Gedeeld Leiderschap, een noodzakelijke conditie voor transformatie - Koen Marichal en Karen Wouters

Veel organisaties vullen leiderschap te hiërarchisch in. Daardoor blijven inspraak en participatie beperkt. Medewerkers stellen zich gaandeweg afhankelijk en afwachtend op. Ze leren zwijgen, denken niet meer mee en nemen te weinig leiderschap. Dit gebrek aan samenwerking, betrokkenheid, inspraak en soepelheid zijn in tijden van grote verandering nefast. Koen Marichal en Karen Wouters, auteurs van het boek ‘Naar gedeeld leiderschap’ baseren zich op een onderzoek dat ze deden in opdracht van de Vlaamse Overheid. Volgens hen moeten medewerkers van het infuus van hiërarchisch leiderschap gehaald worden en leiders aan de top hebben hierin een bijzondere rol te spelen: leiderschap van een tentenkamp.

Dat impliceert enerzijds dat organisaties zich meer teamgebaseerd organiseren met verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid zijn voor een geïntegreerd takenpakket en bijbehorende output. Daarnaast hebben deze meer autonome teams samenwerkende leiders nodig, die het teamwerk flankeren en er niet boven gaan staan. Leiders die vertrekken van visie, waarden en vertrouwen in plaats van macht en controle. Dit is de essentie van gedeeld leiderschap: het dynamische, interactieve beïnvloedingsproces waarin teamleden elkaar leiden naar het realiseren van afgesproken doelstellingen. Er blijkt een positief verband te bestaan tussen gedeeld leiderschap en teameffectiviteit.

Emoties en identiteitsvragen

De overgang van paleis naar tentenkamp is voor leidinggevenden ongemakkelijk. In een hiërarchie hebben leidinggevenden een min of meer uitgesproken verticale leideridentiteit. De kern ervan is ‘leidinggevende zijn’ en daarbij hoort sturen, oplossen en controleren. Vaak zijn het ervaringsdeskundigen die problemen kunnen oplossen en operationele zaken kunnen regelen. Dit is volgens de schrijvers een gesloten idee over leiderschap. De aankondiging van een nieuw organisatiemodel is voor leidinggevenden met een sterk verticale identiteit bedreigend en zorgt bij hen voor zelfsbescherming waarbij ze verandering kunnen minimaliseren, ze in vraag stellen of de eigen bijdrage in de verf zetten. Ze hebben het gevoel er niet meer bij te horen. De verandering lokt angst en negatieve gedachten uit. Dat kan hen een dalend zelfvertrouwen bezorgen en een kleinere bereidheid om risico’s te nemen. Maar door zichzelf te beschermen komen ze in een negatieve spiraal terecht. Als de verandering onomkeerbaar is, dan is zelftransformatie de enige positieve optie: zichzelf in vraag stellen, bepaalde overtuigingen of motieven loslaten. Het betekent kiezen voor de persoonlijke verandering en niet vastklampen aan het oude, vertrouwde en dat begint al met het stoppen met bazig, oplossend leiding geven.

Dit samenspel van zelfbescherming en zelftransformatie noemen de auteurs identiteitswerk. Het vraagt tijd en ruimte om het zelfbeeld-als-leider in vraag te stellen en te veranderen. Identiteitswerk is een emotioneel proces van ‘uiteenvallen’, waarbij eigen axioma’s en denkbeelden hun geldigheid verliezen en van ‘integreren’ waarbij nieuwe ervaringen, kennis en gedrag samen een nieuw geheel vormen. De periode tussen het bewust beginnen loslaten en kwijt zijn van het oude en het verwerven van het nieuwe, nog onbekende brengt onzekerheid en twijfel met zich mee en vraagt meerdere jaren om terug in de eigen kracht te gaan staan. Het is belangrijk om persoonlijk en duidelijk de verandering te aanvaarden, tijd en ruimte creëren, alternatieven te verkennen, te experimenteren en een vertrouwenspersoon of een vertrouwensgroep te hebben.

““Leidinggevenden gaan door een emotionele roetsjbaan wanneer de organisatie kiest voor meer autonome teams.” ”

Structureel en psychologisch empowerment

‘Empowerment’ of de kunst van teams autonomie te geven en hun kracht te ontwikkelen heeft twee componenten. Structureel empowerment: dit kan door ruimte te creëren voor meer eigenaarschap dieper in de organisatie. In een volgende beweging dienen de medewerkers de nieuwe structuur ook te doen werken. Dat vraag tijd. Het is niet omdat teams meer autonomie krijgen dat ze die ook oppakken. Medewerkers mogen dan wel initiatief nemen, daarom hebben ze nog niet het vertrouwen dat dit zal gehoord en gezien worden. Dit heet psychologisch empowerment: de mate waarin medewerkers in de nieuwe structuur in hun kracht staan vanuit het gevoel betekenisvol werk te doen, impact te hebben op hun omgeving, zelfstandig te kunnen handelen en competent te zijn. Psychologisch empowerment vraagt vooral coaching en steun.

Risico’s van leiderschap

Koen Marichal en Karen Wouters duiden op een aantal risico’s van leiderschap tijdens een veranderingstraject:

1)     Geen leider in verandering. Kiezen voor meer autonome teams vraagt blijvend energie en aandacht. Het vraagt een sterke leider die trouw blijft aan het oorspronkelijke idee.

2)     Laissez-faire leiderschap: leidinggevenden blokkeren of zijn met zichzelf bezig. Beslissingen worden uitgesteld of niet meer genomen en de teams voelen zich aan hun lot overgelaten.

3)     Onemanshow. Leiderschap wordt niet gedelegeerd.

4)     Leidinggevenden worden aan hun lot overgelaten: in de nieuwe structuur zijn er minder leidinggevenden en meer coaches.

De paradox: zelfsturing heeft sturing nodig.

Gedeeld leiderschap in autonome teams betekent niet dat de hiërarchie verdwijnt. Integendeel. Zelfsturing heeft sturing nodig. Teams werken niet intens samen als er geen duidelijk speelveld is. Maar de hiërarchie heeft wel andere rollen in leiderschap op te nemen en een andere stjil te ontwikkelen. Zo wordt het voor leiders aan de top belangrijk om met verandering, waarden en context bezig te zijn, en minder met het dagdagelijks coachen of taken aansturen. Dit laatste is meer de typische rol van de leidinggevenden wanneer activiteiten duidelijk en voorspelbaar zijn.

Leiden van verandering, waarden en context vraagt ander leiderschapsgedrag. De auteurs onderscheiden volgende stijlen:

1)     Directieve leiders nemen eenzijdige beslissingen en controleren. Deze stijl is effectief bij de opstart van teams, voor onervaren medewerkers en in crisismomenten.

2)     Transactionele leiders creëen heldere psychologische contracten met teams en medewerkers over inspanning en verloning. Dat zorgt voor rust en duidelijkheid.

3)     Transformationele leiders zijn gericht op verandering door visie te ontwikkelen en medewerkers daarin mee te nemen. Ze stellen hoge verwachtingen, inspireren en motiveren vanuit visie en idealen. Een valkuil voor de transformationele leider is de afhankelijkheid die mensen ontwikkelen naar de leider toe.

4)     Empowering leiders maken ruimte voor autonomie en zelfleiderschap. Zeker in contexten waarin ondernemerschap en zelfleiderschap nodig zijn, is deze stijl performant.

De empowering en transformationele stijl zijn beiden nodig voor verandering en versterking van mensen en teams en zijn dus meer geschikt om tot gedeeld leiderschap in teams te komen. De twee andere stijlen zijn ook belangrijk, maar mogen niet de bovenhand halen. Twee stijlen zijn ongewenst: intimiderend leiderschap en/of laissez-faire leiderschap.

Specifieke opdracht voor de leider van verandering

Leiders van verandering staan voor een emotionele tweestrijd. Ze willen zichzelf klein maken om maximale ruimte voor autonomie en participatie te creëren. Tezelfdertijd moeten ze bepalend zijn in de gewenste verandering en dus juist ook heel aanwezig zijn. De auteurs stellen dat die tweestrijd gemakkelijk als besluiteloosheid kan overkomen, terwijl een organisatieverandering juist sterk leiderschap vraagt. Een leider van verandering is nodig met de volgende opdracht:

1)     De verandering claimen, zich eigenaar voelen en het boegbeeld willen zijn. Bij de start van het traject is sterke sturing nodig. Leiders van verandering nemen actief het voortouw. Hun gedrag heeft kenmerken van directief maar vooral transformationeel leiderschap. Gaandeweg toont de leider van verandering het voorbeeldig empowerend leiderschap.

2)     De leider van verandering dient het mandaat te krijgen en zich te verzekeren van de nodige politieke steun.

3)     De leider van verandering heeft macht en invloed nodig om de verandering waar te maken. Onder macht verstaan de auteurs de capaciteit die iemand heeft om anderen te beïnvloeden.

“Als medewerkers zich met het boegbeeld kunnen identificeren en haar als geloofwaardig en competent inschatten, stappen ze gemakkelijker mee in de verandering. ”

Koen Marichal en Karen Wouters pleiten ervoor om bij de start van een verandertraject moedige gesprekken met de leider van verandering te voeren. Niet zozeer het beantwoorden aan het ideale profiel is belangrijk, wel de bereidheid om het nodige leiderschap op te nemen en te ontwikkelen. Indien de leider in verandering niet het nodige leiderschap kan of wil opnemen of niet bereid is om zelf in verandering te gaan, daalt de kans op slagen van het verandertraject.

Naar delend leiderschap

Er zijn volgens de auteurs twee goede redenen om een veranderteam te installeren dat zich kan focussen op de implementatie van het veranderingtraject en dat deels ontkoppeld is van het bestaande hiërarchische team. Enerzijds wordt het hiërarchische team hierdoor ontlast. Anderzijds biedt het de mogelijkheid om vanuit de organisatie breed te participeren. Daarbij moet ingezet worden op goed teamwerk. Teams moeten geholpen worden om goed te kunnen functioneren. Daartoe zijn er een aantal belangrijke condities:

1)     Grenzen (wie zit er in het team en wie niet), een opdracht die teamwerk vereist en een duidelijke afbakening van bevoegdheden.

2)     Het team dient een richting te hebben. Deze richting moet ruimte voor interpretatie laten en kan gecommuniceerd worden via verhalen, beelden of metaforen.

3)     Een team heeft interne condities voor succes nodig. Taken dienen duidelijk gedefinieerd, gevarieerd en betekenisvol te zijn in termen van consequenties voor de organisatie en heldere feedback toe te laten.

4)     Gedeelde waarden, de ervaring van psychologische ruimte, diversiteit en mogelijkheden tot oefenen.

5)     Idealiter is een veranderteam klein met vier tot zes medewerkers. Als de groep groter wordt, is een kerngroep en een breder klankbord noodzakelijk.

6)     Een team heeft duidelijke normen nodig. Aandacht voor de omgeving is een verplichte.

Meer weten over dit geweldige boek?

Bovenstaande is slechts een greep uit het rijke aanbod dat het boek ‘Gedeeld Leiderschap’, uitgegeven bij Pelckmans Pro, biedt. EduNext organiseert op donderdagavond 12 december in de gloednieuwe authentieke leeromgeving van de lerarenopleiding bij PXL in Hasselt een avond over gedeeld leiderschap. Aan de hand van praktijkvoorbeelden zullen Koen Marichal en Griet Peeraer gedeeld leiderschap interactief illustreren. Wil je dit meemaken? Dan kan je hier inschrijven.

Een dag met juf Ria op SETT Gent ...

Elk jaar opnieuw is er de vraag van de directie om in te schrijven voor minstens 1 nascholing. Elke keer opnieuw is het zoeken naar een uitdaging om mijn lesgeven extra impulsen te geven én naar wat mijn aandacht een hele dag zou kunnen vasthouden.

Nieuw onderwijsevenement in Gent!

En dan zie ik op sociale media een aankondiging verschijnen voor de eerste SETT-beurs in Gent. SETT staat voor ‘School Education Transformation Technology’ en is het grootste evenement in Vlaanderen rond de toekomst van het onderwijs.  Het is de eerste editie van deze beurs. Onderwijstransformatie en “Ed tech”, dat klinkt goed! Even doorklikken naar de website, wat extra info inwinnen en ja, daar wil ik wel graag bij zijn! Nog even polsen bij de directie en ik mag mij inschrijven.

Regelmatig krijg ik mails waarin meer uitleg staat over de organisatie, het aanbod en een tip om de app te downloaden (wat ik uiteraard meteen doe). Het wordt lezen, selecteren, fluoresceren en vooral uitkijken naar heel wat lezingen die ik wil bijwonen.

Gepersonaliseerd traject

Bij het binnenkomen op de beurs, kies ik voor een blauw sleutelkoord: leraar in het basisonderwijs. Tof dat je aan de hand van de kleuren onmiddellijk kan zien wie aan welke groep lesgeeft en wie een andere beroepsachtergrond heeft.

De eerste lezing die staat aangekruist, is deze van Kris Van Den Branden; “Onderwijs voor de 21ste eeuw”. Nog geen 10 minuten later weet ik dat ik de juiste keuze gemaakt heb. Wat een aangename stem, boeiende inhoud en duidelijke visie heeft deze hoogleraar taalkunde ! Hij overloopt en verduidelijkt vakdoordringende competenties en laat zien wat succesvolle onderwijssystemen doen.  Dat de nadruk niet meer ligt op een expertleraar maar wel op expertteams, weet hij via heel wat Engelse C-woorden te bevestigen. Na 1 uur geboeid luisteren, vind ik het bijna jammer dat ik naar een volgende zaal “moet”.

De tweede spreker die mij weet te boeien, is Tim Surma. Hij heeft het vooral over bouwstenen en “Instructieprincipes om effectief les te geven”. Via grafieken en diagrammen bewijst hij dat het spreiden van leermomenten in de tijd een positief effect heeft op het langetermijngeheugen.  Ook bevestigt hij dat kennis belangrijk is en blijft! Met een klaar zicht op de “think, pair en share” stappen én het Cornell-schema vertrek ik, met het duidelijke voornemen om deze toe te passen, naar de aula.

Daar is het even wachten op Saskia Van Uffelen die “Het belang van digitaal op de schoolbanken “ komt toelichten. Zij heeft het over creativiteit, innovatie, een snel veranderende maatschappij en benadrukt dat we aan langetermijndenken moeten doen; doelen stellen en de tijd nemen om deze te bereiken. Ik kon mij helemaal vinden in wat ik te horen kreeg maar deze lezing was niet specifiek gericht naar tips om in een klas van de lagere school te gebruiken. Ik had verwacht te horen te krijgen waarom het inzetten van digitale werk- en leermiddelen een meerwaarde is en hoe ik deze efficiënter kan inzetten. Maar wat ik zeker meeneem is haar raad om te zorgen voor “work-life-balance”.

Netwerken

Omdat het even wachten is op de volgende lezing die ik aanstipte, wandel ik de beurs rond, scan veelvuldig mijn badge bij interessante standhouders, drink een koffie in de leraarskamer en ga een gesprek aan met een leerlinge, directie en zorgjuf van “Kindercampus de Mozaïek”uit Hasselt. Wow! In mijn eigen klaspraktijk werk ik met weekcontracten volgens het driesporenbeleid maar deze derde graad gaat nog een stapje verder. Elke leerling doorloopt een traject aan de hand van opdrachten én een eigen tablet. Hier zijn de leraren échte coaches en aanspreekpunten voor zij die wat meer uitleg of begeleiding nodig hebben. Een dikke pluim voor het meisje dat mij alles uitvoerig uitlegde en voor de school die haar oudste leerlingen deze kans biedt. Ik weet nu al dat ik morgen zéér enthousiast aan de mouw van mijn directie ga trekken.

OP ZOEK NAAR EEN BETERE Energiebalans

Ondertussen is het tijd om een stoel in te nemen voor de lezing van Dirk De Boe. Thuis ben ik in het bezit van zijn boek “Transformeer je school van binnenuit” en nu ben ik nieuwsgierig om dit nog eens extra verduidelijkt te krijgen. Het is onmiddellijk duidelijk dat hier een man staat die zeer enthousiast is en ons wil betrekken bij zijn lezing. Dat het onderwijs voor heel wat uitdagingen staat, weten we allemaal maar met de uitspraak dat de energiebalans in vele klassen fout zit, slaat hij de nagel op de kop. Dirk toont via een duidelijke Powerpoint hoe we de leerling in het middelpunt van zijn leerproces kunnen zetten en bewijst ook dat dit een samenspel is van heel wat factoren. Door interactie met zijn publiek weet hij de provocatiemethode te verduidelijken. Ik ben helemaal mee in het verhaal en met zijn tips hoe we als leraar meer coach, mentor en begeleider kunnen worden, ga ik zeker aan de slag. Vanaf morgen probeer ik mijn leerlingen nóg meer dan anders regisseur te laten zijn van hun eigen leven. (lees: leer-en werkproces, zowel voor hen als voor de juf). Deze lezing mét interactie was een goeie afsluiter voor een meer dan geslaagde dag !

Op een wolk terug naar huis

Met heel veel ideeën en tips maar vooral met een goed gevoel keerde ik huiswaarts. Na 30 jaar lesgeven ben nog steeds fier op mijn job, geniet van het begeleiden van mijn leerlingen en ga nog steeds op zoek naar nieuwe uitdagingen voor hen en voor mezelf. Alleen zo houd je het boeiend voor alle partijen. De balans tussen werk en vrije tijd is vaak zoek, dat is een werkpunt. Maar, de lezingen die ik gevolgd heb, bevestigen dat het dat allemaal waard is. Kinderen hebben recht op leraren die hen aanmoedigen om het beste uit zichzelf te halen, die hen uitdagen om nieuwe dingen te leren maar hen vooral laten geloven dat ze “nog steeds kunnen groeien”.

Dit is zoals een “nascholing” moet zijn: ik koos bewust uit een ruim aanbod, volgde lezingen die er steeds mijn volle aandacht konden bij houden en keer met heel veel bruikbare weetjes in het achterhoofd terug naar de klaspraktijk.

Ik hoop dat ik er volgend jaar weer bij mag zijn want het heeft mij van begin tot einde geboeid en liet mij met zeer veel enthousiasme terugkeren! 

Een speciale dank u wel aan mijn directie om mij deze kans te geven !

Ria Van den Breen – lerares basisonderwijs

Het volgende SETT onderwijscongres vindt plaats op 28 en 29 oktober 2020. Noteer het alvast in je agenda!

T2 campus in Genk – broeikas voor talentontwikkeling

De T2‑campus maakte van de vroegere mijnwerkerssite in Genk een inspirerende plek. Het doel is om in een gedeelde infrastructuur Limburgs talent voor technologie, te ontdekken, te stimuleren, te connecteren en ontwikkelen. Dit voor verschillende doelgroepen: jongeren, werknemers, ondernemers en werkzoekenden. Zij komen er allemaal (van elkaar) leren. Niet alleen technische vaardigheden maar ook samenwerken, creatief denken en ondernemen.

Via innovatieve technische opleidingen voor leerlingen, werknemers, werkzoekenden en ondernemers, verkleint de campus tevens de kloof tussen scholen en de arbeidsmarkt. Daarnaast ontwikkelen ze innovatieve leermethodieken, waardoor leerlingen hun persoonlijk leertraject kunnen samenstellen. Via een ‘broeikas’ traject kunnen studenten en jonge ondernemers hun ideeën hier verder vorm geven. Dagelijks nemen ongeveer 1.300 trainees, van jong tot oud, deel aan inspirerende technologiemodules en ‑projecten.

Hoe gaat het praktisch in zijn werk?

In een voortdurend partnerschap met scholen, leraren en bedrijven ontwikkelt de campus korte leersnacks, workshops of projectdagen. Maar een klas kan ook gedurende een bepaalde periode aanwezig zijn op de campus. Zo zijn momenteel van het Atlas college (School en Werk - de leertijd) permanent op de T2-campus voor theorie en praktijklessen.  De stimulerende omgeving nodigt de leraar uit om zelf innovatief uit de hoek te komen.

De inrichting bestaat uit een leercampus waarbij er geen aparte labs meer zijn per vak of techniek. Verwante technieken zijn wel in één lab gegroepeerd: elektrolab, metallab, IT lab, energylab en bouwlab. De wanden zijn van glas zodat het leren en het lesgeven zichtbaar is. Het gebouw is wit en fris, techniek is er sexy.  Geen schotten meer tussen vakken.

De verschillende doelgroepen werken er zij aan zij. Ze doen samen mee aan talks rond technologie, vaardigheden en ondernemingszin waarbij ook bedrijven participeren. Ze nemen deel aan hackatons en kunnen tijdens innovatietrajecten zelf heel wat vaardigheden verwerven. De mix van volwassenen en jongeren zorgt ervoor dat iedereen meer verantwoordelijkheid opneemt. Ze stellen zelf hun materiaal op, respecteren pauze-afspraken en spijbelen minder. De schoolbel bestaat hier niet. Hoewel heel wat van deze jongeren schoolmoe zijn, nemen ze hier wel verantwoordelijkheid en initiatief.

Ontmoeten, verbinden en samenwerken

T2 zet sterk in om de mindset van de leraar te veranderen tussen het moment dat hij naar hier komt en het moment dat hij terugkeert naar de klas. Dit is een sterke hefboom waar de campus op inzet. Zo ontwikkelden ze een Train the trainer traject voor leraren. Die komen het hier oppikken en nemen het mee naar hun klas en vertellen het daarna weer door.

Vanaf februari 2020 kunnen jongeren van 10 tot 18 jaar een technologieavontuur beleven. Ze mogen er van TECHville, een stad gebouwd op schaal, een slimme stad maken. Gedurende drie dagen kunnen ze er proeven opzetten en hun creatieve breinen aan het werk te zetten. Ze gaan in teams op zoek naar oplossingen voor uitdagingen in verschillende domeinen (energie, elektro, IT, materialen).

Tijdens start to connect lunchsessies komt een ondernemer of een expert een korte uiteenzetting doen over een bepaald topic (tech, marketing, ondernemen) waarna de jongeren in gesprek gaan met de spreker.

Leraren kunnen ook op informele manier spelen met nieuwe technologieën: VR en AR, Arduino, robots en programmeren. Dit gebeurt in de zogenaamde playgroundsessies waarin ze getriggerd worden om hun ideeën in de praktijk om te zetten. Daarnaast brengt T2 ook leraren rond een bepaald thema (bv STEM, mobiel leren, Arduino …) bij elkaar waarbij ze expertise en kennis uitwisselen op inhoudelijk en didactisch vlak. Over de netten heen. Hier hangt geen kruisje noch een vlag. T2 wil in de toekomst ook meer de link leggen met hogescholen en universiteiten en zo de koppeling maken met onderzoek.

Jongeren kunnen via Techboostcamps, gratis dagsessies,  hun technisch of businessidee verfijnen en verder ontwikkelen. Daarbij geholpen door ervaren broeikascoaches. Gedurende enkele uren nemen die leerlingen mee en dagen hen op een leuke manier uit om een businessplan te maken, dit als voorbereiding op een mini-onderneming.

Tijdens een digital trainer traject kiezen leerkrachten online een eigen leerpad bij het aanleren en toepassen van een bepaalde technologie of hoe ze kunnen werken met ICT in de klas. Elk kwartaal zijn er op de campus coachingsmomenten. Die helpen hen verder in het ontwikkelen van hun digitale skills. Op die manier creërt de T2 campus ambassadeurs in de scholen. Dergelijke cursussen zijn geen standaard nascholing. Leraren mogen zelf hun weg zoeken en hun ding uitkiezen. Heb je een expert nodig, dan zal die je coachen.

Ondernemerschap staat centraal in de campus. Via een challenge, een ondernemingszin-workshop van een halve dag, geeft een klas op zelfstandige basis hun ondernemingsidee met een game en interactieve werkvormen vorm en pitcht die nadien.

Een escaperoom-sessie en extra sessies integreren vaardigheden in bestaande werkvormen in de klas. Mobiel leren en aangepaste (project)dagen worden samen met leraren en studenten ontworpen. Zelfstandig leren op de iPad, interactieve sessies ontwikkelen in co-creatie. Noem maar op.

Interessant is ook dat campus, een samenwerking tussen Syntra Limburg, VDAB en de stad Genk, een ecosysteem heeft meer dan 100 bedrijven (Bookwidgets, Apple, Microsoft …) die contribueren aan de campus en participeren in het digital skills aanbod (trajecten, codeweek.…). Andere bedrijven leveren infrastructuur en expertise om de opleidingen up to date te houden. Het zorgt voor een optimale kruisbestuiving tussen businessideeën en technologie. Zo komt er bijvoorbeeld elke dinsdag iemand een kwartier praten over zijn beroep tijdens de lunchpauze. Daarna is er mogelijkheid tot vraag en antwoord.

Uitbreken

En zo komen er wekelijks nieuwe initatieven bij. Dat is eigenlijk de essentie van de campus. Een context voorzien waar dit soort initatieven vorm krijgen en mensen van alle leeftijden en uit verschillende sectoren (onderwijs, industrie, onderzoek …) van elkaar leren en altijd maar weer opentrekken. Sociaal leren dragen ze hier hoog in het vaandel. Ongelooflijk ook wat ze na een jaar reeds bereikt hebben en hoeveel leerlingen, leraren, werkzoekenden en mensen uit het werkveld hier komen leren. Het was dan ook meer dan verdiend dat de T2 campus tijdens SETT Gent, het onderwijsevent dat enkele weken geleden doorging, de transformatie-award won.

Van links naar rechts: moderator (Wim Van den Brulle), Katinka Van De Velde (Easyfairs), Annelies Schrooten (T2 campus), Bart Boelen (T2 campus) en Marijke Maes (EduNext)

De jury van EduNext gaf de winnaars de tip om uit te breken uit hun eigen concept en in te breken in scholen zodat dit mooi initiatief verder verschaald kan worden in Limburg en Vlaanderen. Een uitdaging die het team van de T2 campus heel graag opneemt!

Hoe het Stedelijk Lyceum Quellin Antwerpen zijn visie in de praktijk brengt …

Heel wat scholen in Vlaanderen hebben een visie. Maar vraag er een willekeurige leraar naar en hij moet het antwoord meestal schuldig blijven. Het is niet omdat de visie hier en daar op een bordje te lezen valt of omdat ze op de website staat, dat ze ook leeft in de school of dat leraren er zich bij betrokken voelen. Het Stedelijk Lyceum Quellin in Antwerpen heeft vorig schooljaar zijn visie helemaal herbekeken en kwam tot deze mooie formulering:

Om te zorgen dat de visie tot leven komt, vatte de school het idee op om ze tijdens de pedagogische studiedag in september te concretiseren.

Samen creatief aan de slag

De leraren kregen in teams de opdracht om hun vertaling te maken van de visie. Ze kregen de visietekst mee en mochten creatief uit de hoek komen. De enige randvoorwaarde was dat het eindproduct op een tableau kwam. Je zag een paar leraren fronsen toen ze over de opdracht hoorden. Maar al snel kregen ze het materiaal in de gaten: karton, verf, stiften, scharen, koord, wasco’s, lijm, gekleurd papier en dies meer. En toen ze er collega’s enthousiast zagen aan beginnen, konden ze de verleiding ook niet weerstaan. Enkele minuten later bruiste het van de energie en de meest creatieve ontwerpen kregen vorm.

De teams waren zodanig samengesteld dat leraren die normaal minder in contact met elkaar kwamen, samen aan de slag gingen. Na een uur tekenen, knippen, kleuren en plakken, waren de teams klaar en toonden ze trots hun resultaat. Elk team bleek zijn eigen interpretatie aan de visie te hebben gegeven.

Pareltjes

Er was zelfs een team bij dat met het aanwezige knutselmateriaal nog niet tevreden was. Ze hadden er een tegel bijgehaald. Die staat symbool voor de steen die de school in de levensrivier van hun leerlingen verlegt. De tableaus van heel wat teams beperken zich trouwens niet tot twee dimensies, het zijn echte kunstwerken met heel originele invalshoeken. Het demonstreert de enorme creatiekracht van het Quellin team.

De uitgewerkte visies krijgen momenteel een plaats in de lerarenkamer:

Later is het de bedoeling om ze te verspreiden over de ganse school. Op die manier blijft de herinnering levendig en kom je de visie overal tegen. En het kan een idee zijn om ook leerlingen die oefening eens te laten maken …

Het Stedelijk Lyceum Quellin wordt bij haar transformatie begeleid door EduNext. Wil je meer informatie over hoe zo een traject verloopt? Stuur dan een mail naar contact@edunext.be of bel op 0474/949448.