Acht uitdagingen voor Human Resources in onderwijs

In Nederland vindt sinds 2010 het HRM congres voor onderwijs plaats. In Vlaanderen zijn we op dat vlak nog maar recent onze eerste stappen aan het zetten. In scholengroepen groeit stilaan de aandacht voor een structureel HR beleid en/of wordt de functie van HR manager in het leven geroepen. En dat is geen moment te vroeg. Het onderwijs staat immers voor fenomenale uitdagingen. Zoals ondermeer het versterken van de onderwijskwaliteit. Die kwaliteit wordt door mensen gemaakt. Als zij zich goed in hun vel voelen, hun talenten mogen inzetten en verbonden zijn met een sterke visie op onderwijs, dan volgen de resultaten.

Drawify illustratie - Axelle Vanquaillie

 1. Nood aan voldoende en sterke medewerkers

Een open deur: de arbeidsmarkt is krap. Het is als schoolleider niet evident om je schoolteam elk jaar compleet te hebben. Het gebeurt vaak dat teamleden enkele dagen voor het begin van het schooljaar vertrekken. Waar de periode van midden tot eind augustus voor beleidsteams vroeger een rustige inloopperiode was, zijn die nu vaak dicht gepropt met sollicitatiegesprekken. En als je iemand vindt, is het nog maar de vraag of die de juiste kwaliteit zal kunnen leveren, los van het diploma. Het komt eropaan om een sterk HR beleid te hebben van onboarding, aanvangsbegeleiding, mentorschap en ontwikkeling. Daarnaast anticipeer je best tijdig op de uitstroom en zorg je voor extra instroomkanalen zoals samenwerking met lerarenopleidingen of het opleiden van zij-instromers. En natuurlijk zijn pedagogische en didactische kennis en vaardigheden belangrijk maar uiteindelijk ben je er weinig mee als de attitude niet goed zit. Daar slimmer op aanwerven voorkomt latere problemen.

2. Aandacht voor fysieke en mentale gezondheid

Jammer genoeg vallen er jaarlijks heel wat leraren of directies uit. Niet iedereen kan het strakke tempo volgen. Het is telkens een rush van vakantie naar vakantie. Een van de belangrijkste hefbomen om stress en burn-out te voorkomen, is het werken in teams. Individueel kun je het als leraar nog amper bolwerken. Daarnaast mis je ook een klankbord om dingen te delen. Als leraren in teams lesgeven, dan kunnen ze samen problemen en moeilijkheden opvangen. En het is ook een manier om talenten en expertise complementair in te zetten. Een andere hefboom is om de veerkracht te vergroten. Dat betekent inzetten op zelfreflectie, feedback en samenwerking. Eén verbonden team zorgt ervoor dat ervoor dat de veerkracht vergroot. Je kunt het vergelijken met een bos twijgen. Een twijgje breek je gemakkelijk, een bos twijgen laat zich moeilijker breken.  In die zin kunnen mindfullness, yoga en ademhalingstechnieken kunnen ook een verschil maken.

3. Structurele oplossingen VINDEN voor tijd

De systeemfout in ons Vlaamse onderwijs. Er is leertijd voorzien voor leerlingen, voor onze leraren zijn we die vergeten. Terwijl het heel belangrijk is om naast de lessen voldoende tijd te voorzien om te professionaliseren, te overleggen en te reflecteren. Scholen zullen moeten creatief zijn om tijd te creëren. Voor wat oudere leerlingen is afstandsonderwijs een mogelijkheid. Leerlingen eerst online opstarten waarna leraren in overleg kunnen gaan. Samenwerking met een externe organisatie is een andere optie. Daarnaast ook de beschikbare tijd (eind augustus, pedagogische studiedagen en teamvergaderingen) goed benutten. En je creëert best ook een netwerk van vrijwilligers, oud-leraren en gepensioneerden om je schoolteam hier en daar te ontlasten. Daarnaast niet onbelangrijk om de beschikbare tijd efficiënt en effectief te benutten. Door leraren daarin te professionaliseren, valt ook nog heel wat tijd te winnen. Tijdrovers zoals multitasking, mails en sociale media loeren ook in scholen om de hoek.

4. Professionaliseren, professionaliseren En NOG EENS professionaliseren.

Het is een open deur dat iedereen in de maatschappij best levenslang leert. Dat geldt in het bijzonder voor onderwijsprofessionals. In het verleden bleef professionalisering vaak steken bij nascholingen. Het zijn vaak eenmalige momenten. Terwijl een trajectbenadering vaak veel meer impact heeft. Gelukkig is daar veel beweging in gekomen. Lesson study, professionele leergemeenschappen, gluren bij de buren, internationale projecten, praktijkonderzoek en leerlabo’s, het zijn allemaal manieren om het métier van leraar nog beter onder de knie te krijgen. Structureel intervisies en supervisies op school organiseren is een andere manier. Maar ook technologie zoals videocoaching of gezichtsherkenning kunnen nuttig zijn. En het opent tegelijk ook mogelijkheden tot andere loopbaanpaden voor leraren.

5. Transformationeel leiderschap

Schoolleiders en beleidsmedewerkers staan in het oog van de storm en krijgen te maken met complexe uitdagingen. Van artificiële intelligentie tot nieuwe curricula, van inclusie tot datagericht werken. Waar het vroeger als directeur oké was om je school goed te kunnen runnen, is dat nu niet meer voldoende. In staat zijn om je team te inspireren, te enthousiasmeren en mee te krijgen bij veranderingen is cruciaal. Dat betekent ook vaardig zijn om onder de waterlijn te kijken en voelen. Bereid zijn om zelf de innerlijke reis af te leggen en jezelf kwetsbaar op te stellen. Maar ook fricties niet uit de weg gaan en moeilijke gesprekken niet uit de weg gaan. We zien in onze begeleidingen dat het al dan niet aanwezig zijn van transformationeel leiderschap in een school een wereld van verschil maakt. Zowel wat betreft snelheid van implementatie als wat betreft duurzaamheid. Als scholengroep vroegtijdig transformationeel leiderschapstalent kunnen detecteren, zal van cruciaal belang zijn om de uitdagingen van morgen aan te kunnen en om geen verlies van talent te hebben. Stel je voor dat een knappe leraar je school verlaat en in een andere school of net uitgroeit tot een fantastische directeur? Dat maak je toch niet graag mee?

6. Bouwen aan een VERANDERINGSGERICHTE schoolcultuur

Een veilige, inclusieve, warme en professionele schoolcultuur zorgt ervoor dat mensen gemakkelijker met elkaar samenwerken, dat ze voor elkaar door het vuur gaan en dat ze sneller een gemeenschappelijk doel bereiken. Een van de hefbomen hierbij is de mate waarin medewerkers inspraak hebben en uitgenodigd worden bij de besluitvorming. Als de besluitvorming inclusief is, dan vergroot dit de kans dat de medewerkers het besluit ook goed uitvoeren. Een ander element is de mate waarbij de school inzet op de ontwikkeling van talenten van leraren. Als er een match is tussen de taken op school en de talenten, kennis, vaardigheden en expertise van leraren, dan voelen leraren zich meer in hun sas. Een ander element is het innovatieklimaat. In welke mate mogen teamleden experimenteren en dingen uitproberen? Krijgen ze daarbij voldoende steun van collega’s, directies, coördinatoren en beleidsmedewerkers? Het is maar door dingen te proberen en te testen dat je kunt leren of het werkt.

7. Eigenaarschap van leraren

De natte droom van veel schoolleiders is dat hun leraren een schoolopdracht hebben en een vast aantal uur (bijvoorbeeld 38 uur) op school blijven. Op die manier is er voldoende tijd om aan taken te werken die op schoolniveau gebeuren. Dat is momenteel onhaalbaar omdat het wettelijk kader daarvoor nog niet beschikbaar is en ook omdat de mindset bij heel wat leraren nog moet rijpen. Terwijl als ze al hun tijd bij elkaar tellen, ze sowieso al boven die 38 uur zitten. Vaak wordt in de gesprekken naar de input gekeken (38 uur op school, verlies van vrije namiddag …) terwijl er niet altijd voldoende ingezet wordt op de output (comfort voor en gezondheid van leerlingen en leraren). Leraren zouden zich zo meer verantwoordelijk voelen voor de school en niet alleen voor hun klas. Een tweede hefboom hierbij zijn de executieve vaardigheden van leraren. Heel wat scholen zetten in op executieve vaardigheden van leerlingen. Maar het is moeilijk als leraar om die aan te leren als je zelf hiaten hebt in je eigen executieve vaardigheden. Die zijn cruciaal om samen met collega’s eigenaarschap te kunnen opnemen.

8. Efficiënte processen en dataBEHEER

Tot slot zal het cruciaal zijn om de mogelijkheden van technologie en digitalisering ten volle te benutten. Hier valt nog veel winst te halen. Naast inefficiënte vergaderingen is er nog heel wat ruimte voor verbetering richting collaboratieve tools zoals Trello of Monday waarin teams op een heel efficiënte manier kunnen samenwerken. Dat vergt een verdere ondersteuning van digitale vaardigheden van medewerkers en ook van hun mindset. Het betekent dat je bereid bent echt samen te werken en verantwoordelijkheid op te nemen. Daarnaast kan artificiële intelligentie zorgen dat bepaalde administratie of verslaggeving kan geminimaliseerd worden of zelfs kan verdwijnen. Ook een datagedreven HR beleid zal helpen om verzuim, verloop en inzetbaarheid in kaart te brengen. Hierbij tijdig patronen in kaart kunnen brengen en nieuwe bewegingen kunnen zien aankomen, zorgt dat je je HR beleid proactief kunt aansturen.

Leiderschap in onderwijs is mensen verbinden en verandering dragen – Pieter De Winne in een interview met Lesley Arens van ZigZag HR

Ter gelegenheid van zijn nominatie voor de ZigZag HR Zohro award leidinggeven, kwam Pieter De Winne, algemeen directeur van GO! Scholengroep Impact, op de koffie bij Lesley Arens. Een heel mooi interview over nabijheid, nuance en duurzame verandering.

Pieter De Winne, AD Scholengroep Impact! en Lesley Arens (ZigZag HR)

Leidinggeven is samen met

Voor Pieter is leidinggeven geen solitaire rol. “Leading through” betekent: samen met anderen, met oog voor alle stakeholders. Van gemeentebesturen tot lerarenopleidingen, van social profits tot hogescholen. Je kan als organisatie veel realiseren, maar zonder samenwerking is het veel moeilijker om de verandering duurzaam te maken.

“Een leider zonder visie is een mens – Pieter De Winne”

De scholengroep kende enkele jaren terug een moeilijke periode. Toen Pieter aan het roer kwam, zette hij in op terug ontmoeten en begroeten. In het begin misschien wat onwennig maar geleidelijk aan groeide dat uit tot echte dialoog. Welgemeend en authentiek met elkaar in relatie gaan. Daarbij is de participatieladder een belangrijk instrument. Daaruit ontstonden werkgroepen en denktanks om samen opnieuw richting te kiezen.

Kwetsbaarheid als hefboom

De scholengroep ging een aantal jaar terug door een moeilijke periode. Toen Pieter begon, lag er nog veel op de lever. Pieter stelde zich heel kwetsbaar op door een baggersessie te organiseren waarbij alles naar buiten mocht komen. Hij luisterde en  ontkrachtte niets. Hij capteerde om later op een aantal dingen terug te komen. Door het veilige kader kon iedereen het eens goed zeggen. Leiderschap in onderwijs vraagt nabijheid, moed en het vermogen om frictie niet uit de weg te gaan. Niet kiezen voor gemak, maar voor wat nodig is. Daarnaast ook Memento Mori, reflecteren op de eindigheid van het leven. Op dat moment ben je heel kwetsbaar en kun je je ego aan de kant houden.

“Moed boven gemak – leuze GO! Scholengroep Impact. ”

Impact als cultuur

Impact is iets wat je zou moeten merken, niet iets dat op de voorgrond is. Het is een vorm van cultuur. De scholengroep gebruikt het DALI principe (Dare, Act, Learn, Inspire). Impact is iets wat je voelt wanneer je een school binnenstapt. Geen collectieve identiteit, wel een gedeelde cultuur waarin elke school haar eigenheid bewaart.

Tegelijk is zichtbaarheid belangrijk. Een marketingteam gaat actief op zoek naar sterke praktijkvoorbeelden in de scholengroep en deelt die via uiteenlopende kanalen (socials, Focus TV, geschreven pers, VTM …).

De pagina omdraaien

Over de historiek moet je ook open durven spreken. En die zelfs opzoeken en kijken naar de groepsdynamica. Op een seminarie hebben ze samen letterlijk de pagina omgedraaid. Dat zorgt voor een ‘closure’. Dat betekent dat de pagina wel in het schoolboek blijft zitten. Maar ze moeten er niet elke keer weer naar toe en hoeven niet dezelfde fouten opnieuw te maken. Als ze er maar van leren. Elke crisis zorgt voor nieuwe leerpunten …

Van standpunten naar visie

De buitenwereld komt vandaag volop de school binnen: artificiële intelligentie, het dragen van een hoofdoek, de oorlog in Ukraïne en Gaza … Pieter pleit ervoor om weg te blijven van standpunten. Die polariseren en sluiten mensen uit. Een visie op hoger niveau houdt het gesprek open en creëert veiligheid en nuance. Want meestal ken je niet alle feiten of schat je de context verkeerd in. Je kunt je dan gemakkelijk verbranden aan standpunt.

Omdenken als leiderschapsvaardigheid

Pieter is een fan van Omdenken. Vroeger keek de scholengroep naar moeilijke situaties vaak als naar een probleem. Stilaan ontstond de  mindsetshift  om er als een uitdaging te leren naar kijken.  In plaats van te vragen: “Wat is er nodig?” — een vraag die vaak druk zet — stelt hij liever: “Wat is er mogelijk?”. Dat zet aan tot out-of-the-box denken en constructief zijn. Dat wint het op de lange termijn altijd.

Bron: Omdenken

Onderwijs als motor van een samenleving

‘Onze klant’, zegt Pieter, ‘is de maatschappij’. Daarom is burgerschap zo essentieel. Kennis is belangrijk, maar pas waardevol als leerlingen er als burger mee in het leven kunnen staan. Zichtbaarheid en nabijheid zijn belangrijk. Wanneer Pieter scholen bezoekt, dan voelt hij er zich altijd welkom. Hij doet normaal en is oprecht geïnteresseerd in de kinderen en het werk van de teams. Op die manier komt het los. Dat zorgt op termijn voor leerwinst en versterkt de relatie.  “Als je de maatschappij wil veranderen, is onderwijs een deel van de oplossing.”, zegt Pieter. Die overtuiging doet hem elke ochtend vroeg opstaan. Onderwijs is geen eiland, het is een vorm van ondernemerschap met maatschappelijke impact en zingeving.

 Wat Pieter trots maakt, is waar de organisatie vandaag staat. Dat geeft energie en motiveert om verder te bouwen.

We nodigen je graag uit om het volledige ZigZag HR interview met Pieter De Winne te bekijken. Lesley Arens, vroeger zelf actief in het onderwijs, stelt daarbij mooie en zinvolle vragen.

Pieter De Winne bij ZigZag HR

Hoe creëer je draagvlak bij de overgang naar een kennisrijk curriculum?

Bij de introductie van een nieuw curriculum is het belangrijk is om voldoende draagvlak te creëren in het lerarenteam. Het is niet omdat het extern opgelegd is, dat er voldoende draagvlak is. Draagvlak is er nooit, je moet het creëren.

Creeer draagvlak voordat je begint

1) Sta voldoende lang stil bij het waarom van de implementatie van een nieuw curriculum en contextualiseer dat naar je school. Hou ook vast aan de dingen waarin je als school gelooft. Gooi niet alles overboord. Het vorig curriculum had ook zijn sterktes.

2) Werk aan de condities om tot een geslaagde introductie te komen zoals:

• Ga voor één overkoepelend schoolproject

• Geloof in eigenaarschap van leerlingen en leraren

• Betrek alle belanghebbenden (leraren, leerlingen, ouders) van in het begin. Durf de hogere sporten van de participatieladder beklimmen

• Voorzie voldoende tijd voor het lerarenteam tijdens de implementatie

3) Breng een leidende coalitie op de been, een team dat een goede representatie is van het lerarenteam dat met het nieuwe curriculum geconfronteerd wordt. Zij kunnen als verkenners voorop lopen maar ook regelmatig terugkeren, overleggen, informeren en inspiratie opdoen bij hun collega’s.

Creëer draagvlak tijdens het veranderingstraject

4) Schenk aandacht aan de rouwcurve. Een significante verandering zoals het realiseren van een nieuw curriculum, is ook het oude loslaten. Volgens Elisabeth Kübler-Ross gaan we daarbij allemaal door een aantal emoties die beginnen bij een shock om dan een tijd later te  eindigen bij het omarmen van het nieuwe.

Gebaseerd op rouwcurve Elisabeth Kübler-Ross

Elke betrokkene gaat het best op eigen snelheid door deze curve. Forceer dit niet en geef mensen de tijd. Innovatoren zijn er pijlsnel door, andere collega’s zullen meer tijd nodig hebben. Dat kan te maken hebben met niet kunnen, niet durven of niet willen. In elk van de gevallen is coaching of opleiding aangewezen.

5) Herhaal en visualiseer: leerlingen hebben herhaling nodig om leerstof onder de knie te krijgen. Hetzelfde geldt voor leraren. Het is niet omdat ze enkele keren per jaar geïnformeerd zijn over het nieuwe curriculum dat ze mee zijn. Herhaal regelmatig en op verschillende manieren, zowel online als fysiek. Plaatsen waar leraren veel komen zoals de leraarskamer, het secretariaat of de ingang van de school zijn daarvoor zeer geschikt. Laat het team zelf nadenken hoe ze de vooruitgang van het nieuw curriculum kunnen visualiseren.

6) Werk met tussenstappen. Het kan best zijn dat een aantal leraren een of meerdere van elementen van het nieuwe curriculum nog niet met de nodige intensiteit of diepgang kan toepassen. Door bepaalde uitdagende elementen op te splitsen in kleinere stappen, vergroot je het draagvlak en hou je toch het einddoel voor ogen.

Creëer draagvlak na het veranderingstraject

Op een bepaald moment kom je in een nieuwe fase terecht. Waar je gaat opschalen en borgen. Ook dan is het belangrijk om voortdurend aandacht te schenken aan het creëren van draagvlak.

7) Zorg voor een duidelijke rolverdeling bij de implementatie van het curriculum. Het zijn vaak dezelfde mensen die er extra taken bij krijgen. Die onbalans knaagt aan het draagvlak en ook aan de draagkracht van deze mensen. Breng de belangrijkste taken in kaart en kijk welke kennis, expertise, vaardigheden en talenten je daarvoor nodig hebt. Als je daarna ook het aanwezige potentieel van het schoolteam in kaart brengt, kun je de match te maken tussen beide.

8) Werk aan de teamvaardigheden van het schoolteam. Vaak ontstaat draagvlak ook doordat mensen zich competenter voelen. EduNext heeft via een tweejarig praktijkonderzoek een aantal vaardigheden in kaart gebracht die leraren nodig hebben om een verandering zoals een nieuw curriculum te kunnen realiseren.

Kies er jaarlijks een of twee uit – niet meer – en kijk wat je ervoor nodig hebt. Maak een plan van aanpak. Een nascholing alleen is vaak niet de oplossing. Werk er gericht een heel schooljaar aan en zorg dat je de vertaling maakt van theoretische inzichten naar de context van de klas of school.

9) Kom tot een gedragen meerjarenplan voor het nieuwe curriculum. Dat bevat pedagogisch-didactische keuzes, pilootprojecten, de aanpak van metingen, ruimte voor aanpassingen van infrastructuur, keuzes m.b.t. teamvaardigheden of schoolcultuur. Door het plan jaarlijks bij te sturen, zorg je ook dat het nieuwe curriculum dynamisch vorm krijgt en dat je je onderwijskwaliteit duurzaam verankert.

Het is dus belangrijk om continu aandacht te hebben voor het realiseren van draagvlak, zowel in de voorbereidingsfase, implementatiefase als verduurzamingsfase van een nieuw curriculum.

Hulp nodig?

Naast de bovenvermelde tips zijn er nog heel wat andere manieren om aan draagvlak te werken. Je leest er meer over in het boek De ultieme gids voor transformatie van je school. We gaan hierover met jou ook graag vrijblijvend in gesprek. Contacteer Dirk De Boe op 0474/949448 of mail naar dirkdeboe@edunext.be

Hoe op een goede manier omgaan met spanningen in het schoolteam?

EduNext krijgt meer en meer vragen van scholen om hen te helpen bij het oplossen van spanningen tussen teams, in het secretariaat of tussen leraren onderling. Deze spanningen zetten de interpersoonlijke relaties in het schoolteam op scherp en veroorzaken veel energieverlies. En dus willen een aantal directies daarvan af, andere directies maken de doos van Pandora liever niet open. Is dit laatste wel een optie?

EduNext visualisatie

Hoe komen deze spanningen tot stand?

Er zijn meerdere mogelijke oorzaken:

- De manier waarop de school wordt geleid of niet geleid: zo kan er door veel directiewissels een machtsvacuüm zijn ontstaan waar enkele leraren of coördinatoren inspringen. Dit kan zorgen voor gebrekkige besluitvorming of persoonlijke voordelen

- Een onevenwichtige rolverdeling in het schoolteam. Hierdoor zijn de lasten ongelijk verdeeld waardoor bepaalde leraren het gevoel kunnen hebben dat andere collega’s er de kantjes aflopen en dat ze daarin door de leiding worden gesteund

- Een nieuwe zorgcoördinator die verbaal sterk is en hiërarchisch werkt waardoor er te weinig aandacht is voor gezamenlijke beslissingen en teamdynamiek

- Een emotionele gebeurtenis die lang geleden plaatsvond maar die nooit goed is uitgepraat en die telkens weer naar boven komt

- Persoonlijke conflicten tussen teamleden die langzaam gegroeid zijn en die afstralen op andere collega’s waardoor de samenwerking bemoeilijkt wordt

- Eilandvorming waarbij collega’s kampen vormen die onder elkaar over de school, de leiding of collega’s praten zonder het er met de andere collega’s zelf over te hebben

- Afbouw van klassen waarbij er te weinig aandacht is geweest voor het rouwproces en er onrust kan zijn over mogelijke toekomstige verdere ontmanteling.

- Spanningen tussen verschillende graden, tussen vakwerkgroepen of tussen kleuterteam en team lager onderwijs. Bijvoorbeeld omdat de ene groep ten opzichte van de andere een bepaalde overtuiging heeft zoals ‘lesgeven aan kleuters is gemakkelijker dan aan leerlingen lager onderwijs’, ‘wiskunde is belangrijker dan muzische vorming’ of ‘masters zijn meer dan bachelors’

- Grensoverschrijdend gedrag van iemand op school waar de leiding of bestuur niet doortastend heeft op gereageerd.

Consequenties van deze spanningen?

Als spanningen blijven aanslepen, kunnen er heel wat schadelijke gevolgen zijn:

- De kans bestaat dat iedereen continu op eieren moet lopen en diplomatiek moet zijn. Doordat de emoties te veel binnen wordt gehouden, ontploft het af en toe

- Moeilijke samenwerking tussen bepaalde collega’s of teams. Teamleden die niet goed met elkaar overleggen, kunnen moeilijk gezamenlijke doelen bereiken

- Gebrekkige en agressieve communicatie, collega’s die niet meer vrijuit durven spreken of elkaar zelfs geen goeiemorgen meer zeggen

- Negatieve afstraling op de leerlingen. Die voelen deze spanningen zeer goed aan en kunnen die overnemen met een moeilijk klasmanagement als gevolg

- Weinig pedagogisch-didactische gesprekken wat het moeilijk maakt om verticale leerlijnen te creëren en te versterken

- Verhoogde stress, verminderd werkplezier en verlaagde motivatie bij bepaalde teamleden of teams. Dit kan aanleiding geven tot een hoger ziekteverzuim en verloop.

- Slecht voor het imago van de school: de interne wandelganggesprekken blijven meestal niet binnenskamers. Ook ouders, toekomstige leerlingen en andere externen kunnen hierdoor een negatieve perceptie van de school krijgen

- Ongunstig inspectierapport: de inspecteurs die komen doorlichten voelen deze spanningen tijdens hun gesprekken en besluiten dat dit een negatieve invloed heeft op de onderwijskwaliteit.

- Geen goede voedingsbodem voor innovatie en verandering. En op lange termijn een negatieve invloed op de schoolcultuur.

Enkele vragen DIE je kunt stellen

Hoe komen we terug tot verbindende en respectvolle communicatie waarbij we ook moeilijke boodschappen met elkaar kunnen en durven bespreken?

Hoe zorgen we ervoor dat wat gezegd moet worden ook gezegd wordt, zodat we samen weer vooruit kunnen kijken?

Hoe brengen we de gespannen onderlinge relaties op een veilige manier in kaart en kunnen we de energie in het schoolteam terug doen stromen?

Hoe pak je het aan?

De eerste vraag die zich stelt is: moet je het wel aanpakken? Haal je hiermee geen koeien uit de gracht die daar best mogen blijven zitten? Als het gaat over kleine spanningen die op termijn mogelijk weer zullen verdwijnen, kan dit een strategie zijn. Maar als de spanningen zodanig zijn dat ze een negatieve invloed hebben op het welbevinden van collega’s en op de realisatie van de school- en klasdoelen, dan is er actie nodig. De desbetreffende teams of collega’s zullen dat niet gewoon uit zichzelf doen. Daarvoor beschikken ze meestal niet over de methodieken en is het vaak niet veilig genoeg om zich uit te spreken of om de confrontatie aan te gaan met collega’s. Heel wat schoolteams willen elkaar geen pijn doen en hebben schrik om spanningen te benoemen. Want dan gaat de doos van Pandora open en gaat die daarna nog wel ooit dicht? Wat ook kan spelen is dat weinig collega’s zelf de boodschapper willen zijn. Of ze denken dat ze het toch niet kunnen oplossen. Daarom laten ze het vaak zo en houden ze het schadelijke patroon in stand, ook al hebben ze er elke dag last van.

Als directie of leidinggevende is het niet altijd gemakkelijk om als moderator op te treden bij dergelijke spanningen in het team. Je bent immers als deel van het schoolsysteem zelf betrokken partij. Een neutrale partij met de nodige expertise kan zinvol zijn, zeker ook omdat het gevoelige materie is waarbij het creëren van veiligheid, vertrouwen en de juiste interventies van ontzettend belang is.

De aanpak verschilt ook van het niveau van de spanningen. Gaat het hier over een ernstig trauma zoals het verlies van collega’s of leerlingen, dan kan een trauma-expert helpen. Gaat het over grensoverschrijdend gedrag, dan is bemiddeling wellicht aangewezen. Gaat het over andere spanningen dan kan een neutrale professionele begeleiding het team terug naar zichzelf leren kijken en met elkaar in gesprek laten gaan over bepaalde emotionele gebeurtenissen. We gaan hieronder verder in op het laatste.

Historielijn

Een relatief veilige manier en een eerste stap om de dingen te benoemen, is samen terugkijken naar het verleden. Daarbij brengt het team samen de feiten en gebeurtenissen in kaart vanaf het moment dat de collega met de langste anciënniteit in de school is gestart tot op de dag van vandaag. Door bij elke gebeurtenis ook de emoties - zowel positief als negatief - te vermelden, ontstaat een geschiedenis van blije en droevige momenten. Doordat collega's dat op een veilige manier met elkaar kunnen delen, ontstaat er begrip, komen er emoties los en kan er terug al wat energie beginnen stromen.

EduNext visualisatie

Veilig verder verkennen

Een volgende mogelijke stap is om de meeste emotionele gebeurtenissen uit de historielijn samen te bespreken in een proactieve cirkel. Daarbij gelden een aantal afspraken zoals dat elke collega iets kan zeggen vanuit zijn eigen persoon zonder dat de groep daarover in discussie gaat. Iemand anders kan daar wel op reageren of iets nieuws toevoegen. Doordat er tussenin stiltes vallen, ontstaat er een speciale dynamiek. Een ongemakkelijke stilte kan er immers voor zorgen dat iemand op een bepaald moment begint te spreken en iets zegt dat hij eigenlijk niet van plan was om te delen. Het gebeurt heel vaak dat collega’s sorry zeggen, dat ze elkaar complimenten geven, dat ze hulp aanbieden en dat er tranen vloeien. Maar evengoed kan het zijn dat de groep rond de hete brij blijft cirkelen en de 'olifant in de kamer' nog niet benoemt. Het effect van een goed begeleide proactieve cirkel kan zijn dat bepaalde teamleden elkaar nadien aanspreken of een gesprek aanvragen met de begeleider.

EduNext visualisatie

Een andere methode is een gesprek op voeten. Dit is een gespreksvorm uit Deep Democracy waarbij je bewegend in een ruimte met elkaar in gesprek gaat en op zoek gaat naar verschillende invalshoeken en iedereen actief in het gesprek betrekt.

Bijkomende gesprekken

De gesprekken met iedereen doe je best ook niet te lang. Het is belangrijk dat mensen die nog maar pas in het team zijn, de historiek kennen en weten vanwaar de spanningen - die ze ook voelen - komen, maar meestal hebben ze er geen behoefte aan om bij de verdere gesprekken aanwezig te zijn. Ook andere collega’s die niet rechtstreeks betrokken zijn geweest bij de spanningen, kunnen kiezen om niet verder deel te nemen. Afhankelijk van wat er uit de proactieve cirkel komt, kun je gesprekken plannen in kleinere groepen, per twee of per drie. Je kan ook de relationele bedrading tussen (bepaalde) teamleden in kaart brengen, bijvoorbeeld door hen de onderlinge relaties te laten tekenen zodat ze er een beter begrip van krijgen. Of je organiseert een opstelling met de desbetreffende betrokkenen om uit te spreken wat er moet gezegd worden.

Streep eronder

Op een bepaald moment moet je weer vooruit. Je kunt niet blijven achterom kijken, ook al hebben sommige collega's daar nog verder behoefte aan. Je kunt dan wel vragen wat ze nodig hebben om weer vooruit te kunnen kijken en hen daarbij helpen. Het kan sterk zijn om op dat moment een toekomstgericht project op te starten zoals het actualiseren van je schoolvisie of samen op zoek gaan aar een aangepaste schoolorganisatie. Zo schuift de focus van het verleden naar de toekomst.

Ondersteuning nodig?

EduNext heeft hierin ondertussen al heel wat ervaring opgebouwd. Wil je hierover een vrijblijvend gesprek? Contacteer Veerle Billet voor meer info => veerlebillet@edunext.be of bel Veerle op 0488/568737

Hoe je het gedrag van collega's diep en duurzaam kunt veranderen

Het is 16.00 uur in school X. Er is personeelsvergadering. Terwijl de directeur hard zijn best doet om de aandacht van zijn team erbij te houden zijn meerdere leraren collega’s met hun GSM bezig en staren anderen uit het raam. Er zijn ook enkele leraren te laat. De directeur kijkt collega’s aan die meer aandacht hebben voor hun toestel dan voor zijn dia’s in de hoop dat ze ermee stoppen. Hij stelt een vraag aan een leraar die naar buiten aan het kijken was. Die schrikt en lijkt er niet mee opgezet. Na de vergadering spreekt hij leraren aan die te laat waren. Maar de volgende pv komt er geen beterschap. Er zijn nu andere leraren te laat, de leraren babbelen veel met hun buren en iemand valt bijna in slaap.

Zo kan het niet verder

Blijkbaar is de personeelsvergadering niet interessant genoeg. En als de directeur er goed over nadenkt, zijn de pv’s vaak eenrichtingsverkeer. Iets wat hij leerkrachten die te veel instructie geven en te weinig activerende werkvormen toepassen zelf verwijt. De directeur besluit samen met zijn beleidsteam na te denken hoe ze de personeelsvergadering interessant kunnen maken Een collega oppert: ‘wat als we meer met elkaar in gesprek gaan dan dat we hoofdzakelijk in de luistermodus zitten?’. Nog iemand zegt: ‘misschien moeten we de zaal wel anders opstellen? ’Waarom maken we geen eilanden waar we in groepjes kunnen werken’. Een derde maakt zich volgende bedenking: ‘wat als we de personeelsvergadering als een gemeenschappelijk verantwoordelijkheid zien?’.

Ze besluiten om het op een andere manier te proberen. Ze sturen de info vooraf door en bespreken de inhoud daarna via een werkvorm in kleine groepjes om daarna de feedback over de groepen heen te delen. Het is de eerste keer nog wat wennen voor de leraren maar al snel ontstaat een andere dynamiek. Na enkele pv’s zijn de meeste leraren actief bezig waardoor de pv weer boeiend wordt. Iedereen is op tijd, de collega’s verliezen de klok uit het oog en achteraf praten kleine groepjes nog na.

EduNext visualisatie

In bovenstaand voorbeeld herkennen we de vier niveaus van onder de waterlijn kijken:

1) Gebeurtenis of feit (uit het raam staren, te laat komen, op GSM bezig zijn)

2) Patroon: pv is saai, we proberen de tijd door te komen

3) Structuur: opstelling in rijen, eenrichtingscommunicatie

4) Overtuiging: de pv is de taak van de directeur

Vaak proberen we op niveau 1) aanpassingen door te voeren (leraren aanspreken, confronteren, provoceren) terwijl dat meestal niet helpt. Vaak laat het patroon 2) zich dan via een andere weg zien. Daarnaast hebben we een structuur 3) gecreëerd die het patroon in stand houdt en zelfs versterkt en werken we weinig of niet op de overtuiging 4) waardoor er meestal ook geen gedragswijziging ontstaat.

Wil je een duurzame wijziging, dan kun je beter op het niveau van de overtuiging (of het mentaal model) interventies ontwikkelen, daarna de structuur of het systeem aanpassen waardoor alternatieve patronen kunnen ontstaan en uiteindelijk ook de gebeurtenissen of feiten zullen wijzigen:

5) Overtuiging (wij zijn samen verantwoordelijk voor de pv)

6) Structuur (we zetten de zaal in eilanden, we passen actieve werkvormen toe)

7) Patroon (de pv wordt interessant)

8) Gebeurtenis of feit (we starten tijdig, we verliezen de klok uit het oog, we praten na)

Uiteraard is deze aanpak niet eenvoudig omdat overtuigingen vaak vast zitten of omdat mentale modellen van mensen niet gemakkelijk verschuiven. Maar het kan wel. Gesprekken en interventies op het niveau van de overtuiging kunnen veel effect hebben. Breng het gedrag in kaart dat je zou willen en brainstorm hoe je dat met de betrokken personen kunt bespreken of hoe je hen ervoor kunt enthousiasmeren.

Breed toepasbaar

Deze aanpak kun je op heel wat gebeurtenissen op school toepassen:

- Leerlingen die te laat komen

- Leraren die weerhoudend zijn ten aanzien van digitalisatie

- Vakwerkgroepen die niet goed draaien

- Leraren die te veel of te weinig instructie geven

- Klassenraden die heel lang duren

ErmEE AAN DE SLAG?

Je kunt deze methodiek aanleren via een workshop, bijvoorbeeld tijdens een van je beleidsteams of directiebijeenkomsten. Neem contact op met dirkdeboe@edunext.be of bel Dirk op 044/949448

Code Rood - hoe oranje en groen gedrag het succes in teams bepalen - Eric van 't Zelfde

Eric van ’t Zelfde - voormalig schoolleider en bekend om zijn onorthodoxe en daadkrachtige aanpak in het onderwijs - publiceerde met Code Rood een boek dat zowel een analyse van als een handleiding voor organisatiecultuur wil zijn. De kern van het boek draait om de zogenoemde driekleurenmethodiek, waarmee hij gedrag en prestaties van medewerkers categoriseert in rood (toxisch en ondermijnend), oranje (ontwikkelbaar maar nog niet stabiel) en groen (constructief, betrouwbaar en succesvol).

Code Rood - Eric van ‘t Zelfde - Uitgeverij Boom

Een methodiek voor gedrag en prestatie

De auteur maakt een scherp onderscheid tussen kwantitatieve en kwalitatieve personeelstekorten. Terwijl het eerste volgens hem vooral een politiek probleem is (te weinig docenten), is het tweede iets die organisaties zelf moeten oplossen: het tekort aan kwalitatief en constructief gedrag. Volgens hem ligt de essentie van onderwijs en organisatieontwikkeling vooral in mensen en hun houding.

De driekleurenmethodiek fungeert daarbij als lens om teams te analyseren:

-            Rood gedrag wordt gekarakteriseerd door sabotage, negativiteit en ondermijning.

-            Oranje staat voor onvolwassen of onervaren gedrag dat met begeleiding kan groeien.

-            Groen vertegenwoordigt de medewerkers die betrouwbaar zijn, resultaten leveren en het team versterken.

Deze indeling is confronterend omdat zij expliciet het structureel waarneembare gedrag beoordeelt en niet de persoon zelf. Dit is volgens de auteur een instrument dat leiders dwingt om objectief te kijken, zonder te vervallen in persoonlijke voorkeuren of vaagheden.

Theoretische en psychologische basis

Het boek staat niet los van bredere theorieën over menselijk gedrag en organisatieontwikkeling. De auteur baseert zich op de transactionele analyse, een psychoanalytische methode die interacties ontrafelt om inzicht in gedrag te krijgen. Ook besteedt hij aandacht aan de rol van emotionele intelligentie (EQ), naast vakinhoudelijke kennis (IQ) en energie (= accu). Hij breidt dit verder uit met UMPH (de moed en daadkracht om te handelen vanuit wat nodig is, niet slechts vanuit wat toegestaan is).

Praktische interventies

Een groot deel van Code Rood is gewijd aan de vraag wat leidinggevenden kunnen doen met de indeling rood–oranje–groen. Hierbij presenteert de auteur drie interventiestrategieën:

1. De groei-benadering, waarin vooral wordt geïnvesteerd in oranje medewerkers met groeipotentieel.

2. Ingrijpen op rood, waarbij destructief gedrag actief wordt geïsoleerd of verwijderd.

3. Simultaan schaken, een combinatie van de twee: ontwikkelen van oranje en groen, terwijl rood beperkt wordt.

Deze strategieën zijn niet vrijblijvend: de auteur benadrukt dat een directie bereid moet zijn om harde keuzes te maken, inclusief het vertrek van medewerkers die een blijvende negatieve invloed uitoefenen. Hij stelt bijvoorbeeld dat een te groot aandeel rood personeel (meer dan 5%) de hele organisatie kan ondermijnen.

De praktische kracht van het boek ligt in de concrete handvatten. Van het letterlijk in kaart brengen van personeelslijsten tot het onderscheiden van subgroepen binnen oranje of rood – Van ’t Zelfde biedt een taal en methodiek waarmee schoolleiders en hun teams kunnen analyseren en gericht kunnen sturen.

Stijl en toon

Eric Van ’t Zelfde schrijft in een zakelijke en vaak confronterende stijl. Hij schuwt niet om harde waarheden te benoemen: rode medewerkers veroorzaken schade, directies die niet durven ingrijpen werken mee aan dit verval. Deze toon kan voor sommige lezers hard overkomen, maar draagt ook bij aan de urgentie die hij wil oproepen: leiderschap vraagt om moed, integriteit en het vermogen om beslissingen te nemen, ook wanneer die impopulair zijn.

Eric van ‘t Zelfde in Linkedin post

Tegelijkertijd biedt hij ook ruimte voor nuance. Zo benadrukt hij dat rood gedrag soms het gevolg is van pijn, frustratie of slechte ervaringen met eerdere directies. Daarmee wijst hij op de verantwoordelijkheid van leiders om niet alleen te sanctioneren, maar ook te begrijpen waar gedrag vandaan komt.

Kritische kanttekeningen

De indeling in rood, oranje en groen is bruikbaar als model, maar kan in de praktijk te beperkend zijn. Menselijk gedrag is complex en situationeel: iemand kan in de ene context groen gedrag vertonen, en in een andere oranje of zelfs rood. Het risico bestaat dat leidinggevenden te snel etiketten gaan plakken, wat averechts kan werken. Daarnaast weten we natuurlijk met zijn allen dat het in het onderwijs niet eenvoudig is om mensen met destructief gedrag te ontslaan.

Daarnaast mist het boek soms een bredere maatschappelijke reflectie. Het personeelstekort in het onderwijs wordt in de proloog wel aangestipt, maar daarna vooral op individueel en organisatorisch niveau besproken. De structurele oorzaken – werkdruk, beloning, maatschappelijke waardering – blijven onderbelicht (wat wellicht ook niet de ambitie van de auteur en het boek is). Daardoor kan de indruk ontstaan dat cultuurproblemen uitsluitend intern oplosbaar zijn, terwijl externe factoren minstens zo bepalend zijn.

Eric van ’t Zelfde presenteert zijn methode met overtuiging, maar laat weinig ruimte voor alternatieve visies of kritische reflectie op de beperkingen van zijn model. Voor lezers die een meer academische of neutrale analyse zoeken, kan dit als een tekort worden ervaren.

Conclusie

Code Rood is een krachtig, helder en praktisch boek over leiderschap en organisatiecultuur, geschreven vanuit de ervaring en overtuiging van de auteur. Met de driekleurenmethodiek biedt Van ’t Zelfde een instrument dat organisaties kan helpen om gedrag bespreekbaar te maken en gericht te sturen op groei en succes. Een kritische noot hierbij is dat labeling via kleuren nooit een doel op zich mag zijn, maar moet altijd verbonden blijven met dialoog, reflectie en begeleiding. Het model vraagt dus veel zorgvuldigheid en kan – wanneer niet op die manier gebruikt – een averechts effect sorteren. Het boek is uitgegeven bij Boom.

Kort Lontje – Waarom conflicten vermijden niet altijd de juiste keuze is - Annick Jehaes & Karen Van den Broeck

Leerlingen en leraren brengen hun emoties, frustraties en spanningen mee naar school. Daardoor zijn botsingen tussen leerlingen onderling, tussen leerling en leraar, en binnen een lerarenteam haast onvermijdelijk. Hoe je daarmee omgaat, bepaalt de sfeer in de klas of op school en ook het leerklimaat en het welzijn van iedereen.

Het boek Kort Lontje van Annick Jehaes en Karen Van den Broeck biedt leraren, zorgcoördinatoren, directies, leerondersteuners en andere opvoeders een rijk kader om conflicten beter te begrijpen en er constructief mee om te gaan. Centraal staat het idee dat conflicten niet per se destructief zijn, maar kansen bieden voor groei mits mensen er goed mee omgaan.

Cover en achterflap van het boek Kort Lontje - Annick Jehaes en Karen Van den Broeck - uitgegeven bij Borgerhoff & Lamberigts

kort lontje als spiegel

De titel verwijst naar het fenomeen van mensen die snel uit hun evenwicht raken en heftig reageren. In een klascontext herkent iedere leraar dit: een leerling die meteen ontploft bij een opmerking, de collega die weinig geduld heeft of de eigen momenten waarop spanning overslaat in boosheid.

““Je speelt zelf, hoe subtiel ook, altijd een rol in een conflictsituatie. Het vraagt moed om kritisch naar je eigen aandeel te kijken, maar dit heeft een grote impact als je constructief met conflicten omgaat.””

De auteurs maken duidelijk dat een kort lontje lastig is voor de omgeving en ook een signaal is van iets diepers: onvervulde behoeften, angsten of frustraties. Boos gedrag van een leerling is vaak niet tegen de leraar gericht, maar ontstaat dikwijls vanuit onderliggende kwetsuren. Door het gedrag als spiegel te zien in plaats van als aanval, kan een leraar ruimte scheppen voor empathie en constructieve reacties.

Conflicten als leer- en groeimomenten

De auteurs geven aan dat conflicten ons iets leren over onszelf. Ze onthullen wat wij belangrijk vinden en waar onze grenzen liggen. Dat betekent dat een ruzie tussen leerlingen of een botsing in het team een kans biedt om waarden, behoeften en communicatie bespreekbaar te maken.

Voor leraren kan dit tweeledig zijn:

1. Voor jezelf: waarom raakt het gedrag van een leerling je zo? Welke triggers spelen er?

2. Voor de klas: hoe kan je een conflict benutten om leerlingen te leren omgaan met emoties, verschil van mening en respectvolle communicatie?

Dit sluit mooi aan bij de pedagogische opdracht van scholen: leerlingen kennis bijbrengen en ook hun sociale en emotionele vaardigheden versterken.

Communicatie in de klas

De schrijvers besteden veel aandacht aan communicatie. Daarbij onderscheiden ze drie instrumenten:

• Taal: woorden kunnen verbinden of verdelen. Een leraar die in een conflict belerend of veroordelend spreekt, kan onbedoeld olie op het vuur gooien. Het benoemen van emoties zonder te oordelen daarentegen vermindert vaak de spanning.

• Toon: stemgebruik speelt een belangrijke rol. Een rustige, lage toon kan kalmeren, terwijl een scherpe of luide stem juist escalerend kan werken.

• Lichaamstaal: deze bewust inzetten, bijvoorbeeld door nabijheid te zoeken of juist even afstand te nemen, helpt om spanningen te reguleren.

Annick Jehaes en Karen Van den Broeck hebben het bij een aanpak van conflicten over een U-beweging die je kan maken:

1. Eerst de emoties toelaten en erkennen (de dalende beweging),

2. Dan het keerpunt bereiken waarin hernieuwd contact ontstaat,

3. Ten slotte samen zoeken naar oplossingen (de opwaartse beweging).

Op die manier kun je doelgericht naar herstel werken.

Situationele conflictstijlen

De schrijvers onderscheiden vijf conflictstijlen:

• Doordrukken kan orde afdwingen, maar lokt ook weerstand uit.

• Vermijden kan op korte termijn rust geven maar op lange termijn frustraties.

• Toegeven kan de relatie met een leerling beschermen, maar ten koste van je eigen grenzen.

• Een compromis kan handig zijn bij kleine meningsverschillen, zoals afspraken rond groepswerk.

• Samenwerken is vaak de meest constructieve stijl, vooral bij klasconflicten waarin alle partijen zich gehoord moeten voelen.

“Wanneer je alles uit de kast haalt om de ander te overtuigen, vuur je negatieve woorden en kwetsende verwijten af. Je gooit zo olie op het vuur en je daagt mensen met een kort lontje extra uit.”

Geen enkele stijl is de juiste. Het best is het om - afhankelijk van de context - te kunnen schakelen. Leraren kunnen bewust leren kiezen welke stijl op dat moment nodig is in plaats van automatisch te reageren.

Positie en macht

In een school spelen machtsverhoudingen voortdurend mee: leraar-leerling, directeur-leraar, ervaren collega-startende leraar. De auteurs wijzen erop dat een asymmetrische relatie (waarbij de ene partij meer macht heeft) spanningen kan uitlokken als die macht niet met verantwoordelijkheid en respect wordt ingevuld. Zo mag macht van leraren over leerlingen nooit leiden tot machtsmisbruik. Tegelijk is het cruciaal om leerlingen voldoende autonomie te geven zodat ze eigenaarschap ervaren.

Positie en macht zijn extra belangrijk voor beginnende leraren. Het helpt hen bewust worden van hun positie in het team en hun houding tegenover leerlingen. Zo kunnen ze ook leren om gezag uit te oefenen zonder autoritair te worden.

Conflicten binnen teams

Botsingen tussen collega’s of spanningen met de schoolleiding zijn vaak onvermijdbaar. Daarbij maken Annick Jehaes en Karen Van den Broeck het onderscheid tussen inhoudelijke conflicten (over beleid, aanpak of taakverdeling) en relationele conflicten (over samenwerking of persoonlijkheden). Vaak worden relationele spanningen verhuld als inhoudelijke discussies. Het is de kunst om door die laag heen te kijken en het echte probleem te benoemen. In het boek geven de auteurs daarvoor verschillende handvaten en preventieve tips zoals het stellen van duidelijke doelen, het maken van heldere afspraken en aandacht voor onderlinge relaties. Door hierin te investeren, vermijd je dat kleine meningsverschillen uitgroeien tot serieuze conflicten.

“Je neemt lading weg van een conflict door begrip te hebben voor de motieven van de ander, empathie te tonen voor de andere persoon en de situatie te bekijken door de ogen van de ander zonder je eigen standpunt op te geven.””

Auteurs Karen Van den Broeck en Annick Jehaes

Innerlijke conflicten en zelfzorg

Leraren dragen zelf ook innerlijke conflicten mee. Het is een dagelijkse uitdaging voor iedereen om te balanceren tussen authenticiteit (jezelf blijven) en conformiteit (voldoen aan verwachtingen van school, ouders of inspectie). De schrijvers benadrukken het belang van zelfzorg en zelfacceptatie. Weten waar je grenzen en triggers liggen, realistische doelen stellen en mild zijn voor jezelf. Immers, wie uitgeput is, kan moeilijk empathisch of constructief reageren. Door goed voor zichzelf te zorgen, kan een leraar, zorgco of leerondersteuner er ook beter zijn voor de leerlingen.

Conclusie

Kort Lontje is zeer bruikbaar voor leraren, mentoren, zorgcoördinatoren, directies, leerondersteuners en andere opvoeders. Veel beschreven situaties spelen zich dagelijks in de klas of school af. Het boek reikt ook praktische handvatten aan. Een grote kracht van dit werkstuk is dat het leraren uitnodigt om niet alleen te kijken naar de lastige leerling of de moeilijke collega, maar hen ook laat reflecteren over  hun eigen rol, hun eigen emoties en hun eigen stijl. Wat zeggen conflicten over jezelf als onderwijsprofessional en hoe kun je groeien in je rol? Het boek toont aan dat zelfkennis, empathie en flexibiliteit de sleutel zijn tot een constructieve omgang met spanningen. We hebben het boek graag gelezen. Het is uitgegeven bij Borgerhoff & Lamberigts.

Wat mentoren in het onderwijs kunnen leren van topsportmentoren: boekrecensie Mentor Moves - Ann Wouters, Matthias Haspeslagh en Sabine Appelmans

Van sportveld tot klaslokaal: mentorschap als katalysator voor groei

In Mentor Moves bundelen gewezen topsporters Ann Wouters (Belgian Cats), Sabine Appelmans (toptennisster) en Mathias Haspeslag (mental- en performance coach) hun ervaring en kennis over topsportmentorschap. Wat begint als een reflectie over de rol van de mentor in een sportieve context, groeit uit tot een genuanceerde beschrijving van het menselijk groeiproces. Hoewel het boek niet over onderwijs gaat, vinden mentoren in het onderwijs hierin een waaier aan inzichten en reflecties die met wat creativiteit vertaald kunnen worden naar de eigen praktijk. Want onderwijs is toch ook topsport, niet?

Relaties boven prestaties

Terwijl een (topsport)coach vaak de focus heeft op resultaten, bewaken (topsport)mentoren niet alleen de ontwikkeling van technische vaardigheden, maar ook het evenwicht tussen mens en atleet. Net zoals ook onderwijsmentoren zich niet alleen richten op leer- en studievoortgang, maar ook op het mentale welzijn, de identiteit en het groeipotentieel van hun mentees (leraren of leerlingen). Dat vraagt om een fundamentele verschuiving van output naar ontwikkeling. De leraar als mentor die niet primair evalueert maar begeleidt. Die luistert zonder te sturen, ondersteunt zonder over te nemen.

“Het helpt als je iemand hebt die je onvoorwaardelijk steunt, die tijd voor je maakt om echt te luisteren.”

— Ann Wouters - Mathias Haspeslagh - Sabine Appelmans

Mentorschap als proces van wederzijdse groei

Het boek vertrekt vanuit de opvatting dat mentorschap draait om verbinding, ondersteuning en het zichtbaar maken van iemands potentieel. De schrijvers positioneren de mentor als iemand die geen antwoorden oplegt en ruimte creëert voor bewustwording, groei en eigenaarschap. Die rol vraagt om meer dan kennisoverdracht: het vergt ook durf, empathie en het vermogen om met spanningen en onzekerheden om te gaan.

Voor mentoren in het onderwijs biedt dit een interessante spiegel. Ook zij begeleiden jongeren of collega’s in een ontwikkelproces dat niet altijd lineair verloopt. De auteurs maken duidelijk dat een mentor geen tovenaar is, maar eerder een aanwezige gids die vanuit ervaring en betrokkenheid mee optrekt.

Van ervaring naar rolbewustzijn

Volgens de auteurs kan een topsportmentor vijf mogelijke rollen aannemen:

1.        Ervaren Praktijkgids: als een mentor zijn persoonlijke ervaringen deelt (zowel de succesvolle als de uitdagende momenten) kan dat de mentee inzicht geven In de praktische aspecten van het vakgebied of de branche.

2.        Inspirerende dirigent: door een heldere en motiverende kijk op de toekomst te presenteren, stimuleert de mentor de mentee om grotere doelen na te streven, te dromen en een beter begrip te ontwikkelen van de eigen mogelijkheden.

3.        Ondersteunde coach: door actief te luisteren en de antwoorden of ideeën van de mentee te absorberen en te verwerken, creëert de mentor ruimte voor een open communicatie en een empathisch luisterend oor.

4.        Koersvaste kapitein: door als navigator een duidelijke richting en begeleiding te bieden, identificeert de mentor samen met de mentee haalbare en stimulerende doelstellingen voor de professionele ontwikkeling.

5.        Rechtvaardige rechter: deze rol gaat over het aanbieden van structuur, begeleiding en uitdagingen.

De nadruk ligt steeds op de afstemming met de mentee en het bewust schakelen tussen nabijheid en begrenzing, richting en ruimte.

“De eigenschappen van een kampioen liggen in een meester worden in het overwinnen van moeilijke momenten - ”

— Roger Federer

GROEIEN VANUIT spanning tussen polariteiten

Een tweede krachtig kader dat het boek biedt, is dat van de spanningsvelden. De auteurs benoemen zeven dualiteiten waarmee topsporters tijdens hun loopbaan geconfronteerd worden:

-            moed versus angst

-            korte termijn versus lange termijn

-            doelen stellen versus bijsturen

-            gevoel versus data

-            sterktes ontwikkelen versus zwaktes bijwerken

-            ritme versus timing

-            vrijheid versus verbondenheid

Ze stellen deze spanningsvelden niet voor als dilemma’s die opgelost moeten worden, maar eerder als dynamieken waarin de mentor bewust kan begeleiden. Het idee van generatieve complementariteit — het samengaan van beide polen in plaats van het kiezen tussen — vormt hierin de rode draad. Dit inzicht is bruikbaar in elke context waar groei en ontwikkeling centraal staan en biedt houvast voor mentoren die hun mentees willen helpen navigeren in complexe leer- of loopbaantrajecten.

Mentorschap als reis

Het beeld van mentorschap als een reis is een mooie metafoor. Er is sprake van vertrek, navigatie, heroriëntatie en aankomst. Deze beeldspraak sluit aan bij de realiteit: leertrajecten verlopen zelden volgens plan en het is net in de onvoorspelbaarheid dat de waarde van begeleiding zichtbaar wordt.

Voor wie werkzaam is in het onderwijs, kan deze metafoor helpen om het mentorproces minder als controle- of sturingsproces te zien en meer als een gedeeld traject. De nadruk ligt op tijdelijkheid: de mentor is geen blijvende kapitein maar een tijdelijke reisgezel die richting geeft, uitdaagt en uiteindelijk loslaat.

Systemisch bewustzijn: plek, orde en balans

We vinden het heel fijn om in het boek - naast de persoonlijke relatie tussen mentor en mentee - de auteurs ook aandacht te zien besteden aan de bredere contexten waarin mensen functioneren. Ze introduceren hierbij drie systemische principes die je ook terugvindt in de literatuur over systeemdenken. Iedereen heeft of gaat op zoek naar zijn plek in een systeem (familie, entourage, sportclub). Ieder individu heeft immers de behoefte ergens bij te horen. Daarnaast is er ook een bepaalde rangorde of hiërarchie in elk systeem. Tot slot speelt de balans tussen geven en ontvangen. Als (topsport)mentor kun je bewaken of de mentee deze systemische wetmatigheden in acht neemt. Zo niet ontstaan er immers tegenwerkende krachten wat resulteert in een verlies aan energie.

Mathias Haspeslagh - Ann Wouters - Sabine Appelmans (Linkedin pagina Ann Wouters)

Zeven stappen naar verankering

In  het derde deel van het boek formuleren de auteurs zeven concrete stappen die een mentor-menteeproces kunnen verdiepen: intentie, actie, reflectie, verlangen, vertrouwen, volharding en dromen waarmaken. Deze stappen zijn niet bedoeld als lineair model, maar eerder als bouwstenen van een proces waarin bewustwording, motivatie en veerkracht centraal staan.

De toon is uitnodigend: elke stap is verbonden met voorbeelden, reflectievragen en praktische tips. Deze kunnen als inspiratiebron dienen voor gesprekken met mentees of als reflectiekader voor mentoren zelf.

“Before you win, you have to learn how to lose”

— Usain Bolt

Conclusie

De stijl van Mentor Moves is open, verhalend en toegankelijk. De auteurs gebruiken metaforen, persoonlijke anekdotes en citaten uit de topsport om hun betoog te ondersteunen. Die literaire benadering maakt het boek prettig leesbaar, ook voor lezers zonder sportachtergrond. Tegelijkertijd biedt het boek diepgang en is het onderbouwd met concepten uit psychologie, coaching en systeemdenken. Het boek nodigt uit tot zelfonderzoek. Mentor Moves is een mooi werkstuk dat voor mentoren in het onderwijs - waar relationele begeleiding steeds belangrijker wordt - een waaier aan inzichten en kapstokken laat opengaan. Maar ook voor mentoren uit andere sectoren is dit zeer bruikbaar. Het boek is uitgegeven bij LannooCampus. Tip voor de volgende druk: zwarte letters voor de broodtekst (de paarse letters maken het boek minder leesbaar). 

Coach je onderwijscollega - praktische gids voor coaches op school - Johan Dehandschutter en Raf Sondervorst

Dit boek biedt een diepgaande en praktijkgerichte benadering van coaching binnen het onderwijs. In een tijd waarin samenwerking, professionele ontwikkeling en welzijn van leerkrachten steeds belangrijker worden, reikt dit werk handvatten aan om op een empathische, systematische en effectieve manier collega's te begeleiden. De auteurs hebben duidelijk niet alleen theoretische kaders, maar ook veel ervaring in het werkveld, waardoor het boek zowel inspireert als houvast biedt.

Coaching als proces van binnenuit

Centraal in dit boek staat het idee dat coachen geen corrigerende, maar een faciliterende rol is. Het is een proces dat niet gestuurd wordt door de coach, maar door de coachee zelf. De coach stelt vragen, helpt reflecteren en stimuleert bewustwording; de inzichten en oplossingen komen van de gecoachte persoon. De nadruk ligt op het erkennen van verlangens, blokkades en groeipotentieel achter schijnbaar ‘negatieve’ houdingen. De coachee zit aan het stuur, de coach wandelt mee, stelt vragen, spiegelt en confronteert met respect en betrokkenheid.

“Coaching is geen rol, het is een houding.”

Rijkdom aan kaders

De auteurs bieden de lezer een waaier aan praktische modellen aan waaronder:

Het kernkwadrant van Ofman: een intuïtieve en effectieve manier om kwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergieën in kaart te brengen.

De logische niveaus van Dilts: nuttig om te verkennen op welk niveau belemmeringen of veranderingen zich situeren (omgeving, gedrag, overtuigingen, identiteit).

Het GRROW-model volgens Jef Clement (gebaseerd op John Whitmore): een gestructureerde gesprekskapstok gebaseerd op doelen, realiteit, hulpbronnen, opties en actie.

Het professionele zelfverstaan van Geert Kelchtermans: een krachtig model dat de dieperliggende drijfveren en overtuigingen van een leraar blootlegt.

De auteurs maken deze modellen toegankelijk en tonen ook aan hoe je ze als coach kunt gebruiken, afhankelijk van de aard van het gesprek of de hulpvraag van de coachee.

Praktische toepasbaarheid

Een sterk punt van het boek is de praktische vertaalslag van theorie naar praktijk. De auteurs leggen gesprekstechnieken zoals doorvragen, herkaderen, concretiseren helder uit en bespreken ook hun effect en valkuilen. Zo raden ze aan om de ‘waarom-vraag’ zoveel mogelijk te vermijden omdat die vaak in het verleden graaft en defensieve reacties kan oproepen. In plaats daarvan focussen ze op coachende toekomstgerichte vragen die nieuwsgierigheid en exploratie stimuleren.

De auteurs schenken ook aandacht aan actief luisteren, stiltes en het leren lezen van non-verbale signalen. Ze behandelen verschillende gespreksvormen (reflectie-, feedback- en feedforwardgesprekken), geven duidelijke richtlijnen over hoe en wanneer ze in te zetten en bespreken het belang van timing, voorbereiding en sfeer bij coachingsgesprekken.

Persoonlijke kwaliteiten van een goede coach

Een ander waardevol aspect van het boek is de nadruk op de innerlijke houding van de coach. Eigenschappen zoals empathie, discretie, betrouwbaarheid, aanwezigheid en toewijding zijn volgens de schrijvers cruciale bouwstenen om succesvol te coachen.

Het boek daagt de lezer uit tot zelfreflectie. Ben ik écht aanwezig in het gesprek? Ben ik geneigd te snel advies te geven of het gesprek te veel te sturen? Heb ik voldoende oog voor mijn eigen emotionele reacties? Deze meta-reflectie verhoogt de kwaliteit van het coachingsproces en draagt bij aan de professionalisering van de coach zelf.

Uitdagingen en valkuilen

Het laatste deel van het boek gaat in op specifieke moeilijkheden waar coaches mee kunnen worstelen, zoals het omgaan met emoties (boosheid, verdriet, angst, vreugde), overdracht en weerstand. De auteurs slagen erin deze thema’s met nuance en respect voor de complexiteit ervan te behandelen. Ze wijzen ook op valkuilen zoals relativeren (“zo erg is het toch niet?”), egocentrische empathie (“ik heb dat ook meegemaakt”) en het aandragen van snelle oplossingen. Zulke reacties - hoewel vaak goed bedoeld - kunnen het reflectieproces blokkeren of de coachee het gevoel geven niet écht gehoord te worden.

Ook de wijze waarop de auteurs weerstand benaderen is sterk: niet als een hinderpaal, maar als een ingang voor verdieping. Door weerstand te erkennen, bespreekbaar te maken en samen te onderzoeken, ontstaat er ruimte voor betekenisvolle verandering.

Conclusie

De stijl van het boek is helder, vriendelijk en aanmoedigend. Hoewel het boek een aantal modellen bevat, is het zeer toegankelijk en herkenbaar voor iedereen die in het onderwijs werkt. Wat bijdraagt aan de leesbaarheid zijn de vele concrete voorbeelden en gespreksfragmenten die illustreren hoe de theorie in de praktijk tot leven komt. Coach je Onderwijscollega is een warm, deskundig en diepgaand handboek dat elke leerkracht, mentor, begeleider of directielid - die de ambitie heeft om collega’s te ondersteunen in hun professionele groei - kan versterken. Aangezien onderwijs meer en meer een teamsport wordt, is elkaar goed kunnen coachen een belangrijke vaardigheid in een lerarenteam. Dat leer je via dit boek en uiteraard door het veel te doen. Het boek is uitgegeven bij Pelckmans.