de leiding van in het begin al significante verschillen zijn over hoe volgens hen onderwijs vormgegeven moet worden. Het is noodzakelijk om hier op voldoende hoog conceptueel niveau tot overeenstemming te komen en samen een aantal leidende principes af te spreken die bij het verder verloop van de fusie zullen toegepast worden.

SCHENK Voldoende aandacht AAN de schoolculturen

De kans bestaat dat je het belang van de schoolcultuur onderschat. Meestal is er bij een fusie een botsing van culturen. Mensen willen graag ergens bij horen en dat kan - ten gevolge van een fusie waar leraren meestal niet zelf voor gekozen hebben - in het gedrang komen. Het komt immers zelden voor dat twee scholen die fuseren dezelfde schoolcultuur hebben. Sowieso hebben ze een andere geschiedenis en verleden. Daarnaast kan het pedagogisch project gevoelig verschillen, kan er een andere stijl van leiderschap zijn of hebben leraren een andere achtergrond (v.b. ASO, TSO, BSO). Komen tot een nieuwe schoolcultuur is een werk van lange adem en betekent dat je daar veel tijd in investeert. De voornaamste uitdaging daarbij is misschien wel komen tot één verbonden team. En ook voldoende elementen uit de vroegere schoolcultuur te behouden.

VOORZIE Genoeg tijd om in gesprek te gaan

Bij een fusie gaat elke leraar en medewerker door een rouwproces. Ze moeten onderweg het oude en vertrouwde voor een deel achterlaten en het nieuwe komt ervoor in de plaats. Sommige collega’s gaan daar sneller door, anderen hebben meer tijd nodig. Daar zijn twee aspecten aan: de hoeveelheid tijd en hoe intens die tijd besteed of beleefd wordt. Tijd is voor elke school nu al een uitdaging. Die wordt nog groter als scholen gaan fuseren. Elk jaar samen een gemeenschappelijke studiedag organiseren of een dag met elkaar op de heide zijn eerste stappen maar niet voldoende. Er zijn gedurende het schooljaar structureel veel meer overlegmomenten nodig. Niet alleen met een gemeenschappelijke kernteam of met werkgroepen over de vroegere scholen heen maar ook met elke collega. Vooraf structureel overlegtijd creëren is dan ook cruciaal.  

Kom tot heldere gemeenschappelijke doelen

Mensen gaan zich niet inzetten voor een fusie als ze er het belang niet van inzien. En zeker niet als ze zelf niet hebben mogen nadenken over die gezamenlijke ambitie. Het is belangrijk om deze vrij snel in het traject te formuleren en samen de gewenste resultaten zichtbaar te maken. Het mag daarbij niet alleen over een gemeenschappelijke visietekst gaan. Deze moet zich ook concreet vertalen in de gedragswijziging die je op lange termijn voor ogen hebt. Het is daarbij belangrijk om je telkens de vraag te stellen op welke manier je leerlingen hierdoor beter gaan leren en hoe dit leraren helpt om een optimale onderwijskwaliteit te verzorgen. En in welke mate beleidsmedewerkers, coördinatoren, ouders en ander medewerkers beter worden van de samenwerking. 

Doe samen dingen EN MAAK HET CONCREET

Het gebeurt dat scholen tijdens een fusie te lang blijven hangen in de theorie. Er vindt bijvoorbeeld een veel te lange visie-oefening plaats waarbij je het allemaal op voorhand in detail probeert te bedenken om het daarna via een actieplan in de praktijk te brengen. Op het moment dat je tot de actie overgaat, is de dynamiek al verdwenen. Het vooraf blijven bijslijpen van visieteksten, weinig mensen kijken ernaar uit. Je gaat het best relatief snel over tot de kern van de zaak: het gemeenschappelijk pedagogisch project. Dat maakt de visie concreet. Daarbij is het belangrijk om te experimenteren, ervan te leren en bij te sturen. Regelmatig een quick win creëert  de perceptie dat er iets gebeurt. Zonder te vervallen in kortetermijndenken.

Kijk verder dan standpunten en belangen

Een fusie is niet zelden een onderhandelingsproces is waarbij de twee scholen zoveel mogelijk proberen binnen te halen en op die manier zelf zo weinig mogelijk moeten veranderen aan hun eigen werkwijzen, processen en cultuur. Dit resulteert niet altijd in de beste oplossing. Het kan eindigen in een compromis waarbij niemand zich gelukkig voelt. Het is verstandig om achter meningen en belangen de achterliggende noden en behoeften in kaart te brengen en deze met elkaar te verbinden. De basisbehoeften van leraren uit verschillende scholen liggen meestal dichter bij elkaar dan hun meningen of belangen. Zo vermijd je zinloze en eindeloze discussies.  

Hanteer een integrale benadering

Scholen hebben de neiging om fragmentarisch te werken, ook bij een fusie. Het gemeenschappelijk traject wordt hierbij opgesplitst in behapbare delen. Dat is op zich niet verkeerd maar ze kunnen wel elk een eigen leven gaan leiden waardoor de verbinding zoek raakt. Het is belangrijk om het hele proces goed op te volgen en regelmatig connecties te maken tussen de verschillende onderdelen en hun acties. Dat kan bijvoorbeeld via een sterke verbindende projectleider die ook over stevige procescoaching vaardigheden beschikt en die kan zorgen dat er blijvend aandacht is voor inhoudelijke, procesmatige, organisatorische en relationele aspecten. De uitdaging daarbij is de neutraliteit te bewaren, zeker als de projectleider tot een van de vroegere scholen behoort.

Werk via een participatief proces

Iedereen weet dat een top-down fusie niet werkt en toch gebeurt het nog regelmatig dat fusies ‘uitgerold’ worden. Mensen mogen dan pas beginnen mee nadenken als er volgens hen al te veel dingen beslist zijn en er nog te weinig bewegingsruimte overblijft. Van in het begin resoluut kiezen voor betrokkenheid en inspraak waarbij iedereen van bestuurder tot leraar, leerling en ouder volwaardig mee kunnen denken en doen, zorgt voor een brede gedragenheid en verhoogt de slaagkans van de fusie.

Kijk MEER vooruit DAN ACHTERUIT

Het gebeurt bij fusies dat mensen blijven graven in het verleden en achterwaarts blijven denken. Het is inderdaad belangrijk om te weten welke trauma's er van vroeger zijn. Je kunt niet om de grootste ankers heen. Die moet je inderdaad lichten eer je verder kunt. Maar ga daar ook niet te ver in. Focus je op ankers die blokkerend te zijn en probeer niet te blijven hangen in de historiek en in dingen waar je niets meer kunt aan veranderen. Een manier is om telkens de aandacht te richten naar de gewenste toekomst en te zorgen dat collega’s in hun cirkel van impact blijven. Zo help je hen om te focussen op die dingen waar ze vat op hebt. Dit kan ook door te waarderen wat er op de scholen nu goed werkt.

Communiceer CREATIEF

Veel veranderingen lopen fout in slechte communicatie. Dat kan reeds het geval zijn voordat de fusie een feit is. Iemand praat zijn mond voorbij en zorgt zo al voor een slechte start. Mensen hebben het ‘ergens’ moeten horen of lezen, niet via hun eigen directie of coördinator. Maar ook tijdens het fusieproces is een continue communicatie van groot belang. Vaak zegt men dat je ook moet communiceren als er geen nieuws. Misschien is een veelheid aan communicatiekanalen nog belangrijker. Mensen hebben visuele en auditieve herhaling nodig om doordrongen te raken van een boodschap of informatie. En neem er ook maar de andere zintuigen bij. Zoals manieren om de verandering te laten doorvoelen of samen een lekker hapje eten.  

Drawify illustratie

Meer info?

Zoals je hebt gemerkt, zijn deze tien succesfactoren niet alleen belangrijk bij een fusie maar ook bij elke aparte schooltranformatie. EduNext heeft zich daar de voorbije jaren in gespecialiseerd. Lees hier meer over onze begeleidingen. We gaan er met jou graag vrijblijvend over in gesprek.