De impact van AI op de werkvloer – Tom Palmaerts en Dagmar Van Gucht

Trendwatchers Tom Palmaerts (Trendwolves) en Dagmar Van Gucht (Employee Welbeing Officer) spraken vorige week tijdens het MTech+ event Tope Tegoare (drie keer raden in welke provincie) over de huidige en toekomstige impact van AI, dit op basis van wetenschappelijk onderzoek in samenwerking met wellbeing experte Ann De Bisschop.

Dagmar Van Gucht en Tom Palmaerts

Polycrisis

We zitten in een meervoudige crisis (covid, toelevering van onderdelen in de maakindustrie, energiecrisis, mobiliteitscrisis …). Veel crises zijn zich tegelijk aan het voltrekken. Ons antwoord daarop is vaak nostalgie. We kijken met heimwee terug naar vroegere tijden waarbij we op een geromantiseerde manier kijken naar een leven zonder stress, bij voorkeur op het platteland met weinig technologie. Zoals Wim Sonneveld het zo mooi zingt in Het dorp. Misschien is AI een manier om voorbij onze nostalgie te gaan, opperen de sprekers.

“Een mondiale polycrisis doet zich voor wanneer crises in meerdere mondiale systemen causaal verstrengeld raken op een manier die de vooruitzichten van de mensheid aanzienlijk verslechteren.”

— Cascade Institute

Het gaat razend snel!

AI heeft op twee maand tijd 100 miljoen extra gebruikers terwijl Instagram daar twee jaar over deed. Iedereen kan met Music AI bijvoorbeeld zelf muziek maken. Buddywise voorkomt letsel en verlies van mensenlevens door gebruik te maken van realtime risicodetectie en kan zo bedrijven helpen om proactief een veiligere werkplek op te bouwen. AI kan de samenvatting van je meetings en je actiepunten maken. Het kan je helpen om je agenda terug goed te krijgen. In 2030 zullen volgens de sprekers 80% van de mensen met AI werken.

Er zullen jobs verdwijnen, verschijnen en veranderen. In 2036 zullen er een half miljard nieuwe menselijke jobs bijgekomen zijn! Niemand weet hoe die eruit gaan zien. Vaak verdwijnen er jobs maar blijft het werk. Dat gebeurt dan op een andere manier.

AI kan ook jobs minder vuil, gevaarlijk of saai (less dirty dull or dangerous) maken zoals rioolwerken, bommen ontmantelen, data invoeren of gegevens controleren.

Dagmar Van Gucht en Tom Palmaerts

Belgische naïviteit?

Slechts 19% van de Belgen gebruikt volgens het onderzoek AI op het werk terwijl dat internationaal 75% is. Toch zijn in België 75% van de mensen overtuigd dat AI jobs gaat overnemen. Maar ze denken niet dat het hun eigen job zal zijn. 30% geeft toe dat AI impact zal hebben op hun werk. Anderzijds groeit het bewustzijn snel:

-        66% van de ondervraagde leiders zegt dat ze niemand aanwerven zonder AI vaardigheden

-        71% zegt dat ze liever een minder ervaren kandidaat hebben met sterke AI vaardigheden

-        54% van de jonge werknemers zegt dat toegang tot AI hun werkgeverskeuze beïnvloedt

-        De VRT heeft een AI manager aangesteld

Daarnaast vermelden de sprekers ook onderstaande matrix waarbij het menselijke samen met het artificiële voor een sterke combinatie zorgt.

Matrix AI - menselijke vaardigheden

AI verbreedt het sprectrum van mogelijkheden

Als de sprekers tijdens hun onderzoek aan mensen vragen wat AI mag doen en wat ze graag hebben, dan denken ze vaak aan automatisatie van repetitieve taken, efficiënter werken, zorgen voor minder menselijke fouten, efficiënte verdeling en planning van het werk

“Denk eens na welke vijf minuten van je dagelijks werk AI zou kunnen overnemen? ”

— Tom Palmaerts - Dagmar Van Gucht

Dagmar Van Gucht en Tom Palmaerts

Nood aan structuur

Het risico van ‘bring your own AI’ is dat er ook data extern wegvloeit. Er is nood aan een AI beleid en ethische gesprekken over AI. Zo is Ai dat emoties herkent in Europa verboden omwille van privacy. Nochtans zou het bedrijven kunnen helpen om via deze tool mensen die dreigen uit te vallen te herkennen. Ze zouden proactief kunnen checken hoe goed mensen zich voelen. De vraag stelt zich dan ook in welke mate we AI positief kunnen gebruiken.

Tips

De sprekers lieten ons niet achter zonder tips:

-        Ga in gesprek met je medewerkers: gebruik je AI en waarvoor hanteer je het?

-        Voorzie voldoende training en opleiding

-        Breng verschillende soorten mensen samen om met AI aan de slag te gaan en het over ethiek te hebben

-        Denk na hoe AI kan helpen om het werk werkbaarder te maken

Gastvrouw Francesca Vanthielen wees na afloop terecht op de milieu-impact van AI en de grote hoeveelheid servers die moeten gekoeld worden. De sprekers antwoorden dat de technologie dit gaat oplossen. Maar als AI door meer mensen én intenser gebruikt gaat worden, is het nog maar de vraag of de technologische efficiëntie het energieverbruik zal kunnen compenseren, laat staan drastisch naar beneden brengen.

Recensie boek KleuterLeerkracht – Eva Dierickx en Astrid Koelman

Toen het boek Kleuterleerkracht in 2021 verscheen, lazen we het diagonaal door en op basis daarvan gaven we auteurs Eva Dierickx en Astrid Koelman een podium op Sett 2023. Deze paasvakantie groeven we dieper in het boek.

KleuterLeerkracht - Academia Press

Zie je kinderen graag

Het boek begint met iets wat vanzelfsprekend lijkt, je kleuters graag zien. Het is een van de redenen waarom veel jongeren kiezen voor kleuteronderwijs. Toch gaat dat niet vanzelf, het vergt dagelijkse aandacht. Als kinderen zich emotioneel veilig voelen in de klas, zullen ze meer gaan exploreren waardoor ze nieuwe leerervaringen opdoen. Het gaat vaak om het vinden en herkennen van de positieve eigenschappen van elk kind. Om gelijke onderwijskansen te geven, is het volgens de schrijvers belangrijk dat je de kinderen echt leert kennen, dat je ze observeert en naar ze luistert. Maar ook om beschikbaar te zijn voor je kleuters en om consistent warmte en geborgenheid te bieden. Dat betekent dus ook voldoende quality-time met elk kind doorbrengen zodat je een goede relatie kunt opbouwen. Je dient daarbij in je basishouding te investeren zoals authentiek zijn, reflecteren over je handelen en meespelen. Een belangrijke stap daarbij is het herkennen van je denkpatronen en de daarbij verbonden (soms negatieve) emoties. Je kunt je bewust worden van een negatieve vicieuze cirkel door grondig te reflecteren en zelfonderzoek uit te voeren. De auteurs geven veel tips hoe je dat kunt aanpakken in je klas zoals het vragen van feedback aan collega’s om je eigen blinde vlekken beter te leren zien of voldoende aandacht te besteden aan zelfzorg.

“Zet zoals in het vliegtuig eerst je eigen zuurstofmasker op om daarna comfortabel dat van de kleuters in werking te kunnen zetten”

BEGELEID Positief pedagogisch

Eva en Astrid zijn geen voorstanders van belonen en straffen van kleuters. Dat zijn volgens hen vormen van extrinsieke motivatie. Denk voorbij strafstoeltjes, nadenkplekjes en stickersystemen. Positief pedagogisch begeleiden gaat om het begeleiden bij het ontwikkelen van een gezond gevoel van eigenwaarde bij de kleuters, respect voor zichzelf en anderen en vaardigheden om stress te leren beheersen. Op korte termijn is het doel van positieve pedagogische begeleiding om kinderen te helpen om de gevolgen van hun gedrag te begrijpen en dit gedrag op een gepaste manier te leren inzetten. Het gedrag van kleuters kan immers een uiting zijn van onvervulde behoeftes, een opeenstapeling van spanning, een gebrek aan informatie of gewoon eigen aan de ontwikkelingsfase waarin de kleuter zit. Het is aan jou als leerkracht om de codering van het kind te ontcijferen. Je kunt dat gedrag zien als een ijsberg. Wat toont zich boven de oppervlakte en wat zit eronder? De schrijvers maken bij dit sociaal gedrag ook de link naar de zelfdeterminatietheorie. Ook kleuters willen zelfstandige keuzes kunnen maken en vat krijgen op hun dag en activiteiten (autonomie), ze willen er bij horen (verbondenheid) en hebben behoefte aan succeservaringen en een gevoel van ‘slagen’ (competentie).

“Behandel kleuters zoals je zelf behandeld wil worden ”

Daarom is het belangrijk om initiatief bij de kleuters aan te moedigen zodat ze ruimte krijgen om te denken, te doen en te voelen. Zo neem je hen serieus en toon je respect voor hun wensen, ideeën, zorgen en klachten. Daarbij hebben ze ook nood aan duidelijk gecommuniceerde grenzen, regels en verwachtingen. De schrijvers raden aan om eerder aandacht te geven aan het gewenste gedrag en minder het ongewenste gedrag te benoemen of te verbieden. En het is nog krachtiger als je samen met de kleuters tot een aantal zinvolle en gepaste afspraken komt. Om dit goed te kunnen doen, is het belangrijk om kleuters te leren om gevoelens en emoties te aanvaarden en te benoemen. Daarbij maak je het best het onderscheid tussen gedrag en gevoelens. Gevoelens dienen je steeds te accepteren en te erkennen, gedrag moet je (soms) begrenzen en heroriënteren. De auteurs raden aan om dit proactief te doen, niet als je geduld op is. Overgangsmomenten (wachten, wisselen, omkleden) zijn daarvoor goed geschikt. Die nemen in kleuteronderwijs immers 13-25% van de leertijd in beslag. Als je de leertijd optimaal wil gebruiken, moet je maximale leerkansen uit de overgangsmomenten halen zoals kinderen hierop voorbereiden of ze helpen om hun gedrag hierbij te reguleren. De manier waarop je zelf reageert bij emotionele situaties is cruciaal om kinderen te helpen bij het ontwikkelen van een gezonde emotionele identiteit.

Eva en Astrid adviseren om te kiezen voor kleinere kringgesprekken waarin kinderen meer spreektijd krijgen en spontaan kunnen reageren op elkaar. Ook kunnen rituelen heel sterk zijn. Dat zijn procedures of routines met een diepere betekenis die kunnen ontstaan om gespannen momenten zoals afscheid nemen te vergemakkelijken. Ook is het gebruik van humor een sterk middel zoals als leraar bewust visueel of verbaal fouten maken waarbij de kleuters kunnen helpen om te corrigeren.

“Wees zuinig met de regel ‘steek je vinger op als je iets wil zeggen”

Doe Ontwikkelingsgerichte interacties

HIerin spelen taal- en denkontwikkelende activiteiten een belangrijke rol. Kwaliteitsvolle gesprekken waarin je samen met de kleuters doordenkt, lokken de rijkste ontwikkelingskansen uit. Actief-productieve interacties zijn rijke, open en gelijkwaardige gesprekken met kleuters die vertrekken vanuit betekenisvolle, gedeelde ervaringen. Neem de tijd om echt in gesprek te gaan en laat niet te snel los. Span je in om samen op een nadenkende manier een probleem op te lossen, een begrip te verduidelijken, een activiteit te evalueren of een verhaal uit te breiden. Zowel kleuter als leraar moeten bijdragen aan het denken en als leraar kan je helpen om het denken verder te ontwikkelen en uitbreiden. Dit bijvoorbeeld door wij-uitingen, te parafraseren (in je eigen woorden omschrijven wat het kind bedoelt en dat terugspelen), spiegelen of herhalen van kernwoorden op vraagtoon of een eigen ervaring inbrengen.

Het is volgens de schrijvers belangrijk om vanuit een gedeelde blik te vertrekken en een balans te zoeken tussen je eigen doelgerichte initiatieven en de initiatieven van kleuters. Volg de kleuters en reageer daarop. Stel vragen waarop meer dan een antwoord mogelijk is en waarbij er ruimte is voor eigen inbreng en ideeën. Wees spaarzaam met je vragen en laat kleuters zoveel mogelijk uitpraten (of laat een stilte). Hou voldoende mentale en organisatorische ruimte open voor echte gesprekken zodat je geïnteresseerd kunt zijn in wat de kleuters antwoorden en sluit daarbij aan.

“Stel jezelf op als een gelijkwaardige gesprekspartner en niet als ondervrager”

Door gebruik te maken van complexere taaldenkfuncties zoals vergelijken, concluderen, classificeren, associëren of relaties leggen, ondersteun en verdiep je de interacties. Daarbij verbind je nieuwe woordenschat met de aanwezige mentale ankers en talige voorkennis. Wees hierbij steeds aandachtig voor de zone van naaste ontwikkeling van de kleuters en pas scaffolding toe. Dat betekent dat je eerst ondersteuning aanbiedt bij activiteiten die een kind nog niet zelfstandig kan uitvoeren om de ondersteuning daarna langzaam af te bouwen.

Astrid Koelman en Eva Dierickx

Speel mee met de kinderen

De auteurs raden een balans aan tussen vrij en begeleid spel na te streven. Vrij spel is een activiteit waarbij de kleuters zelf de inhoud, vorm en tijdsduur bepalen. In vrij spel moeten kinderen samenwerken om regels af te spreken, om grenzen te stellen en samen een nieuwe doe-alsofwereld op te bouwen. Hierdoor leren kinderen onder meer het perspectief van anderen in te nemen en te begrijpen. Als leraar ben je in de eerste plaats toeschouwer of observator. Bij begeleid spel gaat het over speelse activiteiten die doelgericht zijn opgestart of worden begeleid door de leraar.

De auteurs vinden ook dat elke leraar Expliciete Directe Instructie in haar of zijn didactisch repertoire zou moeten hebben. EDI is een zeer actieve en doelgerichte werkvorm waarbij je elke stap modelleert en dirigeert en kun je inzetten om kennis en vaardigheden gericht aan te brengen. EDI bestaat uit een aantal vaste lesonderdelen en technieken, waarbij stapsgewijs werken, nadenken en opvolgen van het denken van de kleuters centraal staan.

“Voorzie voldoende kansen tot vrij en begeleid spel naast korte en activerende EDI activiteiten van maximaal twintig minuten”

Het begeleiden van spel vraagt om pedagogische tact. Ga als leraar door de knieën om door de ogen van kinderen de wereld te kunnen bekijken en om je in te leven in wat de kleuters ervaren. Het gaat daarbij om de drie V’s:

-            Verken eerst wat de kleuters aan het spelen zijn. Je verstoort het spel door te weinig ruimte te laten voor initiatief van de kinderen, door een te dominante rol in te nemen of door te gericht te zijn op je vooropgestelde doelen

-            Verbind en ga mee in het denken en doen van een kleuter om een gezamenlijke betrokkenheid te creëren.

-            Verrijk het spel door nieuwe impulsen of uitdagende taal toe te voegen of door verbindingen te maken met andere activiteiten  of andere leerdomeinen. Bijvoorbeeld door het bouwspel verbinden met andere activiteiten of leerdomeinen.

Nabijheid en speelse betrokkenheid is voor jonge kinderen een voorwaarde om zich veilig te voelen en te kunnen opgaan in hun spel. Door als leraar te veel rond te lopen in je klas creëer je onbedoeld onrust en verminderde betrokkenheid in de groep. Je kunt zelf wel het gevoel hebben dat je een goed overzicht hebt, maar je ontneemt hierdoor wel een stukje de controle van de kleuters.

“Blijf langere tijd aanwezig bij één groepje kinderen waarbij je diepgaand het spel kunt verkennen om vervolgens te verbinden en te verdiepen of bied gewoon je rustige nabijheid aan”

— Quote Source

Zowel bij vrij en begeleid spel blik je ook het best terug op de genomen initiatieven:

-            Stimuleer kleuters om aan te geven waar hun sterktes en beperkingen liggen

-            Bespreek de verschillende oplossingswijzen

-            Luister naar de verschillende spelscenario’s en bekijk de verschillende knutselresultaten

Hierdoor kunnen kinderen op ideeën komen en beseffen dat de dingen niet vanzelf gebeuren maar daardoor ook kennis vastzetten die in eerdere fases werd verworven. 

De vraag die je je misschien stelt is: ‘Moet je ook risicovol spel toelaten?’ De auteurs vinden van wel maar je moet het de kleuters aanleren. Neem veiligheidsmaatregelen voor kinderen aan het spelen gaan en onderbreek daarna het spel zo weinig mogelijk. Je komt het best enkel tussenbeide als de risico’s onaanvaardbaar zijn, in alle andere gevallen primeert de spannende ervaring. Ook hier strooien de schrijvers met tips zoals je superheldenmodus uitschakelen.

ZET IN OP executieve functies

Astrid en Eva focussen hierbij op drie kernfuncties  die zich vooral in de kleuterperiode ontwikkelen:

-            Impulscontrole: het vermogen om na te denken voor je iets doet of om prikkels uit de omgeving of van binnenuit te onderdrukken. Daarbij geven ze tips zoals het creëren van afgebakende hoeken waardoor kleuters zonder afleiding van prikkels geconcentreerd kunnen spelen

-            Werkgeheugen: tijdelijke opslagcapaciteit van ons brein dat zorgt dat je informatie kunt vasthouden terwijl je andere handelingen uitvoert. Dit kun je als leraar doen door luidop te denken waardoor je het stemmetje in het brein van de kleuters overneemt.

-            Cognitieve flexibiliteit: de vaardigheid om te kunnen veranderen van perspectief en het vlot kunnen aanpassen en wisselen van regels in nieuwe situaties. Dit kun je bijvoorbeeld oefenen door spelletjes te spelen waarbij kleuters tegengesteld moeten handelen (v.b. snel dansen op langzame muziek).

Daarnaast krijgt ook emotieregulatie aandacht. Dit gaat om de kennis die kleuters hebben over hun eigen emoties en hun strategieën om deze onder controle te houden. Je kunt deze bijvoorbeeld versterken door kleuters te leren om hun emoties te benoemen en om een emotiewoordenschat op te bouwen zodat ze bijvoorbeeld hun gevoel kunnen opschrijven.

Schenk voldoende aandacht aan de leerruimte

Denk na over wat jouw kernwaarden zijn. Wat vind jij belangrijk en waar wil je school voor staan? In een volgende stap kun je dan nadenken over hoe je dit concreet kunt maken door de inrichting. De schrijvers adviseren om het klaslokaal in te richten als een (leer)architect. Daarbij staat doelgericht voorop:

-            Welk doel heb je met de hoek en het speelgoed voor ogen?

-            Hoe draagt het bij aan de ontwikkeling van de kleuters?

Schenk bij het kiezen van speelgoed voldoende aandacht aan loose parts: veelzijdige, onbestemde en makkelijk verplaatsbare materialen die kinderen uitnodigen om er op oneindig veel manieren mee aan de slag te gaan. Aangezien kleuters zelf hun uitdagingen bepalen, zullen deze vaak aansluiten bij hun zone van naaste ontwikkeling.

“Bij loose parts is het proces belangrijker dan het eindproduct”

De auteurs wijden tot slot nog een hoofdstuk aan planmatig werken en het opzetten van een sterke relatie met ouders, ondersteuners en externe opvoeders.

Onze bevinding?

KleuterLeerkracht is een geweldig boek dat iedere (toekomstige) leraar zou moeten lezen. En daarmee bedoelen we niet alleen kleuterjuffen en -meesters. Heel veel van de inhoud is immers ook toepasbaar voor leraren en docenten lager, secundair, hoger en volwassenenonderwijs. De voorbeelden komen weliswaar uit het kleuteronderwijs, dus je kunt het specifiek voor dat niveau gebruiken maar heel veel is vertaalbaar naar oudere kinderen en jongeren. Daarnaast appreciëren we ook de groeimindset en de groeitaal die haast in elke regel van het boek terug te vinden is. Het boek is heel vlot geschreven en leest als een trein. Bovendien bevat het veel concrete tips voor wie er mee aan de slag wil gaan. Iets waar we tijdens het hele boek telkens aan dachten: ‘dit is nog veel sterker als je dit in teams kunt doen in plaats van als leraar alleen’. Eva en Astrid verwijzen in hun boek niet expliciet naar teamteaching maar volgens ons kan dit de inhoud nog verder versterken. Bij de samenvattingen van de verkoopswebsites lezen we dat de auteurs het boek schreven dat ze misten als lerarenopleider en als kleuterleerkracht. We denken dan ook dat dit boek heel wat leraren kan helpen in hun dagelijkse lespraktijk maar ook toekomstige leraren kan inspireren om voor dit geweldige vak te kiezen.

“Welke volwassene maakte een positief verschil in je kindertijd? Hoe heeft die persoon jouw jeugd beïnvloed? Hoe heeft zij of hij je aangemoedigd? Is je zelfbeeld of het beeld van de mensen rondom je veranderd door iets wat zij of hij zei of deed?”

— KleuterLeerkracht - Eva Dierickx en Astrid Koelman

KleuterLeerkracht is te koop bij Academia Press. Daarnaast kun je ook de blog van Eva volgen: https://kleutergewijs.wordpress.com/author/evadierickx/

“Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk leraren zijn voor jonge mensen die in hun bestaan zoekende zijn” - Dirk De Wachter

Mischa Verheijden, medeoprichter van re-story.be, had een heel boeiend gesprek met Dirk De Wachter. Wil je het interview liever beluisteren, scroll dan even door deze pagina tot aan de podcast.

We dalen neer in de krochten van de ziel. Het zijn de uitnodigende woorden waarmee psychiater en psychotherapeut Dirk De Wachter ons de weg wijst naar zijn consultatieruimte in het souterrain van zijn thuispraktijk. Buiten is er het Antwerpse stadsverkeer, binnen is er rust. Het is een vrij donkere kamer met fauteuils en een bureau vol boeken. Aan de muur hangt zoals op meerdere plaatsen in zijn huis een werk van de schilder Bruneau. We hebben afgesproken voor een gesprek over onderwijs en al voordat we zitten, verontschuldigt hij zich dat hij geen onderwijsexpert is: “Ik denk dat het onderwijs de kerntaak heeft mensen te leren, maar even belangrijk is het sociale aspect om ergens in de wereld een plek te vinden. Een verbinding te maken.”

Foto Leen Wouters Fotografie

Als we zitten, vraag ik Dirk De Wachter naar de herinneringen aan zijn schooltijd. Ik vertel hem dat ik heb gelezen dat in de lessen Frans en wiskunde ook over kunst werd gesproken en dat hij vrij jong was toen hij al een werkstuk over Freud maakte.

“Ja ja”, zegt hij hoorbaar enthousiast als hij de herinneringen aan die tijd bovenhaalt, “Dat is in het middelbaar onderwijs. Ja ja. Ik kan overal verhalen over vertellen, maar het belangrijkste verhaal daar is waarom ik psychiater ben geworden. 

De momentum, een soort van aha-erlebnis, een Paulus-moment was een leraar Nederlands die over de toen gangbare literatuur sprak: Clem Schouwenaars en allemaal schrijvers die vergeten zijn.

“En hij zei: ‘Er is nog een schrijver en een boek dat ik jullie zou aanraden, maar daar zijn jullie nog te jong voor. Dat is voor later.’ Die schrijver was Gerard Reve en dat boek was De Avonden. ”

Dezelfde avond ben ik naar de bibliotheek gegaan om dat boek, waar ik nog te jong voor was, te gaan lenen. Ik heb die hele nacht gelezen en was volkomen van mijn paard gebliksemd.

Ongelofelijk. Ik kom uit een klein dorp, uit een andere tijd. Ik wist van de wereld niet. En ik zag daar dat een mens gedachten kan hebben: Frits Echters, het hoofdpersonage van De Avonden heeft gedachten en die worden neergeschreven. Het begint trouwens ook met een droom die beschreven wordt. Ik was bezig met dromen. 

Ik vertelde die leraar natuurlijk ook dat dat boek mij zo getroffen had. En dan heeft hij vanuit zijn eigen passie en belangstelling een les buiten het programma - niets interessanter dan de lessen buiten het programma - besteed aan de psychoanalyse, het onbewuste en die dromen. Hij gaf les over Freud, Adler en Jung. 

Ik was verkocht en vanaf toen, het voorlaatste jaar van de humaniora, ben ik me heel erg gaan inlezen in de weliswaar secundaire toegankelijke psychoanalytische literatuur en ik wou psychoanalyticus worden. En het heeft me nooit meer losgelaten.

“Ik ben geen psychoanalyticus, dat is dan nog wel veranderd naar andere richtingen, maar goed de psychiatrie heeft me daar gegrepen tot vandaag. Door de leraar Nederlands die dus op een zeer gedreven authentieke manier iets vertelde buiten zijn programma.”

Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk leraren zijn voor jonge mensen die in hun bestaan zoekende zijn. Dat was bij mij in elk geval zo. Niet dat ik zeer ongelukkig was, maar in ieder geval zeer twijfelend en zoekend.

Leermeesters

Borderline Times, het boek waarin Dirk De Wachter overtuigend duidelijk maakt dat psychiatrie de spiegel van de wereld is en stelt dat de lijn tussen de mensen, de patiënten die hij in zijn praktijk ontvangt en niet-patiënten flinterdun is, maakte hem tot een bekende Vlaming.

Niet dat hij daar tegen is, maar het maakt ook dat hem over van alles en nog wat naar zijn mening wordt gevraagd. Nu dus ook over onderwijs. Hoewel dit interview niet helemaal uit de lucht komt vallen, omdat hij door EduNext als hoofdspreker is uitgenodigd op de grote onderwijsbeurs SETT in Gent neemt hij toch een bescheiden houding aan als het over onderwijs gaat.

Dirk: “Ik ben geen onderwijsexpert, ik kan alleen out of the box vertellen over die dingen. Vanuit mijn eigen ervaring, mijn kinderen hun ervaring. Het is niet dat ik buiten de wereld sta, maar ik ben geen expert. Ik denk dat het onderwijs de kerntaak heeft mensen te leren, maar even belangrijk is het sociale aspect om ergens in de wereld een plek te vinden. Een verbinding te maken.

En dan, dat vind ik erg belangrijk, in mijn leven is dat altijd heel erg belangrijk geweest: het fenomeen van de meester. Misschien raar, een beetje ouderwets zelfs, maar ik hecht heel veel belang aan een meester.

Ik heb mij altijd heel erg graag aan een figuur kunnen hechten, waar ik van kon leren, maar waarmee ik me ook voor een stuk kon identificeren. Van wie zijn leven - ‘zijn’ omdat het in mijn tijd allemaal mannen waren, ik kon leren, niet alleen in de zin van informatie, ook in de zin van leven. 

“Ik heb het grote geluk gehad een aantal meesters in mijn leven te mogen meemaken. Dat zijn mensen die mij gemaakt hebben.”

Ook in de psychiatrie. Ik heb een leermeester gehad in mijn vak: Luc Isebaert, die vorig jaar is overleden, die mij eigenlijk als psychiater een identiteit heeft gegeven. 

En dan vele jaren later ook heel belangrijk was Sam IJsseling, een filosoof in Leuven waar ik ook heel veel mee heb mogen lezen en nadenken. Dat zijn mensen die mij gemaakt hebben.”

Voor mij is dat heel belangrijk geweest. En ik zie dat ook in mijn vak heel belangrijk is, dat mensen nood hebben aan de psychiater die niet alleen een soort technicus is die zegt wat er kan gebeuren, maar ook als mens, als hechtingsfiguur. Dat is erg belangrijk in het leven in het algemeen. Ook in het onderwijs.”

De mens ontmoeten

Dirk de Wachter is ook als opleider en supervisor in de gezinstherapie verbonden aan de KU Leuven. Welke boodschap wil hij er overbrengen aan zijn studenten.

Dirk: “Mijn lessen zijn wat anders dan bij anderen. Dat had u wel kunnen verwachten zeker. Ik heb de cursus die ik geef overgenomen van Manu Keirse, de bekende rouwspecialist. 

En de kern van de cursus zijn getuigenissen van patiënten, ervaringsdeskundigen die komen vertellen over hun leven met een handicap, een beperking, een lastigheid. Een blinde patiënt, een patiënt met een geschiedenis van kanker, een dame die haar partner heeft verloren aan suïcide, een patiënt met schizofrenie, een patiënt met multiple sclerose ...  

Ik geef een raamwerk, een beetje theorie, dat moet er ook wel zijn, maar verder bestaat de cursus uit die getuigenissen. Mijn boodschap impliciet is: luister naar de patiënt, die heeft iets te zeggen. Ze worden heel erg aangezet om de mens te ontmoeten en het verdriet niet uit de weg te gaan, dat is waar het eigenlijk echt over gaat.

“Als die getuigenissen aan bod zijn, dan is dat auditorium waar dan 400 studenten zitten muisstil. Als ik mijn les geef dan wordt er geroezemoest, gefoefeld en gezeverd en dan zitten ze op hun Facebook. Het gaat nog, maar dan is het duidelijk zo’n beetje halvelings. Maar als die getuigenissen spreken, is het muisstil. Dat raakt hen wel.”

Het narratief

Is dat dan ook wat u in het begin voordat de opname startte zei: Re-story, dat is wat ik doe?

Dirk: “Ja natuurlijk, dat is mijn werk, Ik ben een narratief therapeut. Narratief betekent dat ik geloof in de mens als verhaal, wij zijn verhalen. Wij zijn dieren die spreken en dat spreken maakt ons mens en ons verhaal maakt wie we zijn. 

Ik maak de mensen hun verhaal niet, maar in de dialoog probeer ik met mijn patiënten tot een beter verhaal te komen. A better story. En dus via woorden de identiteit maken van een mens.

Het is zelfs zo dat we met mensen met een heel ernstig psychiatrische problematiek ook heel letterlijk een nieuw verhaal maken. Het schrijven en vertellen van het verhaal is eigenlijk het wezen van mijn consultaties. Ook het verbinden van die verhalen, ik ben een systeemtherapeut, dus ik geloof heel erg in de verbinding tussen mensen. De mens als relatie. 

Ik hecht dan ook heel veel belang aan het directe contact. Ook in het onderwijs. Met de meester, maar ook met de leerlingen onder mekaar.

“Ik denk dat met de coronatoestand nu ook iedereen in het onderwijs het er wel over eens is hoe belangrijk het is om die scholen te laten functioneren als ontmoetingsplaatsen. ”

Samen te babbelen. De face-en-face om het zo te zeggen. Dat de leraar daar ook aanwezig is in vlees en bloed. Wat niet wil zeggen dat ook internetachtige dingen en webinars interessant kunnen zijn. Blend het en al wat je wilt, maar ik hoop van ganser harte dat het het directe contact niet in de weg gaat staan. Want dan verarmt de mens. Dat staat de menselijkheid in de weg. 

De menselijkheid is gediend bij directe verbinding. Soms rechtstreeks in wat Levinas, de filosoof die ik veel citeer, la caresse noemt, het mekaar aanraken. Dat voelen we nu zo sterk omdat het niet kan. En niet mag. Dat is heel letterlijk ook: als hier een patiënt binnenkomt, dan wil ik die een hand geven. En dat klinkt zomaar iets banaal, maar dat is heel wezenlijk die aanraking. Die verbinding. 

“Ik ben het niet eens met de virologen die hopen dat we dat handen geven vanaf nu niet meer gaan doen. Dat we dat afschaffen. Alle appreciatie voor Marc van Ranst en zijn kennis, maar dat vind ik dus niet.”

Ik hoop dat we terug handen kunnen geven omdat dat binnen de menselijke gemeenschap ook een teken van verbinding is. Het handen geven heeft een heel belangrijke symbolische betekenis: ik heb geen wapen, ik dood u niet. Je geeft handen aan de mensen die je ook niet zo goed kent. 

et argument is dat je de mensen die je graag hebt wel kunt omhelzen en kussen. Ja, dat zal ik wel blijven doen. Graag. Maar, ik wil de mensen die ik niet zo goed ken, de vreemdeling, l’ étranger, the stranger, een hand geven: ik ken u niet, maar ik verbind mij. Ik dood u niet om het in Levinasiaanse termen te zeggen. Ik vind dat heel essentieel. 

Daar wil ik graag een punt van maken. Tegen de virologen, stel u voor. Zij maken de werkelijkheid vandaag. Enfin er komt een beetje tegenwind. Persoonlijk bedoel ik het alvast niet tegenover hen als mens, maar tegenover het maatschappelijke gebeuren dat de werkelijkheid toch wel heel erg door de virologische gevaren is gemaakt. 

En we zijn nu een beetje verder, er is voortschrijdend inzicht, we hebben een klein beetje meer greep op de werkelijkheid, dus we kunnen toch wat beginnen nuanceren. En kritisch reflecteren.”

Toename psychopathologie na quarantaine

Al van in het begin van de coronacrisis heeft Dirk De Wachter gezegd dat hij en zijn collega’s door het gebrek aan die verbinding straks veel overwerk gaan hebben.

Dirk: “Daar is ook veel kritiek op geweest, maar dat is mijn aanvoelen. Uit de Verenigde Staten, uit China en stilletjes aan ook uit Europa komen er toch heel veel wetenschappelijke analyses dat stress, depressie en angst,  posttraumatische stressstoornis en middelengebruik en al die parameters van de psychopathologie significant toenemen na de quarantaine. 

Dan denk ik: daar moeten we toch op bedacht zijn. Het is een gegeven, dus dan hoop ik dat we kunnen nadenken over de geestelijke gezondheidszorg die toch de afgelopen decennia altijd een klein beetje het stiefkindje van de gezondheidszorg is geweest. 

Nu ook weer: alle bedden werden vrijgemaakt voor de intensieve zorgen en de beademing. En terecht, maar gaan wij de volgende maanden en jaren ook bedden, personeel en geld hebben voor de grote hoeveelheid depressie, psychose, angst, middelengebruik die ons te wachten staat. Ik ben niet altijd optimistisch daarover.”

Socialiserende weefsel van de school

Om nog even terug te gaan naar onderwijs en jongeren: lopen die daarbij een extra risico? Mijn dochter heeft school echt gemist.

Dirk: “Dat is een gezonde reflex. Laat mij u geruststellen, als mensen zeggen: 'Goh, dat was toch niet gemakkelijk. Ik miste mijn vriendjes'. Dan denk ik: goed zo, dat komt in orde. 

Zij die de school niet gemist hebben, daar maak ik mij grote zorgen over. Er zijn een aantal mensen die zeggen: 'Goh, ik voelde mij eigenlijk heel goed in de quarantaine. Ik was thuis, ik hoefde niks te doen, ik kon een filmpje kijken en ik had niks nodig'. Daar maak ik mij zorgen over. 

Ik wil natuurlijk ook niet te snel psychiatriseren: laten we binnen de normaliteit in het onderwijs met de meester, met de leerlingen onder mekaar, met de scholen als systeem dit probleem onderkennen en daar zo goed mogelijk mee omgaan. Het bespreekbaar maken. Verbinding maken. 

Zodanig dat we niet te snel, wat soms dreigt, psychiatriseren, want dat is wat de wereld doet. Dat is heel mijn discours van Borderline Times. De wereld maakt van elk tekort, elk verdriet en elke lastigheid een diagnostisch etiket. 

Om hen dan naar de psychiater te sturen die met lange wachtlijsten geen tijd heeft om dat allemaal aan te pakken. En zo zit dat helemaal strop. Zo krijgen we een wereld die compleet gepsychiatriseerd is en tegelijkertijd machteloos is om daar iets aan te doen.

“Dus, preventief denk ik, heeft het onderwijs een heel belangrijke taak om ‘het leven met lastigheid en tekort’ ook goed te leven. Zeggen: ‘Die corona dat was me wat, daar heb ik het lastig mee gehad.’”

Daarvoor moet ik niet naar de psychiater. Nee, nee, daar moeten we samen eens een keer over spreken. Voor mijn part een traantje laten en eens zagen, zeveren, klagen en ambetant doen tegen mekaar. En mekaar vinden. Daar heeft het socialiserende weefsel van de school en hebben de leerkrachten een belangrijke taak om dat ook aan te kaarten en daar iets mee te doen. 

Het is ook een opportuniteit zelfs om met dat lastige gegeven aan de slag te gaan en te wijzen op de nood aan verbinding. Nogmaals, in het verbod toont zich toch de grote nood. Niet naar school kunnen gaan, dat is toch verschrikkelijk. Dat is een van de verworvenheden van de moderne tijd. 

“Als jonge mensen zeggen: ‘Ik wil niet naar school gaan’, dan denk ik: onze voorouders hebben ervoor gestreden dat kinderen naar school kunnen gaan.”

Dat ze kunnen leren. Dat ze van de wereld kunnen weten. Dat ze met elkaar kunnen omgaan.

En dat ze niet zoals in mijn streek, de Rupelstreek, op hun acht jaar als kind in de steenbakkerijen stenen moesten dragen. Om een beetje geld te verdienen om de alcohol voor hun verslaafde vaders te betalen. Miserie. Wat een chance dat we daar voorbij zijn. Dus school is echt wel godsgeschenk, om het seculier uit te drukken.”

Dit artikel werd opgetekend door Mischa Verheijden en verscheen eerder op re-story.be, een platform voor denkers en doeners van deze tijd.

Hoe we ons lerend brein kunnen ontgrendelen – Steven Laureys

Steven Laureys, professor en klinisch neuroloog aan de Universiteit van Luik, heeft een onderzoeksgroep die zich toelegt op de studie van de werking van de hersenen bij patiënten met ernstige bewustzijnsstoornissen. Het onderzoek in het domein van neurologische aandoeningen zet grote stappen vooruit en de resultaten zijn bemoedigend. Maar ook de dagelijkse werking van onze hersenen blijft een belangrijk onderzoeksdomein. Het is een mysterieuze wereld waarin nog veel te ontdekken valt maar waarvan we ondertussen toch al iets weten. De kracht van ons brein ligt niet alleen in het aantal neuronen (miljoenen) maar vooral in het aantal connecties tussen de neuronen en de kwaliteit ervan. Hoe de neuronen met elkaar verbonden worden, daar kun je invloed op uitoefenen. Via breincomputerinterfaces en artificiële intelligentie kunnen onderzoekers dat in kaart brengen. En zo kunnen ze het fascinerende geheim van het brein stap voor stap ontrafelen.

De emotieloze robot

Steven Laureys geeft aan dat zelfs de krachtigste robot nog altijd niets voelt. Zo bestaan er basketbalrobots die de bal vanop een afstand succesvol in de korf kunnen gooien en nooit falen. Ze zullen echter nooit de adrenaline kennen van een basketbalspeelster die onder druk een driepunter binnen gooit. We kunnen ons brein niet vergelijken met een computer, het is niet digitaal. Robots kunnen wel doen alsof ze empathie hebben maar ze voelen natuurlijk niets. Het is belangrijk om als mens geen robot te worden en veel flexibiliteit te creëren. Dit kan door een groot zelfbewustzijn op te bouwen, je empathisch vermogen te doen groeien en een gematigd ego te hebben. Dat laatste kan met ons aan de haal gaan maar het kan ook een kracht zijn.

Steven Laureys tijdens Cevora/Cefora Academy Talks

MediTatie en mindfullness als mentale gymnastiek

Tijdens zijn lezingen doet de professor met het publiek regelmatig een meditatie. Hij vraagt dan om de ogen te sluiten en om rustig in te ademen (via de neus) en uit de ademen (langs de mond). Hij wil dat iedereen zich concentreert op zijn ademhaling en iets langer uit dan inademt. En als er gedachten binnen komen, om die er te laten zijn en dan los te laten.

Vanaf het moment dat je focust, komt er een soort kalmte over jou die een positief effect heeft op je brein. Dit vraagt natuurlijk oefening maar onderzoek van zijn team toont aan dat als je elke dag twee keer twintig minuten mediteert, dit al na acht weken een wezenlijk verschil oplevert in onze hersenen. Er ontstaat een structurele verandering in ons brein. Bepaalde delen van ons brein zijn groter geworden. Afhankelijk van wat je doet ga je bepaalde gebieden zien veranderen. Zo heeft het aanleren van een vreemde taal een positieve impact op je abstract denken, op je wiskundig denken en zorgt dit voor een grotere plasticiteit van je hersenen.

Het blijkt dat mensen die een opleiding volgen met hun gedachten vaak elders vertoeven. Ze zijn dan dikwijls al aan het anticiperen en aan het nadenken over andere dingen. Focus leren houden is daarom cruciaal en meditatie is een van de mogelijkheden om die capaciteit te verhogen.  

Stress- en ouderdomspreventie

Het blijkt dat meditatie ook kan helpen tegen stress. Als er gevaar dreigt, dan bereiden we ons voor om te vechten of te vluchten. Dat is zeer gezond maar het kan te veel worden en leiden tot chronische stress. De sabeltandtijgers van vroeger zijn nu mails, vergaderingen of managers geworden. Langdurige en overmatige stress heeft een structurele impact op het brein. Daardoor kunnen onze hersenen hyperalert worden waardoor er een continue stroom van gedachten, percepties en emoties kan ontstaan. Het stemmetje in ons hoofd helpt ons om mooie dingen te verbeelden maar te veel is te veel. Je kunt op een bepaald moment in denkcirkels blijven hangen.

Ons denkend brein gebruikt zeer veel energie en heeft dus ook regelmatig nood aan rust. Zo vertelt de professor dat hij ’s ochtends een gesprek had met de decaan van de universiteit. Het liet hem niet los en toen hij ’s nachts samen met zijn vrouw in bed lag, lag de decaan er ook bij …

“Als je de verkeerde rij neemt in de Colruyt of de langste file op de autosnelweg hebt gekozen, jaag je niet op en doe even een ademhalingsoefening”

— Steven Laureys

Tegenwoordig geven mensen flink wat geld uit om niet ouder te worden. Meditatie blijkt een meetbaar effect te hebben op het verouderingsproces. Mensen die bijvoorbeeld risico lopen op dementie kunnen via mentale gymnastiek een collectieve reserve en flexibiliteit opbouwen.

Geen tijd?

Twintig minuten ’s ochtends en twintig minuten ’s avonds mediteren is een inspanning en misschien niet altijd haalbaar. Doe zoveel als je kan en weet dat je overal kan mediteren. Daarnaast zijn er ook informele oefeningen die je altijd kunt doen. Bijvoorbeeld enkele stiltemomenten inbouwen gedurende de dag of bij het begin van een vergadering kunnen veel deugd doen. Je kunt tijdens de middagpauze een mindful walk doen in plaats van op je smartphonescherm te scrollen. Tijdens die wandeling kun je aandacht hebben voor een sensoriële beleving. Wat zie je (misschien wel voor de eerste keer)? Wat voel je daarbij? Op die manier kun je wat afstand nemen van je gevoelens van de voormiddag.

“Het effect van meditatie is vaak groter dan het effect van medicatie zoals angstremmers, antidepressiva en pijnstillers”

— Steven Laureys

Cognitieve flexibiliteit

Dit is een belangrijke capaciteit om anders om te gaan met de realiteit. Het blijkt met een structurele verandering in het brein te correleren. Leiders die succesvol zijn in een sterk veranderende context blijken over een sterk bewustzijn te beschikken, vertrouwen erop dat het goed zal gaan en kunnen zich vlot aanpassen aan veranderingen.  

Degelijk dodo doen

Voor leren is naast kennis en vaardigheden ook het emotioneel welzijn en motivatie belangrijk. Een niet te onderschatten element is de kwaliteit van onze slaap. Wat je leert overdag, wordt ’s nachts verwerkt. Metingen met personen ‘s nachts tonen dat de hippocampus dan oplicht. Het reactiveert het geleerde. Niet goed slapen heef een negatieve impact op het leerproces en op het emotioneel welzijn. Het blijkt ook dat we - als we minder goed slapen - minder solidair zijn. Daarnaast vindt tijdens onze slaap ook in ons brein ook een natuurlijke detox plaats. Toen iemand de vraag stelde of ze vroeger moest opstaan om te mediteren, raadde de professor haar aan om toch te blijven liggen.

Balans geest en lichaam

Een mens is een systemisch geheel zoals in de dia hieronder mooi voorgesteld:

Steven Laureys tijdens Cevora/Cefora Academy Talks

We kunnen een heel leven lang iets doen aan onze gezondheid, onze vaardigheden en het behoud van onze hersenen. Steven Laureys adviseert om onderweg van het parcours te genieten en niet alleen te focussen op de mijlpalen. Het is belangrijk om zorg te dragen voor jezelf en om flexibel te blijven. Bewust zijn van je lichaam, meer bewegen en meditatie kunnen daarbij belangrijke hulpmiddelen zijn.  

Alternatieven

Er zijn ook meditatie-apps zoals Petit Bamboo of Headspace maar er zijn ook mensen die daar zenuwachtig van worden. Andere mogelijkheden zijn hypnose, cognitieve trance, ritmische muziek, mentale verbeelding, gebed, bodyscan en ook wearables zoals Moonbird. Ook regelmatig luisteren naar klassieke muziek kan een positieve impact hebben.

“Le talent c’est d’avoir envie de faire quelque chose ”

— Jacques Brel

Breinbreker

Wie er meer over wil weten, kan in onderstaand boek inspiratie vinden.

Boek Breinbreker - Borgerhoff & Lamberigts

Recensie boek Stuck. Trauma in organisaties - Philippe Bailleur

Af en toe gebeuren er in organisaties schokkende gebeurtenissen waarvan een individu of groep mensen ongewild en vaak onbewust last van blijft hebben in het dagelijks leven. Iets aangrijpends uit het verleden dat op een ongewenste manier blijft nazinderen en hinderen in het voluit genieten van het nu of het dromen van een aantrekkelijke toekomst. Organisatiecoach Philippe Bailleur verdiept zich sinds jaren zeer intensief in dit thema met als gevolg een zeer verduidelijkend en doorleefd boek. Het is onmogelijk om de inhoud hiervan in een blog als deze weer te geven. We beperken ons dan ook tot een aantal belangrijke begrippen die je kunnen uitnodigen om het boek zelf ook verder te bestuderen.

Een overweldigende gebeurtenis is op zich niet noodzakelijk traumatiserend en hoeft dat ook niet te worden als je de mogelijkheid hebt om te anticiperen, de gebeurtenis onder ogen kunt zien en de mogelijkheid hebt om ruimte en betekenis te geven aan de ervaring. Wat er dus plaatsvindt na een ingrijpende gebeurtenis is minstens even bepalend voor hoe de verwerking ervan zal verlopen. Philippe Bailleur geeft meteen in het boek aan dat het snel willen verhelpen van datgene wat lastig is, niet werkt bij trauma. Pijn mag er zijn zonder dat die meteen bestreden moet worden.

Organisatietrauma is het gevolg van een groot evenement, een reeks drastische gebeurtenissen of aanhoudende omstandigheden, die worden ervaren als toxisch of bedreigend voor het voortbestaan, de samenhang of het gezond functioneren van een levend systeem, team of groep. Dit ten koste van het vermogen om gebalanceerd te blijven functioneren op fysiek, emotioneel, mentaal en/of spiritueel vlak.

De traumakubus

Om patronen te ontdekken of te kijken hoe groot, intens of tastbaar een trauma is, heeft de auteur een kubus ontworpen bestaande uit drie assen met elk vier niveaus:

-        Eerste as: omvang (individueel en sociaal) => vier niveaus: individueel, groep, organisatie, maatschappij (verschillende voorbeelden in boek)

-        Tweede as: impact en intensiteit: in welke mate is er sprake van trauma: stress, overmatige stress, posttraumatische stresswonde of posttraumatisch stresssyndroom?

-        Derde as: tastbaarheid => fysiek (handen), emotioneel (hoofd), mentaal, spiritueel (ziel). We bestaan uit een aantal lichamen die elkaar wederzijds beïnvloeden. Trauma in het ene lichaam kan zich beginnen uiten in een ander lichaam.

Trauma zit zelden geïsoleerd in één vakje van de kubus. Problemen – zeker als ze hardnekkig zijn of onder verschillende gedaanten in de traumakubus blijven terugkomen – zijn vaak een uitnodiging van het levend systeem om met meer aandacht naar de onderstroom te kijken.

Illustratie uit het boek Stuck - Philippe Bailleur

Trauma kan spelen op het snijvlak tussen individu en team, tussen afdeling en organisatie of tussen organisatie en maatschappij.

Leren uitzoomen

Vanaf de schoolbanken worden we eerder getraind om in te zoomen dan om uit te zoomen. Dat inzoomen komt vanuit een mechanistisch, reductionair denkkader dat wordt gestuurd door een diepgewortelde overtuiging: je kunt de werking van het geheel begrijpen door altijd maar dieper in te zoomen op de onderdelen van het geheel.

Uitzoomen betekent vanuit een ander denkkader naar de wereld kijken dan we doorgaans gewend zijn. Systemisch kijken is aandacht hebben voor de relatie tussen mensen, teams, afdelingen, concepten, ideologieën, waarden, kleuren en emoties. Daarbij heb je minder oog voor de vertrouwde tastbare realiteit en meer voor hoe de dingen zich tot elkaar verhouden. De kwaliteit die een organisatie levert, hangt immers steeds meer af van het samenspel tussen mensen, disciplines en afdelingen. Als de complexiteit van een taak het individu overstijgt, moet je investeren in het vermogen dat zich ontvouwt tussen individuen, teams en disciplines.

Volgens Philippe Bailleur gaat leiderschap hand in hand met het vermogen om vloeiend te wisselen tussen inzoomen en uitzoomen en zo veranderende omstandigheden gemakkelijker het hoofd te kunnen bieden. Adaptieve uitdagingen of ongestructureerde problemen zoals trauma hebben vaak geen unieke oorzaak. Meestal is het een combinatie van factoren die elkaar beïnvloeden. Een mogelijke oplossing kan vergen dat sommige of alle onderdelen op een andere manier op elkaar moeten gaan inwerken. Deze veranderingen in interactie leiden op hun beurt tot veranderingen in de relaties tussen alle betrokkenen. Dit kan enkel als je uitzoomt.  

De traumaval

Een organisatie met een rigide, positionele hiërarchie kan vastlopen in de traumaval. Het gezond functioneren van een organisatie is onmogelijk als die te strak is. Veel prikkels – ook relevante – zullen gedempt geraken omdat niet alles gekanaliseerd kan worden via de leiding. Daardoor wordt de organisatie gedeeltelijk blind of ongevoelig voor de realiteit. Het gebruik van de traumaval als lens kan helpen bij het begrijpen van de organisatiedynamiek. Hierdoor wordt het mogelijk om te kijken naar het relationele weefsel van het systeem.

Illustratie uit het boek Stuck - Philippe Bailleur

De kans dat een organisatie zakt in de traumaval is een combinatie van een aantal factoren. Enerzijds de positie van de organisatie op het moment van een ingrijpende gebeurtenis, anderzijds de impact van die gebeurtenis en hoe daarmee wordt omgegaan. Als die gebeurtenis erkend wordt en als de juiste ondersteuning geboden wordt, dan kan dit de organisatie zelfs versterken.

Sommige gebeurtenissen die systeemtrauma veroorzaken, vinden plaats van het ene moment op het andere en komen van buiten de organisatie. Ze zijn acuut, plotseling en ingrijpend. Ingrijpende gebeurtenissen kunnen zich ook voordoen in een organisatie tijdens de dagelijkse werking. Dit betekent dat de oorsprong, of de zogezegde dader of boosdoener, deel kan uitmaken van de organisatie. Een interne gebeurtenis kan veel diepere schade en verlamming veroorzaken. Een zichtbare, externe vijand hebben, motiveert, verbindt en mobiliseert vaak slachtoffers en hulporganisaties. Het is makkelijker om zorg en onderdak te bieden voor elkaar als de oorzaak elders ligt. Het relationele weefsel wordt dan tot op zekere hoogte geactiveerd en zorgt voor verbondenheid.

De veilige ruimte die nodig is om het risico op organisatietrauma’s te verminderen, kan volledig worden vernietigd als mensen op zoek gaan naar een zondebok in de vorm van een persoon, proces of gebeurtenis.

De oorsprong van trauma is niet altijd te herleiden tot één concreet moment. Systeemtrauma kan zich op een meer subtiele manier ontwikkelen en toch een vernietigende impact hebben door een aaneenschakeling van minder aangrijpende gebeurtenissen. Door hun regelmaat kunnen deze toch zorgen voor een overweldigend effect en een organisatie zo stapsgewijs doen zakken naar de bodem van de traumaval.

Hoe reageert de leiding op trauma?

Als een levend systeem in de traumaval zakt, is het interessant om te observeren hoe leidinggevenden erop reageren. Die reacties kun je uitzetten op een continuüm dat loopt van totale ontkenning tot empathisch erkennen. Als de leiding van een organisatie het fenomeen trauma niet (er)kent, is de ruimte voor heling heel klein. Als iemand geen contact kan, wil of mag maken met zijn eigen gevoelens of kwetsbaarheid, dan is de drempel om het te hebben over emoties heel groot. Het creëert bovendien een onbalans in de relatie waardoor de een zich sterk toont en de ander zich zwak voelt en zich dus schaamt. Dat is vernietigend voor de eigenwaarde van een individu of groep. Vaak hebben mensen een persoonlijke crisis nodig om voor het eerst contact te leren maken met hun eigen gevoelswereld. Iemand die bepaalde emoties, gevoeligheden of kwetsuren niet kan (h)erkennen bij zichzelf, is ook niet in staat om die te (h)erkennen bij anderen.

Soms beschouwen nieuwe directeurs negatieve emoties en dynamieken als weerstand tegen verandering omdat ze zich niet bewust zijn van wat gebeurd is. Ze waren niet verbonden met de geschiedenis van de organisatie zodat ze niet kunnen begrijpen van waaruit en waarom die emoties en dynamieken ontstaan. Wie meer ervaring heeft als leidinggevende, werkt met subtiele reacties en impliciete feedback van het team. Wanneer het team voelt dat hun signalen opgevangen worden, zullen ze een groeiend gevoel van veiligheid ervaren. Minder ervaren leiders zijn vaak zo hard bezig met een voorgedefinieerde aanpak dat ze niet zien wat de groep terugkaatst. Als gevolg daarvan missen ze op hun tocht vaak de waardevolle wegwijzers om de ontwikkeling van de groep – en dus het relationele weefsel van de groep - te ondersteunen.

Traumacapsules

Volgens de auteur kan trauma zich nestelen in een capsule waardoor het aan de oppervlakte lijkt of er niets aan de hand is. Mensen kunnen zich echter veelvuldig en onverwacht overweldigd voelen door iets wat eigenlijk achter hen ligt in de tijd. Dit kost tonnen energie. Iedere keer als zo een traumacapsule geraakt wordt, is dat tegelijkertijd een opportuniteit. Als er dan ruimte wordt geboden voor toxines die alsnog vrijkomen, kan een oude wonde gaan helen. Als dat niet gebeurt, is er opnieuw sprake van ontkenning en kan de traumacapsule verder gaan groeien.

Veerkrachtige organisaties accepteren dat er toxines gevormd worden en verwerken ze regelmatig. Rouwen, verwerken van emoties en kanaliseren van toxines is eerder een relationele of gezamenlijke vaardigheid dan een individueel gebeuren. Rituelen en ceremonies kunnen het relationeel weefsel terug versterken.

Niet geheeld trauma reist volgens Philippe Bailleur mee met de tijd waardoor iets dat volgens lineaire logica in het verleden ligt, zich toch weer kan tonen alsof het nu is. Als dat gebeurt is er sprake van herbeleving of heractivatie. Concreet betekent dit dat wat in het verleden ligt, plotseling weer heel aanwezig is, vaak op een belemmerende, lastige manier. Dit betekent dat de voorheen ontkende emoties uit het verleden zijn vrij gekomen. Er kan daarentegen ook sprake zijn van herhaling als een getraumatiseerd team zijn omgeving terugzuigt in een eerdere traumadynamiek, vaak in een onbewuste poging om alsnog heling of afronding te vinden. In dat geval wordt de traumadynamiek geactiveerd door het team dat nog steeds vastzit in de tijd. Als het zich daar niet van bewust is, is de kans groter dat het een herhaling wordt zonder helende afronding met hertraumatisering tot gevolg.

Het helen van traumacapsules is niet alleen een kwestie van toxines maar ook van het vrijmaken van het gestagneerd potentieel. Verlangen is terug nodig om de energie, creativiteit en bevlogenheid van medewerkers te activeren. Als een groep optimaal functioneert en zich boven de traumaval bevindt, gaat het merendeel van de aanwezige energie en aandacht van de groep uit naar het uitvoeren van het voorhanden zijnde werk.

Veerkracht

Volgens de auteur zien organisaties die klaar zijn voor een snel veranderende wereld de organisatie als een levend systeem en medewerkers als sensoren om dat levend systeem te blijven ontwikkelen. Een belangrijke troef is het relationele weefsel of de bedrading. Hierdoor functioneren medewerkers als sensoren die het levend systeem voortdurend ontwikkelen door hun detectie van interne of externe noden. Deze organisaties hebben geleerd dat elke werknemer een gevoel heeft voor een bepaald aspect van het functioneren van de organisatie. En dat het onmogelijk is om al die informatie centraal te verwerken. Dus zorgen ze ervoor dat er een zekere ruimte voor zelfregulering is voor medewerkers en teams. Dit is precies wat deze organisatie weerbaar en veerkrachtig maakt. Bovendien begrijpen ze dat toxines waardevolle informatie bevatten. Vaak zijn ze het product van spanning tussen wat is en wat zou kunnen zijn.

Rouwen is een chaotisch proces

Steeds meer blijkt dat rouwen en verwerken eerder een chaotisch proces is dat heen en weer schommelt tussen twee polen:

-        De ene pool is gericht op de impact van de ingrijpende gebeurtenis waardoor er contact gemaakt wordt met pijnlijke emoties, er gevoelens geuit en gedeeld worden en gewerkt wordt aan de acceptatie van de veranderde werkelijkheid.

-        De andere pool is dan meer gericht op het feit dat het leven en werk ook gewoon weer doorgaat. In dat geval is er meer aandacht voor het integreren van lessen voor de toekomst, het zich aanpassen waar nodig en mogelijk het weer opstarten van nieuwe initiatieven en het vieren van vooruitgang en nieuwe successen.

Een evenwichtige manier van werken met beide polen – met waardering en acceptatie voor wat er zich tijdens het proces ontvouwt – is cruciaal voor het verwerken van complexe emoties.

Conclusie

Dit boek gaat in op een zeer complexe en gevoelsmatige problematiek in organisaties: trauma. Philippe Bailleur slaagt er in om telkens de juiste woorden te vinden wat het boek zeer aangenaam en vlot leesbaar maakt, ook al was de structuur niet altijd eenvoudig om te volgen. We raden het boek aan iedereen aan die met trauma in haar of zijn organisatie te maken hebt of die toekomstig trauma wil voorkomen. En ook al heb je niet met trauma te maken, de vele concrete voorbeelden en werkvormen komen van pas bij elke transformatie.

Wil je Philippe Bailleur aan het werk zien? Hij komt naar Sett Vlaanderen op 29 februari in de Nekkerhal in Mechelen. Hij zal het daarbij niet specifiek over Stuck hebben maar over Navigate, zijn meest recente boek dat hij samen met Annette Meulmeester schreef. Inschrijven kan via deze link.

Boekrecensie: Systemisch Wijzer - Siets Bakker en Leanne Steeghs: Kennis uit opstellingen die je iedere dag kunt gebruiken.

Soms voel je dat er iets niet klopt in je organisatie of team maar je kunt er niet meteen de vinger opleggen. Het gebeurt dat je de signalen negeert waardoor je belangrijke kansen mist. Leanne Steeghs, systemisch trainer/teamcoch en Siets Bakker, leerkracht/organisatieadviseur, schreven een boek over hoe je systemisch wijzer kunt worden. Systeemdenken is een belangrijke vaardigheid voor elke onderwijsprofessional, dus verdiepten we ons in hun boek.

Volgens de auteurs is de toegangspoort tot je systemische wijsheid je eigen lichaam. Systemisch wijzer worden is leren voelen, vertrouwen en durven acteren op de signalen die er zijn. Jouw gehele bewustzijn neemt toe wanneer je leert om ook op je systemische waarnemingen te vertrouwen. Het wordt zo makkelijker om op je ‘innerlijke kompas’ te varen in je leven en werk.

De systemische benadering betekent dat je de situaties bestudeert zoals ze zich aan je laten zien: je laat de verschijnselen voor zichzelf spreken, zonder dat je er iets aan toe wil voegen of iets wil aan veranderen. Je werkt met het geheel in plaats van met de afzonderlijke delen van het systeem.

Van bovenstroom naar onderstroom

De werkelijkheid heeft immers meerdere lagen: de lagen die expliciet zichtbaar zijn aan de oppervlakte heet de bovenstroom. Die is waarneembaar via symptomen aan de oppervlakte. Vaak gaan we pas onderzoeken en verkennen als er een ongewenste situatie is of als er iets verkeerd loopt. We grijpen dan in eerste instantie naar interventies in de bovenstroom. Soms is dat afdoende om een probleem op te lossen of om een gedragsverandering te bewerkstelligen. Maar meestal heeft een interventie in de bovenstroom niet het gewenste effect. Mensen en organisaties vallen gemakkelijk terug in oud gedrag als de druk van de interventie is verdwenen. In dergelijk gevallen dien je op onderzoek te gaan in de diepere laag: de onderstroom. Dat zijn interventies die vaak gaan over interactie en over gevoelens die leven. En waarover niet gesproken wordt omdat het niet mag of omdat ze slechts onbewust of latent aanwezig zijn. Symptomen in de bovenstroom hebben volgens de schrijvers een signaalfunctie voor wat er in de onderstroom speelt. Het symptoom wijst het systeem erop dat er een verstoring is.

Illustratie uit het boek ‘Systemisch Wijzer’ - Foxy Design, Zaltbommel

Het systeem van je herkomst  

In het eerste systeem van je leven is de basis gelegd voor jouw denken en handelen in andere systemen. Het komt regelmatig voor dat opvattingen en patronen uit jouw familiesysteem de boventoon voeren in de organisatiecontext. Om de invloeden – die er voortdurend zijn op jezelf, je team of je organisatie – te leren herkennen en te bespreken is het belangrijk om de werking van het groepsgeweten en het systeemgeweten te kennen. Mensen handelen voortdurend vanuit deze gewetens in organisaties. Soms zelfs tegen hun individuele opvattingen in en zonder zich ervan bewust te zijn. Het systeemgeweten gaat over de grenzen van tijd en ruimte heen. Het is niet voelbaar of hoorbaar en het werkt onbewust. Het waakt over het voortbestaan van het systeem als geheel. Je kunt het systeemgeweten zien als een soort geheugen van het hele systeem. Bij gedrag dat voorkomt uit het systeemgeweten heeft het niet veel zin om degene die dit gedrag vertoont feedback te geven. Hij of zij zal simpelweg niet anders kunnen.

OerkrachtEN in systemen

De auteurs geven aan dat een organisatiesysteem - als er aan de oerkrachten voldaan wordt - optimaal werkt. Als dat niet zo is, dan geeft dit negatieve effecten zoals spanning, burn-out, de kantjes ervan af lopen of doelbewust en systematisch frauderen. Mensen hebben ten aanzien van de oerkrachten van nature een antenne voor ‘wat klopt en wat niet klopt’. In de bovenstroom van families zie je zaken als terugkerende ruzies, vormen van depressiviteit of bepaalde gebeurtenissen als ongelukken. In de bovenstroom van organisaties zie je bijvoorbeeld zaken als vacatures die maar niet vervuld worden of reorganisaties die elkaar blijven opvolgen. Systemisch gezien is datgene wat oplicht in de bovenstroom – het symptoom – vaak een teken dat er een verstoring is in de onderstroom, dat er een oerkracht niet gevolgd is. Siets en Leanne onderscheiden drie oerkrachten: insluiten, ordening en uitwisseling.

Illustratie uit het boek ‘Systemisch Wijzer’ - Foxy Design, Zaltbommel

Insluiten

Ieder systeem streeft ernaar om compleet te zijn. Als er mensen, functies, producten of gebeurtenissen buitengesloten of niet erkend worden, werkt dat verzwakkend voor het hele systeem. Dat uit zich in de bovenstroom via roddels, verminderde inzet, zelfrechtvaardiging of negativiteit in de vorm van klagen. Iedereen die verbonden is met het systeem heeft recht op een plek. In deze benadering horen ook mensen of voorvallen uit het verleden nog steeds bij het systeem. Mensen, gebeurtenissen, waarden, overtuigingen, dromen, concepten … kunnen allemaal deel zijn van een systeem. Insluiten betekent niet het ermee eens zijn, goedkeuren of dit wensen. Het betekent het aanvaarden dat het onderdeel is van het systeem of je het nu leuk vindt of niet. Het krijgt een plaats in het geheel. Insluiten doe je met je hart, niet met je hoofd.

Ordening

In een familie is een ordening een natuurlijke hiërarchische verticale ordening met een bijbehorende verantwoordelijkheid. Als kinderen bijvoorbeeld op de plek van (een van) de ouders gaan staan, zorgt dit voor verstoring van de ordening. Hetzelfde geldt als ouders zich gedragen als vrienden van hun kinderen. Dan gaan ze te veel naast hun kinderen staan in plaats van op de ‘ouderplek’. De ordening is het familiesysteem is een natuurlijke afbakening tussen het domein van de ouders en het domein van de kinderen. In je gezin van herkomst staat ook jouw plek in de kinderrij vast. Ook eventuele overleden kinderen houden daar hun plaats.

Volgens Siets Bakker en Leanne Steegs zijn bepaalde functies in organisatiesystemen te vergelijken met de rollen en plekken in een gezin. Zo kun je leidinggevenden zien als vaders en moeders, medewerkers als kinderen, teamgenoten als broers en zussen, interim-managers als stiefvaders en stiefmoeders. In organisaties spelen allerlei ordeningen door elkaar. De hiërarchie is meestal een dominante manier van ordenen. Wie langer bij de organisatie werkt, heeft meer recht van spreken dan iemand die net in dienst is gekomen. Diegene heeft tenslotte ook langer een bijdrage geleverd aan het systeem zoals het vandaag is. Het hebben van bepaald competenties kan eveneens meetellen als ordeningscriterium. De ordening in het organisatiesysteem gaat niet over gelijkwaardigheid tussen mensen maar geeft duidelijkheid over de verschillende posities. Het geeft rust en stabiliteit als iedereen zijn eigen positie inneemt met de daarbij horende verantwoordelijkheid.

Uitwisseling

Om een relatie gezond te laten zijn, moet je - wat je geeft - ook ongeveer weer terugkrijgen. In vrijwel alle relaties die we aangaan in ons leven geldt dat een faire balans tussen geven en nemen belangrijk is. Niet per se direct en niet altijd in dezelfde vorm maar er moet een algemeen evenwicht zijn in de uitwisseling. Zonder deze wederkerigheid stagneert de interactie. De gever geeft vanuit de beste bedoelingen, maar zonder erbij stil te staan dat het ongemakkelijk kan worden voor de ontvanger. Grenzeloos geven verstoort de mogelijkheid om in vrijheid uit te wisselen. Als de balans in geven en nemen te veel uit evenwicht raakt, gaat dat volgens de schrijvers ongemakkelijk voelen. De uitwisseling kan niet meer vrijuit stromen. Je komt als ontvanger als het ware in de schuld te staan. Dit wordt extra versterkt als de gever nooit iets terug vraagt of van je aan wil nemen. Wie alleen wil geven en niet kan ontvangen, stelt zich in de onderstroom superieur op tegenover de ander.

Er zijn ook situaties waarbij het omgekeerde geldt. Mensen krijgen het gevoel dat ze te weinig terugkrijgen in vergelijking met wat ze geven. Bijvoorbeeld veel overuren maken zonder dat daar voldoende tegenover staat. Wanneer de balans in geven en nemen voor langere tijd uit evenwicht is, zie je dat mensen de balans zelf proberen te herstellen door zich allerlei ‘rechten’ toe te eigenen. In de bovenstroom kan zich dat uiten in te laat komen tot het meenemen van spullen uit het magazijn.

Voelen met je lichaam

Volgens de auteurs is je lichaam - als het gaat over het beoordelen van zaken die te maken hebben met relaties, verhoudingen of richtingen - een veel geschiktere bron van informatie dan kennis, intelligentie en werken met je hoofd.  In de bovenstroom kun je de symptomen waarnemen, in de onderstroom de oorzaak. En die pik je beter op met je lichaam. Door je aandacht erop te richten, kun je je signalen beter horen of voelen. Het gebruiken van systemische wijsheid en je lichaam begint met insluiten. Alles wat er is of kan zijn, toestaan om aanwezig te zijn zonder te interpreteren. Je lichaam heeft weinig boodschap aan filters als logica, gewoonten en sociale druk maar laat je letterlijk voelen wat iets betekent. Het gebruikmaken van signalen in je lichaam kan je alleen als je onverschillig bent ten opzichte van de uitkomst en als je luistert met al je zintuigen.

Vertragen om op te schieten

Snelheid maken is een heel efficiënte manier om contact te verliezen met jezelf en met je omgeving. Vertragen is juist een goede manier om dat contact weer te herstellen. Aandacht voor ademhaling brengt je vooral in contact met jezelf, met je lichaam. Vertragen verbindt je met jezelf in relatie tot je omgeving. Je kunt bijvoorbeeld nog eens extra ademhalen voor je iets gaat zeggen. Het uitstellen van een beslissing, het bekende ‘er nog een nachtje over slapen’ is een andere manier. Zo kun je bepalen op welke wijze je een afspraak of activiteit voor jezelf afrondt. Door bewust te ademen of door enkele seconden uit het raam te staren. Of door je ogen dicht te doen en je hoofd te laten hangen of door met je handen op je schoot te slaan. Het gaat hier over een fysieke handeling. Laat tussen de afronding en de start van iets nieuws enkele seconden leegte. Essentieel is dat je steeds in contact met jezelf blijft.

Siets Bakker - Leanne Steegs, bron Bookchat

Universele systemische vragen

Dat zijn volgens Leanne Steegs en Siets Bakker (die ook het boek Rake Vragen schreef) vragen die de aandacht van de bovenstroom naar de onderstroom leiden, naar de systemisch laag, naar de oerkrachten. Ze gaan in op drie universele systemische vragen:

1)     Wie of wat wordt niet gezien?

Waar gaat het niet over terwijl het daar wel over zou moeten gaan? De achterliggende gedachte is dat het systeem compleet wil zijn. De vraag richt dan ook de aandacht op personen, groepen, gebeurtenissen of delen van het systeem die mogelijk worden uitgesloten. Waar gaat het nooit over terwijl je dat eigenlijk wel zou verwachten?

2)     Voor wie of wat is dit een goede oplossing?

De huidige situatie is altijd het best mogelijke antwoord dat het systeem tot nu toe kan geven om compleet te zijn. De symptomen die je aan de oppervlakte ziet zijn eigenlijk oplossingen die het systeem bedenkt om zichzelf compleet te maken. Door de vraag zo te stellen, geef je erkenning aan de positieve intentie van het systeem en aan degene(n) aan wie je de vraag stelt.

3)     Bij wie of wat hoort dit?

Soms dragen mensen verantwoordelijkheden die niet van hen zijn. Die niet bij hun plek of positie horen. Ze doen dit zonder dat ze zich daar bewust van zijn. De vraag van wie het probleem is, maakt dit patroon bewust. De schrijvers adviseren om je gesprekspartner te vragen of hij innerlijk bereid is om het probleem terug te geven, daar neer te leggen waar het thuis hoort, bijvoorbeeld via een ritueel.

Systemische vragen over leiderschap

De positie van een leider kun je vergelijken met die van de ouder in het familiesysteem. Hierdoor kan een medewerker zich gedragen vanuit de dynamiek van een kind. Het herkennen en benoemen is vaak voldoende om de overdracht vanuit de medewerker te stoppen. Er zijn drie herkenningspunten van overdracht:

-        Overdracht van een overdreven emotionele reactie

-        Kinderlijk gedrag: niet meer in staat om volwassen te reageren

-        Circulair gedrag: je draait steeds dezelfde rondjes in de communicatie met een medewerker

Daarnaast moet je als leider om kunnen gaan met de eenzaamheid die deze positie met zich meebrengt. Deze verticaliteit vraagt dat de leider om kan gaan met ‘er niet bij horen’. Leiders die wel bij het team willen horen, doen iets met de ordening, net als ouders die te veel vrienden willen zijn van hun kinderen.

Opstellingen

Om de onderstroom in een organisatie snel en effectief zichtbaar te maken, zijn opstellingen volgens de auteurs zeer geschikt. Een opstelling is een ruimtelijke weergave van een (onderdeel van het) systeem. Een eenvoudige opstelling is een grotere groep mensen op volgorde te laten staan op basis van een bepaald criterium (leeftijd, anciënniteit, ervaringsjaren in een bepaalde expertise). Dit is nog niet per se systemisch. Je kunt ook een bepaalde context schetsen waar iedereen mee te maken heeft in het werk. Als je nu mensen van plek laat wisselen – bijvoorbeeld de directeur met een ervaren medewerker – zullen een aantal mensen niet alleen weten maar ook voelen dat het niet meer klopt. De onderstroom wordt nu ingeschakeld.

Illustratie uit het boek ‘Systemisch Wijzer’ - Foxy Design, Zaltbommel

Je kunt ook dilemma’s voorleggen en mensen positie laten kiezen ten opzichte van polen. Bij een quadrilemma zijn er zelfs vier alternatieven waar deelnemers kunnen op positioneren. Door op elk van de posities te gaan staan, ervaren deelnemers belangrijke veranderingen. De vier posities kunnen zelfs door vier verschillende personen worden gerepresenteerd zodat er nog meer informatie teruggegeven kan worden. Of je gebruikt stoelen als representanten. Het spreekt voor zichzelf dat het zorgvuldig begeleiden van opstellingen veel ervaring vereist en dat je heel zorgvuldig moet zijn in de definities van de alternatieven.

Conclusie

De auteurs zijn er in geslaagd om de ondertitel van het boek ‘kennis uit opstellingen die je iedere dag kunt gebruiken’ waar te maken. Ze hadden ook kunnen starten met opstellingen uit te leggen maar dan was het wellicht enkel een boek geweest voor begeleiders. Door de kennis die ze uit opstellingen halen mooi te verwoorden en dat is niet eenvoudig omdat het ook vaak over voelen gaat, maken ze het boek toegankelijk en toepasbaar voor niet-experten of experten in spe.. Daarnaast geven ook de vele alledaagse en praktische voorbeelden heel wat houvast. Het boek is een aanrader voor al wie in en met complexe organisaties zoals onderwijs werkt. Als we een tip mogen geven voor een nieuwe druk: de cover en de illustraties in boek ogen mogen voor ons nog wat zonniger.

Het boek is uitgegeven bij THEMA, uitgeverij van Schouten & Nelissen

Groepsdruk – in tien stappen naar succesvol teamgedrag - Annemieke Figee en Léonie van Rijn

In dit boek duiken de auteurs in de onderstroom van teams en geven ze de lezer handvatten om grip te krijgen en invloed uit te oefenen op lastig gedrag in groepen. Gedrag dat niet altijd zichtbaar is maar wel voelbaar. Zoals een gebrek aan goede energie zonder dat je begrijpt hoe dat komt, emotioneel gedoe, weerstand of frontvorming. Gedrag dat nogal eens durft voorkomen bij veranderingsprocessen. Daarom besloten we om er dieper in te duiken.

Het boek bevat drie delen. Het eerste deel gaat over de algemene wetten van teams, in deel 2 tonen Léonie en Annemieke hoe je groepsdruk kunt herkennen en in het derde deel leidden ze de lezer via 10 stappen naar teamsucces.

Systeemdenken als basis

Daadkrachtig omgaan met (negatieve) groepsdruk kan niet zonder systeemdenken. Een team is immers een systeem, een samenstelling van delen die onderling verbonden zijn door een netwerk van relaties die niet altijd zichtbaar of aanwezig hoeven te zijn. Als je door een systeembril kijkt, probeer je zover als nodig is uit te zoomen en problemen scherp te krijgen. Veelvoorkomende patronen in sociale systemen waardoor problemen blijven bestaan zijn volgens de auteurs:

-        Verslaving aan huidige oplossingsrichting (stokpaardjes)

-        Lapmiddelen (een oplossing kiezen en de consequenties niet opvolgen of voorzien)

-        Afglijdende normen (de norm bijstellen zodat verdere actie voorlopig niet nodig is)

-        Bestrijden van symptomen (in plaats van de onderliggende oorzaak aan te pakken)

Bovenstroom en onderstroom

In een team kun je – net als bij elk ander systeem – een bovenstroom en een onderstroom onderscheiden. De bovenstroom bevat alles wat concreet is: alle systemen, structuren, processen en expliciete afspraken. Die zie je terug in de communicatie. Het bevat alles wat letterlijk gezegd wordt. In de onderstroom zitten onbewuste en onuitgesproken thema’s zoals macht, vertrouwen, angsten, ego en ambities. Tussen de regels door geven mensen allerlei boodschappen af over wat de opvattingen, verlangens, emoties en regels zijn in een team. Onderstroom en bovenstroom beïnvloeden elkaar wederzijds.

Je kunt bijvoorbeeld keer op keer afspraken maken over op tijd komen op vergaderingen terwijl er in de praktijk niets verandert aan het gedrag. Niemand durft het echter te zeggen (bovenstroom) terwijl er het team onuitgesproken boodschappen geeft (onderstroom).

In de onderstroom kunnen processen spelen die een negatieve invloed hebben op het teamresultaat zoals negatieve groepsdruk. Wanneer er een transformatie, een andere cultuur of een ander teamgedrag nodig is, blijkt een verandering in de bovenstroom alleen vaak niet voldoende.

Illustratie Marjolein Braam en Mieke de Gunst (De Betekenaar) uit het boek Groepsdruk - Futuro Uitgevers

Meetlat voor teamgedrag

De auteurs geven advies om samen een referentie te maken die je helpt om te bepalen of het huidig gedrag van het team overeenkomt met het gewenste gedrag. Daarvoor verzamel je alle beschikbare informatie (teamdoelstellingen, kernwaarden, competentie- en/of functieprofielen). De kunst is om deze info om te zetten in teamgedrag dat nodig is om gewenste teamresultaten te bereiken. Ze stippen aan dat het hierbij over teamgedrag gaat en niet over het gedrag van een individu uit het team.

Geschreven en ongeschreven regels

In een team zijn er altijd normen over hoe je met elkaar omgaat en werkt. Die normen gaan zowel over de taak als over de relatie. Het aantal ongeschreven regels in een groep is vrijwel altijd groter dan het aantal geschreven regels. Ongeschreven regels kun je zien als gedragscodes: wat vinden we hier (niet) normaal? Bijvoorbeeld:

-        We moeten altijd tot consensus komen

-        Feedback verpakken we hier als een grap of met een grote strik eromheen

-        Deadlines zijn soepel

Ongeschreven regels ontstaan vanzelf in iedere groep. Je doet iets en kijkt wat de reacties van de anderen zijn. Wordt het toegejuicht of afgewezen? Als er negatief wordt gereageerd, zal dit gedrag geleidelijk aan verdwijnen. Volgt er positieve reactie, dan wordt het onderdeel van het gedragsrepertoire van de groep. Geslaagde acties worden tot norm verheven en reguleren het gedrag van de groepsleden. En hoe hechter de groep, hoe sterker men zich aan ongeschreven regels houdt. Het kan echter ook zijn dat ongeschreven regels een eigen leven gaan leiden en niet het gewenste effect hebben.

Conformeren

Mensen passen zich aan de heersende ongeschreven regels van een groep gemakkelijk aan omdat het veilig is, ze bang zijn voor afwijzing, ze spanning willen vermijden, ze ergens bij willen horen of geloven dat de ander het beter weet. De groep zorgt ervoor dat jij je als individu zo veel mogelijk conformeert aan de heersende ongeschreven regels en oefent dus druk uit. Meestal subtiel, niet openlijk, maar wel voelbaar. De schrijvers verwijzen daarbij naar het beroemde experiment van Asch waarin proefpersonen het verkeerde antwoord gaven terwijl het overduidelijk was dat het niet correct was. Ze gaven als belangrijkste reden dat zij wel wisten dat ze het foute antwoord gaven maar bang waren om af te wijken in de groep, zeker wanneer anderen geen moment aarzelden of als er een autoriteit fysiek in de buurt was. Daarom is het belang van andersdenkenden in een groep zo belangrijk. Zodra er mensen zijn die tegen de (informele) leider(s) in durven te gaan, durven er meer ongehoorzaam te zijn.

Groepsdruk

Groepsdruk is de druk die groepsleden uitoefenen op groepsleden om hun gedrag aan te passen zodat het overeenkomt met het gedrag van de groep. Impliciete groepsdruk is als de verwachtingen onuitgesproken blijven en het voor het individu toch duidelijk is dat de groep iets van hem verlangt. Hierbij zit ook een heleboel eigen invulling bij. Het wordt volgens de schrijvers pas een probleem wanneer iedereen in de groep zijn eigen opvattingen opzij schuift omdat hij of zij denkt daarmee de groep van dienst te zijn. Op die manier kan het groepsbesluit nooit overeenkomen met de groepswens.

Laat ons de lieve vrede bewaren en elkaar geen pijn doen.  

Negatieve effecten van groepsdruk zijn er als mensen met afwijkende mening buitenspel worden gezet. Dit gaat ten koste van de kwaliteit van besluitvorming, er ontstaat weinig ruimte voor diversiteit in het team, verandering kan worden tegen gehouden en onwenselijk gedrag wordt in stand gehouden.

Groepsdruk kan ook positief zijn: druk om je te conformeren aan de heersende normen die leiden tot positieve resultaten zoals wenselijk gedrag dat versterkt wordt, groepscohesie, veiligheid, bevrediging en erkenning.

HOE Herken je groepsdruk?

De auteurs raden aan om verschillende perspectieven te hanteren als je naar gedrag kijkt en je bewust te zijn van de verschillende stappen (waarnemen, interpreteren, oordelen, gevoel, gedrag) bij jezelf en collega’s. Het is belangrijk om tussen de regels door te observeren. In de bovenstroom gaat het vooral om de inhoud en om wat er (veelal letterlijk) gezegd wordt. In de onderstroom gaat het over hoe het gezegd wordt. Hoe worden boodschappen gecommuniceerd? Hoe ontstaan emoties? Hoe ziet men de onderlinge relatie? Welke opvattingen leven er? Hoe kijkt het individu of het team naar zichzelf? De kunst is om die boodschappen op te pikken. Daarvoor moet je je intuïtie volgen, schijnbaar irrelevante signalen opmerken en met elkaar verbinden, luisteren en kijken hoe er met elkaar gecommuniceerd wordt. Je onderbuikgevoel fungeert als signaalgever waardoor je dit gedrag eerder opmerkt dan in je hoofd. Maar je kunt je intuïtie ook versterken door een goede kennis van zaken te hebben. Hoe meer je weet en kunt , hoe effectiever je je intuïtie over een bepaald onderwerp kunt inzetten. Daarnaast moet je ook bewust aanwezig zijn in het hier-en-nu. Een van de tips die de auteurs geven is om elke dag één activiteit heel bewust te doen (je doucht als je doucht, je loopt als je loopt …).

Illustratie Marjolein Braam en Mieke de Gunst (De Betekenaar) uit het boek Groepsdruk - Futuro Uitgevers

OBSERVEER Teamgedrag

De auteurs geven aan om niet naar de individuele teamleden te kijken maar naar de interactiepatronen tussen de teamleden. Je kijkt naar de manier waarop de individuele teamleden al dan niet op elkaar reageren en hoe iedereen daar zijn aandeel in heeft. Je kijkt niet enkel naar één individu uit het team maar ook naar hoe dat individu zich verhoudt tot zijn omgeving. Bij problemen kijk je niet naar wie er begon of wie er schuld aan heeft maar naar de interactiepatronen waarmee de teamleden het probleem in stand houden.

Problemen worden in teams vaak veroorzaakt en in stand gehouden door hoe teamleden met elkaar omgaan. Een voorbeeld uit het boek is een vergadercultuur waarbij het heel normaal is dat mensen 10 minuten later binnenkomen. Je kunt de laatkomers de schuld geven maar je kunt net zo goed de overige collega’s aanspreken omdat ze er niets van zeggen. Of twee medewerkers die verschrikkelijk klagen over werkdruk. Hun gedrag wordt mede mogelijk gemaakt door de ruimte die de overige teamleden geven voor het klagen.

Herken ongeschreven regels en groepsdruk

Léonie en Annemieke hebben de ervaring dat er soms al genoeg in beweging komt als je de geobserveerde patronen bespreekt in het team. Het benoemen van ongeschreven regels maakt de teamleden bewust van hun gedrag. Wanneer je te maken hebt met hardnekkige patronen, dan moet je de ongeschreven regels die ten grondslag liggen aan het teamgedrag, op tafel krijgen. Als niemand immers ingaat tegen de heersende codes in het team, dan stemt iedereen er ook mee in, ook al voelt dat niet comfortabel of zijn teamleden het er mee eens.  

Groepsdruk herkennen is lastig omdat de druk bijna altijd onbewust of niet expliciet wordt uitgeoefend en daardoor niet zichtbaar is. Het kan zijn dat de groep een ander mening heeft dan het individu. Bij individuele gesprekken lijkt alles koek en ei. Ieder teamlid staat open voor (jouw) nieuwe ideeën maar tijdens de vergadering is er weerstand. Het kan ook zijn dat sommige onderwerpen onbespreekbaar zijn. Dat merk je aan reacties als frontvorming, ontkennen van een probleem, toedekken, sussen, klagen, roddelen, non-verbaal afkeurende of cynische reacties, het zoeken van zondebokken of buitenproportioneel emotioneel reageren op een normale vraag of constatering.

Rollen in een groep

Er zijn volgens de auteurs drie soorten mensen in de groep:

1.      Één tot drie leden die een groot deel van de communicatie bepalen en daarmee veel invloed uitoefenen. Zij zijn de (informele) leiders en schrijven een groot deel van de ongeschreven regels, nemen de beslissingen en bepalen de sfeer. Het zijn de trekkers.

2.      Een groot deel van het team is redelijk gemakkelijk te beïnvloeden. Ze communiceren weinig en stellen zich meer afwachtend en afhankelijk op. Zij luisteren voornamelijk. Dit zijn de volgers.

3.      Een paar teamleden storen zich aan heersende codes en aan het gezeur. Zij willen voortgang of trekken zich weinig of niets van de ongeschreven regels aan. Dit zijn de dissidenten. Deze laatste groep is soms lastig te herkennen.

In wie stop je HET meeste energie?

Als de trekkers ervoor zorgen dat er ongeschreven regels in het team worden geïntroduceerd die helpen om beter te presteren, kun je maar beter veel aandacht aan deze groep besteden. Als het gaat om ongeschreven regels die goede teamprestaties tegenhouden, geef je deze groep het best niet te veel aandacht. Je kunt dan de volgers en dissidenten meer aandacht geven met als doel om hun invloed in het team te vergroten. De groep volgers is vaak het gemakkelijkst te beïnvloeden. Ze bekennen alsnog geen kleur. Als deze teamleden zich bewuster worden van hun eigen mening en daar ook meer voor durven te gaan staan, ontstaat er ineens ruimte om andere normen met elkaar te gaan naleven of de invloed van bestaande normen af te zwakken. De auteurs raden aan om regelmatig de vraag ‘Wie denkt er anders over?’ te stellen en dan vooral op het non-verbale gedrag te letten.

HOE Omgaan met weerstand in groepen?

Weerstand kan in groepen verschillende vormen aannemen: non-verbale signalen, relativeren, waaromvragen stellen, polariseren, ja-maren. Kijk wel uit dat je niet in de valkuil stapt en dat je alle kritische uitingen van het team ziet als weerstand. Blijf openstaan voor verschillende perspectieven, misschien zit jij er gewoon naast en hebben ze eigenlijk wel een punt.

De schrijvers suggereren om te benoemen wat je merkt en om door te vragen, net zo lang totdat de weerstand volledig op tafel ligt. Dit werkt alleen als je oprecht nieuwsgierig bent naar de mening en de emoties van de ander. Als je effectief wil omgaan met weerstand in groepen, moet je dus uitzoomen.

In 10 stappen naar teamsucces

De schrijvers sluiten het boek af met een stappenplan:

1.      Benoem het teamgedrag: zorg dat je tot een globaal beeld komt en betrek het team er daarna zo snel mogelijk bij.

2.      Maak de ongeschreven regels van groepsdruk expliciet: Welke zijn versterkend? Welke zijn remmend? Welke zijn het meest hardnekkig?

3.      Neem afscheid (alvorens meteen door te stomen naar oplossingen) bijvoorbeeld via rituelen.

4.      Maak nieuwe ongeschreven regels en visualiseer ze voor het team en voor anderen in de organisatie

5.      Verscherp de meetlat: bedenk met een team een manier om veelvoorkomend gedrag langs de meetlat te leggen.

6.      Spreid de acties uit: verdeel het gewenste gedrag in overzichtelijke en haalbare acties.

7.      Toon compassie en faal: creëer een cirkel van veiligheid die groot genoeg is voor iedereen.

8.      Benoem consequent wenselijk en onwenselijk gedrag zodat het nieuwe gedrag steeds meer een automatisme wordt.

9.      Onderhoud en bereid het team voor op terugval. Het helpt om je vooraf te realiseren dat het team onherroepelijk terug gaat vallen in oud gedrag.

10.   Start met nieuw gedrag: bepaal een nieuwe focus en start het proces opnieuw.

Conclusie

Groepsdruk is een waardevol boek met belangrijke inzichten, kaders en waardevolle tips om negatieve groepsdruk om te zetten in gewenst gedrag. Een minpuntje is de layout en de zetting van de tekst. Wat meer witlijnen, wat minder woorden per pagina en wat meer kleur had de leeservaring nog verder versterkt en had de mooie illustraties nog wat meer tot hun recht kunnen laten komen. Qua inhoud en aanpak - en dat is toch het belangrijkste - verdient het boek een pluim. Wat ons betreft een aanrader voor al wie met verandering in teams aan de slag wil gaan. Het boek is uitgegeven bij Futuro uitgevers.

Hoe we het lerend brein kunnen ontgrendelen – Steven Laureys

Steven Laureys, professor en klinisch neuroloog aan de Universiteit van Luik, heeft een onderzoeksgroep die zich toelegt op de studie van de werking van de hersenen bij patiënten met ernstige bewustzijnsstoornissen. Het onderzoek in het domein van neurologische aandoeningen zet grote stappen vooruit en de resultaten zijn bemoedigend. Maar ook de dagelijkse werking van onze hersenen blijft een belangrijk onderzoeksdomein. Het is een mysterieuze wereld waarin nog veel te ontdekken valt maar waarvan we ondertussen toch al iets weten. De kracht van ons brein ligt niet alleen in het aantal neuronen (miljoenen) maar vooral in het aantal connecties tussen de neuronen en de kwaliteit ervan. Hoe de neuronen met elkaar verbonden worden, daar kun je invloed op uitoefenen. Via breincomputerinterfaces en artificiële intelligentie kunnen onderzoekers dat in kaart brengen. En zo kunnen ze het fascinerende geheim van het brein stap voor stap ontrafelen.

De emotieloze robot

Steven Laureys geeft aan dat zelfs de krachtigste robot nog altijd niets voelt. Zo bestaan er basketbalrobots die de bal vanop een afstand succesvol in de korf kunnen gooien en nooit falen. Ze zullen echter nooit de adrenaline kennen van een basketbalspeelster die onder druk een driepunter binnen gooit. We kunnen ons brein niet vergelijken met een computer, het is niet digitaal. Robots kunnen wel doen alsof ze empathie hebben maar ze voelen natuurlijk niets. Het is belangrijk om als mens geen robot te worden en veel flexibiliteit te creëren. Dit kan door een groot zelfbewustzijn op te bouwen, je empathisch vermogen te doen groeien en een gematigd ego te hebben. Dat laatste kan met ons aan de haal gaan maar het kan ook een kracht zijn.

Steven Laureys tijdens Cevora/Cefora Academy Talks

MediTatie en mindfullness als mentale gymnastiek

Tijdens de lezing doet de professor met het publiek een meditatie. Hij vraagt om de ogen te sluiten en om rustig in te ademen (via de neus) en uit de ademen (langs de mond). Hij wil dat iedereen zich concentreert op zijn ademhaling en iets langer uit dan inademt. En als er gedachten binnen komen, om die er te laten zijn en dan los te laten.

Vanaf het moment dat je focust, komt er een soort kalmte over jou die een positief effect heeft op je brein. Dit vraagt natuurlijk oefening maar onderzoek van zijn team toont aan dat als je elke dag twee keer twintig minuten mediteert, dit al na acht weken een wezenlijk verschil oplevert in onze hersenen. Er ontstaat een structurele verandering in ons brein. Bepaalde delen van ons brein zijn groter geworden. Afhankelijk van wat je doet ga je bepaalde gebieden zien veranderen. Zo heeft het aanleren van een vreemde taal een positieve impact op je abstract denken, op je wiskundig denken en zorgt dit voor een grotere plasticiteit van je hersenen.

Het blijkt dat mensen die een opleiding volgen met hun gedachten vaak elders vertoeven. Ze zijn dan dikwijls al aan het anticiperen en aan het nadenken over andere dingen. Focus leren houden is daarom cruciaal en meditatie is een van de mogelijkheden om die capaciteit te verhogen.  

Stress- en ouderdomspreventie

Het blijkt dat meditatie ook kan helpen tegen stress. Als er gevaar dreigt, dan bereiden we ons voor om te vechten of te vluchten. Dat is zeer gezond maar het kan te veel worden en leiden tot chronische stress. De sabeltandtijgers van vroeger zijn nu mails, vergaderingen of managers geworden. Langdurige en overmatige stress heeft een structurele impact op het brein. Daardoor kunnen onze hersenen hyperalert worden waardoor er een continue stroom van gedachten, percepties en emoties kan ontstaan. Het stemmetje in ons hoofd helpt ons om mooie dingen te verbeelden maar te veel is te veel. Je kunt op een bepaald moment in denkcirkels blijven hangen.

Ons denkend brein gebruikt zeer veel energie en heeft dus ook regelmatig nood aan rust. Zo vertelt de professor dat hij ’s ochtends een gesprek had met de decaan van de universiteit. Het liet hem niet los en toen hij ’s nachts samen met zijn vrouw in bed lag, lag de decaan er ook bij …

“Als je de verkeerde rij neemt in de Colruyt of de langste file op de autosnelweg hebt gekozen, jaag je niet op en doe even een ademhalingsoefening”

— Steven Laureys

Tegenwoordig geven mensen flink wat geld uit om niet ouder te worden. Meditatie blijkt een meetbaar effect te hebben op het verouderingsproces. Mensen die bijvoorbeeld risico lopen op dementie kunnen via mentale gymnastiek een collectieve reserve en flexibiliteit opbouwen.

Geen tijd?

Twintig minuten ’s ochtends en twintig minuten ’s avonds mediteren is een inspanning en misschien niet altijd haalbaar. Doe zoveel als je kan en weet dat je overal kan mediteren. Daarnaast zijn er ook informele oefeningen die je altijd kunt doen. Bijvoorbeeld enkele stiltemomenten inbouwen gedurende de dag of bij het begin van een vergadering kunnen veel deugd doen. Je kunt tijdens de middagpauze een mindful walk doen in plaats van op je smartphonescherm te scrollen. Tijdens die wandeling kun je aandacht hebben voor een sensoriële beleving. Wat zie je (misschien wel voor de eerste keer)? Wat voel je daarbij? Op die manier kun je wat afstand nemen van je gevoelens van de voormiddag.

“Het effect van meditatie is vaak groter dan het effect van medicatie zoals angstremmers, antidepressiva en pijnstillers”

— Steven Laureys

Cognitieve flexibiliteit

Dit is een belangrijke capaciteit om anders om te gaan met de realiteit. Het blijkt met een structurele verandering in het brein te correleren. Leiders die succesvol zijn in een sterk veranderende context blijken over een sterk bewustzijn te beschikken, vertrouwen erop dat het goed zal gaan en kunnen zich vlot aanpassen aan veranderingen.  

Degelijk dodo doen

Voor leren is naast kennis en vaardigheden ook het emotioneel welzijn en motivatie belangrijk. Een niet te onderschatten element is de kwaliteit van onze slaap. Wat je leert overdag, wordt ’s nachts verwerkt. Metingen met personen ‘s nachts tonen dat de hippocampus dan oplicht. Het reactiveert het geleerde. Niet goed slapen heef een negatieve impact op het leerproces en op het emotioneel welzijn. Het blijkt ook dat we - als we minder goed slapen - minder solidair zijn. Daarnaast vindt tijdens onze slaap ook in ons brein ook een natuurlijke detox plaats. Toen iemand de vraag stelde of ze vroeger moest opstaan om te mediteren, raadde de professor haar aan om toch te blijven liggen.

Balans geest en lichaam

Een mens is een systemisch geheel zoals in de dia hieronder mooi voorgesteld:

Steven Laureys tijdens Cevora/Cefora Academy Talks

We kunnen een heel leven lang iets doen aan onze gezondheid, onze vaardigheden en het behoud van onze hersenen. Steven Laureys adviseert om onderweg van het parcours te genieten en niet alleen te focussen op de mijlpalen. Het is belangrijk om zorg te dragen voor jezelf en om flexibel te blijven. Bewust zijn van je lichaam, meer bewegen en meditatie kunnen daarbij belangrijke hulpmiddelen zijn.  

Alternatieven

Er zijn ook meditatie-apps zoals Petit Bamboo of Headspace maar er zijn ook mensen die daar zenuwachtig van worden. Andere mogelijkheden zijn hypnose, cognitieve trance, ritmische muziek, mentale verbeelding, gebed, bodyscan en ook wearables zoals Moonbird. Ook regelmatig luisteren naar klassieke muziek kan een positieve impact hebben.

“Le talent c’est d’avoir envie de faire quelque chose ”

— Jacques Brel

Breinbreker

In de goodiebag zit voor elke deelnemer een van de boeken van Steven Laureys. Dit wordt smullen tijdens de herfstvakantie!

Bedankt Cevora – Merci Cefora!

Boek Breinbreker - Borgerhoff & Lamberigts

Starten met een Professionele LeerGemeenschap - PLG-Teams in het onderwijs - Maarten Bruns en Martin Bruggink

Meer en meer onderwijsprofessionals zijn ervan overtuigd dat goed samenwerkende en van elkaar lerende leraren de onderwijskwaliteit versterkt. Een van de manieren om dat te bereiken is om professionele leergemeenschappen te vormen.

Onderzoek toont aan dat heel wat professionele leergemeenschappen niet het gewenste resultaat opleveren. Redenen daarvoor kunnen zijn: geen goede focus, te weinig engagement, opgelegd van bovenaf, onvoldoende coaching of ondersteuning, geen concrete resultaten, te weinig quick wins …

In onderstaand boek geven Maarten Bruns en Martin Bruggink hoe je een PLG succesvol kunt opzetten en verduurzamen.

Boekcover - Starten met een Professionele LeerGemeenschap - PLG-Teams in het onderwijs - Basalt

Volgens de auteurs is een professionele leergemeenschap (PLG) een team van leraren dat op regelmatige basis bij elkaar komt, hun kennis en ervaring met elkaar uitwisselt en van elkaar leert. De bedoeling is dat ze – vanuit zaken waar ze tegen aan lopen – een oplossing bedenken in de vorm van een concreet product. Dat kan een les zijn of een proces die ze gezamenlijk kunnen gebruiken ter verbetering van de onderwijskwaliteit. Door dit aansluitend uit te proberen in de klas, ervaringen met elkaar uit te wisselen en ervan te leren, kunnen ze het product beter maken en zo beter onderwijs verschaffen. Bij een PLG ligt de nadruk op het uitwisselen van kennis en ervaring en van elkaar leren. Het gaat over verbeteren én over het creëren van een lerend netwerk. Een PLG bestaat dus uit een hecht team dat naar een gezamenlijk doel streeft, zaken uittest en regelmatig feedback organiseert. Het komt minstens één keer per maand samen. Anders verlies je de kadans.

De schrijvers benadrukken dat een PLG meer is dan een intervisie. Een vaste groep (6 tot 12 deelnemers) komt volgens een afgesproken ritme samen en legt elkaar zaken voor waar ze de afgelopen tijd tegenaan gelopen zijn en proberen samen tot inzichten en tot oplossingen te komen. Het is steeds de bedoeling om een concreet product af te leveren, liefst iets gezamenlijks dat de deelnemers kunnen gebruiken ter verbetering van hun lessen of van de schoolwerking. Het is ook belangrijk om de producten zoveel mogelijk direct uit te proberen in de les en de aanpak te bespreken met collega’s en teamleiders. De feedback die ze daarbij ontvangen, brengen ze weer in de PLG zodat verdere uitwisseling van kennis en ervaring plaats kan vinden.

Vijf belangrijke stappen

Maarten Bruns en Martin Bruggink zien in elke bijeenkomst vijf gebeurtenissen:

1.      Stand-up: wat heeft iedereen getest en toegepast sinds de vorige bijeenkomst en welke hindernissen zijn de deelnemers tegengekomen?

2.      Exploreren: de deelnemers verkennen met elkaar het onderwerp op basis van eigen kennis en ervaring

3.      Condenseren: wat zijn de belangrijkste bevindingen uit de vorige bijeenkomst?

4.      Maken: de deelnemers werken aan een concreet product dat in de praktijk bruikbaar is

5.      Retro: hoe ging de samenwerking en wat vinden de deelnemers van het product dat ze hebben opgeleverd?

De auteurs benadrukken dat de PLG bijeenkomsten op zich niet voldoende zijn. Er moet tussen de bijeenkomsten ook verder gewerkt worden aan de producten en ze moeten ook toegepast en afgestemd worden met collega’s en andere betrokkenen. Dat betekent dat leraren hiervoor ook tijd zullen moeten maken of krijgen.

Uitgangspunten voor PLG Teams

In hoofdstuk 2 van het boek geven de schrijvers enkele richtlijnen:

-        Bepaal het gemeenschappelijke doel: zo kom je tot een gezamenlijke ambitie waar iedere deelnemer het nut van inziet. Dat motiveert en tegelijk wordt de weg naar het doel meer helder en begrijpen deelnemers beter wat hun rol is.

-        Besteed aandacht aan de groei van de PLG: het is belangrijk dat deelnemers zich voldoende op hun gemak voelen om hun mening en ervaringen te delen en om hun gevoelens te uiten. Dit betekent dat iedereen zich engageert om bij te dragen aan de PLG en ook iedere keer aanwezig is.

-        Pas toe en verbeter: gebruik de PDCA cirkel (plan, doe, feedback, pas aan). Zo vullen denkers en doeners elkaar aan.

-        Ga uit van de kennis en ervaring in de groep: die is vaak groter dan je denkt. Probeer eerst te verkennen wat de groep zelf al weet. Daarmee sluit je veel beter aan op de voorkennis maar ook op de overtuigingen en de werkwijze van de deelnemers. De regel is 80% uit de groep, 20% van buiten.7

- Laat de groep de agenda bepalen: als de teamleden gezamenlijk de onderwerpen bepalen zijn ze meer gemotiveerd voor het gekozen onderwerp. Bijvoorbeeld door het maken van een geprioriteerde lijst met het belangrijkste onderwerp bovenaan dat je eerst behandelt. Zo krijg je al meteen zicht op de agenda van de eerstvolgende bijeenkomst.  

-        Maak het visueel: we zijn geneigd om alles vast te leggen in teksten. Een beeld geeft vaak meer houvast om een onderwerp te bespreken. Op die manier zien deelnemers gemakkelijker de samenhang tussen de onderwerpen. Het maakt dat mensen meer over de hoofdlijnen praten i.p.v. in details te vervallen. Hang het op zodat iedereen dit goed kan zien.

-        Kijk terug en verbeter: door regelmatig terug te kijken op het proces, gaat het samenwerken steeds efficiënter en wordt het steeds leuker.

“Het gaat niet alleen over het verbeteren van dingen die niet goed gaan, het is ook een moment om te realiseren wat wel goed gaat.”

Zorg voor een goede start

De investering in een goede startbijeenkomst betaalt zich dubbel en dik terug in het vervolg. Zorg alvast voor een goede plaatsing van het meubilair en blijf weg van de busopstelling. Werk bijvoorbeeld in een halve cirkel zodat iedereen elkaar goed kan zien.

De auteurs geven aan dat het belangrijk is om ook de werkwijze en de structuur goed aan te geven maar daarbij toch te zorgen dat het soepel blijft. Het is belangrijk om een ervaren begeleider te hebben die de PLG kan faciliteren. Dat betekent dat zij of hij inhoudelijk weinig inbrengt, zich focust op het proces en de tijd in de gaten houdt. Bespreek deze rol en ook die van de deelnemers (actieve deelname, acties doen tussen de bijeenkomsten door, tijdig aanwezig zijn …).

Schenk voldoende aandacht te schenken aan de gemeenschappelijke geschiedenis. Zo kun je bijvoorbeeld de achtergrond van het thema verkennen via een gezamenlijke tijdslijn zodat iedereen een beeld heeft van de historiek van dat thema. Het doel is om de gedachten die iedereen bij het thema heeft te synchroniseren.

Zorg dat de deelnemers hun verwachtingen met elkaar uitwisselen zodat ze dat van elkaar weten. Dit kun je ook al doen tijdens de selectie van de deelnemers. Door de gewenste toekomst te visualiseren en te bespreken wat je al hebt ondernomen op weg daarnaartoe, creëer je al meteen energie om ernaartoe te werken.

Ook de volgende bijeenkomsten hebben een goede start nodig. Zorg ervoor dat iedereen snel van elkaar weet waar hij of zij mee bezig is geweest in de tijd tussen de PLG bijeenkomsten in en wat de status van de activiteiten is. Je kunt dit staand doen via het DOE-bord. Vraag de deelnemers om er in een halve cirkel rond komen te staan en antwoord te geven op:

-        Wat heb je gedaan sinds de vorige bijeenkomst?

-        Welke hindernissen ben je tegengekomen?

De schrijvers suggereren om dit kort te doen en geen ruimte te geven aan vragen of discussie. Als mensen elkaar kunnen helpen of tips hebben, kunnen ze die na de bijeenkomst met elkaar bespreken.

Werkvormen en tools

Het sterke aan dit boek is dat er heel wat bruikbare werkvormen in staan. Zo kun je voor het exploreren gebruik maken van de vissenkom, persoonlijke piekervaringen of de 3-12-3 brainstorm. Voor het condenseren heb je de mindmap of de gouden cirkel. Voor het maken de plug-in, het doe-bord, de videoblog of stappen in de toekomst. Voor de retro zijn er de swimming lanes, eenwoordretro  en tips&tops. Ze staan in het boek in detail uitgewerkt.

Met de VOET vooruit

De auteurs hebben vinden het ook belangrijk om de impact van de PLG te meten. Daarvoor hanteren ze het acroniem VOET:

-        Vragen: hou je vraag open en minder persoonlijk (Vraag niet: ‘wat vind je van de nieuwe werkvorm die vandaag in de les is gebruikt?’ maar ‘kun je mij een tip en een top geven van de nieuwe werkvorm die vandaag in de les gebruikt is?’).

-        Observeren: zelf observaties doen v.b. via lesbezoek. Dit verhoogt de betrokkenheid bij elkaar en zorgt ook dat je elkaars blinde vlekken opspoort. Ook video-observaties hebben voordelen (realiteit stilzetten en terug bekijken). Het samen analyseren van een les leidt tot betere inzichten. Het PLG team kijkt neutraler naar de les dan de docent zelf.

-        Ervaren: door mensen zelf te laten aangeven hoe ze het ervaren, kun je goed inschatten wat het effect is.

-        Toetsen: mini-toets op einde van de les, leerlingen zelf een samenvatting laten maken van de belangrijkste leerpunten. Zo kun je inschatten of ze het begrepen hebben of beter zijn gaan presteren.

Maarten Bruns en Martin Bruggink raden aan om de resultaten ook zichtbaar te maken voor de andere schoolteamleden. Dit is ook een reden om data te verzamelen. Je kunt ze in een PLG bespreken waardoor de uitwisseling voeding krijgt. De onderzoekende houding van het PLG team zorgt ervoor dat je resultaten naar boven haalt en daarmee ook laat zien wat het effect is van wat je doet. Het doen en denken van leerlingen moet daarbij zoveel mogelijk centraal staan.

Tips voor de begeleider

De schrijvers geven ook bruikbare tips voor de coach van een PLG:

-        Doe zelf niet te veel inhoudelijk bijdragen (zeker als je zelf inhoudelijk betrokken bent) en focus op het proces

-        Laat je niet uit het veld slaan door weerstand of een kritische houding ten aanzien van je aanpak. Trek je het zeker niet persoonlijk aan.

-        Geef heldere instructies bij de werkvormen: wat verwacht je precies van de deelnemers en hoeveel tijd hebben ze ervoor? Geef aan wat het resultaat moet zijn.

-        Voorkom dat je de deelnemers te veel keuzes geeft. Dat kan resulteren in onduidelijkheid

-        Pas je aanpak niet meteen aan, anders dreig je de essentie overboord te gooien.

 Conclusie

Starten met een Professionele LeerGemeenschap  - PLG-Teams in het onderwijs  is een vlot en helder boek met veel praktische tips. Het is een aanrader voor iedereen die aan een PLG wil beginnen of die een lopende PLG nieuw leven wil in blazen. We lazen nog een aantal andere sterke boeken over PLG’s. Dit werk is zowel toepasbaar voor PLG’s in de school en voor PLG’s over de schoolmuren heen.

Gratis studiedag!

Veranderwijs.nu organiseert in samenwerking met Vlajo vzw en EduNext vzw op woensdagnamiddag 8 november (Aalst) en donderdagnamiddag 23 november (Leuven) een studiedag over hoe je een professionele leergemeenschap over de schoolmuren heen duurzaam kunt opzetten. Maarten Bruns geeft een keynote waarna EduNext een workshop zal begeleiden waarbij we de inzichten uit de lezing vertalen in concrete acties. Het is een gratis event maar er zijn een beperkt aantal plaatsen. Verzeker je deelname via deze link https://events.clicla.me/EventTool/event/3134/

Foto Maarten Bruns

Navigate – een gids voor leiders in complexe tijden – Philippe Bailleur en Annette Meulmeester

Net voor de vakantie viel het boek Navigate van organisatiecoaches Philippe Bailleur en Annette Meulmeester in onze brievenbus. Een kluif van liefst 445 pagina’s. Het werkstuk - dat geen moment verveelt - gaat over het navigeren op onbekend en complex terrein. Een uitdaging waar heel wat organisaties vandaag mee te maken hebben. Het bevat heel wat interessante inzichten voor leiders en begeleiders die organisaties doorheen het woelig water van voortdurende veranderingen willen helpen loodsen. Het boek is niet gericht op het onderwijs maar kan er wel goed voor gebruikt worden. Het bevat enkele theoretische modellen maar je voelt continu aan dat de Annette en Philippe doordrongen zijn van de praktijk. Daarvan getuigt het verhaal van Averno - een hypothetische organisatie die te maken krijgt met nieuwe uitdagingen - dat zich doorheen het hele boek weeft. De voorvallen, de patronen, de reacties van de medewerkers, wat er onder de waterlijn speelt, het voelt allemaal heel realistisch aan.

Boekcover en achterflap

Uit het boek hebben we hieronder enkele van de vele inzichten gedistilleerd die jou kunnen helpen tijdens je transformatiereis.

Durf de mist te omarmen

Op complex terrein, zo beweren de auteurs, werken mechanistische rechttoe rechtaan oplossingen niet meer. Organisaties zijn immers levende systemen en er spelen heel wat variabelen mee. Je kunt het eindresultaat van je interventies niet altijd meer voorspellen. Het is niet omdat je A doet, dat B automatisch zal volgen. Daarom gebruiken de schrijvers de metafoor van de poolster. Dat is geen vast einddoel van de geplande verandering maar eerder een ontwikkelrichting, een koers waar je op langere termijn naartoe wil. En die dus ook regelmatig kan meebewegen met de inzichten die je onderweg en via nieuwe kennis verzamelt. Naarmate je verder in de toekomst kijkt, wordt het immers steeds mistiger. De valkuil is om de mist weg te willen nemen. We doen dat omdat we niet graag in onzekerheid vertoeven of omdat het te beangstigend is. De kunst is om de mist te zien als deel van het proces, dit om te vermijden dat je navigeert op een illusie van controle, zoals dat bijvoorbeeld bij rigide meerjarenplannen het geval kan zijn.  

Schenk voldoende aandacht aan de diepestructuur van de organisatie

In organisaties bevindt zich steeds een bovenstroom en een onderstroom. De oppervlaktestructuur is zichtbaar via tastbare verschijningsvormen zoals gedrag, rituelen, gewoonten en gebruiken. De in wezen niet zichtbare dieptestructuur bestaat uit aannames, overtuigingen, mentale modellen en waarden. Deze laatste zijn wel bepalend voor wat ze zich wel of niet kan ontvouwen of ontwikkelen. De dieptestructuur bepaalt immers grotendeels de oppervlaktestructuur. Als mens zoeken wij onbewust altijd naar een collectief geaccepteerde manier van handelen. Soms zelfs zonder dat we het in gaten hebben en zelfs als dit disfunctioneel is. We houden ons immers aan de regels van het spel die we intuïtief snel oppikken. Wil je wezenlijke verandering bewerkstelligen, zo zeggen de auteurs, dan vergt dit interventies die vaak verder gaan dan de oppervlakte. Het vraagt om interveniëren op onderliggende patronen. Als ‘de harmonie te allen tijde bewaren’ bijvoorbeeld een diepgeworteld patroon is, dan is de kans groot dat er veel indirecte communicatie is omdat publieke onenigheid als een vorm van falen beschouwd wordt. Als je dan beslist om een training ‘feedback geven’ te voorzien, dan zullen mensen daarna wellicht zeer goed en volgens de regels van de kunst feedback kunnen geven maar heb je helaas nog geen klimaat waarin ze dat ook gaan doen.

Leer patronen observeren met heel je lichaam

Organisatiepatronen tonen zich via het individu. Patronen die zich op microniveau manifesteren zijn vaak een expressie van wat zich binnen de gehele organisatie voordoet. Als je erop let, zie je voortdurend individuele patronen voorbijkomen die je kunnen helpen om die patronen op het spoor te komen. Als je patronen leert spotten, dan ontvouwt er zich een bijzonder rijk pallet aan informatie om als leider of veranderaar mee aan de slag te gaan. Patronen bepalen grotendeels wat er tussen mensen gebeurt en precies daar kun je ze oppikken. In de tussenruimte. Dat vraagt dat je leert om gedrag, acties en gebeurtenissen te observeren en stap voor stap te zien hoe die met elkaar verbonden zijn en of/hoe die terugkeren. Dit vraagt om bewustzijn van je binnenwereld zodat je jouw eigen gevoelens, oordelen en aannames niet verwart met die van de omgeving. De schrijvers benadrukken dat we vaak door een gekleurde bril kijken. Ontvankelijk zijn, vraagt om bewust te worden van je eigen oordeel en het even aan de kant te zetten. Je hebt een onbevangen nieuwsgierigheid nodig om werkelijk open te kunnen staan voor wat zich voordoet. Manieren ontwikkelen die je helpen om weer terug te keren naar je eigen centrum, zodat je in een volgende bijeenkomst weer open en ontvankelijk kunt ingaan zonder ‘gedoe’ uit een vorig contact mee te slepen.

Let op voor rolverwarring

We gaan er van uit dat onze opvatting over onze rol gedeeld wordt door de mensen met wie we samenwerken. Helaas checken we dit maar weinig bij elkaar waardoor er soms meerdere van elkaar verschillende rolopvattingen bestaan. Op geordend terrein zijn rollen eerder statisch en vast te leggen in een rolomschrijving om ze daarna te hanteren als een soort objectieve maatstaf. Daarna ontstaat een vrij stabiel samenspel van rollen. In een complexe wereld zijn rollen voortdurend in beweging waardoor die niet meer te objectiveren zijn. Je ziet onbewuste of niet afgestemde rolopvattingen het snelst als er druk op de ketel komt te staan. Helaas ontbreekt dan vaak de mentale ruimte om het erover te hebben waardoor er stap voor stap breuklijnen en conflicten in de organisatie ingebed raken. De auteurs adviseren om op een proactieve manier weak signals op vlak van rollen en samenspel van rollen in de gaten te houden. Het samenspel van rollen kun je zien als een choreografie die voortdurend evolueert en waarbij de betrokkenen elkaar in de dans kunnen verliezen alsof ze ieder op een ander muziekstuk aan het dansen zijn. Daarnaast kan ook er ook een misvatting zijn ten aanzien van de rol van de directeur. Daarbij bestaat het risico van de ouder-kind dynamiek: hierin wordt van de leider verwacht dat die een ‘perfecte ouder’ is die voor zijn kinderen zorgt, het antwoord heeft op al hun vragen en hen met brede schouders van kennis en ervaring van alle gevaren behoedt. Een onmogelijke opdracht op complex terrein.

Zet in op collectief leiderschap

Tegenwoordig is er veel aandacht voor leiderschapsopleidingen en -coachings. Volgens de auteurs zijn die echter vaak individueel van aard waarbij men er van uit gaat dat de leider het daarna zal wel implementeren in de organisatie.  Het gaat volgens Annette Meulmeester en Philippe Bailleur meer over de ontwikkeling van collectief leiderschap via het ontwikkelen van een leiderschapssysteem. De dashboards met stuurinformatie die houvast geven op geordend terrein blijken maar beperkt bruikbaar omdat ze meestal opgebouwd zijn met kennis uit het verleden. Om vlot te kunnen navigeren op complex terrein is een nauwe connectie nodig met wat zich voordoet in de praktijk. Een leider kan er dus maar best voor zorgen dat signalen uit de praktijk worden opgepikt, gekanaliseerd en betekenis krijgen zodat mensen er adequaat op kunnen handelen. Deze leider gaat dus niet zelf analyseren en interpreteren maar brengt de juiste mensen en hun intuïtieve, onaffe gedachten, inzichten en ideeën bij elkaar. Zo kunnen alle relevante perspectieven vermengen in het ontwerpen van volgende stappen. Een leider zet in die zin niet zozeer een inhoudelijke koers uit maar creëert een voedingsbodem tussen mensen en zelfs tussen teams zodat er een effectief proces van betekenis geven kan ontstaan. Het gidsen van organisaties vergt wel dat de leider zelf ook aan de bak moet en de mate waarin zij in staat is om dit te doen, bepaalt in grote mate in hoeverre de organisatie in staat zal zijn om wezenlijk te evolueren. De eigen interne reis is voorwaardelijk om de ontwikkeling van de organisatie goed te kunnen ondersteunen.

Leer omgaan met spanningsvelden.

Mensgericht versus taakgericht leiderschap, intuïtief versus data gedreven beslissen, het lijken soms tegenstrijdige krachten. De kunst is om hierin geen keuze te maken maar deze juist in jezelf te verbinden en te leren doseren naargelang de situatie. Je kunt echter alleen doseren als je beide kanten kunt omarmen: de vertrouwde en de minder vertrouwde kant. Wil je kunnen laveren tussen spanningsvelden – wat nodig is op onbekend terrein - dan vergt dat de inzet van minder bewuste, afgesplitste of onderdrukte kanten van jezelf. De bereidheid tot zelfonderzoek en de ontwikkeling van zelfbewustzijn is een noodzakelijke voorwaarde om te leren balanceren op die spanningsvelden. De auteurs gaan in op enkele spanningsvelden zoals autonomie versus verbondenheid, sturen versus faciliteren en ratio versus intuïtie. Spanningsvelden hebben gemeen dat, als de druk toeneemt, ze vaak stevige emoties oproepen en zelfs kunnen leiden tot versplintering, juist waar we een mengvorm van de polariteiten nodig hebben. Als een leider de kwaliteit van beide polen niet weet te omarmen in zichzelf, slaagt hij er onder druk waarschijnlijk niet in om - wat door de druk in de organisatie uit elkaar aan het vallen is - verbonden te houden.

Foto tijdens de boekvoorstelling in Amsterdam (in het midden Annette en rechts Philippe)

Besteed aandacht aan het proces van Sensemaking

Mensen actief betrekken bij het betekenis geven aan de veranderende wereld is de beste manier om als collectief te leren omgaan met alle ongemakken die horen bij verandering. Verandering is altijd een combinatie van loslaten wat vertrouwd is (oude modellen) en omarmen van het nog niet vertrouwde (nieuwe modellen). Het proces van sensemaking is een cruciaal vermogen voor organisaties om te navigeren op onbekend terrein. Het is het modelleren van datgene wat zich aan het ontvouwen is, het vroegtijdig ontdekken van de nieuwe logica, het vermogen om relevante (soms nog zwakke) signalen uit de omgeving en organisatie op te pikken en om er collectief betekenis aan te geven. Dit doe je door zoveel mogelijk perspectieven binnen te brengen. Je schiet niet direct in oplossingen maar vertoeft juist wat langer met elkaar in de mist. De zo ontstane hypothesen leiden tot het oplaten van proefballonnen. Kwetsbare, prille ideeën krijgen hierdoor voor het eerst vorm in concrete acties. In organisaties waar overwegend met technische oplossingen geantwoord wordt, kunnen deze proefballonnen aanzien worden als besluiten of definitieve ontwikkelrichtingen, zeker als ze geen direct resultaat opleveren en zo gezien worden als falen waardoor de durf- en experimenteerruimte weer dichtklapt. Als je je eigen hypothese graag bevestigd wil zien, loop je het risico dat je onbewust kleine signalen die wijzen op het tegendeel, negeert of mist. Dit proces continu doorlopen maakt dat de lessen uit het experimenteren langzaam stollen in nieuwe manieren van (samen)werken, collectieve intelligentie en wijsheid.

Zorg voor generatieve gesprekken

Wanneer mensen klagen dat er te veel meetings zijn of dat de kwaliteit ervan te wensen over laat, wanneer beslissingen onvoldoende worden genomen door mensen die het dichtst bij de realiteit zitten, wanneer gemaakte afspraken onvoldoende worden nagekomen, dan is er nood aan rijke dialogen. De auteurs bekijken dit vanuit verschillende gespreksruimtes. Vaak zitten organisaties te veel in de vrijblijvende gespreksruimte en houden ze hun maskers op en hun harnassen aan. De kunst is om in de generatieve  gespreksruimte te komen waar de verbinding die tussen mensen ontstaat, een diepere laag raakt. Ze hanteren daarbij de metafoor van een jazzorkest. Effectieve systeembouwers hebben niet alleen oog voor de inhoud van de bijeenkomsten maar evengoed voor hoe het proces verloopt. Stiltes zijn daarbij een goede graadmeter. In de vrijblijvende ruimte voelt stilte vooral ongemakkelijk waardoor deze snel wordt volgepraat. In de schurende ruimte roept stilte spanning en onzekerheid op, met de gedachte van ‘wat gaan we nu krijgen’ of ‘als dit maar goed komt’. Het is de reflectieve stilte uit de generatieve gespreksruimte die aangeeft dat het collectieve brein opstart.

Ga aan de slag met waardestromen

Het is belangrijk om duidelijk maken welke waarde je wil creëren en voor wie. Vaak zijn teams zo intern gericht dat ze amper zicht hebben op de uiteindelijke klant of omdat elk organisatieonderdeel een andere doelgroep voor ogen heeft. Soms is het heel eenduidig en soms is er sprake van een kluwen van tegengestelde belangen. Bij het bepalen van de waarde en de markt is het handig om in scenario’s te denken. Daardoor weet je op voorhand aan welke knoppen je zal moeten draaien naargelang van de respons die je krijgt. Ook bij waardestromen is er sprake van oppervlakte- en dieptestructuur. Oppervlaktestructuur is wat je bijvoorbeeld als product of dienst krijgt. Dieptestructuur kan gaan over de beleving ervan. Bezie het anders inrichten van je organisatie waardoor ze veerkrachtiger, adaptiever, klantgerichter en vooral humaner wordt, ook als een belangrijke waarde. De waardestromen die dwars door de organisatie lopen, lijken dus belangrijker te worden dan de silo’s waarin niemand wordt afgerekend op de effectiviteit van de waardestroom.

meridianen en diamanten als leidraad

Omdat de inhoud tijdens een veranderingsproces niet altijd voldoende houvast geeft, benadrukken de auteurs dat het proces dat wel kan. Ze hebben daarvoor een model ontwikkeld met zes meridianen langs waar een organisatieontwikkeling tot stand kan komen. Naast de hoger genoemde waardestromen, zijn dat meesterschap, samenspel, teams, leiderschap en organisatiedesign. Organisatieontwikkeling is meestal een spiraalsgewijze groei door de meridianen heen. Je moet uiteindelijk met alle meridianen aan de slag om een organisatie klaar te stomen op onbekend terrein. Ze zijn dus systemisch met elkaar verbonden. Elk van de meridianen vormen een diamant met vijf niveaus waar langs een organisatie kan evolueren. Het laagste niveau is ‘stuck’ of trauma, daarna heb je survivor om uiteindelijk bij de transformer uit te komen.  

Plaatje uit het boek Navigate - Philippe Bailleur - Annette Meulmeester - uitgeverij LannooCampus

Organisatieontwikkleing gaat over het bewust werken langs de meridianen met als doel het bewust/doordacht bouwen aan een ecosysteem van organisatiepraktijken, geordend langs de meridianen zodat de energie door de organisatie kan stromen. Idealiter wordt de energie goed verdeeld over de verschillende meridianen. Een probleem toont zich vaak in één meridiaan en raakt meestal pas opgelost als je rekening houdt met hoe meridianen voortdurend op elkaar inspelen. In de kern zit het DNA van de organisatie dat inkleuring geeft aan de meridianen. Dat wordt gevormd door de principes, de ambities en de verlangens die bij de oprichting van de organisatie de basis vormden. Hoe meer aspecten in de hogere regionen van de diamant liggen, hoe groter de kans dat de organisatie gemakkelijk zal bewegen in een complexe wereld. Maar weet dat een organisatie ook een zone van naaste ontwikkeling heeft. Voorbij deze zone werken, leidt sowieso tot overspoeling. Het inschatten van de veerkracht en het absorptievermogen van een organisatie – op vlak van mensen en systemen – raakt helaas vaak overschaduwd door overmoed of onvoldoende contact tussen de directie en de buik van de organisatie.

Conclusie

Navigate is een geweldig boek waarin Annette Meulmeester en Philippe Bailleur hun theoretische en praktijkinzichten op vlak van organisatieontwikkeling van de laatste tien jaar knap hebben gebundeld. Het is ook heel vlot geschreven en zeer rijk aan taal. Daarin valt ook de mooie smeltkroes van typisch Vlaamse en Nederlandse woorden en zinnen op. De auteurs benadrukken dat de manier waarop je taal geeft aan het veranderingsproces een belangrijke hefboom is en doen dat zelf voortreffelijk in hun boek ondermeer via mooie metaforen. Ze gebruiken daarbij – net als bij de titel van het boek - wel heel wat Engelse termen (‘containen’, ‘dealen’, ‘holden’) waarvoor ze misschien ook wel een passend Nederlands woord hadden kunnen vinden. Maar misschien dekte dat minder de lading die ze voor ogen hadden. En zoals eerder verteld lazen we nooit eerder een organisatienovelle zoals die van Averno die zo uit het leven van een organisatie is gegrepen. Het is een - overigens ook mooi geïllustreerd - boek waar je het beste de tijd voor neemt en waar je tijdens je veranderingsproces regelmatig kunt naar teruggrijpen. Een echte aanrader! Het boek is uitgegeven bij LannooCampus.